Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp xây lắp khảo sát và sửa chữa công trình dầu khí thuộc liên doanh việt nga vietsovpetro

lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gẩm có: ~ Theo MicheaLE.Porter: “Chiến lược kinh đoanh là một nghệ thuật xây dụng các lợi thể cạnh tranh đề phòng t

Ludn văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Tho

LỒI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận van này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các

dữ liệu, kết quá nêu trong luận văn này là hoản toản trung thực và có nguồn gốc rõ

rang

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tội dưng của luận vam ray

Ving Tau, ngay tháng năm 2015

Học viên

VŨ ĐỨC THỢ

LOT CAM ON

Dé hoan thành chương trình cao học và luận văn nảy, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thấy cô trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội và trường Đảo tạo Nhân lực Dầu khí tinh Ba ria Ving ‘Tau

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn quý thây cô trường, Dại học Bách

Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thấy cô đã tận tình đạy bảo cho tới suốt thời gian

hoe tip tai trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS-TS Trần Van Binhda danh rat nhiêu thời gian và lâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận vẫn lốt nghiệp

Thân đầy, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giảm hiệu trường Đảo tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bả Rịa Vũng lảu, cùng quý tháy cô trong Khoa Dao tao sau đại học

đã tạo rất nhiều điều kiên đề tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Tổng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo Xi nghiệp Xây Lắp, Liên doanh

Việt Nga Victsovpetro da tgo diéu kiện cho tỏi thu thập thông tin, đữ liệu để thực hiện luận văn

Mặc đủ tôi đã có nhiều cế gắng hoàn thiện luận van bang tat cả sự nhiệt tình

và năng lực của minh, tuy nhiêu không thé tranh khỏi những thiếu sót, rất mong,

nhận được những đóng góp quý báu của quý thấy cô và các bạn

Vũng Tàu ngảy tháng năm 2016

Học viên

'VŨ ĐỨC THỌ

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

MỤC LỤC LỜI CAM DOAN

1.2.2 Phân loạitheoni dung chiến lược, si ccesreeerereerrereorie

123 Phânloạitheo hoạt động marketing cceceeireirerirree

13 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOAXH 10 1.3.1 Hước]: Phân tích các căn cử để hình thánh chiến hược LÌ

CHƯƠNG II PHẪN TÍCH CÁC CĂN CỬ DẺ HÏNI THÀNH CHIẾN LƯỢC 32

2.1 KHÁI QUÁT NGÀNH DẦU KHÍ, VIÿTSOVPETLRO VẢ XNXL 32

21.2 Khải quải về Liên đoạh VIỆT NGA VIETSOVPETRO 41

2.13 Khái quátvẻ Xinghiệp Xây Lắp sec để

3.2 PHÂN LÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỀ HÌNH FHẢNH CHIẾN LƯỢC

221 Phntichmôi trường vĩmô Thân tích môi trường ngành 66 50

Phan tich ndi b6 XNXL

23 TONG IGP DIEM MANIL, DIEM YEU, CO LOL NGUY CO 93

CHƯƠNG HI HOACH DINH CHIEN LUGC KINH DOANE CHO Xi

NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT & SỬA CHỮA CÔNG TRINH KHAL THAC

3.1.1 Phương hướng vàmục tiêu pháttriển của Vietsovpetyo: once DS

3.1.3 Các mục tiêu cụ thể cho giai doạn 2015-24 ¬- "

3.2 HỈNH THÀNH CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN DỀ TLIỢC HIỆN 37

3.2.2 Các chiến lược có thể lựa chọt, cceeeeeesoeeosaoeoou TÔĐ

3.5.2 KiếnnghivớiFewcrichamvảZarubezhnef cee, T11

TÀI LIỆE THAM KHẢO

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VA CHU VIET TAT

Vietsovpetro (VSP) Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro

Xi nghiệp Xây lắp, Khảo sat va Sửa chữa công trình

khai thác dâu khí TTSC Tổng Công ty Cô phản Dịch vụ Kỹ thuật Dẫu khí

Công ty TNHH I thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng PISC M&C

Hai PVC 'Lễng céng ty C3 phin Xây lắp Dâu khí Việt Nam

PVCMS Công ty CP Kết cầu kim loại và lắp máy dầu khi

Mopexas craronapHas miaTbopsa

Remoted Operated Vehicle

Thiết bị lặn diều khiển từ xa

‘Non Destructive Test’ Non Destructive Exam

Kiểm tra không phá hủy Cụm các thiết bị công nghệ đề thực hiện một chức SKID

ning riéng Topside hỏi thượng tầng giàn khoan dâu khi

Floating Production storage and offloa

'Tâu chữa và xứ lý dâu

DANH MỤC BẰNG BIẾU

Bang 1.1: Bang đánh giá vị thể cạnh tranh của các đối thủ 16

Bảng 2.1: Danh sách các mô đân đang được khai thác tại Việt Nam 37 Bảng 2.2: Danh sách các mó Khi đang khai thác tại Việt Nam 38 Bang 2.3: Téng vén dau tr FDI vào Việt Nam qua cac nam 2011-2015 $7

T8ảng 2.4: Điểm nuanh điểm yêu của XNXI, và các đối thủ cạnh tranh theo tiêu chi

Bang 27: Thông kế trình đô CBCNV tại thời điểm 31/12/2015 - 84 Bang 2.8: Thống kế độ tuổi trung bình trong các rằm 2012-2014 85 Bảng 2.9: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2014 seesesssesi SỐ

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

DANH MỤC HÌNH VẼ Tlinh 1.1 Phân loại chiên lược kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lược tổng quát,

Hình 1.2: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 11

Tĩinh I.3: Những yếu tổ quyết định cạnh tranh trang ngành 15

Tình 1.4: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược - - 22 Hình 1.5: Ma trận BCG na eererreeree Xieereberero.ZỔ

Tình 1.7: Các chiến lược kinh đoanh theo ma trận M Kinsey, 29 Hình 2.1: Sản lượng dẫu thô của Việt Nam qua eae nim 39 Hình 2.3: Ước tính sẵn lượng và nhu cầu dân thô của Việt Nam dén nam 2025 .40

Hình 2.3: Sân xuất khi đói tự nhiên ở Việt Naim "—

Hình 2.4 Liêu thụ khí đốt tại Việt Nam o "¬— :

Tlinh 2.5 Ước tính tiêu thụ khí tự nhiên - ~ - Al

Hinh 2.6: So dé co céu té chute Victsovpetro

MO PAU

1 Sự cần thiếtnghiên cứu để tài

Tiên doanh Việt Nga Vielsovpetro (Vielsovpetro) 1a cánh chữa đầu đầu của ngành công, nghiệp dẫu khí Việt Nam Sản lượng khai thác dầu của Vietsovpetro giai đoạn 2010-2014 chiêm hơn 50% sản lượng của toàn ngành và chiếm 65% đóng, góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia

'Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày

càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới Điều này đã mang lại nhiều co hội phát triển,

đông thời nó cũng tạo ra không ÍL khó khăn, nguy cơ và tiách thức đồi hồi các doanh nghiệp phải giải quyết vá vượt qua

Trong bồi cảnh như vậy, để đứng vũng và phát triển, các đơn vị trực thuộc Viotsovpcto phải có chiến lược phát triển dúng dẫn, phủ hợp với đặc diễm và sắc thái của nên kinh tế, của đân tộc và của ngành XNXL hoạt động trong lĩnh vực

Thiết kế, mua sắm, chế tạo, hạ thủy, vận chuyển và lắp dặt œ:

dầu khí với những nét đặc thù riêng của ngành dầu khí, một ngành mà sự phát triển đổi mới công nghệ đang điễn ra mạnh :nế, cũng vận động củng xu thế chưng của đất

chiến lược kinh doanh cho Xí Nghiện Xây lấn, Khảu sát và Sửa chữa

xgliệp khoá học Thạc sỹ Quận trị kinh doanh

2 Mục đích nghiền cứu đề tài

Dé tai nhằm hướng đến các mục tiêu cơ bản sau

+ Hệ thông hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến

lược kinh doanh

I Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL —

Vietsovpclro trong Tĩnh vực thực hiện dịch vụ ngoài Xác dịnh dược thời cơ, nguy

cơ, thể mạnh và điểm yếu đề làm cơ sở định hưởng chiến lược kmh doanh

¡ Đề xuất chiến lược kinh doanh phi hợp với thục trạng của XMXL —

Vietsovpctro trong lĩnh vực thực hiện địch vụ ngoài giai doan 2015-2020.Xây dung

các giải pháp khác nhau đề thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

Trang ï

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

3 Đối tượng nghiÊn cứu:

Luan van tap trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL,

trong lĩnh vực cúng cấp dịch vụ cho khách hàng ngoài trong lĩnh vực thực hiện triển khai các dự án xây dựng công trình dầu khí, các dịch vụ phụ trợ khác trong lĩnh vực

đâu khi và phương hướng nghiên cứu phát triển ra lĩnh vực ngoài ngành Các dẫn

chứng, số liệu trong để tài được thu thập Lừt thực tế hoạt động của NT,

4 Phạm vi nghiên cứu: bao gồm

! Thực trạng hoạt động sản xuất kinh đoanh của XXXL trong lĩnh vực địch

vụ ngoài trong giai doan hiện nay

-+ Các nhân tổ tác động đến sản xuất kinh doanh giai đoạn 20] 5-2020

5 _ Phương pháp nghiên cứu

Là một dễ tài khoa học mang tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên

cửu chủ yến đựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vẫn để được đặt ra trong để tài: Đó là phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vậi biên ching va duy vật lịch sử, phương pháp diều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thông, phương,

'pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý hiện và thực tiễn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khão và các phụ lục, luận văn được trình bảy trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sơ lý luận về hoạch định chiến lược

Chương IT: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Chương TỊT: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp xây lắp khảo sát

4 sửa chứa công trình khai thác đầu khí

Trang 2

CHƯƠNGT

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

lâu, thuật ngữ “chiến lược” được đùng trước tiên trong lĩnh vực quân

sự Có một xuất bân trước đây của từ điển Larouse cho rang: Chiến lược là nghệ thuật chí huy cấp cao nhằm xoay chuyển tình thể, biến đổi tỉnh thế lực lượng quân sự trên chiến trường lừ yếu thành tưạnh, từ bị động sang chủ động dé giant chién thang Việc dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tỉnh từ để mình hoạ tỉnh chất của

những quyết định, kế hoạch, phương tiện, là người ta muồn nói đến tâm quan trọng

dic bid

tác dụng lớn lao, tỉnh kạn hại, tĩnh nhuệ, của những thứ đỗ và đương nhiên

nó sẽ dem lại lợi thể cho một bên tham chiến, làm cho cán cân lực lượng tổng hợp

neghiéng vé phía mình, đảm bảo thắng lợi cuỗi cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lình vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được hiểu như là một nghệ thuật chí huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm gianh thắng lợi trong cuộc chiến tranh, né mang tính nghệ thuật nhiều hơm tỉnh khoa học 1.12 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngay từ giữa thể kỹ trước, thuật ngữ “chiên lược” đã được sứ dụng phé biến trong lĩnh vực kinh tế, câ ö tâm vĩ mô cũng như vi mô

Đôi với quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng dễ chỉ những kẻ hoạch phát triển đải hạn, toàn điện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lánh thô Đó là những chiến luợc phát triển thuộc quân lý vĩ mô

Trong quản lý vị mô, một chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với nghĩa kinh doanh cụ thể Do vậy, ở các đoanh nghiệp, chiến lược kinh đoanh được Hiểu là một xâu chuối, một loại những hơại động của doanh nghiệp được thiết kế nhằm tạo ra lợi thé cạnh tranh lâu dài so với các dối thủ

Đôi với việc sản xuất kinh đoanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kmh đoanh lại luôn biến động Trong bát cử thời điểm nào, doanh nghiệp luôn phải đổi mặt với nhiêu thử thách khỏ khăn Kinh doanh trên thương trường cũng chắng khác gì chiến đầu trên chiến trường Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khia cạnh nảo đó lương tự như trong quân sự Từ đỏ khải niệm vẻ “chiến lược kinh doanh” ra đới với những quan niệm như sau:

Trang 3

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tảe giã có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gẩm có:

~ Theo MicheaLE.Porter: “Chiến lược kinh đoanh là một nghệ thuật xây dụng các lợi thể cạnh tranh đề phòng thú”

- Theo K.Ohmae: “Mục địch của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

whl cho moi phía, đảnh giá thời điểm tan công hay rút lụi, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” vá ông nhân mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giảnh thẳng lợi bẻn vững, đối với đối thủ cạnh tranh”

Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập

tiợp các kế hoạch làm cơ số hướng dẫn các hoại động nhĩ:

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một đạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết đính với nhau”,

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kẻ hoạch mang tinh thống nhất,

toàn điện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu được thục hiện”

- Theo Alfred Chandler: “Chién luge bao ham việc ấn định các mục liêu co

bản đài hạn của ngành, déng thoi kia chon cach thức hoặc tiến trình hảnh động và

phân bỗ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục Liêu đỏ”,

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bảy, có thể thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, cáo quan niệm nêu trên không hoàn toàn

giống nhau, không đồng nhối Thực ra khái miệm “chiến lược” chử tồn tại trong đầu

óc, trong suy nghĩ của ai đỏ cỏ quan tầm đến chiến lược, đó lá những phát minh, sáng tạo của những nhà điền hanh vẻ cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lại sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, dại dược những mục liêu

cơ bắn và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển cửa doanh nghiệp trong tương lai

Từ những phân tích trên, chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một

doanh nghiệp được hiểu như sau

những mụt tiêu cư bản lâu dải phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiện

Dé dé hinh dung hon dinh nghia va các quan niệm trên, có thẻ cụ thế hoá như sau:

Chiến lược là mội kế hoạch, trong đó phải bao gầm:

1) Những mục tiêu cơ bán, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm ), chí rõ những, định hướng phát triển của đoanh nghiệp trong tương lai

2) Các biện pháp chủ yêu dễ dạt dược những muục tiểu đó

3) Những chỉnh sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và

sử dựng tối ưu các nguên lực đồ

Tất cả những nội dung trên phải được xây đựng trong khuôn khỏ môi trường, sôi động và những biển cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tỉnh đình hướng của chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp có thế phát triển liên tục, vững chắc trong môi trưởng kinh đoanh thường xuyên biển động

Các quyết định chiến lược phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cấp cao của đoanh nghiệp mới đâm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dii han (về sẵn phẩm, thị trong, dau tu, dao tao ), sự bi mật về thông tia và cạnh tranh trên thị trường,

12 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINHDOANH

Khi hoạch định chiến lược, nhà quân lrị bao giờ cũng phải đưa ra các mục tiêu căn bản và lầu dài của doanh nghiệp Mực tiêu định hướng lâu đải thường gọi là Trục tiêu chiến lược tổng quái, hay vẫn tất lá chiến lược tổng quát Mục tiêu chiến lược tổng, quát của doanh nghiệp thưởng lá:

1) Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn:

23 Tạo được uy tín, thể lực, thương hiệu,

3) Đảm bão an toàn trong kinh doanh

Đối với việc tăng khả năng sinh lời của đồng vốn:

Trong hơi trường Rợp, không có dối thủ cạnh tranh và có dối thủ cạnh tranh, soi doanh nghiệp đều muốn tôi đa hóa lợi nhuận với chỉ phí bỏ thêm cho nó cảng,

lệ sinh lời của đồng vén và lợi nhuận cảng cao cảng tốt

phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Đi với việc tạo thế lực trên fhị trường, uy tin, thương hi

Tùy thời điểm nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tự thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi tháp nếu bö qua mục tiêu nóng bỏng dau tién dé dược mục tiêu thứ hai: tạo thể lực trên thị trưởng Doanh nghiệp muến tim được cho minh một vị trí tốt, được

Trang Š

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

nhiều người tiêu đảng biết dẫn, có tiếng tăm thì có thể phải bố thêm nhiều chi phi

để đối lây tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn

đầu Lư nhiều vẫn để đầu tr nâng cấp công nghệ, lăng chal lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu săn phẩm mới Những khi đưa sản phẩm ra thị trường lại bản giá thấp để

xâm nhập thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận và thay đổi thói quen tiêu

đùng Trong thời kỳ nghiên củu sẵn phẩm, đổi mới công nghệ hay xâm nhập hi trường thì mục tiểu tối đa hóa lợi nhuận có thể không đạt được nhưng lại tạo được thê lục trên thị trường, uy tín với khách hàng và người tiêu dùng Thể lực của doanh nghiệp trên thị trường thưởng dược do bằng phẩn thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng bảng hóa, địch vụ của doanh nghiệp so với tổng khối lượng cung

về hàng hóa, địch vụ đỏ trên thị trường: khả năng tài chính, khả năng liên đoanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tím, tiếng tăm, thương hiệu của doanh nghiệp đổi với khách hang,

Dai với việc đầm hảo an tuần trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liễn với may rủi Chiến lược kinh doanh cảng tảo bạo,

càng khóc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp Nguyên nhân

dẫn đến rủi ro gầm: thiểu kiến thức và kỹ năng quân lý kinh doanh; thiểu thích nghĩ

với cạnh tranh; thiểu thông tin kinh tế

Ti ro là sự bất trắc không mong doi nhưng các nhà chiến lược khú xây dựng, chiến lược chấp nhận nỏ thỉ sẽ từ cách ngăn ngửa, né trành, hạn chế.Xếu có chính

sách phòng ngừa tắt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhật

Hệ thông phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa đạng hóa hàng hóa, sân phẩm vả dịch vụ, mua báo hiểm, phân tích chiến lược thưởng xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thé đặt cho mình cùng một lúc ba chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai rong ba rục tiên đó trong thời kỷ nhất định

Đề đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cân phải vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phân.Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào ban thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng, hoặc các chiến luge marketing Vach ra chién lược bộ phận thực chải lá tìm kiếm cách thức hành động, mả mỗi doanh nghiệp dẻu phải hoạch định: dễ dạt mục tiêu đã dịnh Mục phân loại chiến lược làm rõ tên chiến lược theo quan điểm của nhiều tác giả

Trang 6

Cụ thể có cách phân loại chiến lược sau dây:

1.3.1 Phân loại theo chiến lược bộ phận

1) Chiến lược đựa vào khả

nhàng;

2) Chiến lược dựa vào đổi thủ cạnh tranh,

3) Chiến lược đựa vào thế mạnh của công ty

1.2.2 Phân loại theo nội dung chiến lược

1) Chiến lược khai thác các khá năng tiểm táng,

2) Chiến lược tập trưng vào các yếu tổ then chất,

3) Chiến lược tạo ra các u thể tương dối,

4) Chiến lược sáng tạo tấn công

Nếu chọn chiến lược bộ phận “khmi điác khả năng tiêm táng” thì phải để xuất các giải pháp thực hiện chiến lược Bản thân chiến lược nay gòn gợi là chiến lược tim kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường lại có thể bao gồm các giải pháp nhì

(1) Xam nhập thị trường: (2) Phát triển thị trường, (3) Phát triển sản nhằm: (4) Đa

dạng hóa ngành kinh doanh

Néu chon gidi pháp xâm nhập thị trường trong số bốn giải pháp nêu trên dé

triển khai thì lại phải lập kế hoạch thực hiện giải pháp bằng các biện pháp cụ thể,

néu khéng san phim, địch vụ không xâm nhập được thị trường như ý tưởng

Biện pháp xâm nhập li trưởng có thể bao gồm

1) Mỡ thêm nhiều cửa bàng, điểm bán;

2) Thay đổi quảng cáo bằng phương pháp hữn hiệu hơn;

3) Giảm giá hay bản trả chậm

Lập kế hoach triển khai biện pháp nào cho phủ hợp với nguồn lực và điều kiện hiện tại của doanh nghiệp là việc nhả hoạch định phải nghiên cứu, cân rắc Mỗi doanh nghiệp trong qué trinh phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn thư giai đoạn mới hình thánh; giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu ứng với mỗi giai đoạn có các chiến lược khác nhau:

1.2.3 Phân luại theo hoạt động markelinp

Có thể thấy bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bệ phận theo

cách phin loai marketing — mix Mỗi chiến lược bộ phận đủ đứng trong cách phân loại nào thì cũng nhằm dịnh hưởng hoạt động của doanh nghiệp trong tưong lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc đoanh nghiệp có thể áp đụng những chiên lược bộ phận

Trang 7

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong củng một phản loại Ching han

có thế hoạch định chiên lược giá củng với chiến hược phân phổi, chiên lược đựa vào

đối thủ cạnh tranh

1.2.4 Phân loại theo chu kỳ doanh nại

a Chiến lược kinh donnh trong giai đoạn mới hình thánh

Giai đoạn mới hình thành là giai đoạn doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh hoặc mới hinh thành ý tướng khối nghiệp,Giai đoạn này các doanh nghiệp thường

có quy mô nhệ, có thể nghiên cứu lựa chọn che minh các chiên lược:

1) Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ: Chiến lược này hướng doanh nghiệp dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội

ót hợp với chiến lược khai thác cáo khả năng tiểm tang

xhhân văn tại địa phương để cùng cấp cho xã hồi những sản phẩm, dịch vụ nhất định

3) Chiến lược dựa vào nhà máy lớn: Chiến lược nảy định hưởng doanh nghiệp vừa và nhỏ đâm nhận việc sản xuất phụ từng cho nhả máy lớn, hình thành quan hệ phân công chuyên môn hóa giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhà ruáy lớn

như Các doanh nghiệp nhỏ lá vệ tĩnh của các nhả máy lớn Tuy vậy trong quả trình làm vệ tỉnh cho nhà máy lớn cắm:

~ Duy trì địa vị tự chủ của mình,

- Phát triển thực lục của minh, đặc biệt chủ ý hình thành năng lực nghiên cửu, sắng tạo của doanh nghiệp

- Tranh thú nguồn lực võ hình cua nha may lớn như thương hiệu nẻi tiếng,

công nghệ tiên tiên để sản xuất sản phẩm ;

ân điều chỉnh chiến

- Khi doanh nghiệp đã phát triển đến quy mô nhất định,

lược để có thể phát triển lâu dài, từng bước tích lãy và tăng cường năng lực nghiên cứu, sáng tạo, từng bước thoát khỏi sự khống chế của nhà máy lớn để độc lập tiến vào thị rường, làm cho doanh nghiệp mau chồng trưởng thành

3) Chiến lược khe hở: Chiến lược này hướng doanh nghiệp vừa và nhỏ lợi

m của minh (quy rô nhỏ, kinh doanh linh hoạt ) để thị trường mà nhà máy lớn không kinh doanh Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cân chú ÿ quan sát để tìm ra những thị trường cỏn khe hở Những sẵn phẩm có thể áp

tận dụng những ưu thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ gân gũi thị trường, cũng cấp

sản phẩm và địch vụ cho thị trường tại chỗ Cùng với sự phát triển của nên kinh tế,

quy mô của Ủl trường địa phương số không ngừng mỗ rộng, đồng thời đặt ra những, yêu cầu cao hơn vẻ chất lượng sản phẩm, kiểu dàng, do đó thúc đây doanh nghiệp vừa và nhỏ phải cải tiên kỹ thuật, mở rộng quy mô để thích ứng với thay đổi

b Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn này có thể nghiên cửu áp dụng các chiến lược sau:

1) Chiến lược tăng trưởng: gồm các giải pháp

-_ Xâm nhập thị trường: mở thẻm cửa hàng, diễm bán sản phẩm, dịch vụ, thay đổi phương thúc quảng cáo có hiệu quả hơn; giảm gia ban hang va cho ban tra chậm), giải pháp phát triển thị trường (đưa sản phẩm dich vụ đến thị trường mà

doanh nghiệp khác đã khai thác; tìm dến những khách hang tiêm nắng; xây dựng, kênh bán hàng mới) và giải pháp phát triển sản phẩm (có thể độc lập nghiên củu các san phẩun mới; mưa công nghệ tiễn tiến; vừa mua công nghệ mới vừa độc lập phát

triển sản phẩm mới)

(2) Chién loc cạnh tranh: ở đây oé thế là các giải pháp giá rẻ (tiết kiệm các

khoản chỉ phí như clú phí nguyên vật liệu, chỉ phí rhên công; lăng lượng bản ra để

giảm các chỉ phí chung), giải pháp kháo biệt hóa sản phẩm địch vụ (tạo nét độc đáo

về tỉnh năng, thiết kế, chất lượng, công đụng phụ của sẵn phẩm so với sản phẩm của đổi thi cạnh tranh; khác biệt hỏa bằng cách cái tiên bê mặt ngoài của sắn phẩm: cải tiền cách định giá, bao bị, kênh bán hàng, ); giải pháp tập trung nguồn lực vào thị trường nhất định

e _ Chiến lược kính doanh trong giai đoạn sung sức

Trong giai đoạn sưng súc doanh nghiệp có thể lựa chọn cáo chiến lược:

- Chiến lược thương hiệu nổi tiéng

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

- Chiến lược liên hợp kinh đoanh

- Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh

a n lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu

Khí doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đỏ sẽ xây ra ba tình huồng

- Tiếp tục phát triển dễ trở thánh doanh nghiệp lớn hơn bằng cách da dang hóa ngành nghề kinh doanh, liên hợp và quốc tế hóa kinh doanh, hưởng này đã

Trang 9

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

giả giáp L Giiđúp 2 GDighap 3 PEP

Da dang Xam nbsp Phát triển Phát Iriển

ngành kinh thị uường, thy trường, sảm phẩm

Ngân: tác giả tổng hợp

nh 1.1 Phân loại chiến lược kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lược tổng

quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp

13 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Trang 10

€6 nhiều mô hình và phương pháp dé hoạch định vả quản trị chiến lược Mặc

dủ không cỏ những quy luật tuyệt đối cho một mô hình phủ hợp nhất, hẳu hết các

mô hình đều theo những khuôn mâu tương tự nhau và có những đặc tính chung

Chu trình các bước của các mỏ hình tuy khác nhau nhưng đều dựa trên các giai đoạn căn bản như sau:

Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

h

1.3.1 Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch

Trước khi hoạch định chiên lược kinh doanh, nhà quản trị phải tien hành một

loạt các phân tích giúp cho chiển lược hình thành có căn cứ khoa học Các vẫn đề

cần phải phân tích gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và

phân tich nội bộ doanh nghiệp Ta có thẻ khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 Trước hết, phải phân tích tác đông của yêu tố môi

trường vĩ mô tới doanh nghiệp

Nguồ: Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and

Business Policy”, 8" edition, 2002, Prentice Hall, p 9

Hình 1.2: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Trang 11

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

Phan tích mỗi trường, vĩ mỏ sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp dang đối diện với những vẫn dé gi? Dâu sẽ là cơ hội hay de doa cho công việc kinh doanh của đoanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yêu tô chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô

=mà doanh nghiệp phái quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh

- Phán tích mỗi trường kinh tế,

~ Phân lích sự ảnh hưởng của các yếu tổ Chink pha va chink tri,

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tổ Luật pháp, chính sách,

- Phần tích ảnh hưởng của các yêu tố xã hội vả tự nhiên,

~ Phân lích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

8 phân tich một cách khoa học va dạt dược mục tiêu thi quy trình phân tich Tnỗi yếu tô của môi trường vĩ mỏ phải được tiên hành theo các trình tự sau:

~ Mô lã: mô tä thực ưạng về văn dễ cân phân tích như: giá cã, tý giá, lam phái, đầu tư nước ngoài, văn bin Pháp luật liên quan; hiện trạng công nghệ mà công, ty đang áp dụng và thể giới đang có, điên kiện xã hội hiện đang hình thành và các sự kiện chính trị dang diễn ra;

- Nhận xét: nhận xét các thực trạng đã mô tã có ánh hướng gi đến nên kinh tế, đến ngành kinh tế, kỹ thuật liên quan tới đoanh nghiệp

- Phân tich: phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đỏ dễn doanh nghiệp của

mình, nó tạo ra cơ hội phát triển hay ngưy cơ đe dọa doanh nghiệp

a Phân tích môi trường kính tế

Cáo yêu lỗ kinh tế ảnh hưởng lớn dén đoanh nghiệp trên mọi mặt, ruọi hoạt

động sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDE, tỷ lệ lạm phát, lãi suắt

nrgân hàng, tỷ giá hi đoái, Lỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng và thục lế đầu

tu nude ngoài Mỗi yếu tổ kinh tế dễu có thể là cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp Việc phân tích các yêu tả của mồi trường kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thể chỉnh của sự biến đổi môi trường tương lai, lá cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

+ — Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

'Tốc dộ tăng trưởng kinh tế dược thể hiện qua các chỉ tiếu như tổng, thu nhập quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đâu người,

Trang 12

Tổng thu nhập quốc dân (GDP) ting trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đẳng thời ngày cảng có nhiều đoanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vục kinh đoanh mang lại lợi nhuận số lượng đối thủ cạnh tranh tăng cao

+ _ Tỷ giá hôi đoái và chính sách tiền tệ:

Sự thay đổi tỷ giả hếi đoải có thể ảnh hướng tực tiếp tới hoạt động xuất

nhập khẩu và cả nên kính tế Yếu tổ tỷ giá tạo ra những cơ hội và thách thức khác

nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan

hệ xuất nhập khâu.l3ên cạnh tý giá hồi đoái, chính sách tiễn tệ của chỉnh phủ cũng táo động không nhỏ tới hoạt động của các đoanh nghiệp và nên kinh tế

« — Tỷ lệ lạm phát

Lam phat cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu Lư vào nên kinh tế Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiểu đúng, làm giảm cẩu về mọi mặt hang dan dén lượng tiền hưu thông bị hạn chế Tam phát tăng cũng khiến các đự án đầu tư trở nên xuạo hiểm hơn, do dó hoạt động dẫu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm Trái lại thiêu phát cũng Jam cho nên kinh tế bị đình trệ., Việc duy trí một tý lệ lạm phát ở

nức vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu trr vả kích thích thị trường tăng trưởng

« Iỷlệthấtnghiệp:

Tý lệ thát nghiệp lao động phế thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp cân lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cân lao động có trình độ, có kinh nghiệm và

có hàm lượng chat xam eso

+ _ Xu hưởng và thực tế đầu tư nước ngoài:

Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây đựng cơ sở hạ lẳng là cơ hội cho phát triển kinh tế đất mước Tuy nhiên dan tư nước ngoài vào lĩnh vue sản xuất công, nghigp sé lim tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sân xuất trong nước, đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp dang hoạt đông trong lĩnh vực đó,

Vậy có thể nói rằng các yếu lỗ kinh tỄ ảnh hưởng tốt đỗi với (ễ chức, daanh nghiệp này, nhưng là nguy cơ thách thức cho doanh nghiệp khác hoặc cả thể không ảnh kưông gL Nhiệm vụ câu phân tích môi trường vĩ mô là lùm xem sự

Trang T3

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

thuy đỗi cña các yếu tỗ kinh tế xẽ tạo ra cơ hội hay la mai đc đọa, thuận lợi hoặc khó khẩn cho đoanh nghiệp mình dễ dưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, tậu dụng các cơ hội và hạn chỗ thắc phục các nguy eø

b Phân tích sự ảnh hướng của pháp luật— chính sách

Tuuật pháp của mỗi quốc gia là nên táng tạo ra môi trường kinh đoanh oủa các

e _ Phân tích sự ảnh hướng của diều kiện tự nhiễn-xã hội

Mỗi nước đều có một nên văn hoả riêng vả xu thể toàn cầu hoá tạo ra phán

từng pid gin ban sắc vần hoá cửa từng nước Các điển kiện xã hội như địch bệnh,

phong tạc tập quản, xu hướng tiêu dùng, lỗi sóng, tôn giảo, tỷ lệ phụ nữ, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất hượng sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt động kinh đoanh, văn hoá đoanh nghiệp

Cac diéu kiện tự nhién như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tải nguyên thiên

nhiên, các điều kiện về địa lý cũng có ảnh hưởng tới các doanh nghiệp, tuỷ theo

lĩnh vục hoạt đông của đoanh nghiệp mả yếu tố này có ảnh hưởng nhiều hay ít

Nhiệm vụ của cáo nhà hoạch định chiến lược là phải phần tích các yến tổ ãnh thưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp.Qua đó tỉm ra câu trả lời cho đầu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp”

4d Phân tích sự ảnh huởng của sự thay đổi công nghệ

Thân tích sự thay đối công nghệ cân trả lời các câu hỏi sau:

- Công nghệ của công ty đang đúng loại công nghệ rảo, lạc hậu Hay hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp dạt tới trình dộ nrảo?

- Tình trạng công nghệ hiện có của của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là co hội phát triển?

- Trong điều kiện công nghệ ngảy nay phát triển mạnh mẽ, những doanh

Trang 14

nghiệp không thường xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đây xuống hạng

thấp trong vị thê kinh doanh, khỏ mà tồn tại phát triển được

Như vậy công nghệ lạc hậu, chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp Ngược lại doanh nghiệp có công nghề hiện đại trong ngành sẽ cỏ cơ hội gia tăng thị phần, vươn lên vị thể cạnh tranh tốt

e Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Các yêu tổ chính trị tác động mạnh đền việc hình thảnh và khai thác cơ hôi kinh doanh vả thực hiện mục tiêu của doanh nghiép.On định chính trị lả tiên đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh, thay đổi vẻ chính trị có thẻ gây ảnh hưởng có

lợi cho nhóm doanh nghiệp này hoặc kùm hãm sự phát triển của doanh nghiệp khác

Mức độ ổn định về chính trị \của một quốc gia cho phép doanh nghiệp có thẻ đánh giả được mức độ rủi ro, của môi trường kinh doanh vả ảnh hưởng của của nó

đến doanh nghiệp như thẻ nảo, vỉ vây nghiên cửu các yếu tổ chỉnh trị là yêu cầu

không thê thiêu được khi doanh nghiệp tham gia vảo thị trường

1.3.1.2Phân tích môi trường ngành

Giáo sư Michael E Porter đưa ra mô hình Š lực lượng cạnh tranh, giúp các

nhả quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận điện được những cơ hội

và nguy cơ từ môi trường này Hình 1.2 thể hiên các yêu tổ quyết định cạnh tranh

trong nghanh

"Năng lực đnm phán _của nhà cung cấp, của

Xe=+——

`Ngay cơ của sân phẩm

‘je ach vy thay the

eg

Hình 1.3: Những yếu tổ quyết định cạnh tranh trong ngành

Nếu phân tích môi trường vĩ mô nhằm mục đích xác định từng yêu tô tạo cơ

Trang 15

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ (khó khăn) cho sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức, thì phân tích môi trường ngành nhằm xác định vị thể của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tốn tại của doanh nghiệp từ phía khách hảng, nhà cưng ứng, sắn phẩm thay thẻ và đổi thú tiểm ẩn

a Phân tích đối thủ cạnhfranh

Đối thủ cạnh tranh là các đoanh nghiệp đang và sẽ kính đoanh cùng ngành nghệ và thị trường với doanh nghiệp.Đối thủ cạnh tranh gốm các dói thủ hiện tại và các đối thủ tiểm ẫn Trong quá trinh hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược can tim hiểu đầy đủ các thông tín về đối thủ cạnh tranh hiện lại để có thể xác định vị thể của chính mình Doanh nghiệp cân trực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập đanh mục đối thủ cạnh tranh: Nếu có ít đổi thủ thì kế tên, nhưng quá nhiều đối thủ thì phải phân nhóm đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ: Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng, cho ngành kinh doanh là do nhả phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác nhát khả năng cạnh tranh của các đối thủ

ước 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn

Bước 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yêu của cá đối thủ cạnh tranh theo

các tiêu chí dã chọn phân tích sơ bộ từng dói thủ dễ nhận ra khả năng cạnh tranh

Bude 5: Lap bảng đánh giá vị thẻ cạnh tranh của các đối thủ

Theo cách cho điểm đã được piải thích, tiên hành cho điểm theo từng tiêu chi cho các đối thủ và đưa vie Rang dank giá vị thể cạnh tranh của các dối thủ,

Nha cung cấp tạo nên thị trường các yếu tổ dầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp như những người bản thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động Phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tim ra những đe doa fix nha cung cap với doanh nghiệp như thay đôi về điều kiện cong ứng nguyễn vật liệu, bán thánh phẩm, điện

iước, hoặc cưng từng tiền tệ nhĩ ngừng cho vay, hay tăng lãi suất

Theo M:Porter có các yếu 16 sau có lắc động và tạo ra sức ép lừ nhà cùng cấp dối với doanh nghiệp

- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng đoanh nghiệp cân

~ Tâm quan trọng của các yêu tổ đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

- Khả năng thay thể của các yếu tổ dẫu vào

- Khã năng của nhà cung cấp và vị thể của đoanh nghiệp với nhà cũng cấp

c _ Phân tích áp lực của khách hàng

Với đa số doanh nghiệp, khách hang dong, vai tro kha quan trọng với sự tồn

†ại và phát triển của đoanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phân dẫn tới

việc doanh nghiệp sẽ sân xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiều? Để phân tích ảnh hướng từ khách bảng, nhà hoạch định chiến lược phái trả lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là những, ai?

~ Khách hảng nảo là quan trọng nhất, vì sao?

Sự ảnh hưởng tới đoanh nghiệp như thế nào nêu các khách hàng này không, Tnua sẵn phẩm, địch vụ nủa doanh rhiệp niữa?

d Phân tích áp lực của sảu phẩm thay thé

trong tương lai khi xuất hiện những sản

Một sân phẩm hay địch vụ làm thoả mãn một rữun cân nào dé gũa khách hàng trên thị trường không phải lả duy nhất, các sản phầm thay thé ngay cảng lam cho vẻng đời sản phẩm ngăn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho công ty về cập nhật thông tin, đổi mới sông nghệ

Sức ép của sắn phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng sinh lợi của sắn

Trang 17

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

phẩm hiện có và thu hẹp thị phản của doanh nghiệp, dây sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoải, vì thẻ để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ nay thì doanh t:phiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

e Phân tích mối de dọa của dối thủ cạnh tranh tiểm ẫn

Các nhà hoạch định chiến lược kinh đoanh không những cần quan tâm tới

ác đôi thủ cạnh tranh hiện lại má còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh

tiểm ân Các đối thủ tiểm ản chính là các mỗi de đoạ, là lực lượng có thể cạnh tranh với doanh nghiệp trong tương lai.Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất uhicu vào cáo rào cân xâm nhập Theo Micheal Porter có sáu nguồn rảo cần xâm nhập chủ yếu

- Loi thể kinh tế theo quy mô

~ Sự khác biết của sân phẩm:

mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh vả điểm yếu của doanh

nghiệp Cũng vẫn với mục đích tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh đoanh và thực tu chiến lược trong quả trình quản trị chiến lược nhưng đối

tượng xem xét ở đây năm trong tam hoạt động, kiểm soát của đoanh nghiệp Những,

xhân lố chính đại điện trong quá trình đánh giá môi tường nội bộ là: công tác marketing, hoạt dông nghiền cửu và phát triển, cơ câu tô chức của doanh nghiệp, tiểm lục tài chính, chất lượng nguồn nhân lục

Trình tự phân tích nội bộ Doanh nghiệp gồm các bước sau đây

(1) Bước 1: Mô tả thực trạng vấn dễ cản nghiên cứu

Œ) Bước 2: Nhận xét điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động nêu irên, tìm nguyén nhân của những điểm yeu

C6 thể biểu marketing là quá trình kế hoạch hoa và thực hiện các ÿ tướng, liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phái hàng hoá và dịch

vụ dé tao ra sự trao đối nhằm thoả mãn các mục tiên của mọi cá nhân và tổ chức

Mục tiêu cúa marketing là thoá mãn các nhu cầu vả mong muốn của khách

hàng, đảm bảo cũng cap sản phẩm, địch vụ ôn đình với chất lượng theo yêu câu vả

giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đại được lợi shun cao trong đài hạn

b _ Đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển:

Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp cũng cỗ được vị tri hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hon Do dỏ những thông tin

vẻ nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cha việc phân tích và đự bảo chiến lược,Phân tích hoạt dộng nghiên cứu phải làm rõ doanh nghiệp dã dâu Lư về vốn và nhân lực cho hoạt động nghiền cửu vả phát triển chưa vả đã chủ trọng hoạt động,

này đến mức này Dã có những hoạt động nghiên cứu đối mới công nghệ, chất

lượng sản phẩm, nhân lực, cãi tiền tổ chức quần lý hay chua, các hoạt dộng nảy góp 'phân thùc đây tăng trưởng quy mô va chất lượng, hiệu quá kinh doanh đến mức náo,

có những điểm nào chưa tốt

œ Cơ cẫu tễ chúc của doanh nghiệp

Tây là yếu tô quan trong anh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh Khả nàng

sản xuât thường tập trưng chủ yếu vào các vẫn để năng lực sân xuất như quy mô, cơ

cân, trình độ kỹ thuật sân xuất Cúc nhân lỗ trêu tác động trực liếp đến chỉ phí

kinh đoanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Dây là một trong các điều kiện không thế thiêu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho đoanh nghiệp,

d — Tiềm lực tải chính:

Tình hình tải chính tác déng trục tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong 1uọi giải đoạn phát triển của đoanh nghiệp.Mọi hoại động đầu lu, mua sắm, dự trữ, lưu kho cũng như khả năng thanh toàn của doanh nghiệp ở mọi thời diém déu

thụ thuộc vào khả năng tài chính của đoanh nghiệp

Khi đánh giá tỉnh hình tài chính đoanh nghiệp cân tập trung vào các van dé chủ yếu như: như cầu về vốn và khá năng huy động vốn, việc phân bỏ vên (cơ câu

Trang 19

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

vn), hiệu quá sử dụng vốn sắn xuất- kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ 'phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,

e Trinh độ nguỗn nhân lực:

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực

lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu

và phát tiến, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào qué Irình sản xuất, kinh

1.3.2 Tước ?: Hình thành chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược là việc thiết lập các chiến lược bộ phận, lựa chọn trong số đó một vài chiến lược để thao đuổi Phân tích

và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành đông mà nhờ đó có thể giúp doanh nghiệp dạt mục tiêu.Chiến lược hiện tại, mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp

với cách đánh giá bên ngoài và đánh giả nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược

Với việc phân tích toàn điện, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông,

ách có hệ thông Các

thông tin có thế thông tin về cạnh tranh, thang tn về nguyễn nhân lục, thông †in về

tím về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài mội

Trghiên cứu phát triển, thông tìn về tiểm lực tài chính, từ đó tổng hợp các kết quả phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hưởng, mức dé tac động của chứng Tiếp đó là sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập đữ liệu, kết nối các đữ liệu và thông tim phân tích được cho sản phẩm cuối cùng thu dược sẽ là các chiến lược cần theo duối Các mô hình như ma tran SWOT, znô hình BCG, mô hình Mc Kinsey, ADL, cần được vận dựng để có những đánh giả định lượng chính xác hơn

1.4 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Trang 20

Tiếp theo dưới dây tôi giới thiệu ba phương pháp quan trọng thường dược sử dụng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG va mé hinh Mc Kinsey

1.4.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sứ dụng nhằm hiểu

rũ Điểm mạnh (Streuglhs), Điểm yếu (Weakuesses), Cơ hội (Opportunilies) và

Nguy cơ (Threats) trong một đự án hoặc tố chức kinh doanh Théng qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yêu tổ trong và ngoài tổ chức có thể ánh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu má doanh nghiệp

đề ra Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiên lược, phản tích SWOT dóng vai trò

là một công dụ cắm bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn Lồng thể không chỉ

về chính đoanh nghiệp mà còn những yếu tế luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp bạn

Mê hình phân tích SWOT dược cho rằng do Albert Humplrcy phát triển vào những năm 1960-1970 Đây là kết quê của một dự án nghiên cửu do đại học Standford, Mỹ thực hiện Dự án này sử đụng dữ liệu từ 500 công ty cỏ doanh thu

lớn nhật nước Mỹ (Eortune 500) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong việc lập kế

đã cho

hoạch của các doanh nghiệp này, Albert cùng các công sự của mình ban

1ø nô hình phôn lích có tên gợi SOFT: Thỏa mãn (Satisfactory) - Điều lối trong,

hiện tại, Cơ hội (Opportunity) — Điều tắt trong tương lai, Lỗi (Fault) — Điêu xấu

trong hiện tại, Nguy cơ (Threat) — Diễu xấu trong tương lai Tuy nhiên, cho đến

xăm 1964, sau khi mồ hình nảy được giới thigu cho Urick va d’Orr tai Zurich Thay

Si, ho da ddi F (Fault) thinh W (Weakness) va SWOT ra doi từ dó Phiên bản dầu tiên được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên công, trình nghiên cứu tại tập đoàn Izie Technological.kăm 1973, SWOT được sử dụng tại J.W krench Lad và thực sự phát triển từ đây Đầu nãm 2004, SWOT đã được

hoàn thiện và cho thay khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhất các mục liêu của tổ chức rà không cầu phụ thuộc vào tư vẫn hay các nguần lực tốn

kém khác

Trang 21

Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

Hình 1.4: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Strengths và Weaknesses lả các yếu tổ nội tại của công ty, còn

Opportunities và Threats là các nhân tổ tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân

tích các yêu tổ khác nhau cỏ ảnh hưởng tương đổi đẻn khả năng cạnh tranh của

công ty

Strengths: Loi thé ctia minh la gi? Công việc nảo minh lam tét nhat?Nguén lye nao

minh can va c6 thé str dung?Uu thẻ mà người khác thấy được ở minh la gi?Phai

xem xét van de tir trén phuong diện bản thân và của người khác.Cần thực tế chứ

không khiêm tốn.Các ưu thế thường được hình thành khi so sảnh với đổi thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh déu cung cấp các sản phẩm chat

lượng cao thì một quy trinh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thẻ

mã lả điều cản thiết phải có để tồn tại trên thị trường Nỏi chung, các điểm mạnh

của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

- Khả năng lĩnh hoạt cao trong, quấn trị chiến lược

'Weaknesses: Có thê cải thiện điều gì? Công việc nảo mình lam tôi nhất?Cần tránh làm øì?Phải xem xét vẫn để trên cơ sở bên trong và ci bên ngoài Người khác

có thể nhìn thầy yếu điểm mã bản thân mình không thấy Ví sao đối thủ cạnh tranh:

có thế làm tốt hơn minh?Lic này phải nhận định một cách thực tế và đổi mặt với sự

thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp thường thấy ở những vận đề sau:

~ Ít mặt hàng, sản phẩm lỗi thời,

- Giá thành cao;

- Khả răng R&D yêu kém,

- Hệ thông thông tin kém,

- Quản trị kém;

- Mâu thuẫn nội bộ,

Opportunities: Co hội kinh doanh là những yếu tỏ, sự kiện, hoàn cảnh tạo điêu kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt đông kính đoanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tầm nảo mình đã biết? Cơ hội có thế xuất phát từ sự thay đối công nghệ vả thị trường đủ là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay dỏi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực

hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dan sé hay cấu

trúc thời trang từ các sự kiện điễn ra trong khu vục Thương thức từm kiếm hữu

Ích nhàt là rà soát lại các ơà thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các #u thế äy có mũ

7a cơ hội mới nào không Cũng có thế làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình

và tự đặt câu hỏi liệu cỏ cơ hội não xuất hiện nêu lưại bô được chúng, Có thể liệt kê một số cơ hội thường gắp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội đề mở rộng ngành kinh đoanh chính:

- Cơ hội để khai thác những phần đoạn thị trường mới;

- Cơ hội mở rộng, quy mô sắn phẩm,

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thánh thấp,

- Cơ hội áp đụng kỹ thuật mới vào sân xuât;

- Cơ hội khá năng hội nhập

Trang 23

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

Threats: De doạ lả tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thục hiện các hoạt động kinh doanih hoặc một mục tiêu nào đỏ, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho đoanh nghiệp Những câu hỏi điển hinh mà doanh nghiệp cần quan tâm tim dap án là: Những trở ngại đang gặp phái? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gi7Những đỏi hỏi đặc thủ về công việc, về sản phẩm hay địch vụ có thay đổi gì không?Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vẫn dễ gì về nợ quá han hay dong tiền? Liệu có yêu diễm nado dang de doa công ty?Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yêu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doa thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao;

- Thị hiển khách hàng thay đối nhanh:

- Rao chan của các dối thủ khi tìm kiếm thị trường mới,

- 8ắn phẩm mới va san phẩm thay thể xuất hiện ỏ ạt trên thị trưởng,

- Thị trường, đã bão hoà hoặc sản nhằm đang thời kỳ suy thoải

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tỉnh hinh bén trong (Strengths va Weaknesses) va bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự để hiểu và dễ xử lý hơn

Các yêu tỖ bân trong cần phân tích có thể là: Văn hỏa công ty, hình ảnh

công ty, cơ câu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử đụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, rững lực hoạt dộng, danh tiếng thương hiệu, Ibi

phần, nguồn tải chính, hợp đồng chính yêu, băn quyền và bí mật thương mại

Cúc yếu tÁ bên ngodi cần phân tích có thể là: Khách bàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị tường, nhà cung cắp, đối tác, thay dỗi xã hội công nghệ mới, môi trưởng kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chát lượng thông lin thủ thập dược Thông tin cẩn tránh cải nhìn chủ quan từ một phúa, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám dốc, khách hàng, dỏi tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phân hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

thưởng giản lược Diễn này làm cho nhiều thông tin có thẻ bị gò ép vào vị trí không

Trang 24

phù hợp với bán chất vẫn đẻ Nhiều dé mục có thể bị trung hỏa hoặc nhằm lẫn giữa hai thái cực 8-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Cũng không nên lâm tưởng rằng 4 kiéu két hop SO, WO, ST, WI sé cho ta 4 phương án chiến lược Và cảng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án chiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cha thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sé gợi ¥ cho ta một chiến lược nao do Tu ý tưởng, ban dầu nảy, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logie khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bỗ sung, thêm, lắm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được cúng có vững chắc hơn

hoặc hình thành một ¥ tuéng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thể, đần dẫn tin được

phương án chiến luợc khả thì và hiệu quả hơn, Bồi vậy, khi phân tích trên mã trận SWOT, vo thé ngudi ta tim ra dược rất nhiều cặp phối hợp logie, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương ản chiến lược khá thi mà thôi

1.42 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Vào đầu những năm 1970, sự lạm dụng của các chiến lược da dang hóa đã đặt rất nhiều daanh nghiệp trước những vận để quan lý phức tạp, mức tăng trưởng

có xu hướng chậm lại, sự căng thắng trong quản lý tăng lên, sự xuất hiện của nhiều nhà cạnh tranh mới dã thúc dây các hãng dưa thêm nhiều biến số tài chính trong các lap luận chiến lược Trong điều kiện đó đã xuất hiện các mô hình xác định vị trí

trong chu kỷ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi cho chúng - mà điển hình là

mô hình BC - nhằm đâm bão một sự cân bằng tốt nhất giữa các sẵn phẩm mới ra dời và các sân phẩm dang trong giai doạn suy thoái, đảm bảo một rưức sinh lợi cao

Mồ hình BCG dựa trên lập luận: Nếu trong môi trưởng cạnh tranh giá bản được xác định bởi chỉ phi của các nhà sắn xuất kém hiệu quả nhưng cân thiết đề

théa man nhu cảu thì hiôn có lợi nhuận đối với doanh nghiệp có khả năng sẵn xuất

và tiêu thụ sẵn phẩm với chi phi nhé hon Vi thé:

~ Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơu các nhà sẵn xuất cạnh tranh khác,

- Tái dầu tư nhiều hơn, chóng chọi tốt hơn khi hoạt dộng bị suy thoái,

- Đạt dược thành tích cao hơn các nhà sản xuất kháo,

‘Ma tran BCG là một cổng cụ để phân tích đanh mục đầu tư đo nhóm từ vân

Boston để nghị, nó gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tưng) và thị phần tương đổi của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành - trục này chúa theo tỷ lệ logarit), cụ thể như hình 1.5:

Trang 25

Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

Earnings: low, unstable, growing Earnings: high stable, growing

= Cashflow: negative Cashflow: neutral

=; 8 P5 - ‘el San ‘Strategy: ca invest for growth,

= be grown intoa

stator

ey will degenerate °

i intoa dog

5 Ệ | Serine: tn aan Earnings: high stable me

= | Cashflow: neutral or negative Cashflow: high stable

Hình 1.5: Ma tran BCG Một khải niệm cân đẻ cập khi sử dụng mé hinh phan tich BCG là khái niệm vẻ đơn

vị kinh doanh chiên lược SBU Nó cỏ thể được quan niệm là những phân đoạn thi

trường riêng biệt của doanh nghiệp, hoặc một sản phầm, một đơn vị chức năng

riêng biệt có chức năng kinh doanh mả ở đó người ta có thể xác định được thảnh tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi Có thể coi các

SBU là những trung tâm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong ma tran BCG, ô số I được dat tén la “2” voi ham y la nghi van, can phải cân nhắc Cac SBU dinh vi 6 6 nảy cỏ đặc điêm lả: tốc độ tăng trưởng thi trưởng cao, nhưng doanh số của SBU nảy cỏn quá nhỏ Các SBU này thường hoạt động chưa cỏ hiệu quả, vỉ chưa có ưu thế của hiệu ứng sản xuất khỏi lượng lớn Tuy nhiên cũng cần phân biết hai trường hợp la: Voi SBU không có triển vọng phát triển

thi cần thực hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì

co the ap dụng các chiên lược tăng trưởng

Ô số II của ma trận BCG được đặt tên là “TAR” với hảm ý có rất nhiêu lợi

thể, triển vọng tốt, các điều kiện bên trong và bên ngoải đều thuận lợi Cac SBU được định vị ở đây cỏ đặc điểm là: có tốc độ tăng trưởng thị trường cao (doanh số

của toản thị trường tăng nhanh) đồng thời doanh số của chỉnh SBU nảy cũng rất lớn, thể hiện ở thị phản tương đổi cao của nó (>1), vị thể cạnh tranh của SBU này mạnh Vì có những lợi thể như vậy cho nên các SBU nảy cân được coi trọng, phát

triển nhanh và mạnh vì hiệu quả kinh doanh của nó sẽ cảng cao khi quy mô vả tốc

Trang 26

độ phát triển của nỏ cảng lớn

Ô số II của ma trận BCG, được đặt tên là “COW”, với hàm ý là có khả

xăng sinh lợi cao, đỏ là nơi lâm ra tiên cho doanh nghiép Tuy nhién SBU được định vị ở đây ö trong thị trường mả sân phám đang ở giai đoạn bão hoả (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đổi rất cao, doanh số lớn, liệu quả kinh đoanh cao nhờ

nó dang ở dĩnh cao của dường cong kinh nghiệm Cần duy trí SBU này đễ khai thác khá năng sinh lợi của nó nhưng không, nên đầu tư phát triển

Ô số IV của ma trận BCG được đặt tên là “DOG”, với ham ý là nơi phat

sinh ra những khó khăn, tổn kém, gây ra thua lễ Tốt hơn hết lá nên xeá nó khỏi danh sách đầu lư của doanh nghiệp

Từ việc dịnh vị các SBU ở trên dã dẫn dẫn 3 chiến lược liên quan như sau: Chiến lược xây dưng: ap dụng cho những SBU náo ở ô số Ï mà có triển vọng phát triển thuận lợi và áp dựng, cho tất cá những SHU ở ô số LI vị cáo SI3U này

có nhiều tiểm năng nhật, lai có thời cơ tết để phát triển có hiệu quả cao Mục tiêu cao nhật của chiến lược này là chiếm vị trí thống lĩnh trên thị trường cảng nhanh cảng tốt Dùng toàn bộ tiên do các SBU này làm ra để dâu tư lại chơ chính nỏ, ngoài

ra còn lây tiên ở các SBU thuộc ö số 1L lâm ra và cả tiên bản thanh lý các SBU ở õ

số LV đề đầu tư thêm cho nó nữa

Chiến lược giữ vững: sử đụng cho các SBU đ ồ số HL Y để chiến lược này

là bao vệ vị trí hiện tại của các SBUI đó, tranh thủ thời gian khai thác tdi da kha

xăng làm ra lợi nhuận của chúng

Chiến lược thu hoạch: áp dựng, cho các SBU ở ö số IV và một số SBU 6 6

số 1 mả không thấy cỏ triển vọng phát triển thuận lợi Nếu duy trì các SBU) nảy thì

đoanh nghiệp sẽ tiệp tục thua lễ Mục đích của chiến lược này là nhanh chóng cham

đứt những khoản thua lỗ, tôi đa hoá lượng tiên mặt có thế thu lại được từ các SBU yếu

SBU nay

Ma wan BCG don giản, có lợi cho việc kế hoạch hoa dau tư ở các đoanh

kem trong muội thời gian ngắn, rôi sau dó thanh lý

nghiệp da doanh, song, lại có hạn chế như sau:

1) Việc phân tích với giả đưết rằng có thế phân chia doanh nghiệp ra thành cáo đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt Nói thì giãn đơn như vậy, nhưng việc phân chia sao cho hợp lý là rất khó khăn Nếu định hình các SBU này quá nhồ hay quá lớn hơn mức hợp lý thì dễu dưa dến kết quả phản tích không đúng vi xuất phát

Trang 27

Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

từ việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG

2) Những ranh giới phân chia giữa mức thấp vả mức cao của tốc độ tăng trưởng thị trường được lây một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến

lược Cho nên, việc người ta lấy 10% làm ranh giới giữa mức thấp và mức cao cũng

chỉ đại diện cho một số ngành nhất định ma thôi

3) Trong thực tế quản trị chiến lược, các SBU mới xuất hiện cần được đưa

thêm vảo ma trận, tuy khi phân tích chúng ta không đẻ cập đến

1.4.3 M6 hinh Me Kinsey

M6 hinh Mc Kinsey cũng lả một công cu để phân tich danh mục đầu tư do nhóm tư vẫn Boston va Me Kinsey được mở rộng tmg dung lan dau ở công ty GE

(General Electric), n6 cho ta nhin mot cach tong quát hơn các tình hudng dé co the đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý

Ma trận Me Kinsey được hình thành với hai chiêu biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thể) cạnh tranh được thê hiện trong hình 1.6

Ma Trận Mc Kinsey ( General Electric)

Vị thế cạnh tranh 6

F Vang chién thing

quan trọng khác nhau như quy mô thi trường, tỷ lệ tăng trưởng của thi trường, sức

cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của

Trang 28

thị trường, chỉ phí kinh doanh thâm nhập thi trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính

co giãn của câu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dân vẻ vật liệu, khả năng thay đôi sức hâp dẫn về xã hội,

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thẻ được đánh giá

thông qua các yếu tô như: thị phân tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất,

chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tải chính

Khả năng được chia làm ba mức: mạnh, trung bình, yêu

Với cảnh phân chia mỗi trục thánh 3 mức như đã mô tả ở hình 1.6 thi lưới

hoạch định chiến lược kinh doanh chia làm chín ỏ Tử đỏ chúng ta có thẻ lựa chon

các chiên lược kinh doanh theo hình 1.7

'Chiến lược cho từng vùng (Ma trận MC Kinsey)

thị trường ngành

Hình 1.7: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M Kinsey Nhận xét đối với ma trận M Kinsey:

Ưu điểm:

~ Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thẻ phủ hợp với vị thế của doanh nghiệp

-Ma tran này đã kết hợp được khá nhiêu biên chỉ phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó cỏ sức thuyết phục hơn ma trận BCG

Nhược điểm:

~ Việc chỉ tỉnh đến hai khía cạnh là tỉnh hấp dẫn của thị trường va sự tăng

Trang 29

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

trưởng là không đủ đễ rút ra kết luận về hoạt động kinh doanh của đoanl nghiệp

- Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

'ết luận: Tủ: những phân tích cụ thể về nội dung, cách thức áp dụng các mô

bình, củ thể nhận dịnh rằng phân tíck SWOT - với dẫy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông fin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiện-là một công cụ hữu ích và là một khân không thé thién trong quả trình hoạch dịnh chiến lược kính doanh cúa doanh nghiệp

Trang 30

TÓM TẮT CHƯƠNG T Tin chất của xây đựng chiến lược là sự đánh giá liệu mệt tổ chức cỏ đang làm đứng việc không và làm thể nào nó có thế đạt hiệu quả hơn trong thực hiện công việc Những chiến lược tốt nhất sớm hay muộn cũng trở nên lỗi thời, do do

đánh gia lại chiến lược thường xuyên giúp ban quản lý tránh được sự tự mãn Một

tổ chức không có phương hướng và chiến lược ruạch lac sé dan dén that bai Vi vay xọi tổ chức dêu cản phải thiết lập có chỗ ý và truyền dạt mục tiêu và chiến lược 16 rang:

Chương này giới thiêu tổng quan các quan điểm về chiến lược, quân trị chiến lược và chiến lược kinh doanh Bên cạnh dó, vai trò cúa chiến lược kinh doanh cũng, thư các yêu cầu khi xây đựng và thực hiện được để cập mệt cách cụ thế Trong, chương này cũng trình bảy chỉ tiết các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược như Mô hình ma trên SWOT, M6 hinh BCG, Mô hình Mắc Kirsey Đây là những công cụ

hết sức quan trọng giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với

doanh nghiệp của mình

'Trên cơ sở ly luận chiến lược được để cập ở chương 1, trong chương 2 sẽ đi sâu vào phân tích các căn cử để hình thành chiến lược để xác định các yếu tổ anh

hưởng quan trọng Tử dò xac dịnh được các cơ hội và nguy cơ do mỗi trường bên

ngoài đem lại và những điểm mạnh và điểm yếu bên trong đoanh nghiệp làm cơ sở

cho việc hình thành các nhóm chiến lược có thể lựa chọn

Trang 31

Luận vẫn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh Học viên: Vũ Đức Thọ

CHUONG IT PHAN TICH CAC CAN CU ĐỀ HÌNH THẢNH CHIẾN LƯỢC

2.1 KHAT QUAT NGANH DAU KHI, VIETSOVPETRO VA XNXL

2.1.1 Khai quát về ngành dầu khí Việt Nam

a Lịch sử hình thành ngành dầu khi Việt Nam

Ngành đầu khí Việt Nam ra đời vào những năm 60 của thế kỷ 20 Những hoạt dộng dầu tiên liên quan dến việc thăm đỏ khai thác đầu mô là vào năm 1961, với tên là đoàn thăm đò đâu lửa 36 Doan địa chất 36 cũng là tổ chức đầu tiên của Việt Nam có nhiệm vụ thăm đỏ, từu kiếm đầu khi lập trung lại đồng bằng Sống Hồng Nhưng tới tàn năm 1981, những mét khối khí dâu tiên dược dưa lên tử mỏ khi Tiên Hải — Thái Binh, lúc này PVN ~ Tập đoàn Dẫu khí Quốc gia Việt Nam vẫn

là công ty trục thuộc Bộ công nghiệp rrặng

Những mốc lịch sứ của ngành dâu khi Việt Nam:

-1975: Tổng Cục Dâu khí Việt Nam được thành lập trên cơ sở Liên đoàn địa chất 36 và Vụ Dâu khi thuộc Tổng cục Hoá chất

- 1977: Công ty Dầu khi Việt Nam (Vietnam Oil & Gas Company Tetrovietnam) trục thuộc Tổng cục Dầu khí Việt Nam được thành lập để thực hiện nhiệm vụ hợp tác với các công ty nước ngoài trong lĩnh vực thăm đỏ, khai thác dầu khi tại Việt Nam

- Tháng 4/1990: Quân lý nhả nước về dâu khí được giao cho Bộ Công nghiệp tặng

- Thang 6/1990: Tổng công ty Dâu khi Việt Nam (Vietnam Oil & Gas Corporation - Petrovietremn) được lỗ chức lại trên cơ sở các đam vị cũ của Tổng cục

Daukhi Viet Nam

- Thang 5/1992: Téng céng ty Dau khí Việt Nam tách khỏi Bộ Công nghiệp nding va trực thuộc Thủ tưởng Chính phủ nuốc CHXHƠN Việt Nam, trổ thành công

ty dâu khi quốc gia với tên giao dịch quốc tế lä Petrovietnam

- Tháng 5/1995: Tổng céng ty Dau khí Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam quyết định là Tổng công ty Nhà nước với tén giao dịch quốc tế lá Petro Vietnam

Trang 32

- Tháng 7/2010: Thủ tướng Chỉnh phú ký quyết dịnh chuyển tư cách pháp nhân của Tập đoàn Dâu khí Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu

b, Khái quát về hoạt động khai thác dẫu khí lại Việt Nam

Dâu khí là nganh trong điểm, mili nhon, mang lại nhiễu ngoại tệ cho nên

kinh lế nước ta Nói đến đầu khí là ta nghĩ đến những giản khoan không lẻ, khai thác dầu khí suốt ngày đêm giữa biển khơi và những tau chứa xử lí dẫu thô chứa đựng nguồn “Vàng đen” của Tế quốc

San khi kết thúc công tác thăm dò địa chân xác định được các lô, các mỏ có tiểm năng trừ lượng, dâu hoặc khi lớn va có tính thương, mại cao th cae nhà thầu đầu khí (hiện nay có khoảng gần 20 nhà than dâu khi nước ngoài va Petrovietnam dang hoại động tại Việt Nam) sẽ tiến hành các chiến địch khoan thăm do dầu khí ngay tại lò trúng thâu của mình Đây là giai đoạn giàn khoan bắt đầu hoạt động nên

việc xét tuyến người có kinh nghiệm và đủ năng lục sẽ được ch trọng, ưu tiên Các

giản khoan có thể là giản Jack-up rịp (tự nâng 3 chân) hoạt động trong vùng, biển có

độ nông (độ sâu từ mặt biển đến day biển tù khoáng 60m-9Ùm), giản Semi- submersible rig (ma chim nửa nỗi) hoạt động trong vùng biến có độ sảu trưng bình (độ sâu mực nước biển từ 100m-150m) hoặc drHling ship (tàu khoan) hoạt dộng, trong vùng biển nước sâu và siêu sâu (độ sâu từ mặt biên đến đáy biển trên 1 50m)

Sau khi tiễn hành khoan thăm đò với kết quả lưu lượng đầu khả quan, nhà thầu sẽ cho lắp đặt các giản đầu giếng WHP luy các giàn công nghệ Irung tam dé

chuẩn bị đưa vào khai thác đâu và khí Các giản đầu giéne WIIP (wellhead

platform) thuémg cé kích thước nhỏ nhưng có thể thiết kế sân bay nhằm đưa đón người di làm vận hành, bảo dưỡng trong diều kiện thời tiết xâu

Nguồn dâu khai thác sẽ được chuyển qua tàu chứa xử lí đầu thé FPSO (Floaling Processing Storage Offshore) hay tau chia din thé/ehita condensate FSO (Floating Storage Offshore) ‘fau FSO thuan tiy dé chia diu đã dược xứ lý/ hoặc cơndensate từ giàn khai thác chuyên sang, còn tàu FPSO sẽ nhận dâu vá xử lý tách lọc đầu thông qua hệ thống process được lắp đặt trên tàu (trường có ngọn đuốc lắp trên tảu) Sau đỏ, dầu hoặc được đem đi bản hoặc chuyên về nhá máy lọc dẫu [4]

Trang 33