Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp dịch vụ khai thác dầu khí giai Đoạn 2007 2015

Hoạch định chién lược kinh doanh cho Xi nghiện Dịch vụ Khai thác Dầu khí 2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến 29 lược phát triển của Xí nghiệp D

Trang 1

TRUONG PAT HOC BACH KHOA HA NOT

KIIOA KINI TE VA QUAN LY

Ï LUAN VAN THAC SY QUAN TRIKINH DOANH

?# tài: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ KHAI

THAC DAU KHi GIAI DOAN 2007-2015

LOP TILAC SY QUAN TRI KINI DOANL VUNG TAL CĂN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS TS PHAN THỊ NGỌC THUẬN

SINH VIÊN: LỄ THỊ HƯƠNG GIANG

Vũng tàu, ngày 23 thắng 09 năm 2006

BOR) CRED

Trang 2

123 | Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thông, 5

PIIAN I: PITAN TICII CAC CAN CU TINE THÀNH CIIÉN LƯỢC

21 Giới thiệu về Xí nghiệp Dịch vụ khai thác Dâu khí 21

2.1.1 | Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp 21 2.1.2 | Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Xi nghiệp 23 2.13 | Cơ cầu tổ chức bộ máy hoạt động của Xí nghiệp 23 2.14 | Nguồn lực và kết quả kinh doanh chính của Xi nghiệp trong giai — 24

đoạn 2003-2005

2.142 | Kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác lầu khí giai doan 2003-2005 26

Trang 3

Hoạch định chién lược kinh doanh cho Xi nghiện Dịch vụ Khai thác Dầu khí

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến 29

lược phát triển của Xí nghiệp DVKTDK

Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP 29

Phân tích ảnh hưởng của sự thay dối lãi suất và tỷ giá 34

2.2.1.4 | Phân tích ảnh hưởng của tý lệ thất nghiệp, việc làm 37 2.2.1.5 | Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoàt 39

222 Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị 42

2.23 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiên văn hóa — xã hội 45

224 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp 48

2.2.5 | Phân tích sự ảnh hưởng của thay đối công nghệ 32

2.3 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định S2

chiến lược nhát triển của Xi nghiệp DVKTDK

2.3.1.1 | Phân tích đôi thủ cạnh tranh của Dịch vụ vận hành, quản lý và 53

cho thuê tàu IPSO/FSO

a] So luge vé Tình hình kinh doanh FPSO/ESO trên thể giới và — 54

tiệt Nam

b | Liệt kê các đôi thủ cạnh tranh của Dịch vụ vận hành, quản jÿ và — 56

cho thuê tàu IPSO/TSO

FPSO/FSO

d | Cách thức tỉnh điềm để đánh giả khả năng cạnh tranh của các — 59

đối thủ theo lừng tiêu thức

a | Tập hợp đánh giá vị thê cạnh tranh của Xi nghiệp DƯ/KTDK so — 60

với các dỗi thủ khác trong lĩnh vực cung cẩn dịch vụ

Trang 4

2.3.1.2 | Phân tích đổi thủ cạnh tranh của Dịch vụ vận hành và bảo 62

dưỡng công trình đầu khi (O&M — Operation and maintenance)

€| Tiêu thức đánh giá khả năng cạnh tranh của loại hình dịch vụ 65

vận hành và bảo chưỡng công trình Dâu khí

d| Cách thức tính điểm dé dénh giá khả năng cạnh tranh theo lừng 65

2.4 Phân tích nội bộ của Xí nghiệp DVKTDK ảnh hưởng đến 76

việc hoạch định chiến lược sắn xuất kinh duanh

24.1.2 | Dich vu van hanh va bao dudng (O & M) 78

24.1.5 | Dich vy khdo sdt ROV và công trình ngâm 80

2.42 — | Công tác dầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật 81

243 | Công tác tổ chức, quản lý và phát triển nguồn nhân lực 82

Trang 5

245 Công tác tiếp thị các loại hình dịch vụ của Xí nghiệp đến khách 87

hàng

246 — | Công tác quản lý An toàn, Sức khóo, Môi trường (HSE) 89

247 | Công tác Đoàn thể, An Ninh quốc phòng 90

18 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, diễm mạnh và diễm yếu của 91

Xi nghiệp Dịch vụ khai thác Dầu khí

3.2 Hình thành mục tiêu chiên lược tông quát của Xí nghiện 93

33 Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 9%

3.6 Một số kiến nghị với Công ty, Tổng Công ty và nhà nước đồ 109

hỗ trợ dưn vị thực hiện tất nhiệm vụ

Trang 6

LỜI MỞ ĐẦU

Ngành Dâu khi của nước ta tuy mới hình thảnh và phát triển hơn 30 năm, nhưng,

đã và đang có những đóng góp ngảy cảng to lớn về nhiều mặt cho đất nước Đặc

biệt, sự ra đời của ngành Dầu khí Việt Nam là tiền dé quan trong hang dau dé

phát triển nhiều ngành công nghiệp mới như chế biến khí, điện đạm, sẽ góp phần

ngảy càng to lớn thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nước nhà

Từ chỗ phụ thuộc hoàn toàn vào công nghệ, vốn đầu tư và các dịch vụ phục vụ

công tac thăm đỏ, khai tháo và chế biến các sẵn phẩm dầu khí của các nhà đầu tư nước ngoài, đến nay ngành dầu khí Việt nam đã từng bước tiếp cận và cưng cap

được một số dịch vụ với ham lượng kỹ thuật công nghệ cao

Mặc dù đạt được những thành tựu đáng khích lệ như vậy, nhưng quá trình hội

nhập đang đặt ra cho ngành dầu khí nói chung, ngành dịch vụ đầu khí nói riêng

rất nhiều thách thức Việc Việt Nam gia nhập WTO dự dịnh vảo cuối năm nay

sẽ tạo cơ hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp trong nước bởi đây thực sự là

sân chơi lớn mang tính toàn cầu Khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ tăng vị thể của mình trên trường quốc tế, có điền kiện chủ động tham gia chỉnh sách thương mại toàn cầu, đẳng thời tập trung xây dựng, điều chỉnh hệ thống luật pháp minh

bạch, phủ hợp xu thể chung, thu hút các nhả dầu tư trong nước và ngoài nước

‘Tuy nhién cde doanh nghiệp Việt Nam cũng sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh

khốc liệt từ các công ty, tập đoàn lớn của nước ngoài với tiềm lực tải chính mạnh và kinh nghiệm quản lý lâu năm, vì thế các đoanh nghiệp Việt Nam có thể

bị thua ngay chính trên sân nhà

Dang trước cơ hội và thách thức đó đặt ra cho ngành Dầu khí nói chung, Xi

nghiệp Dịch vụ khai thác Dầu khí nói riêng cần phải có một chiến lược kinh

đoanh đúng đấn để Xí nghiệp có thể đạt được mục tiêu trước mắt và lâu đài,

tổng thể vả bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết dễ Xí nghiệp có thé tin tai va phat triển trong môi trường kinh doanh hiển tại và trong tương lai

Xuất phát từ những yêu cầu trên, qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp Dịch vụ

Khai thác Dầu khí và kết hợp với việc phân tích, đánh giá thực trạng hoại động

Trang 7

học tại trường, tôi quyết định lựa chọn luận văn tốt nghiệp của mình là

« Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho Xí nghiệp Dịch vụ khai

thác Dầu khi giai đoạn 2007-2015 »

Mục dích của luận văn tốt nghiệp là phân tích thực trạng của Xi nghiệp để tìm ra những diểm mạnh, diễm yếu của doanh nghiệp, dòng thời phân tích các yếu tố

của môi trường vĩ mô, môi trường ngảnh để tìm ra các cơ hội và thách thức có

thể ảnh hưởng đến Xí nghiệp, để từ đó đưa ra chiến lược sản xuất kinh doanh

phủ hợp trong tương lai

Đối tượng nghiên cửu là năm loại hình dịch vụ chính của Xí nghiép gam: Dich

vụ vận hành, quản lý và cho thuê tàu chứa và xử lý dau thé FPSO; dich vy van

hành và bảo dưỡng các công trình diu khi (O&M), dịch vụ khảo sát công trình ngằm (ROV), dịch vụ xây lắp công trình biển, địch vụ cung ứng nhân lực

Pham vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn từ năm 2003 đến nay

Luận văn tốt nghiên được trình bảy gồm 03 phân

Phần I: Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược kinh doanh

Thân HH : Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

Phần III : Hình thành chiến lược kinh doanh che Xí nghiệp I2ịch vụ khai thác

Đầu khí giai đoạn 2007-2015

Tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS-TS Phan Thị Ngọc Thuận, các thầy cô

giáo trong khoa Kinh tế và Quân lý và các cán bộ của Xí nghiệp Dịch vụ Khai

thác đầu khí đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Trang 8

PHẢN I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Trang 9

TToạch định chiên lược kinh doanh cho Xí nghiện Dịch vụ Khai thác Dầu khí

1.1 KHAINIEM VE CHIEN LUOC KINH DOANH

Thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô ti va quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau

'Liếp cân về phía “canh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược

kinh đoanh là một nghệ thuật dé giành thắng lợi trong cạnh tranh

'Theo Michaal Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các

lợi thế cạnh tranh đề phỏng thủ”

Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất

cho moi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới

của sự thỏa hiệp” và ông nhân mạnh: “ Không có đối thủ cạnh tranh thi không

cần chiến lược, mục dich duy nhất của chiến lược là dám bảo giảnh thẳng lợi

tên vững đổi với đối thủ cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhỏm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp

các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động,

Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một đạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp

các mục liêu chỉnh, các chính sách và các trình tự hành dộng thánh một tổng thể

kết dính với nhau”

Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tinh théng nhất, tỉnh

toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế dé dam báo rằng các mục tiêu cơ bản

của một ngành sẽ được thực hiện”,

Theo Alfữed Chandler"Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản

dai han của ngành, ding thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và

phân bổ các tài nguyễn thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Các quan niệm nảy đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược

làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nảo đó đạt được mục

tiêu đã xác định

Học viên: Lô Thị Hương Giang — Lớp cao học QTKT2— Vũng Tân 27114

Trang 10

Như vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của

đoanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự

phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong lương lai

Chiến lược kinh doanh phản ánh kê hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp dại dược mục liêu

trước mắt và lâu đải, tổng thể và bộ phận, lả một điều hết sức quan trọng và cân

thiết Mục đích của việu hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa váo chiến lược kinh đoanh, các nhà quản lý có thể lập các

kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát

chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần

đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài

chính và con người thích ứng Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với

quyết dịnh tác nghiệp, piữa chiến lược với chính sách dược thể hiện qua bảng

1.1 và 1.2

Bang 1.1 Sự khác nhau giãa quyết dịnh chiến bược với quyết dịnh túc nghiệp

'Tính chất Quyết định chiến lược Quyết định tác nghiệp

Môi trưởng Biến đối Xác định

Thang tin Tổng hợp, không đây đã Đẩy đủ, chính xác

Tỉnh chất chẽ Yếu Cao

Thất bại Năng nễ, khó khác phục Có thể khác phục

Trang 11

Khá năng của người ra | Khải quất vần để Phản tích ty my toan dién

quyét dink

Tink chất lặp lại Một lần, không lặp lại Lập lại

Bảng 1.2: Sự khác nhau giữa chiến lược với chính sách

Chỉ tiêu so sánh Chiến lược Chỉnh sách

1 Khải niệm Xác định hướng đi và nme | Phương tiên để đạt được các

tiêu đải hạn xnục tiêu

2 Nội dung Chương trình hành động | Cách thức hưởng dẫn đường

tổng quát tạo cơ sở cho việc | lỗi trong phân bổ nguồn lựo,

tình thành các chỉnh sách |iồn tại đưới dạng bằng

hướng dẫn, quy tắc, thú Tục

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINI DOANIT

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh

đoanh của đoanh nghiệp vạch ra mục tiều phát triển doanh nghiệp trong khoảng

thời gian dài, đó chính là chiến lược tống quát

Chiến lược tổng quát bao gằm các nội dung sau (cỏn gọi là các mục tiêu

chiến lược):

- _ Tăng khả năng sinh lợi

- ‘Lao thé Ive trên thị trường

-_ Bão đâm an toàn trong kinh doanh

*+ Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh vả kế cả có đối thủ cạnh tranh,

mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chỉ phí bỏ thêm cho nó

cằng ít cảng tốt Mục tiêu tỷ lẽ sinh lợi của đông vốn và lợi nhuận càng cao cảng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi đoanh nghiệp

+* Tạo thế lực trên thị trường

Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thé đầu tư thêm nhiều

vẫn vả tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bö qua mục liễu nóng bồng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạơ thể lực trên thị trưởng Doanh nghiép muén tim cho minh

Học viên: Lô Thị Hương Giang — Lớp cao học QTKT2— Vũng Tân 4/114

Trang 12

một vị trí tối, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có liếng tăm thì có thể phải

bỏ thêm nhiễu chỉ phí để đối lẫy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm

củng tỷ lệ

s+ Báo đảm an toàn trong kinh doanh

kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiên lược kinh doanh cảng táo bạo, cạnh tranh cảng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp

Nguyên nhân dẫn dến rủi ro gồm

-_ Thiếu kiên thức và kỹ năng quản lý kinh doanh

-_ Thiếu thích nghỉ với cạnh tranh

-_ Thiếu thông tin kinh tế

-_ Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát

ao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hang giả phát sinh hoặc nhập lậu

tăng mạnh 'Tai nạn, hóa hơạn, trộm cắp, thiên tại, luật pháp thay đổi và

chỉnh trị không ôn định

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng,

chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có

chính sách phòng ngừa tốt thi sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất

Hệ thẳng phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gầm: đa dạng hóa sản phẩm vả dich

xụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên Mỗi doanh nghiệp có thể

đặt cho mình củng lúc cá ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời

gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tống quát có thể vạch ra vả tổ chức thực hiện

các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gdm rất nhiều loại như chiến

lược dựa vào bản thân doanh nghiệp hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát

hoặc chiến lược marketing Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động, mà

mỗi doanh nghiệp déu phải hoạch định dé dat mục tiêu đã định Để thực hiển

mục tiêu chiến lược tổng quát phải xây dựng chiến lược bộ phận, người ta phân

loại chiến lược bộ phân thco nhiễu căn cử khác nhau

Trang 13

1.2.1 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược

bộ phận

-_ Chiên lược đựa vào khách hàng

- _ Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- _ Chiến lược dựa vào thế manh của công ty

1.2.2 Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

-_ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm Làng

- _ Chiến lược tập trung vào các yếu tổ then chốt

-_ Chiến lược lạo ra các ưu thế tương đối

-_ Chiến lược sáng tạo tắn công,

1.2.3 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

-_ Chiến lược sản phẩm

-_ Chiến lược giá

-_ Chiến lược phân phối

-_ Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy bên chính sách Marketing cũng là những chiến lược bô phân theo cách

phân loại Marketing — Mlx Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược

bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong củng một phân

loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối,

chiến lược đựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai tháo các khả

năng tiêm tàng,

13 QUY TRÌNH HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Quy trình hoạch định chiến lược gồm các bước cơ bán sau

- Phan tích các căn cứ hình thành chiến lược

- _ ITình thành chiến lược

1.3.1 Phan tích căn cú hình thành chiến lược

Trang 14

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành mét

loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn

đề cần phải phân tích để làm căn cứ kế hoạch hóa chiến lược gồm phân tích môi

trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ Ta có thể khái

quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 dưới đây

Hình 1.1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

Phân tích căn cứ hình thành chiến lược bao gồm các phân tích sau

a Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay

doanh nghiệp đang đổi phó với vấn dé gi Thực tế có nhiều vấn đề khác nhau

của môi trường vĩ mô, tuy nhiên nồi lên 5 yếu tổ quan trọng bao trùm, đó là yếu

Trang 15

** Phân tích môi tường kính tê

Các yêu tổ kinh tế ảnh hướng lớn đến các doanh nghiệp trên mợi mặt hoạt động,

sin xuất kinh doanh, bao gồm các yêu tố chính như: lãi suất ngân hảng, tỷ lệ lạm

phái, chu kỳ kinh tẾ, cán cân thanh loán, chính s

thu nhập quốc dân Mỗi yêu tổ trên đều có thể là cơ hôi kinh doanh cho doanh

ach tiền Lộ, mức độ thất nghiệp,

nghiệp, cũng có thể là mỗi đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc

phân tích các yếu tổ của môi trường kinh p cho các nha quan lý tiến hành

các dự báo vả đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến déi môi trường,

tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

+ Phân tích sự ảnh kưởng của các sự kiện chùnh trị vả pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do chính phủ

đề ra cũng như mức độ Ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là

những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều

khi quyết định sự tổn tại vả phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý

nghĩa đặc biết dối với một doanh nghiệp muôn vươn ra thi trường thế giới

Các yêu tổ xã hội như số dân, tý lệ tăng dân số, cơ cấu đân cư, tôn giáo, chuẩn

mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiểu, trình độ dân trí đều có

tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tổ chính trong

việc hinh thành thị trường sản phẩm và thị trường các yêu tổ sản xuất

Các yêu tổ xã hội thường biến đối chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng

quên khi xem xét những vấn đề chiến lược, một số trường hợp dưa doanh nghiệp

đến những thảm họa

*è Phân tích sự ảnh hưông của các vốn tô tự nhiên

Các yếu tổ tự nhiên như khí hậu, tải nguyên thiên nhiên, nguôn năng lượng, môi

trường tự nhiên được coi là những yếu tổ quan trọng đối với sự phát triển nhiều

ngành công nghiệp vả các doanh nghiệp Sự khai thác tải nguyên bừa bãi, nạn ô

nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiễu

Trang 16

vẫn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và đư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày

cảng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trưởng, đảm bão sự phát triển của đoanh

nghiệp với sự phát triển bền vững của nên kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định

Ết kiếm và sử dụng có hiểu quá cao

hướng như thay thế nguồn nguyễn liệu,

nguồn tải nguyên thiên nhiên của nên kinh tế

+ Phân tích sự ảnh hưông của thay đỗi công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiễn bộ đó vào

lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tổ ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của

các doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vỏng đời công nghệ ngắn dân,

sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn

đang được sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng

cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh với trình đô công nghệ sử:

dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và quốc lễ

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các

đoanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,

thơo đối sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ,

tập trung ngày càng nhiều cho hoạt đông nghiên cứu và phát triển

b Phân tích môi trường vi mồ (môi trường ngành)

Mỗi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoái tác dộng trực tiếp đến hoạt

đông kinh đoanh của đoanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà

chiến lược là nhận dang và phân tích các yếu tổ của mỗi trường đó xem chúng

tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận

dinh các cơ hội vả những nguy cơ tiêm ân di với chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Trang 17

Mỗi trường của một ngành công nghiệp bao gồm sác yếu tố chính là những người nhập ngành tiểm năng, sản phẩm thay thé, các nhà cưng cấp, khách hàng,

và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

Các yếu tố môi trường vi mô (môi trường ngành) có thể khái quát ở Hình 1.2

ông ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh

với doanh nghiệp, hiện họ đang tim cách tăng doanh thu ban hàng, tăng lợi

nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh

nghiệp Vì dung lượng thị trưởng od hạn, các doanh nghiệp “canh tranh” giành

nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục

khách hàng, ải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt

trong cung cấp sin phẩm vả dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng,

Trang 18

Mức độ cạnh tranh trong một ngănh thể hiện qua 3 yếu tổ cơ bản sau đđy

- Cơ cẩu cạnh tranh: tĂó lă sự phđn bỗ số lượng câc doanh nghiệp tằm cỡ trong,

ngănh kinh doanh đó theo quy mô, tiểm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị

trường mục tiíu vă thị phần nắm giữ Một ngănh bao gồm nhiều nhă oạnh tranh

có tiím lực ngang nhau thường canh tranh khốc liệt

- Nhụ cầu thị trường vă chí k) sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhủ cầu được coi

lă nhđn tổ kích thích sự cạnh tranh trong ngănh mạnh nhất Nếu sản phẩm dang

trong giai đoạn phât triển của chu ky sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay

gal, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hưởng suy giêm sẵn lượng của nha sản xuất khâc thỉ cường dộ cạnh tranh trở nín pay gắt hơn

- Rao chan ra khỏi ngănh: Mỗi ngănh sẵn xuất có câc yếu tố tạo nín răo chắn

nhập ngảnh thì cũng có câc yếu tố tạo ra rảo chắn ngăn cđn không cho doanh

nghiệp ra khỏi ngảnh Răo chắn ra căng cao mật độ cạnh tranh căng lớn vă

ngược lại Rao chắn có thể lă kỹ thuật, tđm lý, xê hội, phâp lý hoặc chiến lược

** Phđn tích âp lực của khâch hang

Khâch hăng lả những người mua sản phẩm của doanh nghiệp lă nhđn tổ quan

trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khâch

hang va tim moi biín phâp để thỏa mên cao nhật nhu cầu của khâch hăng Tuy

nhiín trong khi mua hăng, khâch hảng cũng thường sử dụng quyền lực của mình

để dua ra nhimg doi hoi bat loi cho người bản về giâ mua, điều kiện giao hăng,

chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toân tạo ra sức ĩp lảm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp Vì vậy khâch hăng vừa lă thượng đế, vừa lă đối thủ cạnh

tranh của doanh nghiệp, khâch hăng dem dĩn cơ hồi kinh doanh cha doanh

nghiệp nhưng cũng có thể lẫy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

* Phđn tích âp lực của nhă cưng ứng

Câc doanh nghiệp cung cấp câc yếu tổ sản xuất cho doanh nghiệp như mây móc

thiết bị, vật tư, phụ ting thay thế, địch vụ tư vấn thiết kế, địch vụ vận

chuyển trong thương thuyết kinh doanh cũng cỏ thể tạo ra những sức ĩp về

giả, về phương thức cung cấp vă phương thức thanh toân có nguy cơ đe dọa lợi

Trang 19

+ Phân tích án lực của sẵn phẩm mới (hay thể

Dé là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác

có thể đáp ứng những như cầu của người Liêu dùng thay thể cho những sin phim

mà đoanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng

và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, lâm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhãn tố thúc dây mạnh nhất sự xuất hiển

sân phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sân xuất và

vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu Lư

thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

s* Phân tích áp lực câa đỗi thủ cạnh tranh tiềm ấn

Bao gdm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt đông đó nhưng có

khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ de doa cia thành phân

này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sẵn xuất hiện tại, làm giẩm lợi

nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải

phán đoán và ứng phó Khi phần tích mức độ đe dọa của những người nhập

ngành Liềm năng người ta thưởng đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rao chin

nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tổ ngăn cản những người mới tham gia vào

kinh doanh trong một ngành sông nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao,

sự de đọa của nỏ thấp và ngược lại

c Phân tích nội hỗ

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản

thân doanh nghiệp tác déng trực tiếp hoặc gián tiến tới hoạt dộng SXED với

những đặc trưng mà nỏ tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp Cũng vẫn với mục dích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình

thành chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trỉnh quản

Trang 20

trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tâm hoạt động, kiểm

soát của doanh nghiệp Những nhân tổ chính đại diện trong quá trình đánh giá

môi trường nội bệ là: công tác marketing, tài chính-kế toán, khả năng sản xuất,

nghiên cứu và phát Iriển, nhân lực

** Khả năng sẵn xuất, nghiên cửu và phát triển : Khả năng sản xuất là yếu tô

quan trong 4 ảnh hưởng lớn đến hoạt động SXKD Khả năng sản xuất thường tập

trung chủ yếu vào các vấn dễ năng lực sắn xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ

thuật sản xuất Các nhân tổ trên tác động trực tiếp đến chỉ phí kinh doanh cũng

như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiểu dễ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)

mới và khác hiệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc án dụng công nghệ, trang

thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp

đoanh nghiệp củng cỗ được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới

vi tri cao hon trong nganh 190 dó những thông tin về nghiên cứu và phát triển

rat can thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

s* Công tác marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt đông của con người nhằm thỏa mãn

những nhu cầu và mong muốn cửa họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Muc

tiêu của công lac marketing 14 théa man cdc nhu cau vả mong muốn của khách

hàng bên trong và bên ngoải doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc

dich vụ én định với chất lượng theo yêu cầu của sẵn xuất và giá cả phù hợp giúp

doanh nghiệp giảnh thẳng lợi trong cạnh tranh và đạt dược lợi nhuận cao trong

đải hạn Nội đụng cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh

tẾ - kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp săn xuất có hoal déng marketing

khác với hoạt dộng marketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây

lip Do dé thông tin về marketing thường gồm hai loại là thông tin thường

xuyên và thông tin đột xuất về marketinp Thông tin thường xuyên pắn với số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thị phần, chỉ phí cho hoạt động quảng cáo

Trang 21

Thông tin đột xual vé marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy

mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của

đoanh nghiệp

+» Công tác tài chính kế toàn

‘Tinh hinh tai chinh tác đông trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong

mọi giải đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự

trữ cũng như khả năng thanh toản của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ

thuộc vào khả năng tải chính Khi đánh giá tỉnh hình tài chỉnh DN cần tập trung

vào cáu vấn đề chủ yếu như: cầu về vến và khá năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dựng vốn, các chỉ tiêu tải chính tổng hợp đánh piá vị thể

Không những thế còn phải xem xét đánh giả tác động của công tác kế toán tại

doanh nghiệp Những con số dược thống kê, tổng hợp, phân tich do bộ phận này cung cẤp có được phổ biển cho các bộ phân có nhu cầu sử dụng chúng hay

không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế

nao, mite dé chính xác của các chỉ tiêu ra sao déu ảnh hưởng lớn dến quá trình

Ta quyết định và mục tiêu trong quản tri chiến lược

Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về nguồn lực đầu vào của quá trình 3XKI Trước hết là việc tìm kiếm nguồn vấn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chỉ tiêu tài chỉnh thông qua các hệ thông kiểm soát nội hộ kết hợp với kiểm loan

+ Trình độ nguần nhân lực

ân lực là lực lượng lao động sảng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng

lao động của DN bao gồm cả lao động quản trị, lao dộng nghỉ

én gửu và phát

triển, lao động kỳ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sắn xuất, Dây là nhân tổ tác động rất mạnh và mang tinh chất quyết định đến mọi hoạt động của

đoanh nghiệp Chính vì vậy DN cần chủ trọng dám bảo số lượng, chất lượng và

cơ cầu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến

lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những

dự báo các nguồn nhân lực tiềm Ấn Để làm được điều đó cần cú thông tin dự

Trang 22

bao ở giai đoạn tương lai thích hyp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động

gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chỉ phí kinh doanh sở dụng,

lao động

+* Cứ câu và nề nếp tễ chức

Cơ cầu tổ chức là tổng hợp các bô phân khác nhau có mỗi liên hệ mật thiết và

phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và

quyền hạn nhất dịnh, dược bố trí thco từng cấp nhằm thực hiện các chức năng

quân trị của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vẫn để

chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống

tổ chức vả cơ chế hoạt động của nỏ và khả năng thích ứng của cơ cầu tổ chức

trước các biên động của môi trường kinh đoanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú

¥ đánh gia hiệu quả của cơ cầu tỗ chức thông qua các chí tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định Khi tiến hành tìm hiểu

các thông tin về cơ cấu tổ chức các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét

dến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp

1.3.2 Lựa chọn và hình thành chiến lược

** Bản chất

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chỉnh là việc thiết lập lên các chiến lược bộ phận, lựa chon ra trong, số đó một vải chiến lược để theo đuôi

Phan lich và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loại các hành động mả nó

có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiển tại, các muc tiêu

của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài vả đánh giá nội bộ là cơ sẻ để đưa ra các chiến lược

Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi

trường bên trong và bên ngoải một cách có hệ thống Cáu thông tin có thể là thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiền cứu và

phát triển, thông tin về tài chính Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích

va đánh gia mdi trưởng kinh đoanh và sắp xếp theo xu hướng, mức dộ tác động,

của chúng, Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai

Trang 23

đoạn nhận dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối củng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT, BGG, MCKINSEY, ADL cần được vận đụng để có được những đánh

giá định lượng chính xác hơn

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Lưới đây tôi trình bày hai phương pháp quan trọng là phương pháp ma trận SWOT và mồ hình BCG

1.3.2.1 Phương pháp ma tran SWOT

Mö hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có

doanh thu cao nhất do tạp chỉ Forlune bình chọn và được tiến hành tại Viện

Nghiên cứu 8tandford trong thập niên 60-70, nhằm mục dích tim ra nguyễn

nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhỏm nghiên

cửu gồm cé Marion Dosher, Ts Olis Benepe, Albert IIumphrey, Robert Stewart

va Birger Lie

Ma tran SWOT duoc lap với hinh thức ở bảng 1.3

Băng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

W3 mỗi đe đọa

Trang 24

W4

"Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc năm

bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nao

Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opporlunitics (co héi) va Threals (nguy co), SWOT cung cấp một gông cụ phân

tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của

một đề án kinh đoanh SWOT phủ hợp với làm việc và phần tích theo nhóm,

được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh đoanh, xây dựng chiến lược, đánh giá

đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và địch vụ

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities

va Threats 14 các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tổ khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty

SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social,

‘Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng

thông qua yếu tố bên ngoải trên các phương điện chính trị, kinh tế, xã hội và

công nghệ Phân tích theo mô hình SWOTT là việc đánh giá các đữ liệu được sắp

xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như

có thể trình bảy và tháo luận để đi đến việu ra quyết định dễ đảng hơn

Một ma trận SWOT gốm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trong

(8, W, O,T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ê luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bude sau

-_ Bước l1: Liệt kê các cơ hội chính

-_ Bước 2: Liệt kê các mối đe đọa chủ yếu bên ngoài công ty

-_ Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

-_ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bền trong với cơ hội bến ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm

mạnh dé tận dụng cơ hội

Trang 25

-_ Dước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược nảy khắc phục điểm

yếu bằng cách tận dụng cơ hội

-_ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoái và đề xuất phương án E1 thích hợp Chiến lược này lợi dụng thể mạnh của mình để

đối phó với nguy cơ đe đọa từ bên ngoài

-_ Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mỗi de doa bên ngoài và dễ

xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng

của điểm yếu và phòng thủ trước các môi đe dọa từ bên ngoài

Tể thực hiện phân tích SWOT cho vị thể cạnh tranh của một công ty, người ta

thường tự đặt các cầu hỏi sau:

- 8trengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? UƯu thé mà người khác thấy được ở mình là

gì? Phải xem xét vấn để từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần

thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thể thường được hình thành khi so sánh

với đối thủ canh tranh Chẳng han, nếu tất cả các đối thủ canh tranh đều cung

cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải lả ưu thể mà là điều cần thiết phải có để tổn tại trên thị trưởng,

- Weaknesses: Co thể cải thiện điều gì? Công việc nảo mình làm tôi nhất? Cẩn tránh làm gì? Phải xem xớt van dé trên cơ sở bên trong vá cá bên ngoài Người khác có thế nhìn thây yều điểm mà bản thân mình không thây Vì sao đổi thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và

đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nảo mình đã

biết? Cơ hội có thé xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường du là quốc

tế hay trong phạm xi hẹp, từ sự thay dỗi trong chính sách của nhà nước có liên

quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cầu

trúc dân số hay cấu trúc thời trang tử các sụ kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất lả rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt

Trang 26

câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mổ ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hôi nào

xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Thrcats: Những trứ ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đỏi hỏi đặc thủ về công việc, về sản phẩm hay dich vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ cỏ nguy cơ gi với công ty hay không? Có vấn dé gi

vé ng quá hạn hay dong tiền? Liệu có yếu diém nao dang dc dọa công ty? Các

phân tích nảy thường giúp từn ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm

thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc dánh giả hiện trạng của công ty

thông qua việc phân tích tỉnh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên

ngoài (Opportunities và Threats) ông ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo

một trât tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yeu tô bên trong cần phân tích cả thể là: Văn hóa công ty, TTình ảnh công

ty, Cơ cấu tổ chức, Nhân lực chủ chốt, Khả năng sử dụng các nguồn lực, Kinh

nghiêm đã có Hiệu quả hoạt đông, Năng lực hoạt động, Danh tiếng thương hiệu,

Thi phần, Nguồn tài chỉnh, Hợp đồng chính yếu, Ban quyên và bi mật thương

mại

Các yến tô bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, Dỗi thủ cạnh tranh,

Xu hướng thị trường, Nhà cung cấp, Đối tác, Thay đổi xã hội, Công nghệ mới,

Mỗi trường kinh tế, Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên từn kiếm

thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hang, đổi tác, nhà cung cấp, đối tác

chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với

xu hưởng piản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gỏ ép vảo vị trí

không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc

nhằm lẫn giữa hai thái cực S-W vá O-T do quan diễm của nhà phân tích Một kỹ

Trang 27

thuật lận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích 'TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tổ bên ngoài đến bên

trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoái (SWOT)

1.3.2.2 Mô hinh BCG (Boston Consulting Group}

Vào đầu những năm 1970 su lam dung của các chiến lược đa dang hóa đã đặt rất nhiều doanh nghiệp trước những vân đề quản lý phức tạp, mức tăng trưởng cỏ

xu hướng chậm lại, sự căng thẳng trong quản lý tầng lên, sự xuất hiện của nhiều

nhà cạnh tranh mới đã thúc đẩy các hãng đưa thêm nhiều biến số tải chính trong

các lập luận chiến lược Trong điều kiện đé đã xuất hiện các mỗ hình xác định vị trí trong chu kỳ sống của các sẵn phẩm và dưa ra hướng di cho chúng nhằm dám

bảo: một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm

đang trong giai đoạn suy thóai; một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Thể đôi ngã Ngôi sao

309 Iioặc cải thiện thị phần tương đối | I2uy tri gia tang thị phẩn

và đi theo chiến lược ngôi sao tương đổi

2 Hoặc: Roi vào điểm chất “Dâu tr nguồn lực vào

= -Chịu đựng cash Dow am

& so | 10% Điểm chết ee! Con bò sữa a

= tốt thiểu hóa đầu im, riếp mc sản | -T3Ão toàn thị phần tương đổi

? xuấi khi Cash Dow con dương -Đầu lư có tính chất bảo vệ

Bán thanh lý nến cash ñow âm -Tập trung trọng điểm vào

việc cực đại héa Cash flow

M6 hinh BCG dua trén lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán

được xác định bởi chỉ phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng can thiết để

Trang 28

thỏa mần như cầu thì luôn có lợi nhuận đổi với một doanh nghiệp có khả năng, sin xuất vả tiêu thụ sản phẩm với chỉ phí nhỏ hơn Vi thé ma:

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác

~ Tái đầu tư nhiều hơn, chống chợi tốt hơn khi hoạt động bị suy thóai

¬ Dạt được thành tích cao hơn các nhả sản xuât khác

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị

phần tương dỗi

Trong ma trận BGG thị phần tương đối là thị phân của đoanh nghiệp so với

người dan dau trong ngành bay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng dầu và được thể hiện ở trục hoảnh Đỏ lả tỷ số giữa doanh số của doanh

nghiệp so với doanh sô của đổi thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất Bên trái là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hm 1 có nghĩa là các hoại động này có đối

thủ cạnh tranh lớn hơn nó Hên phải là tất cả các hoạt đông có vị trí thống lĩnh

trên thị trường Trục tung phan ánh tốc độ tăng trưởng của thị trường hàng năm

Phần trên biểu thị tốc dộ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tắc

đô tăng trưởng nhỏ hơn 10% Như vậy ma trận BCG được chia thành 4 ô, mỗi ô

tương ứng với một loại hoạt động liên quan đến một chiến lược cho trước: ô ngôi sao ô thể đôi ngả ô điểm chết, ô bò sữa

Mặc dủ ma trận BƠG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử đụng hai chỉ tiêu đơn

giản để mô Lá hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao

và thập Mặt khác thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển

tiền không quan trọng như lợi nhuận

Trang 29

Trang 30

2.1 GIỚI THIỆU VẺ XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp

Giới thiệu chung

Tên doanh nghiệp: Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dầu khí

'Tên Tiếng anh: PTSC Production Scrviccs

Tên viết tắt: PPS

Trụ sở chính: Tầng 6, toà nha Petrotower, sé 08 dường Hoàng Diệu,Tp

Vũng Tàu, Tỉnh Ba rịa — Vũng tàu

Trực thuộc: Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) thuộc Tổng Công ty Dau khi Việt Nam

Bia chỉ: Số 154 Nguyễn Thái lọc, Ba Đình, 11à Nội

Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dầu khí (PPS) la doanh nghiệp nhá nước thuộc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) và được tách ra từ Xí nghiệp Tàu

Dịch vụ (PTSC Marine) theo quyết định số 31/QĐ-IIĐQT ngày 20/08/2002 của

Hội đồng quản trị - Lễng Công ty Lầu khí việt nam và chính thức đi vào hoạt

động tử ngày 15/09/2002

Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí được thành theo quyết định số 199/BT ngày

16 tháng 02 năm 1993 của Bộ trưởng, Chủ nhiệm văn phòng Chính phủ trên co

sở hợp nhất một số Công ty cung cấp dịch vụ dầu khi của Tổng công ty dâu khí

Việt nam, nhằm tăng cường khả năng cưng cấp các dịch vụ kỹ thuật dầu khí cho

các hoạt đồng khoan, thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biển, phân phối dâu

khí tại Việt nam cũng như Lừng bước mở rộng ra nước ngoài Liiện nay, Công ty Tịch vụ Kỹ thuật Dầu khi có mười ba (13) Xi nghiệp/Văn phòng đại điện trải

đài trên khắp đất nước, cụ thể là

1) Chinhánh PTSC tại Thành phé Hé Chi Minh

2) _ Xinghiệp Dịch vụ Dầu khí Hải Phòng

3) _ Xí nghiệp Dịch vụ Dầu khí Thái Binh

4) _ Xinghiệp Kinh doanh 8án phẩm Dầu khí Nam Định

5) _ Xí nghiệp Dịch vụ Dầu khí Đã Nẵng,

Trang 31

6) — Xínghiệp Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi

7) _ Xí nghiệp Tàu Dich vu Dau khí

8) _ Xí nghiệp Cảng Dịch vụ Dầu khi

9) Xí nghiệp Dịch vụ Cơ khí Hàng hải

10) Xí nghiệp Dich vụ Khai thác Dầu khí (PPS)

11) _ Xí nghiệp Liên doanh chế biến suất ăn Dầu khí

12) Đại lý Tảu biển PTSŒ

13) Ban quản lý dự án Cáng PTSC

Từ khi thành lập, Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dầu khi chỉ có khoảng 175 cán

bộ công nhân viên, dến nay Xí nghiệp đã có lực lượng cán bộ công nhãn viên

trễ, năng động, ham học hỏi, có trình độ kỹ thuật và ý thức an toàn lao động cao

với tổng số lao động là 356 người

‘Thang 12/2002, Xi nghiệp đã đảm phán và ký kết được hợp đồng vận hành và

bảo dưỡng Giản Lan Tây và Nhà máy Xử lý khí Dinh Cô - Công ty BP Việt Nam

‘Thang 03/2003, Xỉ nghiệp đã xây dựng công tác quan lý chất lượng quan lý an

toàn sức khoẻ môi trường và được DNV cắp chứng nhận phù hợp với tiều chuẩn

I§O: 9001-2000

Tháng 12/2005 Xi ngl đã xây đựng thành công Hệ thống quản lý an toàn sức

khỏc- môi trường và đã được DNV cấp giấy chứng nhận phủ hợp tiêu chuẩn

OHSAS 18001 :1999 và đự kiến sẽ xây dựng và lấy giấy chứng nhân về môi

trường phủ hợp tiêu chuẩn ISO 14000 vào tháng 11/2006

Tháng 8/2003, Xi nghiệp đã được trang bị thiết bị khảo sát ngầm điều khiển từ

xa (ROV) Cho tới thời điểm hiện nay, dịch vụ này đã chiếm lĩnh toàn bộ thị

trường Việt Nam (trừ Liên Doanh Vietsopetro) và đã bước đầu cung cấp dịch vụ

cho nước ngoài như Thải T.an vả Trung Quắc

Trong 3 năm vừa qua Xí nghiệp cùng với Công ty PTSC) đã đâu thầu và tring

thầu các hợp dồng vận hành và bão dưỡng cho các công ty Liên doanh diều hành

Cửu Long (C1.IOC), Công ty Đầu khí Việt-Nhật (JVPC) và công ty Petronas

Trang 32

Việt Nam (PCVL), giàn công nghệ khí mỏ Rỗng Đôi của KNOC (được triển

khai trong năm 2006), dịch vụ vận hành và bảo dưỡng cho Công ty Khí Việt

am (PV Gas), mỏ Dại Hủng của công ty Thăm đò và Khai thác dầu khi Việt

Nam (PVEP) Cũng trong thời gian nảy công ty đã ký tham giá đầu thầu và trủng thầu rất nhiễu dự án lắp đặt, đấu nói và chay thử cho các công ty dầu khí ở

'Việt Nam vả nước ngoài

Đặc biết tháng 3/2003, Xí nghiệp đã thẳng thầu địch vụ cho thuê và vận hành

tầu xử lý và chứa dầu (FPSO - tầu đầu tiên và duy nhất thuộc quyền sở hữu và

vận hành cũa Việt Nam) cho khách hàng PCVL Trong năm 2005 vừa qua, Xi

nghiệp cũng dã phối hợp với các dối tác nước ngoài đấu thầu vả trúng thầu các

đự án xây lắp công trình biển nhw dy 4n Bunga Tulip A cho céng ty Talisman

Malaysia, dy 4n rai dng PM3-Ca Mau cho Vietsavpetro Nhiing dy án này sẽ

tạo tiễn để tốt cho các hoạt déng SXK1) cia Xỉ nghiệp trong các năm tiếp theo

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Xí nghiệp

Xí nghiệp I3ich vụ khai thác lĐầu khí là đơn vị trực thuộc và hoạch toán phu

thuộc Công ty PTSC Các lĩnh vực hoạt động, hảng hỏa và dịch vụ chính của PPS la

- $é hitu, van hảnh, quản lý và cho thuê tàu FPSO/FSO (tầu chứa và xử lý dầu

thô)

- _ Dịch vụ vận hành vả bảo dưỡng các công trình dầu khi (O&M),

- Dich vụ lấp đặt, đầu nối, chạy thử ác công trình đầu khí ngoài khơi,

- Dich vụ khảo sát công trinh ngầm vá kháo sát đây biển (ROV),

-_ Dịch vụ cung ứng nhân lực cho các hoạt động xây đựng và khai thác đầu khí Các dịch vụ chính của Xi nghiệp được thể hiện ở 1lình 2.1

2.1.3 Cơ cầu tổ chức bộ máy hoạt động của Xí nghiệp

Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dầu khí được tổ chức quản lý theo cơ cấu trực

tuyển - chức năng, gằm Ban giám đốc, Phang ban chức năng, các Xưởng vả các đôi Sơ để tổ chức quân lý của của Xí nghiệp như hình 2.2

Trang 33

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dầu khí

Hình 2

Các dịch vụ chỉnh của Xỉ nghiệp

Dịch vụ xây lắp công trình biên (Xây đựng và

lắp đặt giàn Ruby B cho khéch hang Petronas)

xử lý dầu thô (Tàu EFPSO Ruby Princess)

Làn]

ịh và cho thuế thiết bị khảo sát | Dịch vụ vấn hành và bảo dưỡng các công trình dâu

công trình ngâm (Thiét bi ROV Panther Plus | khí (Vân hành và bảo duỡng hệ thông đường ông

đang làm việc) nhà máy xứ lý khi Nam Côn Son— Dinh Co)

Van phong Xi nghiép

Văn phòng điều hành của Xí nghiệp Dich vu Khai thác Dầu khí được đặt tại số

08 Hoàng Diệu, Tòa nhà Petro Tower, Vũng Tàu Đây là địa điểm rất thích hợp

và thuận tiên để Xí nghiệp có thể liên hệ và gặp gỡ khách hàng cũng như trực

Học viên: Lê Thị Hương Giang — Lớp cao học QTKD — Ving Tau 26/114

Trang 34

tiếp điều hành các hoạt động dịch vụ ngoài khơi và Irên bờ sủa Xí nghiệp

Xưởng Cơ Khi Bảo Dưỡng và Xưởng ROV

Xưởng CKBD và ROV của Xi nghiệp có diện tích kho rộng 1000m”, 2000m2?

nhà xưởng diện tích văn phòng xưởng và kho bãi khoảng 15.000m2

- Với cơ sở vật chất hiên có củng với việc mua sắm các trang thiết bị cần thiết Xưởng CEBD cỏ khả năng thực hiện các công việc liên quan đến chế tạo, gia

công gác trang thiết bị phục vụ sản xuất cũng như thực hiện các địch vụ vận

hành và bảo đưỡng các công trình đầu khí, dịch vụ bơm van, turbine

- Xướng ROV - Là nơi lưu giữ và bảo đường trang thiết bị ROV (thiết bị thăm

đỏ và khảo sát các công trình ngầm), là địch vụ kỹ thuật cao, mới phát triển ở

Việt Nam, XMN đã hoàn thành việc mua thiết bị ROV “Panther Plus” loại

obsorvation và lipht work class dễ thực hiện các hợp dng dai han cho các khách

hàng chính như JVPC, PVHP, Cuulong 1Ö, Petronas hiện nay dịch vụ ROV

của Xí nghiệp chiếm 90% thị phần dịch vụ trong nước, tạo được uy tin va su tin

cậy đối với khách hàng

Tàu chứa và xứ lý đâu thô (VPSO Ruby Prineess,

- Tau FPSO được mua từ Công ty Prosafe năm 2002, tị giá 15 triệu USD, là làu

chứa và xử lý dầu thô, hiện được khách hàng Petonas Carigali Viet Nam thuê

để khai thác dẫu tại vùng mó Ruby B Dây là một trong các loại hình dịch vụ

chính của Xi nghiệp với tầm quan trọng đặc biệt và tính nhạy căm cao, vi thế

ngay từ khi tiếp nhân tàu XN đã tập trung chỉ đạo tổ chức quản lý điều hành và

khai thac LL tau FPSO Ruby Princess Sau thoi gian 3 năm quần lý, tỉnh trạng

kỹ thuật tàu đã được nâng lên một bước rõ rệi, không những đã khắc phục phần

lớn các khuyến cáo của đăng kiểm để gia hạn giấy chứng nhận cấp tàu sau 5

năm mà tàu còn hoạt động én định liên tục và đạt kỷ lục thời gian làm việc liên

tục không bi shutdown véi hon 7 tháng 100% uptime Tỉnh chung tỷ lệ bình

quân cả năm đạt khoảng hơn 99,9 % uptime, vượt xa con số uptime do khách

hàng Petronas yêu cầu

Hệ thông công nghệ thông tin

Trang 35

Tuy mới thành lập từ tháng Š/2002 nhưng những năm qua Xí nghiệp đã xây

dựng và tạo lập một hệ thống quản lý, đội ngũ cán bộ công nhân viên và cơ sở

vật chất hiện đại có thể cung câp các dịch vụ cho các nhá thầu Quốc tế

Là một xí nghiệp mới, nên công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng là

một trong những nhiệm vụ hàng dầu và thường xuyên của xi nghiệp

Nhìn chung, trong những nấm qua đội ngũ CBCNV của Xi nghiệp đã có nhiều

trướng thành mà cụ thể là đã trực tiếp dấm dương dược nhiều phần công việc

du dn Ilost tie-in, hookup commissioning vv

‘Tinh đến nay, tổng số lao động của xí nghiệp là : 3§6 ngưới

rong đó: ???nh độ Trên Đại học - 9 người, chiếm 2,5%

Trình dé Dai học và Cao đẳng :199 người, chiếm S5, 096

42 người, chiếm 39,0%

Trình dộ Trung cắp, CN kỹ thuật:

Lao động phô thông : 6 người, chiếm 1,726

Ước tính tiền lương bình quân một ngườitháng : 5,518 triệu đồng/ngườithàng

Ước tính thu nhập bình quân một ngườitháng : — 7,119 triệu đồng/ngườitháng

2.1.4.2, KẾU quả sắn xuất kinh doanh của Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dầu

khí giai đoạn 2003-2005

Trong các năm 2004, 2005 vừa qua có nhiều biến cố đối với ngánh dầu khí nói chung và của công ty PTSƠ nói riêng Thị trưởng địch vụ dầu khí cũng cỏ nhiễu

sự thay đổi so với năm trước Những điều này đã tác động đáng kế đến các hoạt

déng của Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dâu khí, kết quả hoạt động của Xi nghiệp

được thể hiện ở Bang 2.1 sau

Trang 36

Hằng 2.1: Kữ quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2003-2005

KẾt quả thực hiện qua các năm

Có thể nói, ngoài việc hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch 8XKD, thì kết

quả quan trọng nhất đối với xỉ nghiệp trong những năm qua là việc đã tiếp lục

đạt được những mục tiêu quan trong để thiết lập những nền móng cơ bản cho sự phát triển dn định của đơn vị trong tương lai Qua bảng trên ta cũng thấy doanh

thu và lợi nhuận đều Lắng cao qua các năm, thu nhập bỉnh quân của người lao

động cũng tăng lên, đời sông người lao động được cải thiện rõ rệt Chỉ riêng

năm 2004, do các dự án xây lắp công trình biển được ký kết và thực hiện vào

cuối nằm va kéo dai sang năm 2005 nên không kịp quyết toán trong năm 2004

va doi sang năm 2005, vì thế tổng doanh thu năm 2004 không được cao

Bên cạnh những thành tích đã dạt dược, rong năm 2005, Xí nghiện vẫn còn một

Trang 37

số mặt tồn lại và khó khăn, cụ thể là

+ Công tác marketing của xí nghiệp thu được nhiều kết quả tích cực nhưng sự

chủ động và ý thức marketing, ý thức dịch vụ cũng như nghiệp vụ marketing,

đầu thầu, thương tháo hợp đồng của một số bộ phận trong xí nghiệp còn chưa

tốt, chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường canh tranh quốc tế

+ Tỷ trọng địch vụ phải thuê ngoài cỏn nhiều, đặc biệt trong lĩnh vực xây đựng

công trình biển Nguyên nhân chính lả do công việc dịch vụ mới, đời hỏi kỹ

thuật cao và chuyên sâu trong khi đó xi nghiệp mới được thành lập hơn 3 năm

với nguồn lực còn hạn chế

+ To yéu cầu của sự phát triển 8XKID, xi nghiệp vẫn cón thiểu nhiều các chức

đanh bậc cao, các chuyên gia, cán bộ kinh tế, kỹ thuật có kinh nghiệm Căn bộ

quan lý côn mông và một số còn thiếu kiến thức về quản lý Chất lượng nguồn

nhân lực tuyển đầu vào, Chính sách tiền lương, đãi ngộ của Công ty còn bất cập,

chưa thực sự có sức thu hút cao, tình trạng chảy máu chất xám vẫn điển ra

thường xuyên

+ Mặc dủ công tác đảo tạo cho CBCNV đã có những bước tiển bộ tích cực

nhưng vẫn còn chậm chưa theo kịp yêu cầu phát triển Một số khóa đảo lạo còn

chung chung, chưa thực sự bám sát với trình độ của học viên và yêu cầu của

công việc Công tác đảo tạo thực tế qua công việc gấp nhiều khó khăn do khách

hàng sợ việc đào lạo ánh hướng đến chất lướng của dịch vụ

+ Hệ thống quản lý của xí nghiệp mặc dù đã được xây dung nhưng chưa thực

sự hoàn thiện Miặc dù ý thức và trách nhiệm trong céng việc của từng cá nhân

bộ phận là khá lốt nhưng sự chia sử thông tứn, sự hợp táu phối hợp giữa các bộ

phận trong xử lý công việc ở nhiều nơi còn chưa tốt vả phân nào ảnh hưởng đến +kết quả công việc

Thin lại những kết quả đạt được trong 3 năm qua, mặc đủ cỏn nhiều tồn tại và

khó khăn, nhưng mỗi CBCNV trong Xí nghiệp đều có quyền tự hảo về những

thành quả đã được Những thành quả dỏ là sự phí nhận những nỗ lực cố pang của toàn thể CHƠN V xí nghiệp, tử khối quần lý đến các đơn vị sẵn xuất

Trang 38

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển cứa Xi nghiệp DVKTDKE

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế

2.3.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tắc độ tăng trưởng GDP

'Tốc độ tăng trưởng GIỦP có tâm quan trọng hàng đầu ảnh hướng đến hoạt động

*kinh doanh của các đoanh nghiệp Một trong những lý đo quyết định tầm quan

trọng này là sự tăng trưởng GDP lạo uiền để để thực hiển các mục tiểu khác như

tăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng

cao đời sống của người dân

Co quan dai điện thường trủ cúa Ngân hàng Phát triển chau A (ADB) tai VN dã

công bố Báo cáo thường niên của ADB về Triển vọng Phát triển châu Á 2006,

trong đỏ đặc biệt nhắn mạnh vào triển vọng phát triển kinh tế của VN Theo báo cáo, nhờ đầu tư từ tư nhân và nhu cầu trong nước tăng mạnh, nền kinh tế Việt

am tiếp tục phát triển mạnh mẽ với mức tăng trưởng 8,19% trong năm 2005 Dự

tính VN sẽ đạt mức tăng trưởng 7,8%⁄4 năm 2006 và 8,0% năm 2007

Môi trường kinh doanh được cải thiên dự báo sẽ thúc day đầu tư tăng lên khoảng

14% vào năm 2006 Trong đó tăng trưởng đầu tư có định sẽ vẫn cao nhờ xu hướng tăng mạnh các cam kết đầu tư trực tiển nước ngoài năm 2005 Nếu Việt

am gia nhập WTO trong năm 2006, những cam kết này sẽ còn tăng nữa Theo

giả hiện hành, tỷ lệ đầu tu/GDP ước đạt trên 37% vào năm 2006

Cùng với lòng tim người tiêu dùng tăng cao và xu hướng phát triển của chủ nghĩa

tiêu dùng, sẵn lượng bán lẻ sẽ tăng nhanh Tổng cầu trong nước dự báo tăng

8,4% năm 2006 vả 9,1% năm 2007 Tuy nhiên, tăng trưởng của khu vực này sẽ

chậm lại trong năm 2006, một phần là do tác động từ những nễ lực của Ngân

hàng Nhà nước nhằm hạn chế tăng trưởng tín dụng trong nước

Bảng 2.2 : Tắc dộ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai doan 2003-2006

Năm 2003 2004 | 2005 2006 (dự kiến)

Tấc độ tăng trưởng| 724 75 | 81 Tô

Trang 39

Các chuyên gia của ADP cho rằng đây là tốc độ tăng trưởng lương đối cao

‘Theo ADB, déng lve cho nhu cầu trong nước có thể sẽ được duy trì thông qua

tăng rưởng bên vững của luồng vốn FDI, luéng kiều hối và các khoản thu từ du

lịch Vốn thực hiện EDI sẽ được đảm bảo với mức tăng 389% vễn am kết 6 ty

U52 của năm 2005 và cả 300 triệu USD vào nhà máy lắp ráp bán dẫn đầu tiên ở

YN theo tuyên tế của tập đoàn Intel đầu năm 2006 Các luật đầu tư mới sẽ tạo

thêm ưu đãi cho các DN Hơn nữa, việc cổ phần hóa Vicleombank và MobiFonc

nếu thành công sẽ là đâu hiệu thể hiện sự cam kết của Chính phủ trong việc tăng

cường hiệu quả kinh doanh và phát triển khu vực kinh IẾ tư nhãn

Điều này là do có những tiến hộ đáng kể về cải cách vá thị hành chính sách kinh

tế, môi trường kinh doanh được cải thiện, đầu tư, tiêu đùng và sản lượng công

nghiệp tiếp Lục tăng mạnh Cụ thể, Chính phủ đã và đang đạt được những Liên bộ

vững chắc trong việc đây mạnh cải cách thương mại, đầu tư và các cuộc đàm

phán để gia nhập WTO diễn ra thuận lợi

Với tỷ lệ tăng trưởng cá năm ước đạt 8,1%, dây lả tỷ lệ tăng trưởng cao nhất

trong 5 năm qua Có thể coi đầy là một thành tựu Cùng với một số sự kiện thu

hút sự chú ý của đư luận như việo trái phiếu Việt Nam phát hảnh thành sông trên

thị trường chứng khóan New York, với số lượng đặt mua gấp 6 lần số lượng rao

toán; Thu hút vốn FDI cao nhất từ trước đến nay; Xuất khẩu đạt mức kỷ lục, hơn

32 tý USD; Thu ngân sách dự kiến cã năm sẽ dat 210.400 ty đồng, vượt 15% so

với dự toán vả 16% so với năm 2004

Trong bối cảnh đó ngành dầu khí cũng ảnh hưởng nhất định từ việc tăng trưởng,

GDP Theo các chuyên gia, một trong những tác dộng tới phát triển kinh tế Việt

Tam giai đoạn 2006-2010 chính là biển động giá dầu trên thị trường thế giới, giá đầu tăng có tác động hai chiều đến nền kinh tế Việt Nam do Việt Nam là nước

xuất khẩu dầu thô nhưng lại là nước nhập khẩu các sản phẩm tình chế như xăng,

đầu Dên cạnh đó, các nhân tố như: tốc độ phát triển kinh tế của các đối tác

thương mại, nguồn vẫn dầu tư nước ngoài dều là những biển động khỏ lường, tác động lớn đến phát triển kinh tế trong nước

Trang 40

Tốc độ tăng trưởng GDP cao đã thúc đấy các Doanh nghiệp trong lĩnh vực Dầu

khí hoạt động hiệu quả hơn Các Công ty dầu khí nước ngoài ngày cảng quan

tâm và tăng cường đầu tư thăm đỏ và khai thác các mỏ đầu khí mới của Việt

Nam Xí nghiệp DVETDK chuyên cung gấp các dịch vụ cha ngành khai thác dầu khí, nên việc tăng trưởng GIP chính lả cơ hôi cho Xí nghiệp để cung cấp nhiều hơn các dịch vụ hiện có của Xi nghiệp cho các khách hảng trong nước và

quốc tế, đặc biệt là các lĩnh vực mới như tàu chứa dầu FPSO, địch vụ khảo sat

các công trình ngâm (ROV) Tuy nhiên đây cũng sẽ là thách thức đối với ngành

đầu khi trong nước vỉ sự tham gia ngày cảng nhiều các công ty Dầu khí lớn của nước ngoải, công ty liên doanh dẫn đến sự cạnh tranh ngày cảng pay gat hon

Túm lại : Liệc tăng tưởng GDP tạo điêu kiện tốt cho ngành khai thác và xuất khẩu đầu khi, là cơ hội cho Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dẫu khi phát triển

manh hon

3.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát

Lam phát là yếu tế khá nhạy câm của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp dến hoạt

đông sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp Lam phát tăng dan đến bất lợi cho

doanh nghiệp Yếu lỗ chính làm cho lạm phát tăng lên là do giá cả thị tường tăng lên Về cơ bản, nguyên lý chung để xây dựng chỉ số lạm phát thực là dưa

trên biên động giá cả của các mặt hàng Nhưng nếu khi CPI bao gồm biển động

giá cả của hầu hết các loại mặt hàng (ở Việt Nam lá khoảng 400 loại chia làm 86

nhóm) thi lam phát thực được loại trừ đi những mặt hàng có sự biến đông thiểu

én định, thường chịu tác động của những cú sốc đột biến về cung cầu (xăng dầu,

lương thực thực phẩm, sắp thép, xi măng, phân bón )

Bang 2.3: Tắc độ lạm phat cha Vit Nam giai doan 2603-2006

Khoảng thời gian 1986-1992, Việt Nam rơi vào tình trạng siêu lạm phát (liên tục

ở mức 2 và 3 con sổ), vi vậy, Nhà nước đã sử đụng công cụ là chính sách tiễn tệ

Tiêu đề	Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp dịch vụ khai thác dầu khí giai đoạn 2007-2015
Tác giả	Lễ Thị Hương Giang
Người hướng dẫn	PGS. TS. Phan Thị Ngọc Thuận
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2006
Thành phố	Vũng Tàu

Định dạng
Số trang	124
Dung lượng	2,27 MB