Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh giai Đoạn 2010 2015 cho xí nghiệp xây lắp khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển thuộc xí nghiệp liên doanh vietsovpetro

kinh doanh của Xi nghiệp XLKSSC_ XNLD Vietsovpetro, tim ra thời cơ, nguy eơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yêu trong hoạt động kinh doanh từ đó để xuất một số giải pháp mang tỉnh chấ

pO PHONG TU

HOẠCH ĐỊNH CIIÉN LƯỢC KINILDOANII GIAI DOAN

2010-2015 CHO XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CONG TRÌNH KHÁI THÁC DẦU KHÍ BIÊN THUỘC XÍ NGHIỆP

LIÊN DOANIH VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGANII QUAN TRI KINII DOANII

1B Nội, 2010

MỤC LỤC

LOI CAM DOAN

DANH MỤC CÁC KY BIRU VA CHU VIET TAT

DANH MỤC CÁC HỈNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ -

MO DAU

W

Sự cần thiết ¬ghiên cứu để tải

Mụu đích nghiên củu để tài

3 Đi tượng và phạm vị nghiền cửu

4 Những đóng góp thực liến

$ Phương pháp khoa học àniehreerriee

6 Dự kiến bố cục của hiện văn

CHUONGI

CO S6 LY LUAN VE HOACH BINH CHIEN LUGC KINH DOANH

KHÁI NIÊM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khải niệm chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN T.ƯỢC KINH DOANH

Phân tích căn cử hình thành chiến lược:

Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trưởng vi mồ " ouster eset

Phân tich néi b6 doanh nphigp

Mé hinh ding, cho viée đánh giá

Cñc công cụ phân tích, đảnh giá các cắn cử hình thành chiên hược

Mồ hình phân tich SWOT

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

PHÂẦN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

'TẠI XN XLKSSC ~ XNLD VIETSOVPETRO caeeeeeoeu33Ỷ

1.1 Quả tình bình thành và phát triển - - - 33

2 GIỚI THIỆU VẼ XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA

2.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của Xi nghiệp XLKSSC 37 2.3 Kết quả sản xuất kinh đoanh giai đoạn 2006-2009 M

2.4 Cơ câu tổ chức của Xi nghiệp XLESSC CTB 39

3 PHAN TicH CAC CAN CU HOACH BINH CHIEN LƯỢC KINH DOAXH

3.2.2 Phân tích ảnh hưởng của người cung cấp thiết bị seo Ổ]

4 NHỮNG NHẬN XÄT DANII GIÁ TỪ KÉT QUÁ PITÂN TỈCH MÔI

4.1 Những cơ hội, thời cơ (O) à cà cnieireiriiirerrererereoeoOSf 4.2 Những đe doe, thách thức (1) àceeerirerrererireeeroeuOBi

5 PHÂN TÍCH MỖI TRƯỜNG NỘI HỘ sccceeeeerrerse.Bt

5.1.3 Công tác tổ chức, nhân sự, ócccs ccv ecccterrrrrrerrrrrerrersesco cỔỔ

5.1.4 Công tác động viên khuyến khich seo ,ÔU

tờ

5.3.1 Cơ sở vật chất cũa xí nghiệp 555ssstrreresessrrrrrera.7T 5.2.2 Hệ thống quán lý sản xuất ccccoccoccccccesrrrrrec -

5.2.3 Công lác quản lý dựán cu nhenhHenieeoenaeieoooT2

5.3.2 Công tác xây dựng thương hiệu 75

5.3.3 Chính sách vệ giá cà ieieeoesiee keo

5.4 Công lác lài chính kế loán - 77

6 MOT SO NHAN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ VIỆC PHẪN TÍCH MỖI TRƯỜNG

61 Một số điểm mạnh chủ yêu của XN XI.K§SC (8) - 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG2 án sen nhi rdec Xeeeeserorrreo.Ộ

CHƯƠNG HH

TOACH DINIT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGỊ

KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA

1 NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỬ XUẤT PHÁT DIỄM ` <«%

1.2 Cáo mục tiêu phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2011 - 3015 82

1.3 Cáo định hướng chiến lược và mục tiêu phái triển của XTLD Vielsovpelro

3 HỈNH THÁNH MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CHO XỈ NGHIỆP XLKS8C DỤA

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

4, ĐỂ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO XN XLKS8C 94 4.1 Nhóm giải pháp về tổ chức vá quản lý ¬ 4.1.1 Căn cử của giải pHÁp .cceoeeeienerrrrrrrererioaoo 94

4.2.1 Căn cứ của giải pháp c căn "—

4.3 Nhỏm giải pháp về nhân lực co ccsvverrrtrerrrrrrrrrrrrrresesi ĐỠ

4.4 Nhóm giải pháp về đầu tự phát triển và khoa học công nghé „101

4.4.1 Căn cử của giải pháp cc co ceeeeeeeeeeree 4.4.2 Mục tiêu của giái pháp cover

5.2, Đối với Lập đoàn và XNLL) Vietsoypetro o cv 104

LOL CAM DOAN

‘Téi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tỏi Cac dit

liệu, kết quả nêu trong luận văn nay là hoàn toàn trưng thực và có nguồn gốc rö

rang

TÁC GIẢ

DO PHONG TUNG

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIỆT TÁT

PVN, PHIROVLBTNAM, Tập doàn dầu khi quốc gia Việt Nam

XNXI.KSSC, Xi nghiệp — Xinphiệp Xây lấp, khảo sát và sửa chữa Công Irinh

khai thác dẫu khí biển

PTsc Tổng Công ty Cổ phân Dịch vụ Kỹ thuật Dân khí

PISC MC Công ty TNIH 1 thành viên Dịch vụ Co khí IHàng,

hai

PYC Tổng công ty Cổ phản Xây lắp Dâu khí Việt Nam

PVCMS Công ty CP Kết cầu kum loại và lắp máy dâu khí

CTE, Công trình biển Công trình khai thác dầu khí biên

Msp MopcKa4 crarqtonapuiaz ruarbopxa - Giản khoan/

ROV Remoted Operated Vehicle - Thiét bi lin diéu khiển

tử xa

NDT Non Destructive Test - Kiếm tra không hủy thế

Skid Cụm các thiết bị công nghệ đề thực hiện một chức

năng riêng,

‘Topside Khối thượng tầng giản khoan dâu khí

Jacket Chân để giản khoan dâu khi

tảng 2.1: Kết quả hoại rong: sẵn xuất và kinh doanh của XNXI.KSSƠ giai đoạn

Tăng 2.2: Bảo cáo kết quả sản xuất của XNXLKSSC đến 9/2010 - 39

Bang 2.3: Tée độ lắng tổng sẵn phẩm trong nước - 44 Bang 2.4: Vén đâu tự Loàn xã hội thực hiện 6 thắng đầu réim 2010 45 Bang 2.5: Tỷ lệ thất nghiệp trong d6 ludi khu vục thành ta, đ6 Bang 2.6: Danh gia tang hop các đối thú cạnh tranh eesseeeeesseesiiensereeen 50

Bang 2.8: Thống kê trình độ CBƠNV tại thời điểm 31/07/2010 7 Bang 2.9: Thống kê độ tuổi trung bình trong các rắm 2006 — 2010 - 68 Bang 2.10: Bang thống kế độ tuổi lao động năm 2010 68

lảng 2.11: Danh mục các cơ hội vả nguy GƠ, co coieoieeeee 80

Bang 2.12: Nhting diém mạnh, điểm yêu chính của XN XLESSC 8l

Bang 3.1: Ma tran SWOT để hình thành chiến lược kính doanh cho Xí oi Xây lắp, khảo sắt và sửa chữa LẠ HH 20002 He roi ses eT

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VẢ BO THT

Tình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh đoanh 15

Hình 1.2: Những yếu tế quyết định cạnh tranh trong ngảnh ——.-ˆ

Tình 1.6: Các chiên hược kih doanh thee ma tran Mc Kinsey 31

2: Sơ đỗ tả chức XN XLKRSC 41

: ốc độ tăng CPL qua các tháng đầu năm 2010 46

: Sơ đồ tố chúc của Ban quan ly dir an mau 73

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Xi nghiệp Liên doanh đầu khí Việt - Xô (Vielsovpetro) là cơn chữn đầu đàn của ngành công, nghiệp dâu khi Việt Nam Sản lượng khai thác dâu của Xí nghiệp

LDDK Vietsovpetro giai đoạn 2005 - 2009 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn

ngành và chiêm 65% dong góp eda ngành đầu khí vào ngôn sách quốc gia

Trong năm 2010, Hiệp định liên Chính phủ Việt Nam và Liên xô cũ (ray là

Công hòa liên bang Nga) vẻ việc thánh lập XNLD Vietsovpetro (19/06/1981) sẽ hết hiện lực Ngày 27/10/2008 thỏa thuận liên Chỉnh phủ về việc tiếp tục hợp tác trên

co si XNLD Vietsovpelro sau năm 2010 đã được ký kếi, tạo ra cơ sở pháp lý để

duy trì hoạt động của XNLD Vietsovpetro L1Gi ding XNLD Vietsovpetro lần thứ

XXXII và XXXIV đã đặt ra yêu câu đến năm 2010 XNLD Vietsovpetro nói chưng

và gác đơn vị thành viên, trong đó có XMN XULKSSC sẽ lừng bước chuyển đổi mô hình quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

'Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế dang diễn ra ngảy cảng mạnh mế và sâu sắc trên thế giỏi Điểu này đã mang lại nhiêu cơ hội phát

triển, dông thời nó cũng tạo ra không íL khó khăn, nguy cơ và thách thức đổi hồi các

doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua

'Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển, các đơn vị thuộc XNL

Vietsavpetro phải có chiến lược phát triển đứng đắn, phủ hợp với đặc điểm và sắc

thải của nên kinh tế, của dân tốc và của ngành Xí nghiệp XLKSSC hoạt đông trong, Tĩnh vực chế tạo công trình dâu khi với những nét đặc thủ riêng của ngành dầu khí,

một ngành mà sự phát triển, đối mới công nghệ đang, diễn ra mạnh mẽ, cũng vận

động củng xu thé chung của dất nước Vị vậy, việc hoạch dịnh chiến lược dễ thích

nghỉ với môi trường kinh doanh mới, để phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết,

Tuất phát từ yêu câu thực tế đó, tôi mạnh đạn đẻ xuất đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 cho Xí nghiệp Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa Công trình khai thác đầu khí biển thuộc XNLD Vietsovpetro” làm dé

tai Juan van tết nghiệp khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

2 Mục đích nghiên cúu đề tài

Để tải “Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 cha Xi nghiệp Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa công trình khai thắc dầu khí biển thuộc

XINLD Vietsovpetra” nhằm hướng đến các mục tiêu cơ bản san :

Hệ thông hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến

lược kinh doath

+ Phần tích, đánh giá thục tạng hoại động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC thuộc XNLD Vietsovpetro Xác định được thời cơ, nguy cơ, thế

znạnh và điểm yêu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh

+ Để xuất chiến lược kinh doanh phủ hợp với thực trạng của Xi nghiệp

XI.KSSC giải đoạn 2010-2015 Xây dựng các giải pháp khác nhau để thục liện có

hiệu quả các chiến lược kinh doanh nay

3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

a — Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt dộng, sân xuất kinh đoanh của Xi nghiệp XLKSSC thuộc XNLD Vietsavpetro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

chế tạo, lắp đặt các công trình khai thác đầu khí và kinh đoanh các địch vụ khác trong ngành Các din chứng, số liệu trong đẻ tải dược thu thập từ thực tế hoạt dòng,

của Xí nghiệp XLKSSC

b — Phạm vi nghiên cứu: bao gồm

+ Thực trạng hoạt động sẵn xuất kinh doanh của Xi nghiệp XLKSSC—

XNLD Vietsovpetro trong giai đoạn hiện may

L ác nhân tổ tác động đến hoạt động sẵn xuất kinh doanh cũa Xi nghiệp XLKSSC - XXLD Vietsovpetro giai đoạn 2010-2015

kinh doanh của Xi nghiệp XLKSSC_ XNLD Vietsovpetro, tim ra thời cơ, nguy eơ,

đánh giá những điểm mạnh, điểm yêu trong hoạt động kinh doanh từ đó để xuất một

số giải pháp mang tỉnh chất định hướng nhằm cũng có, nâng cao vị thế của Xí

nghigp XLKSSC— XNLD Vietsovpetro trên thị trường trong nước và khu vực

Hinh thánh chiến lược kinh doanh của Xi nghiệp XLKSSC XNLD

Vietsovpetro giai đoạn 2010-2015 Đề xuât các giải pháp khác nhau đề thực hiện có

thiệu quả các chiến lược kinh doanh này,

5 Phương pháp khoa học

Tả một để tài khoa học rang tính thực tiễn cao, nên trong quả trình nghiên cửu chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vẫn dé được đặt ra

trong để tài : Đó la phương pháp tống hợp đề nghiên cứu như duy vật biện chứng và

duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kính tế, tiếp cận hệ thông, phương

'pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn

6 Dự kiến bố cục của luận văn

Ngoài lời mở dầu, kết luận, mục lục, tài liêu tham khảo và các phụ lục, luận

văn được trình bảy trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh đoanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh đoanh tại Xí nghiện XILKSSC — XNLD Vietsovpetro

Chương 3: Huạch định chiến lược kinh doanh của Xỉ nghiệp XI.KSSC — XNLD Vietsovpetro giai doan 2010-2015.

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

CHƯƠNG T

CƠ SỞ 1.Ý TUẬN VÉ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN [ƯỢC KINH ĐOANH

1 KHÁI NIỆM VÀ VAT TRO CUA CHIEN LUQC KINA DOANH

1L Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” được dùng đầu tiên trong Tĩnh vục quân sự ngay từ thời xa xưa Thông thường chiến lược dược hiểu lá khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dung đẻ lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến địch có quy mô lớn Từ thập kỹ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vảo lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến

lược kinh doanh cũng được phát triển dan theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiêu cách khác nữyau

Đưới đây là mội số quan điểm nổi bật về chiến lược kinh đoanh [1, tr.17-19]

- Thea Alfred Chandler (1962), “Chién luge la việc xác định mục tiêu eo ban

dai hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bỗ các nguồn lực

cân thiết để thực hiện các mục tiểu đó”

- Theo James 1, Quinn (1980), “Chién lược là sự tích hợp cáo mục tiêu chính

yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt đồng của đoanh nghiệp thành một tổng thế”

- Theo William Glueck (1980), “Chién luo 14 mét ké hoach mang tinh thẳng, nhất, toàn điện vá phối hợp, được thiết kế để đăm bảo rằng các mục tiêu cơ bản cửa

doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo Johnson G va Scholes K (1999), “Chién luge là định hướng vả phạm

vỉ cửa một Lỗ chức về đài hạn, nhằm giảnh lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc dụhh đang các nguồn lực của nó trong môi trường thay dỏi, dễ đáp ứng nhu cau

thi trường và thỏa mãn mong đợi của các bản hữu quan "

- Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những muc

tiêu đât hạn”.|2, Iz.20]

- Theo Micheal E Perter: “Chiến lược kmh doanh là một nighé thuật xây

dựng các lợi thể cạnh tranh để phỏng thử”

12

theo bài giảng về Chiến lược kinh doanh của T§ Nguyễn Văn Nghiễn, trường Dại

học Bách khoa Hà Nội, như sau

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ

chúc các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài bạn cu doanh nghiệp với việc

phân bà nguôn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh

nghiệp” [4]

Quan điểm về chiến lược kinh đoanh hiện nay cũng khá đa đạng nhưng quan điểm được nhiều người thừa nhận nhất dược thể hiện trong “5P” của Mimuzberg: Plan (Kệ hoạch) - Piay (Muu luge) afern (Thông nhấp - Posidion (Vị thể)

Perspective (Trién vọng)

12

trù của chiến lược kinh doanh

Đổi với các doanh nghiệp, đặc biệt là các đoanh nghiệp có quú mồ hoạt động,

san xuất kinh đoanh lớn thì công táo hoạch định chiến lược cô vai trò hết sức quart trọng, bới nó hỗ trợ các nhá quản lý một cách hữu hiệu trong việc dễ ra và thực hiện

kế hoạch sử đụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đôi phó với sự biển đổi liên tre

của mỗi trường kinh doanh Như vậy, hai nguyên nhân chỉnh yếu đỏi hỏi nhà quân

lý phải tiến hành công tác hoạch định chiến lược là nguồn lực han chẻ và môi trường kinh đoạnh luôn thay đối, hay nói cách khác là phải đổi phó với sự thay đổi

và không chắc chắn bằng việc trủ liệu những hành déng trong tương lai

Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức có thể chủ dộng hơn thay vi bi động trong việc vạch rö tương lai của mình Nó cho phép một tổ chúc có thể sảng

tao ra va gây ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với mãi trường và đo đó kiếm soát

được sỏ phận của chỉnh mình [2, tz.30]

Nỗi tóm lại, quản trị chiến lược dã

+ giúp cho lễ chức xác định được hưởng đã của mình trong Lương lại;

+ gidp cho các nhà quần trị thấy được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy

cơ của tổ chức;

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

ác chiến lược

| giúp các nhà quân trị đưa ra được cáo quyết định đúng đấn,

kinh doanh tốt hơn;

+ giúp tô chức hoạt dộng hiệu quả hơn |1, t.55-56]

1.3 - Phân loại chiến lược kinh doanh

C6 nhiều cách tiếp cận dé phân loại chiến lược kinh doanh, đưới dây xin giới thiệu 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty theo quan điểm cia red R David [2, tr.53-69|

Nhém chiên lược kết hợp:

¡ Chiến hược kết hợp về phía trước;

I Chiến lược kết hợp về phía sau;

I Chiến lược kết hợp theo chiều ngang,

Nhóm chiến lược chuyên sâu:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường;

+ Chiến lược phát triển thị trường,

| Chiến hược phát triển sản phẩm

Nhóm chiến hược mỏ rộng hoạt động:

+ Da dang héa hoạt động đồng tâm,

+ Da dang hóa hoạt động theo chiêu ngang;

+ Da dang héa hoạt động theo kiểu kết khối

Nhóm chiên lược khác:

+ Liên đoanh,

+ Thu hep bet hoat déng;

+ Cat bé bet hoạt động;

+ Thanh lý,

+ Chiến lược tổng hợp

Theo GS Michael Porter, “Hoach định/lập chiến lược chẳng qua là việc lưa

chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thể cạnh

tranh” [Thời báo kinh tế Sài gòn số 49-2008, tr.12-13]

Hoạch định chiến lược cẩn phải được xây dựng môt cách khoa học vả dựa

trên những, phân tích, dự bao đáng tin cậy Quy trình hoạch định chiến lược gồm 2

bước:

Bước 1 Phân tích căn cứ đề hình thành chiên lược

Bước 2 Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

2.1 Phân tích căn cử hình thành chiến lược:

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhả quản trị phải tiền hảnh một

loạt các phân tích giúp chiến lược kmh doanh được hình thành một cách có căn cứ khoa học

Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

[Nguôn: tự tổng hợp]

15

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

ầm cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường, kinh doanh” Môi trưởng kinh doanh là tổng thể các yếu tổ, nhân tế bên trong và

'bên ngoài vận động trương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp vá giãn Hếp đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể cơi môi lường kinh doanh là giới bạn không gian mã ở đó đoanh nghiệp tên tại và phát triển Khi lập kế hoạch

cân phải nghiên cứu, phân tính các căn cứ sau đây: phản tích môi trường vĩ mô,

phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ đoanh nghiệp Có thế tôm tắt các căn cử cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh ular Hink 1.2

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phan tích môi trường vĩ mỏ sẽ chí cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động

trong mỗi trường nào? Mụo đích của việc phân tích môi trường vĩ mỏ là phát triển một danh mực có giới hạn những cơ hội của môi trường, có thẻ mang lại lợi ích cho

cổng ty và những mối đe dọa của môi trưởng mả công ty nén tanh [2, tr.126] Trong rât nhiêu những yêu tô của môi trường vĩ mô thì cần phân tích 5 yêu tô chính

sau:

~ Phân tích mỗi trường kinh tế

~ Phân tích ảnh hưởng của yếu tổ chính trị và chính phổ

~ Phân tích ảnh hưởng của luật phúp, chỉnh sách

~ Phân tích ảnh hưởng của các yếu tổ xã hội và tự nhiên

- Phân tích ảnh hưởng của các yêu tổ công nghệ [2, tr.127]

Để thực hiện đánh giá, yêu câu đầu tiên là thư thập đữ liệu và thông bin về các xư hưởng xã hỏi, nhân khẩu, dia lý, kinh tẻ, chỉnh trị, luật pháp, chính quyền và

cáo xu hướng khoa học công nghệ Các thông tin thu được sẽ phải được điều chính

và đánh giá để xác định các co hội và mới đe doa quan trọng nhất rà công ty có thể

sặp phải [2, tr.129-130]

a Phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và dụnh hưởng phát triển của nên kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh

quản lý của doanh nghiệp đưa ra các dự đoán về những xu thế biến đổi của mỗi

trường kinh doanh hiện tại và tương lai

«Tốc dộ tăng trướng kinh tế:

Tốc dộ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thư nhập quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu người, GDP tăng trưởng tết là cơ hội phát triển cho tật cả các tổ chúc, các doanh nghiệp Khi nên kinh lễ có tốc độ Lăng udng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việu đầu tư mở rộng, phát triển sản xuất, tăng tim nhập vả đoanh thu của các tổ chức cững như cả nhân nên sẽ tác động làm cho sức câu tăng cao Bên cạnh đó, kinh tả

tăng trưởng giúp các doanh nghiệp thủ dược nhiêu lợi nhuận hơn nhưng cũng vì

khoản lợi nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham

gia vào Tĩnh vực kinh đoanh mang lại lợi nhuận — số lượng đổi thủ cạnh tranh tăng cao

« Ty gia héi đoái và chính sách tiễn tệ:

Sự thay đổi tỷ giá hỏi đoái có thê ảnh hưởng trục tiếp tới các hoạt động xuất

nhập khẩu va ảnh hưởng lới hoạt động cũa cả nền kinh Lế Yếu tổ tÿ giá tạo va những cơ hội vả nguy cơ khác nhau đổi với các doanh nghiệp khác nhau, dặc biệt

nó có tác động điều chinh quan hệ xuất nhập khẩu [1, tr106] Bên cạnh tỷ giá hỏi

đoái, chính sách tiên tệ của chính phũ cũng tác động không nhề lới hoại động của

các doanh nghiệp và nên kinh tế,

+ Tỹ lệ lạm phát:

Lam phat cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nên kinh tế Tỷ lệ Jam phat cao sé tac động xấu tới liêu dùng, làm giãm câu vẻ mọi nat hang din dén

Tượng tiên hưu thông bị hạn chế Lạm phát tăng cũng khiên các dụ án đầu tư trở nên

mao hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sẵn xuất kinh doanh sẽ giảm Trái Jai thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị dinh trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát

vừa phải có tác dụng khuyển khích đầu tư vào nên kinh tế, kích thích thị trường từng trưởng, |1, t.106]

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

« Tỷ lệ thất nghiệp:

'Tÿ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp

cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các đoanh nghiệp công nghệ cao vì với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao dộng có trình độ, có kinh nghiệm và

có hảm lượng chất xám cao,

ø Xu hướng và thục Lễ đầu tư nước nga:

Đầu bừ nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát triển kinh tế đất nước Tuy nhiên déu tư nước ngoài vảo lĩnh vực sản xuất công, nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đỏ sẽ là

nguy cơ cho các doanh nghiệp dang hoạt động trong Tĩnh vực đó

b Thân tích ảnh hưởng của yếu tô pháp luật và chính sách của nhà nước Luật pháp của mỗi quốc gia lả nền tâng tạo ra môi trường kinh đoanh của các quốc gia đó Cáo yêu tổ phập luật và chín sách của nhà nước có vai trò quyết định

rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không? Nhà phân tích chiến lược có rhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo ra có hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay

không? Đảng thời cũng đựa trên những đữ liệu hiện tại và quá khứ để có thé dur

đoán một phần những chính sách của tương lại

e Phân tích ảnh hướng cửa các yếu lố xã hội và tự nhiên

Mỗi nước đều có một nên văn hoá riêng và xu thể toàn câu hoá tạo ra phan từng giữ gin bản sắc văn hoá của từng nước, Các diễu kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiểu của người đân, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lỗi sống, tôn giáo, tỷ

lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất lượng cuộc sống trong doanh nghiệp có ánh hưởng tương đổi mạnh mẽ đến hoạt

động kinh đoanh, văn hoá doanh nghiệp

Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên

nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đại cũng có ảnh hướng tới các doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt dộng của doanh nghiệp má yếu tổ nảy có anh

thưởng nhiều hay ít

hướng của tự nhiên vá xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đỏ tim ra câu

trả lời cho đâu là co hôi, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?

d Phân tích änh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

Các sự kiện chính trị như cuộc chiên tranh của Mỹ ở lrắc, các cuộc biếu tỉnh,

‘bau cử lông thống, sắp xếp lại chính phuủ, hay các sự kiện kinh lễ như Việt Nam gia nhập WTO, hội nghị họp khân cấp của OPHC dễu có những ảnh hướng nhất dịnh tới sự phát triển kinh tế xã hội và ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức

e Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiêp đến sử dựng các yêu tổ đầu vào, năng,

suất, chất lượng, giá thành, nên nó là yêu tổ tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn anh

hưởng mang tính dây chuyển: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biển đổi của

công nghệ khác, xuất hiện sân phẩm ruới, vật liệu thay thể, thỏi quen tiêu đừng

2.1.2 Môi trường vỉ mũ

GS Michael F Purter đưa ra mô hình Š lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà

quan trị chiến lược phân tích môi trường vi mỏ, nhận diện dược những, cơ hội va

nguy cơ từ môi trường nảy

[Neuén: 3, tr.37]

19

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

Súc tranh của các lực lượng cạnh ranh trong ngành sẽ quyết định múc độ

đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận cửa ngành

a Phân tích dỗi thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của đoanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp dang, và sẽ

kinh đoanh cùng ngành nghề va khu vực thị trường với đoanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh của đoanh nghiệp bao gồm các đối thử cạnh tranh hiện tại và các đối thủ anh tranh tiêm ân

'Trong quả trình hoạch định chiến lược, nhá quản trị chiến lược cẩn tim biểu đây đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Qua việc phân tích đối thủ cạnh

tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thể cạnh tranh của chính mình Doanh nghiệp cân thực hiện các bước sau:

Bude 1 Lap danh mục các đối thủ cạnh tranh

Bước 2 Chọn tiêu chí đánh giá khả nắng cạnh tranh của các dối thủ

Bước 3: Tóm tắt các diễm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo

các tiêu chỉ đã lựa chọn từ đó cho điểm vả xếp hạng các đổi thủ cạnh tranh

Hước 4: Giải thích cách cho điểm cho tùng tiêu chí đã chợn

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thê cạnh tranh của các đối thủ

Qua băng đánh gia trên, doanh nghiệp có thể phân biệt đối thủ cạnh tranh mạnh, yếu và xác định vị thế của mình so với các đối thủ để có chiến lược phủ hợp

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn

Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tải

các đối thủ cạnh tranh biên lại mà còn phải chú lrọng tới những dối thủ cạnh tranh tiêm ân Các đổi thủ tiêm ân chính là các mối đe doạ, lá lực lượng có thể cạnh tranh

rất

với doanh nghiệp trong tương lại Nguy cơ xâm nhập vào mội ngành phụ thuộ

nhiều vào các rảo cần xâm nhập Theo Micheal Porter có sảu nguồn rào cần xâm nhập chủ yếu

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Chỉ phi chuyển đất

- Khả năng liếp cận với các kênh phân phối

- Những bắt lợi về chú phí không liên quan đến quy mô [1, tr.134]

e Phân lích ảnh hướng của nhà cung cấp

Wha cưng cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp như những người bản thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động, Phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tim ra những đe doa từ nhả cưng cấp với doanh nghiệp như thay đối về điểu kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện ước, hoặc cung ứng tiển tệ như ngừng cho vay, hay tặng lãi suất

Theo M.Porler có các yếu LÔ sau cd tac dong va tao ra sức ép Lừ nhà cung cấp

đối với đoanh nghiệp [I, tr 129]:

- Số lượng nhà cung cấp với mat hang doanh nghiệp cần

- Tâm quan trọng của các yêu tổ đầu váo với hoạt động của doanh nghiệp,

- Khả năng thay thể của các yếu tô đầu vảo

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thể của doanh nghiệp với nhà cung cấp

d Phân tích ảnh hướng của khách hàng

Với da số các doanh nghiệp khách hàng dong vai trỏ khá quan trọng với sự

tổn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ cứng chính là những người gớp phân dan tới việc doanh nghiệp sẽ sẵn xuất gì, sản xuẤt rửiư thê nào, số lượng báo hiệu? Để

phân tích ảnh hướng từ khách bảng, nhá hoạch định chiến lược phái trá lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Khách hàng nào là quan trạng nhật, vì sao?

- Sự ảnh hưởng tới đoanh nghiệp như thể nào nêu các khách hàng này không

xnua sân phẩm, địch vụ của doanh nghiệp nữa?

e Phân tích ảnh hướng cửa sản phẩm (hay thế

21

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

Thân tích ảnh hưởng lừ các sản phẩm thay thé nhằm tim ra áp lực mà các sẵn phim nay gây ra Khi xuất hiện các sản phẩm thay thé cing cĩ nghĩa là lắm giảm

lợi nhuận, kìm hăm sự phát triển của doanh nghiệp Điều này thế hiện rõ qua độ co

giãn chéo của câu theo giá Trong thời đại ngày nay, với sự xuất hiện của cơng nghệ hiện đại, sự phát triển của lực lượng sẵn xuất, các sản phẩm thay thể ngày cảng đa

đạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động

2.1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá mơi trường nội bộ đoanh nghiệp là nghiên cứu

những gì thuộc về bản thân của doanh nghiệp tác dộng trực tiếp hoặc gián tiếp Wi hoạt động sản xuất kinh doanh mà những đặc trưng do nĩ tạo ra thường được gợi lả

những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh nghiệp

Các nhân tả chính mà sự hiện điện của né cĩ thể là đại điện cho tình hình

thoại động bên trong của doanh nghiệp bao gồm : Cơng lác marketing, lài chiếc kế tốn, quản trị, hệ thống thơng tín, quán trị sản xuất- tác nghiệp

a Hoạt động marketing

Cĩ thể hiểu marketing kì quá trình kế hoạch hố và thực hiện các ÿ tướng, liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hod va dich

vụ để lạo ra sự trao đổi nhằm thộ mãn các mục tiên của mọi cả nhân và tổ chức

Moe tiêu của marketing là thồ mãn các nhụ cầu và mong muốn của khách hàng, bên ngồi và bên trong doanh nghiệp, đám báo được cung cấp sẵn phẩm, địch:

vụ ổn định với chât lượng theo yêu câu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp

doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đại được lợi nhuận cao trong đải hạn

b Tae động của khả năng sản xui, nghiên cứu và phát trien (R&D)

Kha ning sản xuất là yếu tổ quan trọng, ânh hưởng lớn đến hoại động kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vẫn để năng lực sân xuât như quy mĩ, cơ câu, trình độ kỹ thuật sản

xuất hình thức tổ chức quá trình sẵn xuấi,

Nghiên cứu và phat triển là hoạt động nhằm muc dich sang lao va san phẩm, dịch vụ mới, sáng tạo, cái tiên và áp dụng cơng nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng,

22

nghiệp có thể tạo ra sắn phẩm dịch vụ phủ hợp như câu thị trường, đẩy nhanh tốc độ

đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tao va img dụng có hiệu quả công,

nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thé,

e Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sảng lao của doanh nghiệp Toàn bộ lực

lượng lao dộng của doanh nghiệp bao gồm lao dòng quán trị, lao dộng nghiên cửu

và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động mạnh mẽ vả mang tỉnh chất quyết dịnh đến mọi hoại động của

doanh nghiệp

1o vai trò và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lục, doanh

nghiệp cân luôn chủ trọng đến đăm bão số lượng, chất lượng và ca câu của các loại

âm bảo được các điều kiện vật cÌ

thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hét tiém

năng của đội ngũ lao động này

d Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tải chính tác động trục tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển cũa doanh nghiệp Mọi hoạt động dầu tr, mua

dự trữ, lưu kho, cũng như khá năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm

đều phụ thuộc vào khả năng tải chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cân tập trung vào các vẫn đề

chủ yếu như: nhu can về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bỏ vốn (cơ cầu vên), hiệu quả sử dựng vốn sắn xuất- kinh doanh chưng ở doanh nghiệp vả từng bộ

phận, cáo chủ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thể của doanh nghiệp,

e Cơ cấu tổ chức của đoanh nghiệp

Cơ câu tế chức bộ máy quân trị là tổng hợp các bô phân khác nhau có môi

tiên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau duợc chuyên môn hoá, duợc giao những

trách nhiệm vả quyền hạn nhất định vả được bê trí theo từng cấp nhằm thực hiện

các chức nẵng quản trị đoanh nghiệp,

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

€ơ cầu tổ chức của đoanh nghiệp tác động mạnh nnế đến hoạt động lao động, sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đăm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi

trường bên ngoài cùng như cần đổi có hiệu quả những bộ phận bên trong đoanh

nghiệp Mặt khác công tác tổ chức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

† Hệ thống thông tin

Khi dánh giả về hệ thông thông tin các nhà quần trị cần xem xét tới các yếu

tổ nhu sự đây đủ, dang tin cậy, kịp thời của các thông tị, tính tiên tiến của hệ

thông Tuy nhiên cd mot van dé mang tính chất phổ quát của hệ thống thông In là liệu các nhà quản trị trong, doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra

quyết định quản trị hay không?

2.1.4 Mô hình dùng cho việc đánh giá

Tước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường nội bộ là xây đựng ma trận

TFE (ermal Factor Evaluation Matrix) Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên

trong công ty Công cụ cho việc hoạch dịnh chiến lược này tổng kết và dánh giá lại những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty

Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giá cho riêng mình, các doanh

nghiệp cần thực biện 5 hước sau để phói Iriển một ma trận TEF:

- Bước Ï: Liệt ra những nhân tổ thành công đã được vạch ra trong quá trình đánh giá nội bộ

- Bước 2 Đặt ra trọng số cho mỗi yến tổ, mức độ biên động từ Ö (tắm quan

trọng thân nhật) tới I (tâm quan trong cao nhất) Tổng các trọng số đúng bằng 1,0

- Bước 3: Gan bậc từ 1 tới 4 cho các yêu tố

- Bước 4: Điểm tổng hợp cho mỗi yếu tổ sẽ được tính bằng cách nhân tỷ

trọng của mỗi yếu lổ tương ứng với cấp bậc của mỗi

tới việc có bao nhiều nhân tế được dùng trong ma trận IEH, tổng điểm sé dao động

trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trưng bình thường gặp là 2,5 Vị trí của to

2.2 Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cú hình thành chiến lược

'Trước khi phân tích các công cụ hình thành chiến lược, doanh nghiệp cần xác

định vi trí của mình trên thi trường, Vị trí của doanh nghiệp trên thủ Gường luôn là

xuất phát điểm quan trọng, để nghiên cửu và đưa ra các chiến lược phủ hợp đổi với

doanh nghiệp của mình,

Mỗi một doanh nghiệp thường có nhiều loại mục tiên khác nhau và cần có

các chiến lược phù hợp cho phép đạt được các mục tiêu đó Doanh nghiệp có thể sử dụng các bang hoặc mỏ hình phần tich danh mnục đầu tư để giúp cho quả trình lựa chọn chiến lược phủ hợp trở nên dé dang hon

Trong hiận văn sẽ trình bày ba mô hinh phân tích chiến lược kha nổi tiếng,

dơn giãn và dễ dữ dụng, Đo là mô hình phân tích SWOT, ma bận Boslon (BƠG) và sma tran Me Kinsey (GE)

2.2.1 Mô hình phân tích SWOT

Mồ hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng, cho việc nắm bắt và

7a quyết định trong mọi tình huông đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nảo Mô hình

mây biểu thị bang ma trận SWOT - cụm lừ viết tắt của các chữ 8ữengfhs (điểm: xuạnh), Weakwesses (điểm yêu), Opportunities (co héi, thai co) va Threats (nguy

ca, de doa)

Một ma trận SWOT gém 9 6; trong dé cé 4 4 chira dumg các yếu tổ quan trong 8, W, Ó,T; 4 ô chiến lược SƠ, WO, ST, WT và một ô luôn để trồng, Đề thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, cân phân tích

rnột cách cụ thể từng yêu tố trong mô hình SWOT,

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

Phan tich SWOT Cw hii (0)

oO O2

Si Sử dụng các điểm mạnh Sit dung cae diém mạnh

s để tận dụng cơ hội để vượt qua các môi de

doa

Si

Wi Tận dụng các cơ hội dễ — Giảm thiểu các diễm yếu

We khắc phục các điểm yên — và từ cách tránh các mỗi

Theo Frod R David, đỗ lập một ma bận SWOT phải trai qua 8 bước

Bước ï- Tuệt kê cáo cơ hội chủ yêu từ môi trường bên ngoài (O1, Õ2, ), Bước 2: LiêU kê các môi do dọa chủ

từ mỗi trường bên ngoài (T1, T2, },

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (81 §2 );

Bước 4 Tiệt kế những điểm yêu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, };

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài,

tình thánh các chiến lược SƠ;

Bước 6 Kết hợp những điểm yếu bền trong với những cơ hội bên ngoài, hình

thành các chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các môi đe doa bên ngoài,

Tỉnh thành các ch m lược ST;

hình thánh các chiến lược W1; [2, tr.264-270]

Mô hình phân tích SIOT thích hợp với việc dánh giả hiện trang của công

ty thang qua việc phân tích, đính giá môi trường bên trang và bên ngoài doanh: nghiệp Mô hình SEPOT thực hiện việc lọc thông tân theo một trật tự dễ luiễu và

dễ xứ lý

2.2.2, Ma trin Boston (BCG)

Ma tan BCG do nhom tu van Boston xây dựng ở đầu thập niên 70 của thé

kỷ XX Với ma trận BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể cáo kha ning

bổ vẫn đầu tư với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như chấp nhận rũi ro

Điểm chủ yếu của việc phân tích danh mục vốn dâu tư là sự cân nhắc, hựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tỉnh huồng và điều kiện

ơ, danh mục vốn đâu Lư là rnội ma trận có hai

cạnh tranh khác nhau VỀ nguyêi

chiều mỏ tả các nhân tô bên ngoài và các nhân té bén trong Phương pháp xây dựng,

ma tran BCG cu thé gém các bước sau

ước ¡: Xây dựng ma trận

tà b1

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

Ma trận BCG gồm hai chiều, mội chiều mô tá thị phần, một chiều mô lã tỷ lệ

tăng trưởng của thị trường Căn cứ vào thực tế thị trưởng ở thời kỳ kinh doanh chiến

lược để phân định thị phần ở ranh giới cao hay thân Với tiêu thức tỷ lệ tăng trưởng,

của thị trường dựa trên quan điểm của người đánh giá và lắng trưởng của một thị

trường cụ thể để phân định múc cao, thấp Như vậy ma trận BCG được chia thành 4

ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí ở một trong 4 ô của ma trận

Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh đoanh chiến lược

lệo lựa chọn các đơn vị kinh đoanh chiến lược của doanh nghiện dựa trên

các cơ sở đã dược trình bày ở trêu, Căn cứ vào thị phân của từng dơn vị kmh doanh

chiến lược và số liệu cụ thể về sự tăng trưỡng của thị trường có thể xác định vị trí

của tùng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận Mỗi vị trí ở mỗi ô cụ thể chỉ rõ

triển vọng của từng đơn vị kinh doanh chiến lược Tâm của vòng tròn tương ứng, với vị tr và độ lớn của vòng tròn tương ứng với tổng doanh thu ota don vi kinh

đoanh chiến lược đỏ

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:

O nghi van (Question Marks): Cac đơn vị kinh doanh chiên lược nằm vào vị trí ô nghỉ vẫn thường gắn với những loại sân phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đổi lại thấp

Ô khả quan (Stars): Cac đơn vị kinh doanh chiến lược trong 6 khả quan có

thi phan tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường lớn đo đó các đơn vị này

có khả nắng tạo ra tông doanh thu lớn nều dược dâu tư đây đủ

Ô sinh lời (Canh Cows): Cac don vi kinh doanh chién luge trong 6 nay 06 ty

lệ tăng trưởng thị phần thấp nhung có thị phân tương đối cao nhất so với các đối thủ Các đơn vị nảy có um thé canh tranh trong các ngành kinh đoanh ốn định hoặc

bão hoà

đang kinh đoanh trong ngành có độ tăng trưởng thấp, thị phần tương đối nhỏ, tạo ra

ác đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô rày thường

tổng đoanh thu it và triển vọng tắng trưởng trong tương lai là không cao

Bước 3: Hình thành các trục tiêu tặng trưởng và chiến lược cụ thế

28

hoạch định của các doanh nghiệp sử dụng tốt nhất các nguồn bực tải chính của mình

Doanh nghiệp nên lây doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ổ sinh:

đới đỗ yêm trợ cho sự phát triển các đơn vị kinh doanh chiên hược (huộc 6 zghi vẫn,

củng cổ các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô khả quan

Doanh nghiệp nên mạnh dạn loại bỏ một số dơn vị kinh doanh chiến lược đang ở vị trí ô nghi vấn nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn và không có triển vọng, Nếu sẵn phẩm có thị phần thấp nhưng có khả năng tăng trưởng, lớn và có cơ hội chuyển sang, ổ ngồi sao thì lựa chọn chiến lược tân công, hoặc báo

vệ Lara chọn đứng thời điểm để sử dụng chiến hược rút lưi đổi với đon vị kinh

doanh chiến lược ở ô báo động bằng các giải pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể

Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược ở ổ sinh lời hay khả quan thì nên quan tâm đến chiên lược thu hoạch heặc gạt bỏ đề tạo ra danh muc vén

đầu tư cân đối hơn Ngược lại, nếu có đơn vị kinh doanh chiến lược ở các ô này,

doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng

ƯN diém: Mét mit nó tạo thuận lợi cho việc phân tích đanh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nỏ Cho phép đoanh nghiệp kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt dông cd ba dip được các nhụ cầu và kiểm tra các hoạt động mới có thay thể được các hoạt động suy thoái không Mặt khác, nó cho phép hình thánh các mục tiêu chiến lược về đanh mục hoại động cũng như các chiến lược can theo dudi Đên cạnh dỏ ma trận này don giản va dé six dung

Nhược điểm: Cl sử dụng bai chỉ tiêư đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận mà không xem xét ảnh hướng cửa các yếu tổ khác sẽ dẫn tới kết quá không phủ hợp với một số doanh nghiệp Bêu cạnh đó việc sắp xếp các hoại động vào các 6 của ma trận không đơn giản Vị nếu định hành cáo đơn vị kinh doanh chiến lược quả nhá, hay quá lớn hơn với mức hợp lý đêu đẫn tới kết quả phần tích không đúng, đo

đó sẽ hình thành nên chiến lược không phù hợp

2.2.3 Ma trận Mc Kinsey

Dé Phong Ting Cao hoe QTKD 2008-2010

Ma tran Mc Kinsey duge hình thành với hai chiều biểu thị lả sức hấp dẫn của

thị trường và khả năng cạnh tranh

qua các yếu tô như: thị phân tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng tiêu thụ

Với cách chia mỗi trục thành 3 mức như đã mỏ tả trên hình mình họa thi lưới

hoạch định chiến lược kinh doanh chia thành 9 ô Từ các ö đỏ có thể gộp thanh ba

nhóm chỉnh với các xu hướng chiến lược kinh doanh

+Nhom 1: ba ô ở góc trái phia trên của ma trận được gọi là vùng khả quan, ở

vùng nảy doanh nghiệp có vị trí thuân lợi vả có những cơ hôi phát triển hap dan

+ Nhóm 2: Nhóm này bao gồm ba ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái

phía dưới lên bên phải phia trên của ma trận Doanh nghiệp nằm ở những ô thuộc

nhóm nảy phải cân thân khi quyết định đâu tư

+ Nhóm 3: Nhóm này gồm ba ö còn lại, được gọi là vừng bất lợi Doanh

nghiệp thuộc nhóm nảy không còn hap dẫn nữa nên có xu hưởng lựa chọn chiến

lược thay thế hay loại bỏ

30

Sức ca Đầu tư để lăng Đâu tư chọn lọc | Tổng trưởng hoặc

hấp trưởng dé tăng trưởng, rút li

din 7rưng | Đầutuchonloc | Tăng trưởng hoặc

của — định | dé ting trưởng rút lui

: ăng trưởng hoặc

Là điểm: Giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể, phủ hop

với vị tri cạnh tranh của mình Ma trận này kết hợp được khả nhiều các biên số chỉ phối sự hắp dẫn của ngành, của vị trí cạnh tranh nên cỏ sức thuyết phục hơn ma trận

BCG

Nhược điểm: Việc chi tinh đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường

và sự lăng trưởng không di để rút ra các kết luận về hoạt động cửa đoanh nghiệp

Bén cạnh do việc sử dụng ma trận này tương dối phức tạp

2.2.4 Kết hận về các mô hình phân tích:

'Tử những phân tích cụ thể về nội dung vả cách thức áp dung các mô hình, có thê nhận định rằng mô hình phân tích SWOT là phương pháp hình thành chiến huge với đây đủ các lĩnh vực, yêu tổ címg rửa thông lin mã nó sử dụng bên trong cũng

shu bén ngoai doanh nghiệp - là một công cụ hữu ích và là một phương pháp không thể thiểu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp

31

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

Ghiến lược kinh doanh có thể ví như là một bản phác thảo tương lại gồm các sục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng nu các phương tiện cần thiết dễ

thực hiện các mục tiêu đó Iloạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương

pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác dự: chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp và tùng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỷ chiến lược xác định

Các bước công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kmh doanh bao gềm: đưa ra các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ, đánh giá ảnh hưởng của môi trường,

bên ngoài và bên trong lới công tác hoạch định chiến lược kinh đoanh của doanh

xghiệp; phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phủ hợp với doanh nghiệp

Mỗi trường kinh doanh là tổng thể các yêu tổ, nhân tô bên ngoài và bên trong, vận động, tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và giản tiếp đến hoạt động sẵn xuất,

cắn cứ và cơ sở cho việc hoạch định chiến

kinh doanh của doanh nghiệp, Để có

lược kinh doanh cần phân tich và đánh giá môi trường xung quanh

CHƯƠNG2

PHAN TICH CAC CĂN CỨ HỈNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH ĐUANH

TAL XN XLKSSC—XNLD VIETSOVPETRO

1 GIỚI TIHIỆU VE XNLD VIETSOVFETRO

1.1 Quá trình hình thành va phat trién

“Ki nghiép liên doanh đầu khí Việt-Xô hay XNLD Vietsovpetro là liên đoanh thắm dò và khai thác đầu khí giữa Việt Nam và Liên bang Nga, hiện hoạt động chú

yếu tại các mô đâu ở biển Đông như Mỏ Bạch Hồ, Mỏ Rồng Trụ sở chính của XNLD Vietsovpetro dit tai sé 105 đường Lê Lợi, thành phố Vũng Tàu, Việt Nam

XNLD Vietscvpetro được thành lập trên cơ sở Liiệp định Liên Chỉnh phú giữa Cộng hòa xã hội chả nghĩa Việt Namu và Liên bang Cộng hòa xã hội chủ nghữa

Xô Viết ký ngày 19/6/1981 tại Matxcơva XNLD dược thành lập ngay 19 thang 11

năm 1981 theo Quyết định số 136/IDOIT của Hội Dễng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) nước Cộng hỏa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Tếng vến đâu tư là 1,5 tỷ đô la đo

Nga và Việt Nam mỗi bên giữ một nữa Đại diện cho phía Việt Nam trong liên doanh là Tập đoàn Dâu khí Quốo gia Việt Nam còn đại điện phía Nga là Liên đoàn

Kinh tế đối ngoại Liên bang Nga (Zarubenefl) Tânh vục hoạt động của XNI.D

Vietsovpetro lá tiến hành thăm dò địa chất và khai thác dầu khi ở thêm lục địa phía

Nam Việt Nam cũng như nghiên cứu tổng họp địa vật lý trong phạm vi toàn bộ

thêm lụe địa và trong vùng đặc quyền kinh tế Việt Nam XNTLĐ Viebovpelro đồng góp khoảng 80% lượng dầu thô xuất khẩu hàng năm từ Việt Nam, tổng sản lượng, +khai thác đến nay đạt khoảng 184 triệu tân đầu thỏ và 21 tỷ mè? khi đồng hành

Kết thúc năm 2009, doanh thu bán dâu của Vielsovpetro đạt 3,19 tỉ USD, bằng 130,7% kế hoạch, mộp ngân sách Nhà nước và lợi nhuận phía Việt Nam 1,96 ti USD và lợi nhuận phia Nga 427,5 triệu LISD Doanh thu từ các hoạt động dịch vụ cho bền ngoài đạt trên 100 triệu USD Tính đến ngày 15-10-2010, VSP đã đạt doanh thu bán dâu 3,076 tỷ USD, nộp ngân sách 1,68 tý USD Việc hoàn thành

vượt mức kế hoạch doanh thu năm 2019 là tiên để để VSP tiếp tục hoàn thành vượt mức kế hoạch khai thác 6 triệu tán đâu mà Tập doan đã giao che

33

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

Theo thỏa thuận giữa hai Chính phú Việt Nam và Nga, ngáy 1-1-2011

XNLL) Vietsovpetro sẽ kết thúc hoạt động và chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm

"hữu bạn Vietsovpetro với hai thành viên là Tập đoàn Dâu khí Quốc gia Việt Nam và

Công ty cd phan Zarubeynhell (Nga), von phần góp vốn Lương ứng lá 51% va 49% Tiện nay XNLD Vietsovpetro đang có những bước chuyển biển mạnh mẽ theo hướng hạch toán nội bộ; tăng cường quyển hạn và trách nhiệm cho các đen vị thành viên; nâng cao trách nhiệm cũng rửuz quyền lợi cho lãnh đạo cấp đưới cũng như đối

với người lao động,

L2 Sơ đồ tổ chức

Cơ cầu tổ chức của XKLID Vietsovpetro bao gồm Hội đồng XNLD, Ban

Tổng giám đốc, Bộ máy điều hành và các đơn vị thành viên Các đơn vị thành viên của XNLD Vietsovpctro bao gốm

1 Xí nghiệp Khai thác đầu khi,

kỳ Xi nghiệp Khoan và sửa giêng:

Xi nghiệp Xây lắp, khảo sắt và sửa chữa;

Xi nghiép Stra chữa cơ điện,

'Viện Nghiên cửu khoa học và thiết kế,

Xi nghiệp Dịa vật lý giếng khoan;

7 Xi nghiệp Vận lãi biểu và công tác lắn,

§ Xi nghiệp Quản lý và khai thác cảc công trình khí;

9._ Trung tâm Công nghệ thông tìn và liên lac,

10 Trung tam An toàn và bão vệ môi trường:

11 Xi nghiệp Vận tãi 6 18;

12 Xi nghiệp Dịch vụ vá cung ứng vật tư thiết bị;

13 Trường Đảo lao;

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

2 GIỚI THIỆU VẼ XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA

CONG TRINU KUAL THAC DAU KHÍ BIỂN

« Tên giao dịch: XN Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa Công trình khai thác

dâu khí biến

+ Têntiếng Anh: Offshore Construction Division (OCD-VSP)

* = Dia chi: 86 67 Đường 30/4, Phuong Thang nht, TP Viing Tau

© Dign thoai: (84) (064) - 3839871

© Fax: (84) (064) — 3839798

2.1 Giới thiệu chung

Xi nghiệp Xây lắp, khảo sáL và sửa chữa công trình khai thác dầu khi biển là

đơn vị trực thuộc XNLD Vielsovpetro được thành lập theo Quyết định số 31/FC

ngày 9/9/1982 của Tổng Giảm đốc XNLD Vielsovpeto trên cơ sỏ của Nghị quyết của Hỏi dồng XXLD lần H năm 1982 với nhiệm vụ xây lắp các ông trình dâu khí biển cho XNLID Vietsavpetro với tên gọi ban đầu là Cục Xây lắp Trải qua các thới

kỳ phát triển của Xí nghiệp cũng như theo nhiệm vụ mà Hội đồng XNLD

Vietsovpetro giao hang năm, từ Cục Xây lắp năm 1990 đổi tên thành Xí nghiệp Xây lắp công trình biển và năm 2004 đổi tên thanh Xi nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình khai thác đầu khí biến (theo quyết định sẻ 1992/LĐTL ngày 31/12/2003 của Tổng giám dốc XNLD trên cơ sở Nghị quyết hội dồng XNLD lần thứ XVI), bể sung thêm nhiệm vụ khảo sát các cổng trình biển của XNLD

[www vietsov.com.vn]

Thí mới thành lập Xi nghiệp XLKSSC thục hiện chức năng chủ yêu là lắp

rap các cấu kiện kừn loại dược chế tạo sẵn từ Liên Xô (cũ) và lắp dặt các giản

khoan ngoài biển, năng lực sản xuất của xí nghiệp chủ yếu để phục vụ nội bộ

XNLD Vielsovpetro Kế từ đỏ đến may, Xí nghiệp XI.KSSC đã không ngừng phát triển và nàng cao khả năng công nghệ để có thẻ thực hiện công tác chế tạo và lắp rap các công tình khai thác đầu khí biển, phát triển công tác duy tu bảo đưỡng giản

Khoan, khai th

và mở rộng thêm mội số lĩnh vực hoạt động khác như: khảo sát

công trình biển, chế tạo bình áp lực, gia công cuốn ống, phòng thị nghiệm co lý và

36

doanh thu cúa Xí nghiệp,

Xi nghiệp XLESSC là dơn vị cơ sở của XNLD Vietsovpctro và chịu sự chị

đạo trực tiếp của Phó Tổng giảm đốc XNLD Vietsovpetro về xây đựng cơ bản XN

XLKSSC khong la phap nhân của nước CHXHƠN Việt Nam, XN XI.KSSC nằm:

trong băng tổng kết tài sản của XNLD Vielsovpetro và thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, chế độ kế toán thực thanh thực chỉ XN XLKSSC có tài khoản vãng lai tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chỉ nhánh Vũng Tàu và có bằng tổng kết tat

sản riêng, XN XLK8SC hoạt động tuân trú theo Hiệp định liên chính phủ ký ngày 16/07/1991, Luật pháp của mước CITXIICN Việt Nam, Diễu lệ KNLD Vietsovpetro,

Nghị quyết Hội đồng XNLD Victsovpetro, các Quy chế, Quyết định, Chỉ thị và các

văn bản quản lý của XNLD Vietsovpetro [8, tr1]

Cơ câu tổ chức và biên chế XN XLKSSC được Tổng Giám đốc và Phó Tổng

Giảm đồc thứ nhất XKLD Vietsovpetro phê duyệt Khi mới thành lập, Xí nghiệp chỉ

ed vai chuc CBCNV gdm chủ yếu là các chuyên gia Nga, đến ray đội ngũ CBƠNV

đã lên tới 1167 người (kể cã hợp đồng thời vụ ngắn hạn) trong đó ty 8 CBCNV Việt Nam đã chiếm 98% Xí nghiệp áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, tiêu chuẩn phòng thí nghiệm T§SO/TEC 17025: 2001, tiêu chuẩn chế lạo bình áp lực ASME Ứ-Stamp, tiếu chuẩn trên ông APT Spec.2B

Xi nghiệp đã nhận được nhiều Huân chương, Huy chương của Nhá nước

cũng như các Bằng khen cửa Bộ Công rghiệp, của Tập đoàn và của tình Bà Rịa — Vũng Tàu Đặc biệt Xí nghiệp dã dược nhà nước tặng thưởng huân chương Lao

động hang nhất, nhì, ba và năm 2010 Xi nghiệp đã được vĩnh dự đón nhận huân

chương Độc lập hạng be [Phụ lục 6]

2.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của Xí nghiện XI.KSSC

Xí nghiệp hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực sau

œ _ Gia công chế tạo, lắp dặt các công trình dầu khí biển,

ø - Dịch vụ sửa chữa, hiện đạt hóa, câi hoán và bảo trì giàn khoan biển,

Dé Phang Timg Cao học QTKD 2008-2010

* Dich vu thi nghiém vật liệu, hiệu chuẩn tiết bị;

* Dich vu gia céng cơ khi như: chế tạo bình áp lục, cuốn ảng đường kinh

2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006-2009

Đưới đây lá một số chỉ tiêu đánh giá khải quát kết quả sản xuất kinh doanh

của Xí nghiệp XLKSS8C giai đoạn 2006-2009

Don vi: nghìn đô la