Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh Đến năm 2020 và Định hướng Đến năm 2025 cho công ty cổ phần may quảng ninh

Công ty có phần may Quảng Ninh là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sắn xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc với sự canh tranh khốc liệt của thị trường trong nước, mước ngo

BO GIAO DUC VA BAO TAO

TRUONG PAT HOC BACH KHOA HA NOT

BUI QUANG SON

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DEN NAM 2020 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐÉN NĂM 2025

CHO CONG TY CO PHAN MAY QUANG NINH

LUAN VAN THAC SI

QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYEN VAN NGIIÊN

Hà Nội - 2015

LOI CAM ON

Qua thời gian học tập, nghiên cửu chuyên ngành thạc sĩ Quán trị kish doanli

tại Viên Kinh tế và Quân ly- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, em đã trau đổi thêm kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực kinh tế và quản lý, đặc biết là trong qua trinh

thực hiện Luận văn, em đã trang bị thêm được nhiều kiến thức về mặt lý luận cũng,

như thực tiễn liên quan đến nội đung nghiên cứu, đáp ứng cho nhu câu công tác của

ban than

Với tắt cả lòng chân thành, em xin bảy tổ lời cảm ơn tới Ban Giảm hiệu trường

Dai hoc Bách khoa Hà Nội: Viện Kinh tổ và Quản lý, Viện Đảo tạo sau Đại học;

Công ty cỗ phan may Quang Ninh, Gia định, bạn bẻ, đồng nghiệp đã giúp đỡ em

trong suốt quá trinh nghiên cứu và hoàn thành Luyện văn

Đặc liệt em xin bày tô lòng biết ơm sâu sắc sự chỉ bảo, giúp đỡ, hướng dẫn lận

tinh oda thay giáo T§ Nguyễn Văn Nghiễn- Bộ môn quản lý Công nghiệp - Viên Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội cùng toàn thể các thẩy, cô

giáo trong Viên Kinh tế và Quản lý đã giúp đỡ em hoàn thành Tận văn

Ta Nội tháng — năm 2015

Tác giả Luận vân

Bùi Quang Sơn

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan rằng bán Luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học,

độc lập của tôi Số liệu và kết quả nghiên cứu trong Luận văn này là trung tực,

chua hề dược sử dụng dé bao về một học vị nảo Tôi cũng xin cam doan rằng mọi

sự tham kháo cho việc thực hiện Luận văn đã được chí rõ nguồn gốc

Hà Nội, tháng 10 năm 2015

‘Tac gia Luan vin

Bai Quang Sơn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE HOACH BINH KINH DOANH CUA

1.1 Khái niệm về chiến lược 222cc cccccesrrrrrec Seo

1.3 Phân tích mơi trưởng kinh doanh 0 eciereeeerroeoÕi

1.4 Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu - - 13 1.4.1 Khái niệm nưạc tiểu s seeerireeiee ¬

1.5 Phân tích và lựa chon cúc phương án chiến lược 1

1.6.1 Chiến lược cắp công tự neo TẾ

1.6.2 Chiến lược cắp đơn vị kinh doanh cceosoc sreeesees.20)

1.7 Các công cụ trợ giúp hoạch định chiến lược | 1.7.1 Công cụ phân tích môi trường co oecec Xieerrereioou2

1.7.3 Ma trận phần tích cạnh tranh (raa trận hình ảnh cạnh tranh) 34

CLUIUONG 2: PUAN TÍCH CÁC CƠ SỞ HÌNH THẰNH CHIẾN LƯỢC CHO39

2.1 Tổng quan về Công ty cỗ phần may Quảng Ninh - - 39

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển - - 40

2.1.5 Các lưại sân phẩm Công ty đang sẵn xuất và 30

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuat kink doanh

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cỗ phần may Quảng Ninh

3

3.2.2 Mỗi trường ngành (mỗi trường tác nghiệp) — -

2.2.4 Các ma trận phân tích mỗi trường và lựa chọn chiến lược 80

CIUONG 3: LU'A CION CHIEN LUGC VA GIAI POAP TOUC TEN

CHIEN LUQC KINH DOANH CHO CONG TY CO PHAN MAY QUANG

iv

3.1.2 Phương hướng, mục tiêu công ty đến năm 202 BA

3.2 Ma trận xây dụng, lựa chọn chiên lược kinh doanh cho công ty đến năm:

3.2.1 Phân tích #WOT, ăn re reerrrrerree xieereereooB6

3.3 Luựa chọn chiễn lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 82

3.4 Dự kiến kết quả các chỉ tiêu cơ bản của công ty đến năm 2U20 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 220 2c T3

DANII MUC VIET TAT

SBU Hon vi kinh doanh chién loc

WTO 'Tổ chức Thương mại Thể giới

MUC LUC BANG BIEU

Bang 1.1 Téng hợp môi trưởng kinh đoanh co 5522 24

Bảng 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam ¬

Bang 2.5 Ty 1é lam phải của nền kinh tế Việt Nam 34

Tăng 2.6 Lãi suất ray động và cho vay giai đoạn 2010-2014 "

Bảng 2.12 Số hương lao động của Công ty cổ phần may Quảng Ninh giai đoạn

Bang 2.13 Mét sé chi tiéu hoạt dộng sắn xuất kinh doanh và biệu quả sử dụng vốn

Bing 2.14 Tình hình phát biển các của hàng giới thiệu sân phẩm,

Bang 2.15 Chỉ cho công tác quảng cáo giai đoạn 2012-2014

Bang 2.16 Giá bản sẵn phẩm Công ty cổ phần may Quảng Ninh

Bang 2.17 Bang gid san phẩm chủ yêu của Công ty cổ phần may va in 27/7

Bang 2.18 Tổng hợp các yêu tổ môi trường nội bộ

Bảng 2.19 Ma trận EEH, à cà cnieeeeieiirrarraraeeouo.Ù

Bang 3.1 §hoach tuydn dung nhân lực mới ¬ -“

Bảng 3.3 Dư kiến chỉ phí công tác quảng cáo, khuyến mại `

Bang 3.4 Dăng danh mục các chỉ tiêu chủ yêu đến nám 2020, định hướng 24 3025 99

MUC LUC UNIT ANII

Hình 1.1 Mê hình hoạch định chiến lược

Hình 1.2 Mõ hình 5 áp lực cạnh tranh cúa Michael E.Porter

Tình 1.3 Ma trên nội dụng và ưu thế cạnh ranh

Tlinb 1.4 Ma trận cơ hội

Hình 1.5 Mu trận nguy cơ

Tinh 1.6 Ma tan BCG

Hình 1.7 Mô hình Me.Kisey - GB à cecee

Hình 1.8 Ma trân phân tích vị trí của đoanh nghiệp trên khúc chiến lược

Tình 2.1 Mô hình tổ chức Công ly

Tĩinh 3.2 Tốc độc tăng trưởng GDP của Việt Nam

Hình 2.3 Tốc dộ tăng trưởng GDP tỉnh Quảng Ninh

Hình 2.4 Tỷ lệ lạm phát của nên kinh tế Việt nam

Hình 2.5 Lãi suất chơ vay giai đoạn 2010- 2014

Hình 3.6 Tỷ lệ thất nghiệp Việt Nam

Tình 2.8 Quy trirhi công nghệ sân xuất sân phẩm rruy

Hình 3.1 Mô hình phòng marketing ssicsorrree

viii

LỜI NÓI ĐÁU

1 Tính cấp thiết của đề tải

Đất nước ta đã từng bước thực hiện công cuộc Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Neay 11/1/2007 là đâu mốc quan trọng khi Việt Nam chính thức trở thành thành

viên thứ 150 của tỗ chức thương mại thế giới (WTO) Những thành tựu đạt được thời gian qua cho thảy, việc Việt Nam tham gia vào WTO là phủ hợp với thực tế khách quan, với xu thế hợp tác, hội nhập kinh té quốc tế dang dién ra ngày cảng qnanh mé va sau sắc trên thế giới hiện may Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển cho nên kinh tế nói chưng và doannh nghiệp trong nước nói riêng,

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được cững tạo ra không ít khó khăn,

Trguy cơ và thách thức cho các doanh nghiệp Hội nhập quốc tế dồng nghia voi vide các doanh nghiệp chấp nhận cạnh tranh sỏng phẳng, khỏng chỉ với doanh nghiệp trong nước mà ngay cả với các doanh nghiệp nước ngoài, đo vậy có thể tổn lại và phát triển dỏi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cho mình hưởng di dúng dẫn phủ hợp với như cầu và khá năng của minh Công ty cổ phản may Quảng Ninh cũng không,

đứng ngoài xu thể đó

Trong bối cánh như vậy dễ đứng vững và phát triển đói hỏi các doanh nghiệp

thải có chiến lược phát triển đúng din, pha hop với đặc điểm và sắc thái của nên kinh tế, của dân tộc, của ngành Công ty có phần may Quảng Ninh là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sắn xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc với

sự canh tranh khốc liệt của thị trường trong nước, mước ngoài, do vậy đề thích nghỉ

với mỗi nường kinh doanh mới, phát triển ruạnh rnế cần có hoạch định chiến lược cho riêng mình

Xuất phát từ yên cầu thực tế đó, tôi mạnh đạn dé xuất đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025 cho Công ty

cổ phần may Quảng Ninh” làm dẻ tài luận văn tốt nghiệp khóa học Thạc sÿ Quản

trị kinh doanh.

2 Muc dich nghiên cau

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận vẻ hoạch dinh kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích các cơ sở hình thành chiến lược cho Công ty

- Lira chon chiến hrợc và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược cho Công,

ty cổ phần may Quảng Ninh đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi ngiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là Công ty có phan may Quang Ninh

- Phạm vi và không gian nghiên cứu Thực biện nghiên cứu hoạt động sản xuất

kinh đoanh của Công ty cỗ phần may Quảng Ninh; phân tích cáo yếu tổ môi trường kinh doanh liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trong đó bao

gồm: mỏi trưởng vĩ mỏ, môi trường ngảnh và nội bộ doanh nghiệp để từ đó xác

định được những eơ hội, thách thức, các điểm mạnh, điểm yếu qua đó vận đựng,

phân tích tìm ra chiến lược và giải pháp cụ thẻ cho công ty trong, giai doạn tới

- Thời gian nghiên cứu: Số liệu phục vụ nghiên cứu được tổng hợp, thống kê

trong vòng 03 năm từ năm 2012- 201⁄4; thời gian thu thập só liệu từ tháng 3/2015

đến tháng 9/2015

- Thời gian ứng dụng nghiên cứu: Giai đoạn 2015- 2020

4 Phương pháp nghiên cau

Phương pháp nghiên cứu được đựa trên cơ sở các phương pháp như: duy vật

biện chứng, diều tra, phân tích và mô lúnh minh họa Đề hoàn thánh các yêu cầu và đáp ửng mục tiêu trong quá trinh nghiên cứu, cân kết hợp nhiều phương pháp luân

như: Lý thuyết về kinh tế vĩ mô, lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược, các

phương pháp phân tích chiến lược tổng thể đựa trên các công cụ hoạch định theo tia

trin LIFE, LF, SWOT, BCG va phương pháp mô tả, thống kề, thu thập, so sánh, phân tích, tống hợp, khái quát hóa đưa ra những giải pháp thục hiện chiến lược kinh

đoanh đến năm 2020 cho Công ty số phần may Quảng Ninh

Ww

5 Những đồng gắn thục liễn

Hổ tài đã hệ thông hóa được những vẫn đề lý luận và phương pháp luận về công tác hoạch đình chiến lược kimh doanh Ứng dụng những vấn để lý luận vào

việc phân tích tỉnh hình hoạt động kinh doanh của công ty, tìm ra những cơ hội,

thách thức, đánh giá những điểm mnạnh, điểm yêu trong hoạt động kinh đoanh để từ

chọn và đưa ra các giải pháp mang tính c

thể của Công ty cổ phần may Quảng Ninh

6 Kết câu của Luận văn

Luan van gảm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý lận về hoạch định kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các cơ sở hình thành chiến lược cho Công ty cổ phản may

Quảng Ninh

Chương 3: Lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty

cố phân may Quảng Ninh đến nim 2020

CHƯƠNG 1L

CO SOLY¥ LUAN VE HOACH BINH KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

1.1 Khái niệm về chiến lược

THiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có

sự khác nhan này là đo có các hệ thống quan niệm khác nhau về tố chức nói chimp

và các phương pháp tiếp cận khác nhau vẻ chiến lược của tổ chức nói riêng,

Theo Jonhson và Scholes, chiên lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược

là việc xác định, định hưởng và phạm vỉ hoạt động của một tổ chức trang dai han, &

đó tổ chức phải giành dược lợi thể thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một znôi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tết nhất nhu câu cửa thị trường và đáp

ứng mong muốn của các lác nhân có liêu quan đến tổ chúc” Theo định nghĩa này chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hồi sau:

~ Hoạt dòng kinh doanh sẽ diễn ra ở dâu trong, dai han

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trưởng, sản phẩm nào và phạm vi

cáo hoạt động,

~ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiên hành tốt hơn đổi thủ cạnh tranh

~ Nguằn lực cần thiết tạo ra lợi thể cạnh tranh

- Các nhân tổ thuộc môi trường biên ngoài táo động đếu khả năng cạnh Iranh của doanh nghiệp

Theo Micheal Porter, “Chiến lược là viêo tạo ra một sự hải hòa giữa các hoạt

động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu đựa vào việ thành tốt nhiều việc va kết hợp chủng với nhau Cốt lõi của Chiến lược lá lựa chọn cai chưa được làm” Theo cách tiếp cận nảy, Chiên lược là tạo ra sự khác biệt trong

cạnh tranh, từrn và thực hiện cái chưa dược làm Bản chất của Chién luge là xây

dựng được lợi thể cạnh tranh, xây đựng một vị trí duy nhất và có gia trị tác động

xmột nhóm các hoạt động khác biệt

Theo Quinn (1980) "Chiến lược là mô thức bay kế hoạch tích hợp các mục

tiêu chính yêu, các chỉnh sách, và chuối hành động vào một tổng thể được cổ kết

xuột cảch chặt phố"

Từ những, khái niệm đó, ta cỏ thể rút ra một khái niệm chung về Chiến lược

kinh đoanh của một tổ chức như sau:

Chiến lược kinh đonnh của doanh nghiệp là lẳng hợp các mục liễu dai han, ode

chính sách vá giải pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính vả vẻ nhân tố

con người nhằm đưa hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp phát triển lên một

trạng thái mới cao hơn về chất nhằm đâm bão su thanh céng cha doanh ngligp trén

thương trường Chiến lược kinh doanh không chí giúp doanh nghiệp xác định được

vị trí của minh trên thị trường, khả năng cạnh tranh với cáo doanh nghiệp khác mà

còn giúp doanh nghiệp có những bước đi cụ thể hơn nhằm đại được những mục liêu

trong tương lai

1.2 Nội dung cơ bán của hoạch định chiến lược

Mô hình hoạch định chiến lược

Hình 1.1 Mô bình hoạch định chiến lược

mm + — Thêntích và hựa chọn cáo

phương án chiên lược

Neguén: Garry D.Smith va cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh)

Mô hình Quản trị chiến tược được thế hiện tại hình 1.1 bao gồm các bước sau:

- Phân tích ruôi trường;

- Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiếu;

- Phân tích và lựa chợn các phương án chiến lược;

5

1.3 Phân tích mỗi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh ánh hưởng tới doanh nghiệp bao gồm: Mỗi trưởng vĩ

m6, méi trường ngành (môi trường tác nghiệp) và mỗi trường nội bộ

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mỗi trường vĩ mỏ có thẻ tác dộng trực tiếp dến bất kỳ lạc lượng nào, lâm biển đổi sức mạnh tương đối giữa các thể lực và làm thay đổi tỉnh hấp dẫn của một ngành, Môi tường vĩ mô bao gồm một số yếu tổ chú yếu như: Kinh tế, chính trị, xã hội, yếu tô tự nhiên và công nghệ

1.3.1.1 Yâu t kinh tế

- Mục dich: Nhằm tìm ra các cơ hội và nguy cơ dối với hoạt dộng sẵn xuất, kinh doanh cũa tỏ chức trong tỉnh hình kinh tế hiện tại

- Cá yêu té cin phan tich: Giai đoạn trong chủ kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng của ŒNP, tỷ lệ lạm phát; lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ; mức

độ thất nghiệp; chính sách tài chính, kiếm soát giá tiên công; cán cân thanh toán

13.1.2 Yêu tô chỉnh trị

- Mục dich: Nhằm từn ra các cơ hội vả thách thức của hệ thống pháp luật dối

với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

~ Cáo yếu tổ cần phân tích như: Các quy định cho khách hàng vay tiểu đừng;

bảo vệ môi trường: sắc luật thuế: chê độ đãi ngộ đặc biệt, quy định trong lĩnh vực

ngoại thương, quy định về tiễn lương, khuyến mãi, ruức độ ôn dịnh của chính plrỏ

1.3.1.3 Yêu tễ xã hội

- Mục đích: Nhận ra sự thay dỗi của các yêu tó này dễ dự bảo tác động của nó

và đề ra chiến lược tương tmg,

- Các yếu tố xã hội cần phân tích: Quan điểm về mức sống, phong cánh sống,

lao động nữ, ước vọng về sự nghiệp, tỉnh tích cực tiêu đụng: tỷ lệ tăng, dịch chuyển dân só, tỷ lệ sinh để,

1.3.1.4 Yắu tễ tự nhiền

- Mục đích: Nghiên cứu các yếu tổ vẻ ö nhiễm mỗi trường, thiển năng hượng,

lãng phí tài nguyên thiên nhiên để cho các nhà đoanh nghiệp phải thay đối các quyếL

định và biện pháp hoạt dộng hiệu quả.

- Các yêu tỏ cần phân tich: Ô nhiễm môi trường, sự thiêu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tải nguyên thiên nhiên

1.3.1.5 Yếu tô công nghệ

- Mục đích: Khoa học công nghề tác động đến chỉ phí cá biệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nói riêng vả khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung Việc nghiên cứu các yêu tổ này đề các

doanh nghiệp phải cảnh giác với công nghệ mới có thể lảm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp

- Các yêu tổ cân phân tích: Chỉ phí cho công tác nghiên cứu vả phát triển từ ngân sách, chỉ phi cho nghiên cứu và phát triển trong ngảnh, tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, sự bảo vệ bản quyền, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ

mới, tự động hóa, sử dụng người máy

1.3.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yêu tô trong ngành vả là các yêu tô ngoại cảnh đổi với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh Có 5 yêu tô cơ bản đó là: Đối thủ cạnh tranh; khách hang; nha cung cấp; các đối thủ tiêm ân và hảng (sản phẩm) thay thế Môi quan hệ giữa các yếu tô

này được phản ánh trên hình 1.2, mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter (1980) đẻ

xem xét môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp:

Hình 1.2 Mô hình § áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Quyền thương lượng

của nhà cung ứng

J| Quyên thương lượng

| ˆ của người mua

Nguy cơ của sản phẩm

va dich vy thay thé

(Nguôn: Giáo trình sách lược và chiến lược kinh doanh, NVB Thống kê)

1.3.2.1 Phân tích cạnh tranh giữa các đôi thũ trong ngành

- Mục đích: Déi thủ cạnh tranh có thể sẽ tharn gia thị trường trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và rhưững rào cân gia nhập và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ dỏ thị phản bị chia sẻ, lởi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đền chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy phải phân tích cáo dói thủ Hểm an dé ảnh giá những nguy cơ nnà họ

tạo ra cho doanh nghiệp Việc phân tích các đổi thú cạnh tranh lá để nắm và hiểu

được các biện pháp phan ứng và hanh động mà họ có thể thông qua

- Các yếu lỗ cản phân tích: Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại, khả nắng, đổi thủ chuyển dịch và đổi hưởng chiến lược như thế nao? điểm yêu của đối thú

cạnh tranh là gi? điều gì có thế giúp đổi thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ

và hiện quả nhất

1.3.2.2 Phân tích úp lực khách hàng

~ Mục dịch phân tích: Yêu cầu của khách ngảy cảng cao, đặc biệt là nhụ câu về chất lượng dich vu, dich vụ chăm sóc khách hàng cũng như các địch vụ giả trị gia

tang kèm theo Do vậy khách hàng cũng †ạo nên một yếu tổ cạnh tranh quan trọng

Sự trừng thành của khách hàng là một lợi thế lớn của mỗi đoanh nghiệp Đối với các

doanh nghiệp ra đời sau, khi số lượng khách hàng trung thành ít sẽ phải cạnh tranh

với các doanh nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hang trung thản: Việc phân tích khách hàng ở hiện tri và tương lại để thú dược các thông tí lâm cơ sở định hướng quan trọng cha việc hoạch định kế hoạch, nhất là cáo kê hoạch liên quan trục tiếp

đến Marketing,

số về địa lý (vùng, rniễn, mật độ

¡ tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình

- Các yêu tổ phân tích: Bao gồm các thôi

đân số, khí hậu), về nhân khẩu học (tuổi tác, p

độ văn hóa, tôn giáo, chúng tộc, quốc lịch), về lãm lý (tẳng lớp xã hội, lối sống, cà

tinh), thái độ (lôi sảng, mức độ tiên đảng )

1.8.2.3 Phân tích áp lực nhủ cứng cấp

- Mục đích phân tích: Các nhà cưng cấp có thế được coi như một áp lực de đọa, khi họ có khả năng tăng giá bán dầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản

phẩm địch vu mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Mức độ ánh hướng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhả cưng cấp, tắm quan

trong của số lượng sân phẩm đối với nhà cung cắp, sự khác biệt của các nhà cimp cấp, ảnh hưởng cửa các yếu tổ dâu vào dối với chỉ phí hoặc sự khảc biệt hỏa sắn phẩm, chỉ phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tổn tại của các nhà cụng cấp my thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chỉ phí cung ửng so với tổng lợi tức của ngành Việc phân tích khách hàng cung ứng để

thiết lập mdi quan hệ với các nha cung cấp nguyên vật liệu, lao động và tài chính

cho hoạt động của đoanh nghiệp

- Các chỉ tiêu phán tích: Bao gồm các chỉ tiêu về người bán vật tư, thiết bị (số lượng người cung cấp, số lượng mặt hàng thay thể), công đồng tài chỉnh (các điều

kiện cho vay, người cho vay có khả năng kéo dải ngân khoán vá thời bạn cho vay

khi cần thiết không, cỗ phiểu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không),

nguồn lao dộng (trình dộ dào tạo, trình đệ chuyên môn)

1.3.2.4 Phân tích hiểm hoa sẵn phẩm thay thế

- Mục dich phân tích: Sản phẩm thay thẻ là những sản phẩm khác về tên gọi,

Khác về thành phân nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như

sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thê này có thể

din đến nguy cơ làm giảm giá bản và sụt giãm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó đoanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sẵn phẩm thay

thé, nhận điện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thé tao ra cho doanh nghiệp

Để xác định các nguồn lực cần thiết để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình, do phần lớn các sân phẩm thay thế mới là kết quả của sự bủng, trổ công nghệ

- Cáo chỉ tiêu phân tích: Nghiễn cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thể Hiểm

ẳn, trên cơ sở của sự phát triển khoa hợc sóng nghệ

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm lắt cả các yêu tổ và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một

cách căn kẽ các yêu tổ nội bò đó nhằm xác dịnh rõ ưu điểm và nhược điểm của xinh Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy

uu diém đề đạt được lợi thê tôi đa Các yêu lỗ nột bộ chủ yêu bao gồm các lĩnh vực

chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cửu và phát triển, sản xuất, tải chính kế toán, marketting và nề nếp tổ chức chung

1.3.3.1 Các yẫu tô lién quan dén nguẫn nhân lực

- Mục địch phân tich: Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất, cỏ vai trỏ rất quan

trọng với sự thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp đủ có thiết bị hiện đại, vật

chất tốt nhưng riểu quân lý kém, thiểu nguời có khá năng tâm huyết, rhiệt tình với công việc thì sản xuất kém hiệu qué Vi vay, vấn để quản ly nhân lực giữ vai trò

quan trọng trong tiên trình quản trị chiến htọc của nhiều đoanh nghiệp

- Các yêu tố sẵn phân tích: bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách

đạo đức của cản bộ công nhân viên, giá trị các môi quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác; các chính sách cán bộ cỏ hiện quả và hiệu năng; sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khich để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, khả năng cân dỗi giữa mức dộ sử dụng nhân công ở mức

độ tối đa và tối thiếu, mức độ thuyên chuyến cán bộ và bỏ việc; trinh độ chuyên

xmôn; kinh nghiệm

1.3.3.2 Yếu tổ Nghiên cứu và Phút triển

- Mục dích phân tích: Trong tắt cả các chức năng kih doanh của doanh nghiệp

thì việc đầu tư vào R&D thường sẵn sinh ra kết quả ngoạn mục nhất Chiến lược R&D mạng tính sống cên với doanh nghiệp hiện nay và tương lai Chiến lược có

thể tập trưng vào đối mới sản phâm nhăm phát triển những sản phẩm mới trước các

đổi thủ cạnh tranh Chiến lược phát triển sẵn phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới Liên trình hằm cải thiện quá trinh chế tạo sản pham, nang cao chât lượng, giâm chỉ phi sân

xác định trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học của bộ phận chức năng,

XUÂ

về nghiên cửu sự phát triển để đưa ra các định hưởng về hoạt động nghiên củu phát triển của doanh nghiệp

- Các yếu tỏ cần phân tích Tế clưức của bộ phận nghiên cứu, các công trình nghiên cứu, sự trao đổi thông tin giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vite

Thoại động khác, đặc biệt là markebing,

1.3.3.3 Các vẫu tỖ sẵn xuất

- Mục địch: Sản xuất là chức năng gắn liên với chế tạo ra sán phẩm, xnột trong,

lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vi vậy, khi triển khai chiên hược sản xuất rat can

phải quan tâm đến kinh nghiện quản lý và quy mô sản xuất Nếu như mở rộng quy xrô sản xuất thi chị phi săn xuất trên mỗi đơn vị sẵn phẩm cảng giám thiểu, Mặt khác, câu trúc sản phẩm phù hạp với câu trúc chế tạo thì hiệu quả sản phẩm cảng cao va

âu trúo sẵn phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Diễu này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chỉ phí sản xuất thấp

nhất, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo tru thể cạnh tranh vẻ giá cả sản phẩm

tiển trình sân xuất phù hợp với

- Cáo yêu 16 can phâu tích: Công rughệ sản xuất, Hiệu năng kỹ thuật của đây chuyển công nghệ và việc tận dụng công suất, giả cả và mức dộ cung ứng nguyễn

liệu, việc bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận đụng các piurong tiện

1.3.3.4 Yấu tả tài chính Rễ toán

- Mục dích: Điều kiện dễ có thể thu hút đầu tư và dánh giả vị trí cạnh tranh

chính lá điều kiện tài chỉnh doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực

chính là: Đâu tư, tài trợ vả quản lý tài sản nhằm giúp cho đoanh nghiệp đạt được những mục tiêu tông thể của mình Để dánh giá hoạt động, của bộ phận tải chinh bao gềm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tải chính va

tỉnh hình tải chính của doanh nghiệp Bộ phận này có nh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp

động vốn dai han (rÿ lệ giữa vốn vay và vốn cỗ phần); nguồn vên công ty; chỉ phí

vốn so với toàn ngành và các dói thủ cạnh tranh, các vẫn đề thuế; tình hình vay có

thể chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thể như cho thuê hoặc bán

và thuê lại; Lý lệ lãi.

1.3.3.5 Hogt ding Marketing

- Mục dich: Marketing lá khâu then chét, la chia khoa mở cửa dễ di tới thành công của mợi đoanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Trong marketing hiện đại, bắt đầu từ nhủ câu của thị trường đi đến sẵn xuất nhằm thoả mãn nh cầu, dự báo trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (Kỹ thuật

thông tin, mạng thêng tin, kỹ thuật tự động hoá ) và các hoạt động marketing vào

thiết kế sân phẩm, thiết kế nhăn hiệu bao bì vào quảng cáo bán bang

- Các yếu lô cân phân tích: Các loại sân phẩm, địch vụ của doanh rghiệp, mức

da dang của sản phẩm, sự tập trưng bán một số loại săn phẩm hoặc bán cho một số khách hàng, khả năng thu thập thông tin cân thiết vé thi trường, kênh phân phôi (số lượng, phạm vị và mức độ kiểm seáU, việc quảng cáo, khuyến mại có hiệu quả, hiệu

tăng và sáng tạo; chiến lược giá và tỉnh linh hoạt trong việc định giá, dịch vụ sau ban

tàng và hướng đẫn sử dụng cho khách hàng; thiện chí và tín nhiệm e

kinh doanh da dé ra

- Cáo yêu tố phân tích: Cơ cấu tổ chức, uy tín và thể điện của doanh nghiệp,

điểm số của doanh nghiệp dễ đạt dược mục tiêu, lô chức hệ thông thông tin giao tiếp, hệ thống kiểm soát tổ chức chung, bâu không khi và nề nếp tổ chức, hệ thông,

kế hoạch hóa chiến hưọc

1.3.4 Phân tích theo phương diện quốc tÊ

Khia canh quốc tế của mỗi cấp độ mỗi trường cũng cần được đánh giả Nội dung và mức độ phân tích yêu tổ môi trường quác tế tùy thuộc vao mức đồ tham gia

của hãng trên thương trường,

1.3.4.1 Đối với các hãng chỉ hoạt động trong nước

Can xem xét cde ndi dung sau

- Ảnh hưởng của các yếu tổ quốc tế dỗi với môi trường vĩ mô như: ảnh hướng,

có tỉnh chất chính trị hoặc ảnh hưởng của chính phủ có thể tác động đến quan hệ

12

buôn ban quốc tế; tiên bộ sông nghệ của các hãng nước ngoài (công nghệ sản xuất ami), cde yếu tổ xã hội, tự nhiên ở nước sở tại đều có thể tác động đến hoạt động, trưng nước của hãng nhu thé nao?

- Ảnh hướng, của các yếu tổ quốc tế dối với môi trường tác nghiệp: Cân theo đối bước phát triển săn phẩm của đoanh nghiệp nước ngoài và khả nàng chiến lược của các đoanh nghiệp nước ngoài có sáng kiến đổi mới hoại động long cùng 1 lĩnh vực Vì bất kỳ doanh nghiệp nảo, kể cã doanh nghiệp nước ngoài đều có thể tung ra

sản phám thay thể

1.4.4.2 Đi vải các hãng hoạt động trên thương trường quốc tỄ

~ Mỗi trường vĩ mô: Các hãng cản phản tích các yêu tố của nước sở tại rhự: Môi

trường pháp luật (truyền thẳng pháp luật, hiệu lực của hệ thống pháp huật, các hiệp ước

ký với nước ngoài, luật về mã hiệu hàng hóa và bằng phát mình, luật có ảnh hưởng đến

các hãng kinh doanh), môi trường kinh tế (mức phát triển kinh tế, dân số, tổng sản

phẩm quốc đân, binh quản thu rhập tính theo đâu người, hạ tẳng cơ sở xã hội ), môi

trường văn hóa (phong lục lập quán, ngôn ngữ, tôn giáo, biểu chế xã hội ), hệ thông

chính trị (hình thức chính phú, hệ tư tướng, mức độ én dink cua chink phi, sức mạnh

của các đâng và phe nhóm đổi lập, tỉnh trạng bắt ấn trong xã hội

~ Môi trường láo nghiệp: Các hãng cẩn xem xót cúc yếu lồ nhủ sự cạnh tranh,

khách hàng, người cung, cắp hàng, sản phẩm thay thé, đối thủ cạnh tranh tiêm ân mới

- Mỗi trường nội bộ: Cân đánh giả trinh độ nhân lực địa phương, khả năng đổi

phá với những tình huỗng đặc biệt trong quá trình sản xuất của minh

1.4 Xác định chức năng vả nhiệm vụ mục tiêu

1.41 Khải niệm nưạc tiêu

Mục tiêu được hiểu một cách khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới, mỗi đoanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của đoanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quả trình tồn lại và phát triển,

cũng có thé chỉ gắn với tùng giai đoạn phát triển nhất định của nó.

Theo Gide tinh Chién luge va sach luge kinh doanh- NXB Théng kê: “Mục

tiêu” là thuật ngữ ám chỉ toản bộ cáo kết quả cuédi cùng hoặc kết cục mà doanh Tigbiệp mơng muốn đại được

1.4.2 Các loại mục tiêu

1.4.2.1 Phân loại theo tỉnh chất cụ thể

liêu xét theo tính chất cụ thê thi hệ thống mục tiêu được chia thánh hai phan

xnục tiêu tống quát và mục tiểu cụ thể

- Mục tiêu tổng quát rang lính chải khái quát, đâm bảo sự phát inén chung của doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tỏn tại, phát triển, để thích nghĩ; tôi da

hóa lợi nhuận, sự thỏa mãn và phát triển của người lao động; trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

~ Mục tiêu cụ thể: mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải dại dược trong từng thời kỳ cụ thể như khá năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm

1.4.2.2 Phân loại theo phạm vỉ

Nếu xét theo phạm vi thì mục tiêu gồm mục tiêu cấp doanh nghiệp vả mục tiểu

cấp bệ phận đoanh nghiệp

- Mục tiêu cấp doanh nghiệp: Thường bao gồm các mục tiêu tổng, quát và nrục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toán bộ quá trình phát triển hoặc cho tửng thời

kỳ cụ thể của doanh nghiệp;

~ Mục tiêu cấp bộ phận: Chi bao ham ede mue liêu Ống quát và mục tiêu từng

lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể

của doanh nghiệp

1.42 3 Phân loại theo thời gian

TNếu xét theo thời gian thỉ mục tiêu gêm mục tiêu đài hạn và mục tiêu ngắn hạn:

~ Mục tiéu dai hạn: Tà các kết quả mong muốn đuợc đề ra cho một khoảng, thời gian tương đối đải (thường đải hơn một chủ kỳ quyết định) Các mục tiêu dải

hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chú để sau: mùe lợi nhuận; năng suấi

thể cạnh tranh; phát triển việc làm, quan bệ giữa công nhân viên; vị trí dẫn dầu vẻ

công nghệ; trách nhiệm trước công luận,

- Những ánh hướng của các yếu tố bên trong gồm: Các khá năng về nguồn

thân tải vật bực của đoanh nghiệp, Triết lý kinh đoanh, quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp; Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quả khứ

và các đối tượng hữu quan bên trong

- Những ảnh hưởng của yêu tổ bên ngoài gằm: Điều kiện của môi trường, Các

đổi tượng hữu quan bên ngoài

ơ lựa chọn các mục tiêu chiên lược phải được thực hiện trên cơ sở phân

tích các nhân tổ ảnh hưởng đến hệ thông mục tiêu chiến lược của thời kỹ chiến hưọc xác dinh Các lựa chọn mục Hêu chiến lược có thể lên quan đến:

- Thứ nhất, hra chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong, thời kỳ chiến lược

~ Thứ hai, hựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận

- 'Thử ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu

1.S Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Sau khi phân tich các phương ản chiến lược, cân lựa chọn sự kết hợp, thích hợp giữa các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ

phận chức năng Nội dưng của các phương phương án chiến lược được trình bảy cụ

thể tại mục 1.6 của chương này, nội đưng của các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến

lược được trình bày cụ thể tại mục 1.7 của chương này

1.6 Các cấp chiến lược

1.61 Chiỗn lược cấp công

Chiến lược cấp công ty là xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh

doanh) mả doanh nghiệp dang hoặc sẽ phải tiền bành, mỗi ngành cân được kính

15

doanh nhu thé nao (vi dụ liên kết với các chỉ nhánh khác của công ty hoặc kinh

doanh độc lập) và môi quan hệ của nó với xã hội như thể nào Vì vậy các phương an

chiến lược sông ty có nhiệm vụ hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những,

gì không cân làm, điêu chỉnh co cau va wong lâm của các mặt hoạt động kinh doanh: ana hing di chan Các loại phương áu chiến lược cấp công ty bao gồm: Chiến lược tăng trưởng lập trưng, chiến lược liên kếL, chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dang

hóa, chiến lược suy giảm, chiến kược hỗn hợp và chiến hược hướng ngoại

1.61.1 Chiễn lược tăng trưởng (Ập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vảo việc cải tiến các sản phẩm hoặc

ỗ nào Với các chiến lược như:

thị trường hiện có mà không thay đổi bắt kỳ yết

Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phim

1.6.1.1.1 Xâm nhập thị trường

Xâm nhập thị trường lá tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sắn xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ

lực mạnh mẽ trong công Lae markelting

1.6.1.12 Phái triển thị trường

Phát triển thị trường là tim cách tăng trưởng bằng con dường thâm nhập vào thị trường mới để tiếp thị các sản phẩm mà hãng hiện đang sẵn xHÁt

1.6.1.1.3 Phát riển sân phẩm

Phát triển sân phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sân phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trưởng mà hãng đang hoạt động

1.61.2 Chiẳn lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kắp)

Chiến luợc tăng trưởng liên kết thích hp đối với các doanh nghiệp đang kinh đoanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với cdc mục tiêu và chiến

kược dài bạn mà đoanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị

thể của doanh nghiệp vả cho phép phát huy đây dú hơn khá năng kỹ thuật của doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng liên kết gểm: Hội nhập dọc ngược chiều và hội nhập dọc thuận chiều

1.6.1.2.1 Hội nhập dọc ngược chiều

- Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát dỗi với các nguồn cung ứng nguyên liêu Khi thực hiện hội nhập ngược trong nội bộ, hãng thiết lập các nguồn cung ứng cửa mình (bằng cách

thành lập công ty corÙ Hội nhập với bên ngoài là mua một phần hoặc mua toàn bộ các cơ sở cùng ứng hàng cho hãng,

- Hội nhập ngược chiều là biện pháp hắp đẫn khi người cung img hang dang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiém tàng Nó cũng có sức hắp cân nêu hang thay chưa có sự đâm bảo chắc chin vé nguén hàng có sẵn hay không,

vẻ phí tốn hoặc độ tin cậy trong việc cưng cắp hang trang tương lai Sự liên kết này

còn có lợi trong việc chuyền trọng tâm phí tốn hiện thời thành trong tam lợi nhuận tiểm tảng

1.6.1.2.2 Hội nhập dục thuận chiều

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cach tăng trưởng bằng cách mua lại, nằm quyền sở hữu hoặc tăng su kiểm soát dối với cáo kênh chức năng tiêu thụ gần với thị tường đích, như hệ thông bán và phản phôi hàng

1.6.1.3 Chiẫn lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Tà chiến hrợc dau ny vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh trphiệp có ưu thê cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Với các chiến hrọc đưa ra gồm: Đa dạng hóa đồng tâm: đa dang hóa ngang và da đạng hóa tổng hop

1.6.1.3.1 Đa dạng hóa đồng tâm

La tim cach fing trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản

phẩm mới phủ hợp vẻ cảng nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm thiện đang sẵn xuất có thể mang lại kết quả vượt đự kiến

1.6.1.3.2 Da đạng hóa ngang

Lả tìm cách tăng trưởng bằng cách hưởng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sắn phẩm mới ma về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện

đang sắn xuất.

1.6,1.3.3 Đa dạng hóa tô hợp

Lả tìm cách tăng trướng bằng cách hưởng tới các thị trưởng mới với các săn

phẩm mới mà về mặt công nghệ khéng én quan gì đến các sẵn phẩm mà hãng hiện dang sản xuất,

1.6.1.4 Chiến lược su) giảm

Thích hợp khi hồng cần sắp xếp lại dễ tăng cường hiệu quả sau một thời gian

tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng đái hạn và làm an

có lãi, khi kinh tế không ổn định hoặc khi có cáo cơ hội khác hắp dẫn hơn các cơ điội mà lãng đang theo đuổi Các chiến lược để ra gồm: Cát giảm chỉ phú, Ủn: hỏi

yến đầu tư và chiến lược thu hoạch

1.6.1.4.1 Cắt giảm chỉ phí

Đây là chiến lược ngắn bạn tam thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phân không mang lại hiệu quả hoặc các vẫn đê khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện

môi trường,

1.6.1.4.2 Thu hôi vấn dẫu lực

Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng ban hoặc đóng cửa một trong các

doanh nghiệp của minh nhằm thay đổi căn ban nội dung hoạt động Diễu nảy có thể

xây ra khi lãnh đạo cửa hãng có vớn đầu tu ở nhiền doanh nghiệp thùa nhận rằng

ant trong các doanh nghiệp của họ trở nên tôi tệ loặc không, có triển vọng phủ hợp với các đoanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hỏi vốn đầu tư

đẫn đến việc phân bồ lại các nguền lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo

ra các cơ hội kinh doanh mới

1.6.1.4.4 Giải thể

Đây là chiến lược cuối cùng dễ giảm thiểu thiệt hai khi doanh nghiệp không,

còn khả năng cạnh tranh trên (hương trường: chiến lược này được thực hiện khi áp

đụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.61.5 Chiẳn lược hén hop

Các hãng có thể tiễn hành đẳng thời nhiều chiến lược như chiến lược xâm nhập thi trường, phát triển sản phẩm, hội nhập ngược, đa đựng hỏa ngàng, thú hội vấn đầu tr

Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nếu hãng dang tim kiếm

sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sắp nhập với các hãng đa doanh nghiệp khác Trong bối cảnh khác, hãng có thể thực luên chiến lược hỗn hợp theo tuần Lự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó ở cấp công ly, sau đó thực hiện tiếp một chiên lược khác

1.6 1.6 Chiến lược hướng ngoại

Các hãng có thể theo đuổi chiến lược tầng trưởng thông qua con đường hướng

ngoại; có 3 phương án chiến lược hướng ngoại là sát nhập, mua lại hoặc liên doanh: với các công ty khác

1.6.1.6.1 Sát nhập

Sự sát nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trinh nảy thường lả kết quả của sự thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cô phân mới, xây dựng cơ cầu Lỗ chức mới

1.6.1.6.2 Mua lại

Việc mưa lại điển ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ

sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với ur cach

phân hiệu hoặc chỉ nhánh của hãng,

1.6.1.6.3 Tiên doanh

Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều liãng hợp lực dễ thực hiện một sự việc nảo đỏ mà một hãng riêng lẽ không thể làm được, quyển sở hữu của hai hãng,

vẫn giữ nguyên không thay đổi Có 3 hình thức liên doanh: Thứ nhật là liên doanh

quốc tế; thứ hai là nhiều hình thức liên doanh phát triển vi một chiến lược nảo dò có

lợi cho cả đổi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ hãng độc lập

mao; thử ba là hình thú

lên doanh dược vận dụng khi hai hoặc nhiễu hãng cỏ các

khá năng khác nhau nhưng đều cân thiết cho một nỗ lực chung

1.62 Chiễn lược cấp đơn vị kinh đpanh

Ở cấp đơn vị kinh doanh, chủ yếu kinh đoanh trong một ngành nẻn ngoài việc tuân thủ theo chiến lược định hướng của công ty thì còn phải thực hiên các chiến lược khác để dạt dược sự tối đa về lợi nhuận và thành công của doanh nghiệp, chiến

lược phải lựa chạn chủ yếu là chiến lược cạnh tranh

M.Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô hình 5 áp lực mà bử

đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm được các áp lực cạnh tranh mà

„minh phải vượt qua Luận văn nảy tác giã dùng ma trận cạnh tranh của M.Porter dễ

lựa chọn chiến lược cạnh tranh:

'Ma trận ưu thể cạnh tranh của Porter

Gido su Porter đã xây dựng ma trận nội dung va ưu thế cạnh tranh (theo hình

1.3) Theo đó chiến hược trọng tâm có thể đạt được thông qua việc đặt trọng tâm vào

giả thánh hoặc chuyên mhôn hỏa

Hình 1.3 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh

hơn Tinh khác biệt

"Toàn bộ thị 1 Chỉ phối băng 2 Khác biết

trường giả thanh

Thị trường,

mục tiêu 1Khúcthị 3a Dặtrợng tâm | 3b Dặt trọng tâm vào tính

trường vào giá thành khác biệt của sản phân

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NA Thống kê)

- Chiến lược trong tâm là theo duỗi một quy mỏ cạnh tranh hẹp, chỉ trong nội

bộ ngành, bằng cách sản xuất sản phẩm nhằm vào một hay nhiều cung đoạn nhỏ của

thị trường Có 2 phương ám chiến lược trọng tâm: Thứ nhất là đặt lrọng tâm về giá

thành, khai thác sự chênh lệch vẻ giá ở một só cũng đoạn thị trường, thủ hai la, dat trọng tâm vào sự khác biệt, túc là chú trọng đến các rhhu cảu đặc biệt của người mưa

ở những cũng đoạn riết định của thị trường,

+ Chiến lược chỉ phối bằng giá thành, đặt trọng tâm vảo việc sản xuất sắn

'phẩm có tiền chuẩn cao, giảm giá thành xuống mức thập nhất so với toàn ngành va

định giá thấp hơn so với đổi thủ cạnh tranh Các biện pháp để lưng giảnh ưu thế về giá thành bao gm việc tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ,

được ưu tiên cung cấp nguyên liệu

+ Chiến lược khác biệt, đặt trọng (âm vào việc sẵn xuải các sản phẩm có

chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, mã hiệu hàng hóa được đăng ký hoặc nối tiếng về dịch vụ đến mức xứng đáng với giả cao hơn so với mức trung, bình Việc theo duối chiến lược khác biệt không cho phép hãng coi nhẹ vấn dé phí tổn, phần chènh lệch về giá phải lơn hơn so với phi tổn bỏ ra nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm

1.63 Chiến lưực cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty va chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Các chiến lược cấp bộ phận chức năng tạo cơ sở cho các chiến lược khảe, vì vậy chủng bao gỗm các lĩnh vực như sắn xuải, nghiện cửu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực, marketing

1.6.3.1 Chiến lược sân xuẤt

Là chiến lược được thực hiện với tất cá các đơn vị kinh doanh:

1.6.3.1.1 Déi véi don vj kink doanh quy mô nhà

- Nhiing don vi kink doanh canb tanh bang chién luge tp trung chi phi thấp

thường chọn các chiến lược sản xuất như: chiến lược đầu tu ban đầu thấp (bộ phận

sản xuất sẽ chọn vị trí đặt nhã máy, mua thiết bị, nơi ban hàng có chỉ phí thân),

chiến lược giữ chỉ phi hoạt dộng thường xuyên thấp (ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến nơi có các chỉ phi như tiển lương, nguyên liệu, dịch vụ thấp)

- Những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lược tập trìng

tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung, cấp sản phẩm

có độ tỉnh xảo và chất lượng vượt trội

- Những đơn vị cạnh Iranh bằng chiến lược lặp Irung chỉ phú thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hóa chiến lược, giữ chỉ phi thấp tương đối củng với cải tiển chất

lượng sản phẩm hoặc địch vụ trang quá trinh hoạt động theo thời gian

1.6.3.1.2 Đôi với các ơn vị kinh doanh có quy mô lớn

- Những đơn vị thực hiện chiến lược dẫn đầu chỉ phi thấp, bộ phận sản xuất sẽ

theo dudi các chiến lược giảm chỉ phí sản xuat/don vị sản phẩm như: Tận dụng lợi

thê của việc sân xuất trên quy ruô lớn đề giảm chi phi sin xuât/đơn vị sân phẩm, cãi tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hóa các công đoạn trong các quá trình hoạt động,

tt động hóa các đây chuyển sân xuất, cải tiến thiết kế sản phẩm, sử đựng nguyên liêu thay thể để tiết kiệm chi phi

- Những đơn vị thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất cân thục hiện chiến lược cung cấp các yêu tổ đầu ra chất lượng vượt trội

- Những dơn vị vừa thực hiện chiến luợc dân dâu chủ phú thấp kết hợp sự khác

biệt hóa trên thị trường quy rnô rộng, bộ phận sản xuất sẽ sứ dụng cả hai chiến lược

giảm thấp chỉ phỉ và cung cấp các yếu Lô đầu ra có chất lượng vượt trội cùng rnột lúc

1.632 Chiến lược tài chính

- Dôi với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chỉ phí thấp

hoặc dẫn đâu chỉ phí thấp, bộ phận tài chính cẩn theo đuối chiến lược giảm thấp các

chỉ phi về tải chính để góp phân tạo lợi thể chỉ phí thấp trong canh tranh như: Nỗổ

lực tận đụng các nguồn vốn sẵn có từ các quý đơn vị kinh doanh, nghiên cứu thị

cơ hội

trường vốn để có thể vay vốn trong thời gian có lái suất thập, tranh thủ

znua thiết bị nguyên vật liệu giá rẻ

- Đếi với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự

khác biệt, bộ phận tải chính cần theo đuổi chiến lược tập trưng vẫn đầu tư để nâng,

cao chất lượng, cải tiễn hoặc dối mới sân phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt dộng tải chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi

thể cụnh ranh lâu đài trên ft trường,

- Đổi với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung, chỉ phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử dụng kết

1.6.3.3 Chiến lược Nghiên cứu và Phát tiễn

- Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược lập trung chỉ phí thấp

hoặc dẫn đầu chỉ phí thấp, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vảo các tiến

trình nhằm giảm chỉ phí các tiền trình hoạt động như: tái thiệt kế cơ cầu tổ chức phủ

hợp với những thay đổi của môi trường, câi liên chính sách kimh coanh, đổi mới

phong cách lãnh đạo

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiển lược tập trung tạo sự

khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát triển tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cãi tiến hoặc đổi mới các yêu tổ đầu ra của đơn vị kinh doanh

- Đổi với những đơu vị kinh doauh cạnh tranh bằng các chiến lược lập trìmg,

chủ phí thấp kết hợp với chiến lược tao sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát

triển tập trưng vào cá 2 nễ lực: cải tiền sản phẩm, dich vu và cải tiến các tiến trình nhằm giảm chỉ phí

1.63.4 Chiến lược quân trị nguôn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gêm những hoạt động chủ yêu như: Xác dinh nhu

cầu nhân lực trong tương lai, tuyến mộ nhân viên, bó trí công việc cho nhân viên,

thực hiện các chinh sách đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt động, phát triển các kha

nang tiểm tàng của nguần nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi

1.635 Chiến lược marketing

'Trên thực tế chiến lược markceting cấp bộ phận chức năng có tằm quan trọng,

trong việc quản lý chu kỹ đời sống sẵn phẩm Tủy theo chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh, chiên lược markctirir bao gồm: định vị thị trường để khách hàng phân biệt

2

rõ nhấn hiệu hàng hỏa của công ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh, phát triển thả

phan tran thi trưởng mới; củng cổ và gia ting thị phần trên thị trường hiện tại; báo

vệ thị phân; thủ hẹp Ứi phần và lộp hại chủ kỷ sông sâm phẩm

1.7 Các công cụ trự giúp hoạch định chiến lược

Dé tre giúp cho việc hoạch định chiến lược cỏ các công cụ như sau: Công cụ

phan lich mdi trưởng, sông cụ phần tích đầu tư và phân tích cạnh tranh Tùng công

cụ tiến hành thực hiện các bước kháo nhau

1.71 Công cụ phân tích môi trường

171.1 Lập bằng tổng hợp môi trường kinh daanh:

lãảng tổng hợp môi trường kinh doanh là công cụ hữu ích cho việc phân tích

môi trường vĩ mô, mồi trường cạnh tranh và tỉnh hình nội bộ Bảng tống hợp môi

trường kinh doanh tổng hợp các yêu tố, môi trường chính yến trong đó liệt kê lừng yếu tố và đánh giá ảnh hướng (tốt hay xảu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yêu tổ đó

với doanh nghiệp Hình thức cơ bân của bảng tổng hợp môi trường kinh đoanh được

thể hiện trên bang 1.1

Bang 1.1 Tống hợp môi trường kình doanh

đổi của mỗi yếu

tả

Cao =3 Trưng bình = 2

Thân loại mức độ tác

đông của mỗi yếu tổ

đối với công ty:

3 =nhiều

2= Trung bình Kit

1.71.2 Phân tích các mặt mạnh, yêu, cơ hội, nguy cơ

Xác định rõ cơ hội cụ thể nảo cần theo đuổi vả các biện pháp nào cần thực hiện

nhằm trảnh các nguy cơ chỉnh Do nguồn lực có hạn hãng không thê khai thác mọi cơ hội và cũng không phải lo lắng về mọi nguy cơ tiềm ân Có nhiều mô hình phân loại

thứ tự ưu tiên khác nhau trong đó sử dụng các cách khác nhau đẻ phân loại nguy cơ

và cơ hội Phần lớn các mô hình nảy đều dựa trên khái niêm giá trị kỳ vọng

1.7.1.2.1 Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội phân loại theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác

động của một cơ hội đối với hãng và xác suất mà hãng có thể tranh thủ được cơ hội

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

Các hãng thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía bên trái có mức

độ ưru tiên cao Các cơ hội cỏ mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ được tân dụng, khi cỏ đủ nguồn lực

Cao

Xác suất xảy | Trung

ra nguy cơ: bình

Thấp

Nguy cơ Nguy cơ Nguy cơ Nguy cơ

(Nguôn: Gido trinh chién luge va sach luoc kinh doanh, NXB théng ké)

Đôi với ô ưu tiên khân cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý, đổi với ô cỏ mức

độ ưu tiên cao hãng cỏn có thời gian đẻ cỏ thể thu thập các thông tin bổ sung Đồi

với nguy cơ ở mức ưu tiên thấp hơn thì cảng ít biên pháp phải thông qua, nguy cơ

có mức ưu tiên thấp thường chỉ cần theo dõi

Lý do hàng đâu phải phân biệt rõ thứ tự ưu tiên của các nguy cơ và cơ hôi là

giữa kết cục tiêm ân nguy cơ vả cơ hội thuộc loại ưu tiên cao, có khoảng cách cách

biệt lớn Như chỉ ra ở trên, nêu một cơ hội bị bỏ quan thì chỉ mắt phí cơ hội, còn

niễu một nguy cơ bị bỏ qua thì có thể ảnh hưởng đến phí tên tài chính nhiều hơn so

với phi cơ hội

1.7.1.2.3 Ma trận đánh giá các yêu tổ bên ngoài EFE

Ma trận EFE dùng đẻ tổng hợp các yếu tổ bên ngoài tác động tới hoạt động

của doanh nghiệp và lượng hóa mức độ phản ửng của doanh nghiệp trước sự tác

động của các yêu tổ này Quá trình xây dựng ma trân EFE gồm 5 bước

~ Bước 1: Lap danh mục các yêu tố bên ngoài có tác động lớn tới hoạt đông

của doanh nghiệp.

- Đước 2: Xác định trọng số từ 0,0 ( không quan trong) tdi 1,0 ( rat quan trong) tửng với các yếu tổ tác động với hoạt động của doanh nghiệp Tổng các trọng số này

bằng 1,0 Trọng số này được đoanh nghiệp trong ngành đã nhật trí

- Bước 3: Phân loại các yêu tổ từ 1 đến 4 cho mỗi yến tả để thầy hiện quả của

phân ứng doanh nghiệp đổi với các yếu tố: 4 là phân ứng tốt, 3 là phân ứng trên

trung bình, 2 là phản ung trung bình và 1 là ít phân ứng, dụa vào hiệu quả hoat dộng của doanh nghiệp

- ước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tổ trên với điểm phản loại đề xác

định điểm phản ứng của doanh nghiệp với mỗi yếu tổ

- Bước 5: Công điểm phản ứng để xác định tống số điểm phân ứng của doanh

nghiệp vỏi môi trường,

Bang 1.2 Ma tran EFE

Các yếu tố môi trường | Mức độ quan Điểm phân loại Điểm theo

Liệt kẽ các yếu tố cơ | Cho điểm từ 0| 1=Doanh nghiệp Ít phán ứng | (4)-(2)x(3)

hội và (hách thúo chính | tới 1, điểm cảng |z— Doanh nghiệp phán ủng

từ muỗi trường anh} cao thi mu dé trung bình

doanh bên ngoài doenh | cảng quan trọng

3= Doanh nghiệp phản ứng

4 Đoanh nghiệp phân ứng lốt

{ Nguồn: Giáo trình Quân trị chiến lược- Có sữ đấu)

Tổng diễm cao nhất của doanh nghiệp là 4,0, thấp nhất lã 1,0, diễm trung, bình là 2,5, Nếu tông điểm là 4 cho thấy doanh nghiệp dang, phan img rất tốt với

các cơ hội và đe đọa từ môi trường bên ngoài Nếu tổng điểm là 1 che thây

đoanh nghiệp đang không tận dụng được các co hội và chưa đối phó tết với các

nguy cơ lừ bên ngoài

tà 5

1.7.1.2.4 Ma trén dénh gid cae yéu td bén trong IFE

Ma tran IFE ching dé téng hợp, lượng hỏa va danh gid cac điểm mạnh, điểm

yếu của nội bộ đoanh nghiệp Quá trình xây đựng ma trận II gắm 5 bước:

- Bước 1: Lap danh mục các điểm mạnh, điểm yêu chính của doanh nghiệp

- Bước 2: Xác định trọng số cho mdi điểm ranh, điểm yếu từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trong) Trong số này phân ảnh tằm quan trọng của các yêu tô đổi với hoạt động của doanh nghiệp Tổng các trọng số này băng 1,0

- Bước 3: Phân loại các yếu tổ tử 1 tới 4: 1 ứng với các điểm yếu nhật của

công ty; 2 vái các điểm yếu vừa phải; 3 với điểm mạnh bình thường và 4 ứng với

thể mạnh nồi trội của công ty Điểm phân loại dựa trên đánh giả của cán bộ trong

Bang 1.3 Ma tran IFE

Các yếu tố môi trường |_ Mức độ quan Diém phân loại Điểm theo

doanh nghiệp

Liat ké cde yén t6 thude | Cho điểm từ 0 tới | I= Điểm đoanh nghiệp yêu nhất | (4)=(2)x(3)

môi trường bên trong |1, điểm càng cao

( Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược- Có xữa đôi)

Tổng điểm cao nhất của doanh nghiệp là 4,0; thập nhất là 1,0; điểm trưng bình

là 2,5 Tẳng điểm lén hơn 2,5 cho thay doanh nghiệp có nguồn nội lực khá mạnh, tổng điển nhỏ hơn 2,5 cho thay doanh nghiệp có nhiều điểm yếu

1.7.1.3.5 Phân tích mặt mạnh, yêu, cơ hội và nguy cơ (ma tran SWOT)

Một ma trận SWOT gém 9 4, trong đó có 4 ô chủa đựng các yêu tổ quan trọng, 8W, O,T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT và một ô luôn để trồng Đề thực hiện phân tích SWOT cho vị thể cạnh tranh của một doanh nghiệp, cân phân tich một cách cụ thể từng yéu té trong mé hinh SWOT

§= Các mặt mạnh; Q = các cơ hội; T = các nguy cơ; W= các mặt yếu

(Nguân: Giáa trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thẳng kẽ)

1.Z2 Công cụ phân tích đầu tr

Để thực hiện phân tích đâu tu, ta sử dụng các công cụ ma trên nhu BCG va

GE, cu thé như saw

1.7.2.1 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma tran té hop kinh doanh BCG (Boston Consultant Group) đo công ty tư vẫn quan tri hang đầu của Mỹ là Boston diva ra nhằm giúp các công ty lén đánh giá tình

tỉnh hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Từ đó giúp nhà quân

trị quyết định phân bể vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược và đánh giá tình

hình tài chính của công ty

Phân tích chiến lược bằng việc áp dụng mô hình BCG (Boston Consulting, Group) được tiến hành qua 3 bước:

- Bước 1: Xác định các khúc chiến lược

- Bước 3: Vị trí của đoanh nghiệp trên khúc chiến lược

- Bước 3: Xác định chiến lược

.Một hoạt dộng (sân phẩm - thị trường) trong dé nha canh tranh manh nhat tao

Ta một ưu thể lâu đái về giả đổi với nhá cạnh tranh khác Vị trí của doanh nghiệp

trên khúc chiên Hược được xác định thông qua việc phân tích rra trận BCG cia

doanh nghiệp Theo ma uận BCỚ hình 1.6

som bo atta S5) hiểm chế

Con bo sta BE} pide chết

(Nguồn: Giáo trình Quân trị chiến lược)

- Pha con bỏ sữa (Vi trí cạnh tranh cao, tăng ưởng thấp): Trong phá này doanh nghiệp có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuải cao hơn các nhà

cạnh tranh kháo, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỷ lệ lợi nhuận cao, tỷ lệ tăng,

trưởng thập vì vậy nhủ cầu lăng vốn thấp, nhưng dòng liên tệ đưa được nhiều nên ta

có thể đành cho việc dầu tư vào các sản phẩm khac

- Pha ngôi sao (vị trí cạnh tranh cao, mức tăng trưởng cao): Trong pha này

đoanh nghiệp có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương dối cao, thú trường dây hứa hẹn với mức tăng trưởng cao thể hiện như cầu vốn đầu tư mở rộng sản xuất lớn

30

- Pha đôi ngã (vị trí cạnh tranh thấp, tỷ lê tầng trưởng cao): Trong pha này thị

trường đây hứa hẹn nhưng phần thị trường của doanh nghiệp rất nhỏ vi vậy nói

chúng tỷ lệ sinh lợi thấp thậm chỉ không sinh lợi Hoặc ta từ bỏ sẵn phẩm này bởi vì

những khoản lỗ trước mắt là không nhỏ

- Pha điểm chết (vị trí cạnh tranh thấp, tý lệ tăng trưởng thấp): Thị trường tăng val iL va (hi phan chiếm giữ bối doanh nghiệp không đủ có thể là con bỏ sữa Vị thế sản phẩm này hoặc kém sinh lợi, trong pha này nhủ cầu vỏn mở rộng sản xuất

không chỉ nhỏ mà doanh nghiệp lại có xu hướng thoát đầu tư

Các ông ty sẽ phải xác định được tắc độ tăng trưởng của từng sản pharm cig như thị phần của từng sản phẩm nảy đề đặt vào trong ma trận Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

+ Chiến lược xây dựng: Sản phẩm của công ly cần được đâu tư để

ứng cổ tiếp tục tăng trưởng thị phân Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận

trước mắt để nhắm đến mục tiêu đài hạn Chiến lược nảy được áp đựng cho sản phẩm nằm Irong phan đôi ngã

+ Chiến lược giữ: Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phản bỏ sữa nhằm tối đa hoá khả răng sinh lợi và sân sinh tiển

+ Chiến lược thu hoạch: Chiến lược nảy tập trung vào mục tiêu dạt dược lợi

nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chỉ phí, tăng giá, cho đủ nó có ảnh hưởng lới mục tiêu lâu đãi gủa sản phẩm hay công ty Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phân bỏ sữa nhưng thị phản hoặc tăng trưởng thập hơn bình thường, hoặc bò sữa nhưng tương lai không chắc chăn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong đôi ngả nhưng không thế chuyển sang ngôi sao hay điểm chết

+ Chiến lược từ bỏ: Mục tiêu là từ bỏ săn phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nảo

không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ

phan có khả răng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp đụng cho sẵn phẩnn nằm trong phần đầu hói và chắc chắn không thể trở thành ngôi sao và cho sản phim nim trong,

phan điểm chất

31