Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Đầu tư dầu khí sao mai bến Đình Đến năm 2020

Các doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là 2 sống củn của mình: Trong giai đoạn hiện nay ngành kinh tế biển nói chưng và lĩnh vục khai thác cảng, biển

Trang 1

TOM TAT LUAN VAN THAC Si

Dé tai: Hogch dinh chiến lược kính doanh cia Cong ty Cé phan Déu tw:

Déu khi Sao Mai - Bén Đình đến năm 2020

Tác giã luận văn: Nguyễn Duyên Hmnp Khóa:2009-2011

Giang viên hướng dẫn: 'TS.Nguyễn Đại Thing

NỘI DŨNG

1 Lý do chọn để tài

Sau 36 năm xây đựng vả phải triển, dến nay Ngành Dầu khí Việt Nam dã

có những bước phát triển vượt bậc Tập doàn Dau khí Quốc gia Việt nam dã

thực sự đảm đương vai trò chủ đạo trong nên kinh tế đất nước, tham gia điều tiết

kinh tế vĩ mô của quốc gia, thể hiện rõ nét hình mẫu doanh nghiệp nhà nước tốt

nhất, trụ cột của nên kính tế quốc dân như khẳng định (rong văn kiện của Dáng

về “Chiến lược phát triển kih tế xã hội 2011 — 2020”

Công ty Cô phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai Bến Đình (PVSB) là đơn vị của Tập đoàn Dẫu khí Viét Nam (PVN) trong lĩnh vục hoạt động trọng tâm của

mình là khai thác cảng container tại Căn cứ Dịch vụ Hàng hải Dầu khí Sao Mãi

Bến Đình (phường 6, phường 9, phường Thắng Nhất, Tp Ving Tau, tinh Ba

Rịa — Vững Tàu) Mục tiêu chiến lược của PVSB là xây dựng và phát triển mạnh

mề trở thành công ty khai thác cảng biển có my tín trong ngành Vào năm 2015 phấn đấu trõ thành một trong những Công ty khai thác cảng container có uy tín trong nước và đến 2020 trở thành Công ty khai thác cảng container có tiểm

năng, tài chính mạnh và sức cạnh tranh cao fronp khu vực

Với vai trò, tính cấp thiết và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh, tôi chọn

để tải “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Định đến năm 2020” để nghiền cứu, với hy vọng luận văn sẽ

"Trang L

Trang 2

phan nao déng gép vio thuc t x4y dựng và triển khai chiến lược sản xuất và kinh đoanh của Công ty Cỏ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai — Bến Binh nơi lôi

làm việc

2 Mục đích nghiên cứu, đối tượng, phạm ví nghiên cứu của đề tài

- Mục đích: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình đến năm 2020 đề ra những mục tiêu cụ thể

! Xây dựng chiến lược và lựa chọn các phương an chiến hược thích hợp nhất có thể phục vụ mục tiêu phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao

Mãi — Bến Định

| Dé ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã lựa chọn

- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh

đoanh của Công ty Cổ phân Dầu tư Dẫu khí Sao Mai — Bến Dĩnh

3 Tôm tắtnội dung chính và đúng góp mới của tác giả

Trên cơ sở nội dung nghiên cứu, để tài đi sâu tập trung tìm hiểu, đánh giá, với mong muốn đóng gớp những điểm mới trên 2 phương diện:

-_ Về lý luận: Đề tài đã nêu rõ sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dau tư Dầu khí Sao Mai Hiến Dinh đến

năm 2020

-_ Vẻ thực tiễn: Nghiên cứu một cách có hệ thống về thực trạng sản xuất

kinh doanh của Công ty Cô phần Dâu từ Dầu khi Sao Mai — Bén Dinh, từ đó trên những kết quả đạt dược, những tốn tại cần khắc phục và đưa ra những giải pháp định hướng chiến lược trong giai đoạn tới

4 Phương pháp nghiền cứu

‘Trang 2

Trang 3

phương pháp khác nhau làm sáng tỏ quan điểm của mình về vấn đề nghiên cứu như: phương pháp thống kê, phương pháp đối chiếu so sánh, phương pháp phân

tích tổng hợp,

§ Kết luận

Các giải pháp trên là rất cần thiết trong điều Kiện hiện nay, sẽ góp phản nâng cao hiệu quả kinh đoanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai — Tiến Dinh trong thời gian tới Tuy nhiên thời gian nghiên cứu còn hạn hẹp, với

tĩnh độ lý luận vả thực té con han ché, nên luận văn chắc chấn còn tồn tại

những sai sót nhất định Vì vậy, tác giả mong muốn nhận được ý kiến dóng góp của người đọc để để tài được hoàn thiện hơn và mang tích tực tiễn hơn./

Ngày tháng 0§ năm 2011

‘Trang 3

Trang 4

Hoach duh Chién loc Kinh doanh ciia Cly CP ĐT DK Sao Mai — Bến Đình đến năm 2020

LOI CAM ON

Tôi xim an trong chm ơn các thây cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Trung tam sau Dai hoe Bach Khoa Hà nội, Ban Giám đốc và các Phỏng, Ban chức năng của Cổng,

ty Cé phan Dau tu Dau khí Sao Mai - Bến Dinh; bạn hè, đồng nghiệp đã giúp đờ tôi

trong quá trinh học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xii chân thành căm ơn Tiên sĩ Nguyễn Đại Thắng - Chú nhiệm

nghiên cửu trong luận văn nảy được áp dung vào thục tiến

Trang 5

CHƯƠNG 1 CO SJ) LÝ LUẬN VẺ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KIRH

1.1 Tổng quan về chiến lược và quân trị chiến lược — Ô

1.1.1 Khái niệm về chiến lược ceneeeieisenoeieieo.l2

1.2.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh csiceeceeceece.13

1.3.4.2 Vai trò của quãn trị chiến lược ccccc occcsssscesseesreee-e.ce.L

1.3 Hoạch định chuến lược kinh doanh HH Hari 16 1.3.1 Kháiniệm, mục địch ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 16

CHUGNG ^

PHÂN TỈCI MỖI TRƯỜNG KINH DOANII CỬA CÔNG TY CỎ PHẢN DẤU

2.1 Giới thiệu vẻ Công ty Cô phần Dau tư Dầu khí Sao Mái Bến Dinh và Công

3.1.1 Giới thiêu về Tổng công ty Cổ phan Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 33

Ww 1.2 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phân Đầu tu Diu khi Sao Mai Bên

Trang 2

Trang 6

2.1.2.4 Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị trang tổ chức Công ty 38

3.1.2.5 Nguồn lực và kết quả hoạt động sân xuất kinh doanh chính của Công ty

giai doạn 2009 2010: HH ereeereerrei 39 2.2, Phan tich cde cfm ctr 48 hinh thanb chién MOC sesccsestsessieeee set steeetee AL 2.2.1, Phản tích môi trường vìmö Hee TH HH re 41 2.2.2, Phân tích môi trưởng ngamh Hee kg here 51

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUOC KINH ROANH CUA CONG TY CO PHAN PAU

TU DAU KHi SAO MAI-BEN DINH DEN NAM 2020 ¬-

3.1.2 Cảng biển trong chiến lược phát triển kinh tế biển - 222222555 5552 78 3.1.3 Quy hoạch l1ệ thống cảng biển Việt Nam (IITCIVN) định hướng đến 202079 3.2 Dự báo như cầu của thị trường vận tâi contaHiler : : co c sscscsvce 82

3.2.1 Dự bảo thị trường vận tải container chính thể giới

3.2.2 Dự báo thị trường vận lãi container Viét Nam 90

3.3 Sử mệnh, mục tiểu chiến lược của Công ty Cổ phân Đâu tư Dâu khi Sao Mai

3.4 Hoạch định chiên lược của PVSB đến năm 2020 - 98

3.5 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược cho PVSB qua ma uận SWOT.99

Trang 3

Trang 7

3.5.2 Các giải pháp thục hiện chiến hược "_ 103

Trang 8

DANH MỤC HÌNH VẼ DỞ THỊ

Tỉnh 1-1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh đoanh

Hình 1-2 Ma trận BCG

Hình 2-1 Sơ đỗ tổ chức gông ty cổ phần đầu tư Dẫu khi Sao Mai Hến Dinh

Hình 3-1 Ban dé Viét Nam

Hình 3-2 Các ngành kinh tế biển

Hình 3-3 Quy hoạch phát triển hệ thông Căng biển Việt Naru đến 2010

Hình 3-4 Tỷ trọng Conlainer được phân bố giữa các khu vực

Hình 3-5 'Tốc độ tăng trướng của tái lrọng, bầu cotainer trên thể giới

1Tỉnh 3-6 So sánh kết quả đự báo hàng container qua cảng Việt Nam

Hinh 3-7 So sánh kết quả dự báo hảng container qua cảng Việt Nam:

Tlinh 3-8 Sơ để đông chảy vận tải cont - Ilàng xuất khẩu

Hình 3-9 So để déng chây vận tải cont - Hang nhập khâu

Hình 3-10, Sơ đỗ dòng chảy các tác nghiệp trong vận tải cont

THinh 3-11 Các tác nghiệp chính trong vận tải cont

Hình 3-12 Sơ đồ dòng chảy thông lin (ong van Lai cont

Hinh 3-13 Mô hình mặt bằng khai thác bên container

Trang 5

Trang 9

DANH MỤC BÁNG BIẾU Bang 1-1, Ma trin SWOT

Bang 2-1 Cơ cầu góp vốn của các cố đồng

Bảng 2-2, Kết quả hoạt động sẵn xuất kinh doanh giai đoạn 2008 2010

Bang 2-3 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008 — 2010

Bảng 2-4 Lan phát theo khuynh hướng hiện nay

Bang 2-5 Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2008 — 2010

Bảng 2-6 Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu của từng đổi thủ theo các tiêu chí cạnh tranh

trong dịch vụ khai thác cảng container

Bảng 2-7 Báng điểm đánh giá vị thể cạnh tranh của Công ty PVSL so với các đối thủ

khác trong lĩnh vực khai thác căng container

Bang 2-8 Danh sách các nhà thấu dâu khí nước ngoài hoạt dộng tại Việt Nam

Bang 2-9, Dự báo khối lượng container đi qua các càng biển Việt Nam

Bảng 2-10 Các chỉ tiêu kinh tế đạt được năm 2010

Bang 2-11 Số liệu báo cáo lao động của PVIID đến ngày 31/12/2010

Bảng 3-1 : Quy mô quy hoạch 8 nhỏm căng biến

Bảng 3-2 Tuượng hàng thông qua các cảng chủ yêu ở Việt Nam

Tiảng 3-3 Dự báo lượng hàng Container dén 2011

Bảng 3-4 - Khôi lượng hàng hoá qua một số cảng container trong khu vực

Bang 3-5 : Kích thước các thế hệ tàu container

Bang 3-6 ‘Du bao hang Container vận chuyển trên các tuyên biến xa

Bảng 3-7: Cơ cấu đội tàu bách hoá

Bảng 3-8: Kết quá dự bảo dội tàu Container

Bang 3-9 Thr bao hang Container vận chuyển trên các nryên biến xa

Bảng 3-10: Cơ câu dội tàu bách hoá

Bang 3-11 : Kết quả dự bảo đội tàu Container

Bang 3-12 Lượng hàng dự báo qua các nhóm cảng

Bang 3-13 Dự báo lượng hàng qua khu vực cụm cáng Tp Hỗ Chỉ Minh- Đồng Nai- Bá

Ria Ving Tau

Bang 3-14 Du báo luong hang Container qua cum cang Tp Hé Chí Minh- Đồng Nai-

Trang 6

Trang 10

Ba Ria Ving Tàu

Bảng 3-15: Mục tiêu của PVSB giai doan 2011 —2020

Bảng 3-16: mục tiêu cụ thể của PVSB cho giai đoạn 201 1 -2020

Bang 3-17: Ma tran SWOT

Bảng 3-18: Tính toán số lượng bến container

Đăng 3-19 Tỉnh toán diện tích bãi container và kho CFS

Bang 3-20 Nhu câu thiết bị bốc xếp chính cần trang bị

Bảng 3-2]: Lông mute dau tu

Bang 3-22 Nhu câu sử dựng vốn

Trang 7

Trang 11

AFTA APEC ASEAN ASEM CBCNV

EU EVN

PVN PTSC PVSB WTO SBU IDQT

CBQL DNSX

ESCAP

DANIIMỤC KÝ INEU, CLIC! VIET TAT

Rhu vue mau dich tudo cila ASEAN

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu A - Thai Binh Duong

TIiệp hội các quắc gia Dang Nam A

Hội nghị thượng định Á - Âu

Cán bộ công nhân viên

Liên minh Châu An

Tập doàn Điện lực Việt Nam

Tầu tư trực tiếp nước ngoài

Tập Đoán Dầu khi Quéc gia Viel nam Tổng công ty Cô phần Dịch vụ Kỹ thuật Dâu khí Việt Nam Công ty Cổ phần Dâu tr Dau khi Sao Mai - Bên Dinh

Tả chức thương mại thể giới

Đơn vị kinh doanh Tội đẳng Quản trị

bu công nghiệp Cán bộ quản lý

Doanh nghiệp sản xuat

Trang 12

Hoạch định Chiến lược Kinh doanh của CÍy CP ĐT DK Sao Mai — Bên Đình đến năm 2020

PHẢN MỞ ĐẦU

1 Tinh cap thiết của đề tải

Ngày nay các doanh nghềp Việt Nam cảng nhận thức rõ hơn những cơ hội và

thách thức trên thị trường quốc tế tuy rất sỏng phẳng nhưng n chứa vô vàn rủi ro, Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều “tai nạn” trên thị trường quốc tế như vẫn dễ về bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bản phá giá, Còn tại “sân nha”, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhiều thị phân vào tay đoanh nghiệp nude ngoài nặc đủ họ là người mới dến, Để tránh rủi ro trong sân xuất kinh doanh, doanh nghiện buộc phải xây dựng chiến lược kinh doanh Chỉ có chiến lược thì mới tránh được

rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập Các doanh nghiệp ngày nay đã xem

việc hoạch định chiến lược kinh doanh là 2 sống củn của mình:

Trong giai đoạn hiện nay ngành kinh tế biển nói chưng và lĩnh vục khai thác cảng, biển nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục duy trì và phát triển bên vững dẻ dâm bảo sự ôn định

và phát triển của dất nước

Dể đạt được các mục tiên của ngành trong chiên lược được đuyệt đòi hỏi mỗi đơn

vị trang ngành Dâu Khi phải xây đựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh đoanh cửa

đơn vị mình Nhận thức được tắm quan trọng vả sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đổi với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nÏưu cầu thực tế tôi quyết định chọn để tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Đầu khí Sao Mai - Bến Đình dến năm 20120” dễ nghiên cứu, với hy vọng luận vấn sẽ phan nao dong gop váo Hược tế xây dựng và triển khai thục hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dau khi San Mai - Bên Đình, nơi tôi đã gắn bỏ và công tác gần 5 năm

2 Mục dích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược cứng nhr phân tích mỏi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Ban tr Dau khi Sac Mai - Bến Dinh để đưa ra phương án chiến lược cho Công ty Cổ phần Đâu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Định, nhằm phát triển bên vững vá lâu dài

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đôi tượng nghiên của của đề tài: Công ty Cổ phần Đầu tư Dân khí Sao Mai - Bến

Đình

Thạm vị nghiên cứu: Phần tích đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh đoanh cu thế cho Công ty Cổ phân Đâu tư Dâu khí Sao Mai - Bên Đình đến năm

Trang 9

Trang 13

2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luan van sử đụng tống hợp các phương pháp nghiên am: phương pháp thang kẻ, tổng hợp, phương pháp điến giải, phương pháp phân tích đễ nghiên cứu làm cơ sở dé xác định

các yêu tổ thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Dau tr Dau

khi Sao Mai - Bến Đình

Tõ hơm vẽ tình hình hoạt động sản xuất kimh doanh của mình; từ đỏ nhận ra dược những

lược kinh doanh cụ thể

điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội và thách thức để có những ch

trong quá trình phát trên của mình ; xác đình con đường đi của Công ty Cổ phan Bau tr Dâu khí Sao Mai - Bên Đình trong thời gian tới nhằm đáp ứng nhu câu về van tai hang hóa bằng đường thủy đề phát triển nền kinh tê Việt Nam giai đoạn đên 2020

6 — Kếtcấu của luộn văn

Ngoài phản mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phân nội dung của luận văn gồm 3 clương với kết cầu như sau:

Chương 1; Cơ sử lý luận về hoạch dink chién hepe kink doanh củu đoanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường lành doanh cầu Công ty CÔ phẩn Đầu te Dầu khí Suø Mai - Bắn Đình

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công tạ CỔ phần Đẫu tư Dẫu khi Sao

Mai - Bén Dink đến năm 2020

Trang 16

Trang 14

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE HOACH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

ĐOANH NGHIỆP

Trang 11

Trang 15

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khải niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp sirarzgos có nguồn góc từ hai từ

“strates” (quân đội, bẩy, đoàn) và “ago” (lanh đao, điển khiển) Thuật ngít chiên lược

được dùng đâu tiên tro ng quân sự để chỉ các kê hoạch lớn „ đài hạn hoặc tống thể làm cơ

sở tiên hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giảnh thẳng lợi rước đối

phương Tù thập kỷ 50 của thẻ kỷ XX , thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phê biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình điện vĩ mô cũng như vi mồ và được các nhả kinh tế mỏ tả

và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau

« Micheal EPorter eho ring “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây đựng các

lợi thể cạnh tranh để phỏng thủ”

s Theo Alũed Chandler: “Chiến lược bao hàm việc an định các mục tiêu cơ bản đài

hạn của đoanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương Irình lành động nhằm phân

bổ các nguồn hie đề đạt được các mục tiêu cơ bản dé”

mục tiêu, các chỉnh sách và hành dộng thành một tổng thê kết đinh với nhau”,

n lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các

1.1.2 Phân loại chiến lược

Cần cũ vào phạm vì của chiến lược la có thể phân chúa cliên lược thành 3 cấp độ sai

dây

¡ Chiến lược phát triển quốc gia, vùng lãnh thổ

+ Chiến lược phát triển ngành

+ _ Chiến lược của Công ty (hay doanh nghiệp)

ø — Chiến lược nhảt triển quốc gì4:

Chiên lược phát triển quốc gia là vạchra một tắm nhìn trung hạn đối với đất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gỗïa những mục tiêu lớn vả các giải pháp thực luộn

Trục tiêu đỏ

Các mục tiêu bao gầm cả trục liêu định lượng và đính tính Ví dụ mục tiêu ing trưởng GDP hoặc tăng thu nhập bình quần đầu người là mục tiêu định lượng: còn mục tiêu xoá đói gãm nghèo là mục tiêu mang tính định tỉnh Tuy nhiên các raục tiêu định

lượng nhiều hơn mục tiêu định tính

ø — Chiến lược nhảt của triển ngành:

Chiến lược phát triển ngành bao gốm mục tiêu phái triển của ngành đó và các giải

phép thực hiện các mục tiêu đó

Chiến lược phát triển của công ty bao gôm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ

Trang 12

Trang 16

phân, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thê dễ triển khei các giải pháp

s Phạm vỉ nghiên của của để tài là nghiên cứu chiỗn lưực của công ty

12 Chiến lược kinh doanh của công ty

1.2.1 Khái niệm

"Chiến lược kih doanh là xác ảïh các mục tiêu có bản và đài bạn của doanh

nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bồ các nguên lục để

đạt được các mục tiêu đó"

1.2.2 Mục đích ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Muc đích của chiến lược kinh doanh là đảm bao thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

e _Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh:

- Giúp doanh nghiệp nhậu thấy rõ mục đích, hướng ổi của mình làm cơ sở cho mượi

kế hoạch hành động cu thé, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn nhằm thực hiện

mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để đưa

Ta các quyết định đúng đắn phù hợp với sự biên đổi của môi trường nhằm đắm bảo cho hoạt động sản xuất kinh đoanh của đoanh nghiệp đạt hiện quả cao nhật

- Hoạch định chiến lược kinh doanh khuyến khich doanh nghiệp hướng tới tương, lai, phát huy sr năng động sáng tạo, tăng cường sự kết hợp sức mạnh tập thể, cho phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả vẻ nguồn lực và thời gian cho các lĩnh vực

Chiến lược kính doanh giíp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chế giữa nguồn

lực, các mục tiêu của đoanh nghiệp với các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.2.3 Nội dung của chiến lược kih doạnh

Nội dung của chiến lược kinh đoanh bao gồm:

- Những mục tiêu cơ bản, đài hạn (3 năm, 5 năm, L0 năm, ), chỉ rõ những định

thưởng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tôi ưu các nguồn lực dỏ,

- Các quyết dịnh về những phương hướng vả biện pháp chủ yếu phải thực hiện dễ

đạt được những mục liều đó

Trang 13

Trang 17

Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quân lý có thể lập cáo kế hoạch cho những,

nắm tiếp theo Một chiến lược vững mạnh luôn can dén khả năng diéu hanh linh hoạt, sử

dụng dược các nguồn lực vệt chất, tài chính và con người thích ứng,

1.2.4 Quản trị chiến lược

1.2.4.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quan trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ vã mục tiêu đài hạn của một tô chức rong mối quan hệ của tổ chức đồ v môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quả trình nghiên cứu các mỗi trường hiện tại cũng như tương, lai, hoạch dinh các mục tiêu của doanh nghiệp dê ra, thực hiện và kiểm tra việc thục hiện các quyết định dễ dạt dược các mục tiêu đỏ trong mỗi trường hiện tại cũng như tương lai nhầm tăng thế lực cho doanh nghiệp

1.2.4.2 Vai trỏ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đổi với sự phát trên của một doanh

nghiện như sau:

~ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: IDomnh nghiệp đang

phải cỗ gắng lam gi trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triên trong đài bạn Mục tiêu

phát triển trong đài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh đoanh và khả năng sinh lời

- Quản trị chiến lược cánh bảo cho các nha quan tri những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; lảm căn d+ xem xét vả điều chính chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đổi với sự phát triển của mình trong dai han déng thời có biện pháp phòng ngừa thích dáng, đối với những,

thách thức từ môi trường bên ngoà

~ Quân trị chiến lược cung cắp cho các nhà quản lý các cắt đán] giá và phân

tổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực muội cách liệu quả nhật để thực hiện chiếu

lược của đoanh nghiệp

Mục tiêu chủ yêu của quản trị chiến lược là tạo sự thánh công lâu dài cho doanh

nghiệp V

giảm rào cản pháp lý và toàn câu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chỉnh vì vậy, quản trị chiên lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn

của mỗi doanh nghiệp khi mỗi trưởng kinh doanh ngày càng phức tạp

1.2.4.3 Quá trình quản trị chiến lược

Qua trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kề đề đạt được tam nhin

và sử mệnh của doanh nghiệp

Qua trinh quản lý chiến lược bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch định chiến

Trang 14

Trang 18

Hoach định Chiến lược Kinh doanh của C†y CP ĐT DK Sao Mai—Bén Dinh dén néim 2020

cần phai phat | °ửA công ty

Phân tích: Qúa trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cân thận các yêu

tố môi trường bên ngoài ma doanh nghép phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng, như các yêu tổ thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yêu) Việc

phân tích nảy được gọi là phân tích SWOT (S -Strengths; W-Weaks, O-Opportunities; T-Threats)

Hoạch định chiến lược: Các thông tin thu tiập được từ việc phân tích SWOT sẽ được

sử dụng để hinh thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở

kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thây bên ngoài Đề đạt

được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cân phải xác định được các hoạt

động thực hiện tốt nhất và từ đỏ tìm cach dé phat huy thế mạnh này Xây dựng chiến

lược một cách hiệu quả cỏ nghĩa là phải phát hiện và tân dụng được các thể mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào

bắt chước được

Thực hiện chiến lược: Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đỏ Các bước đề thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cầu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự vả phân công trách nhiệm đề thực hiện các hoạt động đề ra, đảo tạo phát triển nguồn nhân lực và phải

có khen thưởng hợp lý nêu họ thực tốt các nhiềm vu dé ra

Điều chỉnh/đánh giá: Nhu âu của thị trường luôn luôn thay di, dân đến tình trang

Trang 15

Trang 19

Do đỏ các doanh nghệp phải thường xuyên kiểm tra , đánh giả lại thực trạng của mình

để có thẻ điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu câu của thị trường

sè— Phạm vì nghiên cửu của để tài là hoạch định chiễn lược cấp Công ty

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm, mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

3 Khái niệm: Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công œ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp vả từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiên lược xác định

Sk Mục đích ý nghĩa : Mục đích của h oạch định chiến lược kinh doanh lả dự kiến

tương lai trong hiện tại

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hưởng vảo trả lời 4 câu hỏi quan

trọng sau:

«_ Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

©- Doanh nghiệp muốn đến đâu?

® Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nảo?

1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược

Trinh tự hoạch định chiến lược theo sơ đỏ dưới day:

Sử Ni mệnh °Ï kinh doanh * chiến lược % °Ì thực hiện

Sứ mệnh chính là triết lý kinh doanh của Công ty hoặc là xác định công việc kinh

doanh của công ty, bản sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu đài của một tổ chức liên quan đến những gì mả họ mong muôn trong tương lai Nó có giá tủ lầu dải về mục

địch và phân biệt doanh nghiệp nảy với doanh nghiệp khác

Trang 20

lành hoạch dịnh các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, Mọi mục tiêu để ra cân phải

cụ thể, lĩnh hoạt, dịnh lượng được, có tính khả thị, nhất quán và hợp lý:

e Mục tiêu dai haw là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vẫn đề Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn

đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội,

+ Mục tiêu ngẵn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một cach chỉ tiết Chủng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý ảnh phát sinh trong vỏng chủ kỳ quyết định tiếp theo

1.3.1.2 Phân tích môi trưừng kinh duanh của Công ty

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quên trị phải tiến kảnh một loạt các phân tích giúp cho chến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn để

ằn phải phân tích để làm căn dứ cho kế hoạch hỏa chiến hược bao gồm: phân tích môi trường vĩ mồ, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ Tạ có thể khái quát các cắn

cứ để xây đựng chiến lược kinh doanh như hình 1-1 đưới day

Trang 17

Trang 21

MOI TRUONG Vi MO

1, Cac yeu to kinh té 2 Các yêu tô chỉnh trị, pháp luật

3 Các yêu tô văn hoa xã hội 4 Cac yêu tổ tự nhiên

5 Các yêu tô công nghệ

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

1 Các đối thủ cạnh tranh 4 Các đổi thủ tiềm ẩn

3 Nha cung cap

Hình 1-1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguén :Garry D Smith— Danny R Arnold—Boby R Bizzell, “Chiên lược và Sách lược kinh doanh”, NXB Lao động—.Vã hội 2007)

a Phân tích môi trường vĩ mô:

Mục đích phân tích môi trửng vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với

doanh nghiệp đẻ đưa ra chiến lược kinh doanh phủ hợp Cơ hội là những nhân tổ tác động

lam tang cau san phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại lả thách thức

Thực tế có 05 yêu tổ quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiên lược của các doanh nghiệp thường chọn đỏ lả: yếu tổ kinh tế, yêu tổ chỉnh trị và pháp luật, yếu tổ văn hóa xã hội, yêu tổ tự nhiên và yếu tổ công nghệ

s* Phân tích môi trường kinh tế

Phân tích các yếu tô kinh tế đề xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty như thể nào Các yêu tô kinh tế có ảnh hướng rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp , chủ yếu bao gồm: tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lê lạm phát, lãi

Trang 15

Trang 22

suất ngàn hàng, tỷ giá hỏi đoải, chỉ số chứng khóan, tỷ lệ thất nghiệp, dâu tư nước ngòai

Mỗi yếu tổ dều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau dỏi với các doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tổ kinh tế giúp cho các nhà quân lý tiến hành các dự báo

và đưa ra lếi luận về những xu thế chính của sự biến đối môi trường tương lá, là cơ sở

cho việc hình thành chiến lược kinh đoanh Các doanh nghiệp cân chợn lọc để nhận biêt

ằ động cụ thế ảnh hưởng trực tiếp để - n hoạt động sản xuất kinh đoanh của doanh

nghiệp

Phân (ích sự ảnh hưởng cũa yêu tễ chính trị, pháp luật

Cáo thê chế kinh tế xã hội như các chính sách nhả nước vẻ phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phi dễ ra cũng như mức độ ồn định vẻ chỉnh trị, tỉnh bên vững, của Chính phủ déu là những môi trường có thé tạo ra cơ hội hay nguy cơ đổi với kinh đoanh và nhiều khi quyết định sự tổn tại và phát

Gi

triển của một doanh nghiệp Điều nảy có ý nghĩa đặc biệt đối với mỗi doanh nghiệp muén

vươn ra thị trường thế giới

% Phân tích sự ảnh lurỡng của các yến tô xã lội

Các yêu tế xã hội như số đân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu đân cư, tôn giáo, chuẩn mực

đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí đêu có tác động đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Lá nhản tổ chính trong việc hình thành thị

trường sắn phẩm và thị trường các yêu tổ sắn xuất

Các yêu tô xã hội ảnh hưởng dến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức, có thể

tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat dộng,

* Phân tích vự ảnh bưỡng câu các yêu tô điều kiện tự nhiên

u tô tự thiên như khi hận, tài nguyên thiên nhiên, nguồn nắng lượng, môi

trường tự nhiên được cơi là những yến tổ quan trọng đối với sự phát Iriển nhiều ngành

nigny

trường nước, mỗi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cân giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tê, nền không thé cơi là ngoài cuộc đổi vái các doanh

nghiệp

Luật lệ xã hội đỏi hỏi các doanh nghiệp buân thủ ngày cảng nghiềm ngặt các chuẩn

mực môi trưởng, đảm bảo sự phát triển của doanh nguệp với sự phát triển bẻn vững của

tiên kinh lế

Tai nguyên thiên rửiêngn kiệt cũng đất ra cho các doanh n ghiệp những định

hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có liệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nên kinh tế

bừa bãi, rrm ô nhiễm môi

công nghềp và các doanh nghiệp Sự khai thác tải

sử Phân tích sự ảnh: hướng của yếu tô công nghệ

Yếu tế công nghệ cỏ ảnh hnrởng quan trọng và trực tiếp đến môi † rường kinh đoanh

Trang 19

Trang 23

của doanh nghiệp và là công cụ canh tranh säc bén ong nên kinh tế thị trường thời kỳ

hội nhập Công nghệ ảnh hưởng lớn dén chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biển đổi công nghệ làm chao dão nhiều lĩnh vực, nhưng hi lâm xuất hiện

nhiều lĩnh vực kinh doanh

ới hoàn thiện hơn Trong các nh vục điện tử, tin học, công

nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm thiểu hơn bồi su thay doi công nghề Thải

đành số vôn nhất đính cho nghiên cứu, ứng dụng vả phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đúng trước mỗi sự thay đổi trong cảng nghệ của ngành, đoanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với minh, hay là cơ hội để

ap dụng Lựa chọn công nghệ phú hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh:

nghiệp tận dụng hiệu quả các nguon lực của mình, khéng bị tụt hậu và mát lợi thể cạnh tranh so với dói thủ Nhờ có vốn lớn có thể mua dược sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước

cơ lội thuận lợi cho doanh nghiệ

nghiệp trong lương lại

b _ Phân tích mỗi trường ngành (môi trường vì mô)

Mục địch phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu câu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cử so sánh từ đỏ tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

Mỗi trường ngành bao gdm các yếu tổ bên ngoài tác dòng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành

công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mé hinh cia Michacl Porter có Š yếu tổ láe động tục Hiếp đến hoạt động kinh

Trang 24

Hoach định Chiến lược Kinh doanh của C†y CP ĐT DK Sao Mai—Bén Dinh dén néim 2020

Nhiệm vụ của các nhà chiên lược là nhận dang vả phân tích các yêu tổ của mỗi

trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thể nào để

từ đỏ nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiêm ân đối với chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

$* Phân tích đỗi thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang củng hoạt đông củng ngành kinh doanh với

doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chỉnh sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường

có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biên pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiền nâng cao clất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cap sản phẩm và dich vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngảnh thể hiện qua 3 yếu tổ cơ bản sau đây:

Trang 21

Trang 25

-_ Cơ cầu cụnh tranh: Đỏ là sự phân bỗ số lượng các doanh nghiệp tâm cỡ trong ngành kinh doanh đỏ theo quy mô,Èn lực canh tranh, khu vực thị trường, thị trưởng

mục tiêu và thị phản nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh:

có tiểm lực ngang nhau thường cạnh tranh khắc liệt

-_ Nhu cầu thị trường và chu kj song sẵn phẩm: Su tăng giảm nhụ câu được cơi

1à nhân tố kích thích sự cạnh tranh trang ngành mạnh nhất Nếu sâu phẩm đang trong giai đoạn phát triển cửa chủ kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nêu nhu câu chững lại

ặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường

độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rao chan ra khối ngành: Mỗi ngành sản xuất cò các yêu tô tạo nên rao chấn

nhập ngành thí cũng có các yếu tổ tạo ra rào chắn ngăn cản khỏng cho doanh nghiệp ra

khỏi ngành Rao chin ra cang cao rrột độ cạnh Iranh càng lớn và ngược lại Rao chin có thể là kỹ thuật, tâm lý, xá hội, nháp lý beäc chiến lược

s# Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hảng lả nững người mua sản phẩm của đoanh nghiệp, là nhân tổ quan

trọng của hoạt động kinh doanh Kinh đoanh phải đâm bảo lợi ích cho khách hàng và từa

mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhật nhu câu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hang, khách hang dũng thường sử dụng quyền lực của minh để đưa ra những đôi hỏi bất lợi cho người bản về giá rnua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh

toán tạo ra sức ép lắm giâm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là

thượng, để, vừa là đối thủ cạnh tranh của đoanh nghiệp, khách hang dem dến cơ hội kinh doanh che doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy di lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Phân tích áp lực cũa nhà cung ứng

Cúc đoanh nghập cung cấp các yếu tổ sẵn xuất cho đoanh nghiệp như máy móc

thiết bị, vật tự, phụ tùng thay thể, địch vụ từ vẫn tiết kế, địch vự vận chiy trong

thương thuyết kinh doanh đăng có thế tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung

cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe đọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều

khi cửng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hop đồng cung ứng là những giái pháp giảm bớt sức

ép của yêu tổ môi trường nảy,

+ Phân tích áp lực cũa sân phẩm múi thay thể

Đỏ là sân phẩm của các dối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhụ cầu cửa người tiêu dùng thay thé cho những sản phẩm ma doanh

nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thẻ rât đa đạng và phức tap tạo Thành nguy cơ anh tranh về giá rât mạnh đối với sản phẩm cñ, lâm giâm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tế thúc đây mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiền bộ

Trang 22

Trang 26

của khoa học kỹ thuật và công nghệ sân xuất và vì thê dễ bạn chế ảnh hưởng của nguy cơ

này thì doanh nghiệp cũng phải đâu tư thích đáng vào nghiễn cứu và phát triển

s Phân tích áp lực cũa đãi thủ cạnh tranh tiềm an

năng chiếm thị phần của

ngành trong tương lai, đầu đó buậc các đoanh nghiệp phải phân đoán và ứng phó Khí

phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiểm năng, người ta thường đi đến phân tích các #u tô tạo nên rảo chân nhập ngành, đỏ là tập hợp các yếu tó ngăn cán những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công, nghiệp nảo dỏ Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự de dọa của nó thấp và ngược lại

Thương pháp phần tích nội bộ đùng ma trận các yếu tả bên trong

Tắt cả các tế chức đều có những điểm mạnh và điểm yêu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh vá điểm yếu bên trong củng với những cơ hội vả nguy cơ bên ngoái cửng với nhiệm vụ rõ rảng là những điểm cơ bán cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược dược xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà quan trị có thể kiểm soái được nhằm dạt được lợi thể tối da Những yêu tổ chính trọng quá trình

ngành, lừ đó lim ra được các điểm mạnh và điềm yêu của đoanh

đánh giá môi trường nội bộ là: nẵng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên,

khả năng lài chính, nghiên cứu phat trién, céng tac markcling,

* Năng lực quản trị:

Trong sự phát triển của đoanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị cắp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như cáo môi quan hệ đối nội

đối ngoại của họ đều ánh hưởng đến toán bộ tổ chức Mục địch của việc phân tích năng,

lực quán trị của doanh nghiệp lá xác định khá năng hiện tại và tiểm năng của từng nhà

quan trị để so sành nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hang đầu nhằm biết được vị th

trường Đây chỉnh là cơ số

của các bộ phậu trong doanh nghiệp

cụnh wanh hiện lại và triển vọng so với đôi thủ trên thị

thuần bị cho các chiến lược nhân sự thích nghỉ với nhụ câu

Trang 27

-_ Công nghệ của Công ty hện dang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

-_ Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới

đá đạt đến trình độ nào?

1 lrạng công nghệ hiện lại của Công 1y gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là

cơ hội phải triển?

Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp

tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thể cạnh tranh so với dỗi thủ Doanh nghiệp can phải dành giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích dễ xác cịnh thời điểm thích dang cần phải đầu tư, nàng cấp công nghệ sẵn xuất mới dễ sản xuất ra sản phẩm có nhiều tru thể hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị

trường,

4 Đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên là lục lượng lao động sáng tạo của doanh nghuệp Toán bộ lực

lượng lao động của DX đêu trục tiếp tham gia vào các qua trinh san xuâi kinh doanh Day

Ja nhân tổ tác động rải mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh

nghiệp Việc sử đựng các nguồn lục có hiệu quá và hợp lý hay không phụ thuộc vào trinh

độ năng lực của đội ngủ nhân viên, chỉnh vi vậy D cần cả biện pháp thu hút lao động có nang lực phủ hợp với chuyên môn „ quantâm đào tạo vả phát triển nguồn nhân lực —, khuyến khich động viên nhân viên phát huy hét khả năng của mình cho sy phát triển của

của đoanh nghiệp Mọi hoạt động dau tz, mua sim, du trữ cũng như khả năng thanh loan

của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá

tình hình tải chính đoanh nghiệp cân tập trưng vào các van dé chủ yêu như: câu về vốn và

khả năng huy động vốn, việc phân bé vến, hiệu quá sử dụng vén, các chỉ tiẻu tải chỉnh

vụ ôn dinh với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phủ hợp giúp doanh nghiệp

giành thẳng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao rong dài hạn

sử VỊ thế thương biện của công ty

Vị thể của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh xếp

Trang 24

Trang 28

hạng thứ mây trong tông điềm các tiểu chí dành giả cạnh tranh,

Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tỉn và giả trị đẳng,

sau một cải tên, một cái logo của doanh nghiệp, Thương hiệu là tải sản vỏ cũng giá trị và

Tân bên của đoanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và ny tin Thương hiệu

đại điện cho nhưng gì đặc trưng tỉnh túy của doanh nghiệp

Vai tra va vị trí của Thương hiệu: Thương hiệu trở thành thử tắt sẵn võ hình quan

trọng và là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của cáo doanh nghiệp trên thương trường Khi

đoanh nghiệp đã cẻ được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương, hiệu sẽ mang lại sự

phat trần bén vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh tiếng, ty tin dựa trên tổng hợp tốt cá sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rãi lớn Thương,

hiệu mạnh cỏ khả năng điều khiển thị ruờng rửnư thay đối giá, kiểm soát kênh phân phôi,

đồng thời xâm nhập nhưnh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.3.2.3 Lựa chọn các phương án chiên lược

a Các loại phương án chiến lược

Khi hoạch định chiến lược nha quản trị phải vạch ra mục tiêu lâu dài của doanh

nghiệp Mục tiêu định hưởng lâu đải người ta thường gọi lá mục tiêu chiến lược tổng quát hay gọi tắt là chiến lược tổng quát Chiến luợc tổng quát của doanh nghiệp bao gdm các

nội đung sau:

- Tang khả năng sinh lợi của dòng vốn

-_ Tạo được uy tín, thể lực, thương hiệu trên thị trường,

- Rao dim on loan trong kinh doanh

Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao cdng tot 1a mac titu

tông quái của mọi Ananh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có thế đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến hrợc nói trên

cho một khoảng thời gian Cũng có thế chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Tổ đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra v

chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm nhiều loại chiến lược dựa váo bán

thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách bàng hoặc chiến lược Marketing,

®_ Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chía ra 3 loại chiến lược hộ phận:

-_ Chiến lược đựa vào khách hàng

- _ Chiến lược dựa vào đổi thủ cạnh tranh

-_ Chiên lược dựa vào thẻ mạnh của công ty

hức thực hiện các

® Dựa vào nội đụng của chiến lược có thể chia ra:

-_ Chiến lược khai thác các khả năng tiểm tàng

Trang 25

Trang 29

~_ Chiến lược tập trung vào các yêu tô then chốt

-_ Chiến lược tạo ra các ưu thể tương déi

-_ Chiến lược sảng tao tắn công,

+ Căn cử vào các hoạt động, tiếp thị có hệ thống, cỏ thể chia ra:

-_ Chiến lược sản phẩm

-_ Chiến lược giá

~ Chiến lược phân phối

-_ Chiến lược giao Liếp khuyếch trương

% Phạm ví nghiên củu của để tài là chiến lược tũng quải cẤp công ty

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Lả chèn lược tập trung nguồn lực vảo phát

triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc lĩnh vực kinh doanh chiến lược

mà ở đỏ doanh nghiệp tự chú về công nghệ sắn xuất có tru thể về nguồn lực lợi thể

« - Nhược điểm

Tinh thíchứng với sự thay đôi của thị trường thấp; độ rủi ro cao; quyền lực trên

Thương trường tập trung

« Các hình thức của chiến lược tăng trưởng tập trung gởm có:

-_ Chiến lược thâm nhập thị trưởng: Chiến lược nảy rihằm mỡ rộng thị phản trong,

nhéng mién thị trường hiện có của đoanh nghiệp hoặc lăng dung lượng của thị trường,

- Chiến lược phát triển thị trường: La chin lược mở rộng thị trường sang những

khúc tỉ trường mới như tử trong nước ra nước ngoài, từ khu vực này sang khu vực khác,

tir cung cấp cho người giảu sang cung cấp thêm cho cả người nghèo

Các cách đề phát triển, mở rộng thị trường gồm: Mữỡ rộng địa lý, mở rộng vao phân

khúc thị trường mới

- Chiến lược cái tiến sản phẩm: Lá chiến lược mà trong đỏ vẫn trên lĩnh vực kinh doanh đã lựa chọn, doanh nghiệp hoản thiện sắn phẩm, mnở rộng nhiều mẫu mã sản phẩm

Doanh nghiệp có thế đưa ra các cánh như sau:

~_ Thêm nét đặc trưng cho sản phẩm,

Trang 26

Trang 30

~_ Đưa ra thể hệ sân phẩm mới

Chiến lược tăng trưởng hội nhập: bao gồm:

- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

~ Tiên kết hội nhập thuận chiều

- Tiên kết hội nhập ngang

Chiến lược suy giảm: Khi ngành không còn có cơ hột tăng truởng đài hạn, khi nên kinh tế không ên định hoặc khi đoanh nghiệp tìm thây những cơ hội khác hâp dẫn hơn sản xuất kinh đoanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phủ hợp:

- Chiến lược cắt giảm chỉ phi

- Chiến lược thu lại vẫn dầu tư

- Chiến lược giải thả

h Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh

Tổ lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử đựng nhiều loại mô hình ma lận như SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL Có nhều phương pháp lựa chọn chiến lược, nỗi phương pháp (mô inh) cówu nhược điểm khác nhau và phạm vi áp đựng khác nhau Trong giới hạn của luận văn này tác gã trình bảy hai phương pháp quan tg đó là phương pháp ma trận SWOT và mé hinh BCG

Phương pháp ma tan SWOT

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một

đoanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đổi với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến

lược kinh doanh ni dia mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành cluén luge kinh doanh quốc tế nhằm dáp ứng nu cầu phát triển của doanh: nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, lừng bước tạo lập uy tín, thuơng hiệu cho mình một gách chắo chan và bén vững thủ phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

Như vậy, phân tich SWOT là phân tích các yêu tố môi trường bên ngoái mả doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tổ thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các diễm mạnh, điểm yêu) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các Điểm mạnh (Strengths-S), Đểm yếu (Wcalmcsso -W), Cơ lội (Opportunities -Ö) và Nguy cơ

(Tiueals-T) để hình thành 4 loại chiến lược

- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược HO: tận dựng những cơ hội bên ngoài để cái thiện những điểm yêu bên trong Những điểm yêu này ngăn căn doanh nghiệp khai thắc các cơ hỏi, do đó doanh nghiệp cần khắc phục diễm yếu cảng nhanh càng tốt

Trang 27

Trang 31

- Chiến lược ST: sử dụng những diễm mạnh của doanh nghiệp đề tránh hay giảm các môi dc dọa từ mói trường bên ngoải

- Chiến lược WT: dây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm di những điểm yêu bên trong và bánh những môi de doa từ bên ngoài Một doanh nghiệp

những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chỉ tiêu, hay thậm chỉ phải phá sản

äi những mdi de đợa bên ngoài kết hợp với tại đang đứng tước

« Dễ lập ma trận SWOT cần thực hiện qua § bước sau:

- Bude 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất phương,

án ST thích lợp Chiến lược này lợi dụng thể mạnh của mình đẻ đổi phd voi nguy cơ de

dọa tử bên ngoài

- Buse §: Kết hợp điểm yến bên trong với mỗi đe dơa bên ngoài và để xuất phương

án chiến lược WT, chiến lược mày nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ

trước các mỗi de doa từ bêu ngoài

Các chiến lược § - O Các chiến lược W - Ó

kiệt kê các cơ hội

T

Mé hinh BCG (Boston Consulting Group)

Ma hận BCG giúp cho bơm giám đốc của cáo công ly lớn đánh giá tinh hình hoạt

Trang 28

Trang 32

động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) đễ sau đó ra các quyết dịnh

về vén dẫu tư cho cáo SBU thích hợp và cũng dòng thời đánh giá được tỉnh hình tài chính

toàn công ty,

Mức thị phần tương đối trang ngành

Trực X : biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành

Trực Y : biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bản hang trong ngành

Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đổi thấp

nhưng lại cạnh tranh trong ngành cỏ rưức tầng trưởng cao Doanh nghiệp phải dất dấu hỏi

để quyết dinh xem có nên củng cổ bộ phân này bằng các chiến lược tập trung hay là

ban bé phan nay di

Cash cơnws: các bộ phận này có thị phân cao nhưng ngành lại có mức tăng trưởng thấp Goi 14 Cash cows vì các bộ phận này đề ra tiên và có hưu lượng tiền mặt đương

Chiến lược phát triển sắn hay da dang bod tap trang la pha hop ‘Tuy nhiên, khi bộ

phận Cash cows yéu di thì chiến lược giảm bớt chỉ tiêu hay loại bó bớt lại là phú hợp

Dags: b6 phận nảy có thị phần thắp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng, thấp hay không có thị trường Chứng yêu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các chiến lược

phủ hợp là thanh lý, gại bổ hay giảm bớt chỉ tiêu

Các SBU của nhiều đoanh nghiệp phát triển tuân tự theo thời gián : từ Dogs — Question marks — Stars — Cash cows — Dogs Chuyén déng nguoc chiéu kim déng

Trang 29

Trang 33

hồ nhưng trên thực tễ không nhật thiết lúc nào cũng như vậy

Mục tiêu của doanh nghiệp là cân nỗ lực đẻ biến các SBƯ thành các Stars,

1.3.2.4 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biển cÌ

n lược kinh doanh đành hành động và

còn khó hơn rất nhiêu Đề kế hoạch thực hiện có hiệu quả phải đấm bão sự nhất quản của

các mục tiêu và hoạt động,

'Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đôi hỏi những thay đổi trong việc sử đụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch dịnh kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực dong vai trỏ quan trọng Để thực hiện mục tiểu chiến luge can các biện pháp sau day

a — TỔ chức quấn lý bộ máy: Doanh nghập cần phải xem xét đánh giả lại bộ máy tổ chức quản lý xem để thục hiện mục tiêu chiến lược có cẩn thiết phải tái câu trúc lại bộ

may quan lý hay không

a — Aguôn nhân lực: Dễ thực biện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp cân phái xem xét đánh giả năng lực của nguồn nhân lực hiển tại xem có cầu thiết phải đáo tạo nâng cao chất lượng đối ngữ nhân viên hay không

Công nghệ sân xuất: Đánh giá hiệu quả công ughé sam xuất hiện tại của công ty dé

có quyết định nên dâu tư công nghệ mới hay nâng cấp cài tạo công nghệ cũ; lựa chọn công nghệ phủ hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giup doanh nghiép tan đựng hiệu

quả các nguễn hrc của mình, không bị tụt hậu và mắt lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

«© Kha ning tai chỉnh: Đề thực hiện chiến lược thi khả năng tải chính là vẫn dé rat quan trọng, doanh nghiệp cần phâi xác đnh nhu câu về vốn va khá năng huy động vền, phan bé vén va hiéu qua sit dung vén

Trang 30

Trang 34

SAL

Trang 32

Trang 35

CHƯƠNG 2 PHAN TICH MOI TRUONG KINH DOANH

CUA CONG TY CO PHAN DAU TU DAU KHi

SAO MAI - BEN ĐÌNH

Trang 32

Trang 36

Hoạch định Chiến lược Kinh doanh của CTCP ĐT DK Sao Mai — Bên Đình đền năm 2020

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai — Bến Đình và

Công ty mẹ - Tổng công ty Cả phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu về Tổng công ty Cổ phân Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

A _ Quá trình hình thành, phát triển

« Năm 1976: Thành lập Cổng # Địa vật lý (tiền thân của Công #y Địa vật lý và dịch vụ

Kỹ thuật Dầu khi ),

« Năm 1986: Thảnh lập Công 0 Dịch vụ Dầu khí (PSC)

« — Năm 1989: Thành lập Công ty Dia vat lý và Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (GPTS)

¢ Nam 1993: Thành lập Công íy Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khi trên cơ sở sáp nhập Công íy

Dich vụ Dầu khi và Công tụ Địa vật lÿ & Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

«12/2006: Công ty chuyên sang hoat động dưới hình thức công ty cô phân

me - con và chuyển trụ sở chỉnh vào TP HCM

* 9/2007: Cổ phiểu của P7%C với mã PVS chính thức giao dịch trên sản giao dich

chứng khoán Hả Nồi

B Các sản phẩm vả dịch vụ chính:

Các sản phẩm, dịch vụ chính: Dịch vụ tàu thuyền PTS; Dịch vụ tàu thuyền thuê

ngoài, dịch vụ đại lý tâu biển; dịch vụ căn cứ dầu khi; địch vụ lao động; địch vụ kinh doanh nhiên lệu; địch vụ cung cấp vật tư thiết bị, dịch vụ cơ khi sửa chữa, dịch vụ sản

xuất kinh doanh nước khoáng; dịch vụ khách sạn; dịch vụ các dự án; dịch vụ tau FPSO,

dich vu O&M; dich vu co khi chế tạo; dịch vụ khảo sát ROV

C._ Vị trí của Tổng Công ty Cổ phan Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

Là một doanh nghiệp trẻ, tham gia thị trường cung cấp sản phẩm dịch vụ kỹ thuật dầu khí, Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thị ầu khí PTSC đã nhanh chóng, chiếm lĩnh thị trường trong nước, từng bước vươn ra thị trường quốc tế Với tốc độ

tăng trưởng từ 28 - 30%/nam, liên tục trong 5 năm qua, PTSC luôn dẫn đầu phong

Trang 33

Trang 37

trào thi dua "năng sốt chất lượng và hiện quả" của Tập doàn Dau khi Quốc gia 'Việt Nam

Trước dây, khi hình thành và phát triển ngành công nghiệp khai thác dẫu, khí, nganh đầu khí Việt Nam chủ yếu

thuật dâu khí cña nước ngoài, rước tỉnh bình trên, ngành dâu khí đã chủ động thành Bp

công ly chuyên ngành @ cung cap cdc Io:

hình địch vụ phục vụ cho công lác thăm đỏ,

khai thác, chế biển đâu khi Sau 17 năm xây đựng, PTSC đã đảm nhiệm hâu hết các loại trinh địch vụ như: Khảo sát địa chất, cũng cấp tàu địch vụ khoan thăm đò, tàu

các giản khoan, v.v Đến nay PTSC đã có dội tâu dịch vụ khó hiện đại có thể so sánh với

các nước có nên công nghiệp khai thác dâu khi hàng dầu trong khu vực như tảu DV2, đặc biết PTBSC dã và dang sở hữu và dồng khai thác năm son tàu chứa

mm din 200 nghin tan, bảo đâm sơ chế cái Irữ và xuất khâu đầu thô

Trgay trên biển

Không chỉ bão đâm các hoại động khai thác đầu khi trong nước, lai nắm gần đây

(2009 - 2010), PTSC & vươn ra tị trường cưng cấp địc h vụ kỹ thuật dâu khí ở nước ngoài, hiện PTSC đã có văn phòng đại diện tại Xin-ga-po và Ma-lai-xi-a, đã thẳng thầu

quốc tế trong việc cung cap ba tau dich vu cho Tap đoàn Dâu khi Petronas (Ma-lai-xi-a) Riêng với ngành kỹ thuật dầu khí, PTSC đã từng bước hình thánh ngành công ngiệp

đông tâu dịch vụ, đóng giản khoan cho các mỏ khai thác như: Sự Tw den, Su ‘Tw nau, Déi Mỗi, Chúa Sáo, v.v Đây là những giản khoan có kết câu khó, kỹ thuật phức tạp, cỏ sự

, bằng sức lao dong sảng tạo, công tác tô chức thí

công hợp lý, các sân phẩm như hạ tàng kỳ thuật, thượng tẳng kiến trúc của các giản khoan đều đá được

giảm sắt của các công ty tư vẫn qui

ở hãng dầu trêu thế giới chấp nhận và đánh giá cao Tổng doanh thư tir

địch vụ cơ khí đầu khí sáu tháng dau nim dat 4.160 tf ding, dat 56% kế hoạch năm, tăng tiơn ba lần so với cũng kỳ nấm 2009

Với những thành tích đạt được, trong những năm qua PTSC đã được tặng thưởng

nhiều phân thưởng và danh hiệu cao quý của cáo cẩn, đó là

Các danh hiệu được trao tặng

Với những cổng hiển xuất sắc, PTSƠ đã vĩnh dự được Dáng, Nhà nước, Tập đoán Đầu khi Quốc gia Việt Nam tặng nhiều phân thướng cao quỷ:

« — Năm 2010: PTSC (ñ vinh dự đón nhận những đanh hiệu Thí đua Khen thưởng sau:

Đăng ủy Tổng công ty đón nhận IIuân chuơng Lao động hạng Ha (Quyết định số

6S5/QD-CTN ngày 19/05/2010) Tổng công ty được trao tặng Cờ thi đua của Tập đoàn

cho dơn vị dẫn đầu trong, phong trào thì dua yêu nước giai doan 2006-2010 Đặc biệt, tập thể PTSC dược Chủ tịch nước quyết định phong tặng, danh hiệu AHLĐ cho những thành

Trang 34

Trang 38

» — PTSC đã được Tặng thưởng Bằng khen Bộ Giáo dục và Đào tạo vì những đóng cho

sự nghiệp GD-ĐT (Quyết định số 9042/QĐ/BGD&ĐT ngày 30/12/2009)

Giấy khen Dãng bộ Tổng Công ty PTSC đạt danh hiệu Tổ chức Dăng trong sạch vũng,

xuạnh 15 năm liên tục (1993-2007)

« Ném 2003: Nha mae ting thưởng Huân chương Độc lập hang Ba (theo QD số 613/2003/QĐ/CTN ngày 16/09/2003),

« — Năm 2002: Công doan ‘Eng Cong ty duge Nha nuée tang Huân chương Lao động hạng Ba

* Nam 2000: Nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhất (theo Quyết

dịnh số 365/2001/QĐ/CTN ngày 17/05/2001)

« Năm 1995: Nhà nức tặng thưởng Huân chương Lao động hạng nhỉ (theo Quyết

đính số 443 ngày 27/04/1995) Tầng Tiên đoàn TĐVN lặng cờ đơn vĩ xuât s

ủa Ngành

œ — Từ năm 1994 đến ray, TỔng công ty có phẩn dịch vụ kỹ thuật Dầu khi đã nhiều lần được Bộ Công An, Bộ tự lệnh Hải quân tặng Bằng khen đơn vị xuất sắc trang công tác bảo vệ an ninh quốc phòng

øe _ Từ năm 1993 đến 2005, Công đoàn Công ty (nay là Téng Céng ty) được Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam tặng thưởng Cờ thi đua, Bằng khen

Các giải thưởng PTSC đã đạt được trong thời gian qua:

= Giải thướng Thương hiệu Quốc gia (2008, 2010)

ø — Cúp vàng Doanh nhàn tâm tài (2007, 2008, 2009)

ø —_ Cúp vàng Thương biệu nhãn hiệu (2007, 2008, 2008)

Trang 35

Trang 39

« — Giải thuởng Thương mại Dịch vụ Việt Nam — Vietnam Top Trade Services (2008, 2009)

« — Giải vàng Chất lượng quốc tế 2009

« Giải thướng Thương hiệu chứng khoản Uy tin (2008, 2009)

s Giải Doanh nghiệp Văn hỏa UNESCO (2009)

ø — Giải Doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam, Giải Tep I0 Doanh nghiệp xuất sắc (2009)

« —_ Giải thướng Sao Vàng Dất Việt (2007, 2008, 2009)

« Hiểu tượng váng Vỉ sự nghiệp Văn hóa Doanh nhn (2009)

ø _ Doanh nghiệp tiêu biến về An toàn Lao động (2008, 2009)

ø — Cúp vàng Lãnh đạo xuất sắc (2009)

® — Doanh nhän Việt Nam tiêu biêu (2009)

+ — Dạt Cúp Vàng vì sự phát triển cộng déng (2007, 2008)

« — Giải thướng Sao Vang Phuong Nam (2008)

« — Giải thưởng Cứp Vàng ISO (2008)

ø —_ Giải thưởng Thương hiệu mạnh Viét Nam (2006, 2007)

2.1.2 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phẩn Đầu tư Dầu khi Sao Mai — Bến

Đình

3.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

-_ Tên gọi đây đủ tiếng Việt: Công ty Cổ phản Đâu tư Dầu khí Sao Mai - Bên Đỉnh

-_'Tên viết tit: PVSB

- "Yên tng Anh: SAO MAI HUN DINU PUTROLEUM LNVUSTMLNT JOINSTOCK COMPANY

- Trusd: Tang 16, số 9 Hoang Diéu, phudne 1, tp Viing Tau

Theo in kết luận tại Thông baa sé 04/TB — VPCP ngay 13/01/2004 về quy hoạch chỉ tiệt nhóm cảng số 5, Phó Thủ tướng Nguyễn Tân Dùng (nay fa Thủ hướng Chính phú)

đã hết sức quan tâm đền việc “ Nghiên cửu xây đựng một khu căn cứ dịch vụ đâu khí hoan chink, hién đại nhằm phục vụ hiệu quá cho công tác thắm do, khai thác đầu khi tại vùng biển phia Nam”? và “lẫy quan điểm phát triển căng hưởng ra biển lắm mục đích chú

Trang 36

Trang 40

đạo đẻ xây dựng các cảng biển lớn, cảng của ngồ, cảng nước sâu hiện đại làm động lực

cho phát trên vũng kinh tế trọng diễm, đồng thời đáp ứng khả năng cạnh tranh các cảng biển khu vực trong quá trình hội nhập quốc tế”

Thực hiện chỉ đạo của Chính phú, hai Tống công ly có liên quan lả Tổng công ty Tâu khí Việt Naiu PETROVTETNAM (nay là Tập đoàn Dầu khi Việt Nam) và Tỗng công

ty Hàng hải Việt Nam VINALTNBS, được sự ủng hộ của UBND tinh Ba Riz

đã xác định khu vực Sao Mai ~ Bên Dinh là vị trí thich hợp đuy nhất còn lại

một TẾ hợp Căng dich vy [lang hai - Dau khí đáp ứng nu cầu trên

Các bên đã thông nhất dề nghị và dược Thủ tưởng Chính phủ dồng ÿ vẻ một nguyễn tắc tại Công văn số 5228/VPCP _ CN ngày 19/09/2006 dễ thánh lập ruột công ty cổ phản

Trên cơ sỡ dó, thông, 4/2007 Công ty G phân Đảu tư Dâu khi Sao Mai Bén Dinh được thành lập theo Nghị quyết số 1847/NQ — DKVN ngày 06/04/2007 aa Hội đồng

quần trị Tập đoàn Dâu khi Việt Nam về việc phê duyệt Để án thành lập, Điều lệ tổ chủ

hoại động của Công ly Cổ phần Đầu tư và Phát triển Sao Mai — Bến Định và Nghĩ quyết

Đại hội đẳng cố đông thành lập Công ty ngày 24/04/2007

Chức năng, nhiệm vụ của Công fy Cổ phần Đầu tư Dẳu khi Sao Mai - Bến

Công ty Gỗ phản Đầu tư Dâu khí Sao Mai - Bến Định là một đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Cỗ phản Dich vụ Kỹ thuật Dâu khi Việt Nam với nhiệm vụ xây dung

một khu căn cử dịch vụ dâu khí hoàn chinh, hiện đại nhằm phục vụ hiệu quá cho công tác

thăm dỏ, khai thác dâu khi tại vùng biển phia Nam

Hoạt dộng chính

~_ Khai thác cụm cảng Container Sao Mai — Bén Đình;

-_ Săn xuất, sửa chữa và cho thué Contain

-_ Che thuê các phương tiện vận tải, kho bãi:

-_ Dịch vụ đại lý tàu biến,

-_ Kinh doanh vận tải đường biển, đường thúy nội địa, phân bón, vật liệu xây dựng, hỏa chất (rừ hỏa chất có tính độc hại mạnh vá chống lưu thong, trừ hóa chất sử dụng

trong nông nghiệp),

- Mua ban máy móc — thiết bị phục vụ ngánh Dầu khí và Hàng hãi,

-_ Vận lãi hàng bằng dường bộ; dầu thô ¿ sản phẩm lọc hỏa dầu

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư Đầu khí Sao Mai - Bến Đình

PVSB có cơ cầu Lô chức bao gồin Hội đồng Quan trị, Ban Kiểm soái, Ban giám đắc,

04 phòng chức năng, 01 Ban Quân lý Dự án và 01 Đội Xây lấp dịch vụ

Trang 37

Tiêu đề	Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư dầu khí sao mai - bến đinh đến năm 2020
Tác giả	Nguyễn Duyền Hmnp
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Đại Thing
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2009-2011
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	129
Dung lượng	2,91 MB