Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty Điện lực ba Đình

Mục đích của đề tài Vận dụng những lý luận vẻ xây dưng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vảo việc nghiên cứu đưa ra các giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại Cô

BỘ GIÁO DỤC VÀ BẢO TẠO TRUONG DAI IIOC BACII KIIOA ITA NOT

ĐINH THỊ HÀ

TIOẠCHI DỊNH CIIÉN LUGC KINII DOANII CIIO CONG TY DIEN LUC BA DINII

Chuyên ngành Quần trị kinh doanh

LUAN VAN THAC ST

QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KIIOA HỌC

PGS TS Xguyén Minh Dué

Hà Nội Năm 2012

Lugn van Thac S§ OQTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

—ễ———————————

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Đình Thị Hà, học viên lớp Cao học QTKD - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội — Ma số học viên: CB 100106; Khoả 2010-2012 Tôi xi cam đoan

đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, tải liệu, kết quả trong luân văn nảy là

thực tế, Tôi xin chịu trách nhiệm mọi vân đề liên quan về nội dung của đề tải nảy

: Định Thị Hà Lớp CH2010B

Luận văn Thạc Sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

————————————

LỜI CẢM ƠN

Dé hoan thành bản luận văn nay, em xin chan thành cảm sự hướng dân

tận tình của PGS.7 Nguyễn Minh Duệ trong suốt quá trình viết vả hoàn thành

luận văn

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thây cô giáo trong Hội đông khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hả Nội, Viên đảo tạo Sau đại học, Trường Đại

học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện vả giúp đỡ em hoàn thành luận văn

Xin được cảm ơn ban lãnh đạo, các phỏng ban chuyên môn, các đồng

nghiệp tại Công ty điện lực Ba Đình đã cung cấp tải liêu và tạo điều kiên giúp

đỡ tôi trong quá trình thực hiện đẻ tải

Kinh chúc các thây cô, các bạn đồng nghiệp vả gia đình sức khỏe, sự thành đạt và hạnh phúc

Hà Nội, ngày 20 tháng 11 năm 2012

Học viên

——

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

11 Mật số vẫn dé chung về chiến lược kinh doanh

111 Khải niệm về chiến lược kinh doanh

11.2 Vai trò của chién huge kinh doanh đấi với

113 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh:

114 Yếu tô nên tăng lựa chon chién luge cạnh tank

1.15 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh:

116 ai trò của quan tri chién luge

12 Phan loai ien lược

1.21 Chiến lược cấp công ty

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

1.2.1.2 Chién luge tăng trưởng đa dạng ho:

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

1.2.1.4 Chién luge suy thoai

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.24 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

13 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh iz

doanh

1.41 Một số vẫn đề chung vệ doanh nghiệp kinh doanh điện

1.42 Các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Điện v

dựng chiến lược kinh doanh 1.42.1 Tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa

1.4.2.2 Tỉnh không ôn định của thị trường các yêu tô đầu vào

1.4.2.3 Sản xuất kinh doanh điện mang tính hệ thông

1.4.2.4 Đặc điểm cung cầu trong ngành điện

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CĂN

CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH

2.1 Hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Ba Dinh

21.1 Đặc điềm tự nhiên về kinh tế xã hội Quận Ba Đình

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

———————————_-

2.2.4.2

Tinh hình sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp và xây dựng

Lĩnh vực kinh doanh thương mại, dịch vụ Khái quát quá t trình hình thành và phát triển

Mô hình, cơ cầu tổ chức của Điện lực Ba Dinh

Kết qua hoat động sẵn xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Ba Đình

Các kết quả đã đạt được

Nhận xét các chỉ tiêu sản xuât kinh doanh của

Phân tích môi trường chiến lược của Công ty Điện lực Ba Đình

Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Môi trường chính trị và pháp

Môi trường xã hội

Môi trường tự nhiên

Môi trường công ngh

Phân tích môi trường ngành:

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đấi thủ cạnh tranh tiềm tảng

Quyền lực thương lượng của khách hàng

Quyền lực của nhà cung cấp

Phân tích hoạt động Marketing

Tông hợp kết qua phan tich m

Công ty Điện lực Ba Đình Môi trường bên ngoài Môi trường nội bộ Công ty Điện lực Ba Đi

CHƯƠNG II: ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐÈ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CONG TY

“Tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu c|

Đình đến năm 2017

Tâm nhìn, định hướng chiến lược

Nhiệm vụ chiến lược:

Mue dich và mục tiêu chiến lược của Công Ọ Điện lực Ba Đình:

Thiết lập và phân tích ma trận SWOT và định hướng một số giải pháp

chiến lược cho Công ty Điện lực Ba Đình đến năm 2017

Cơ sở lựa chọn mô hình Phân tích SIVOT áp dụng đối Công ty Điện lực Ba Đình

Thuiêt lập và phân tích ma trận ÿ WOT

Phối hop S-O (Sit dung các điểm mạnh để tận dụng cơ hộ

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

———————————_-

3.2.2.2 Phối hợp S-T (Chiến lược sử dụng các điểm mạnh để vượt qua mối đe

90

3.2.2.3 9 cơ hội để khi c phục điểm yếu) 91

3.2.2.4 Phối hợp 'W-T (Chiến lược giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh đe

dọa)

343 Đề xuất các chiến lược phát trién của Công ty Điện lực Ba Đình trong

giai đoạn 2012 — 2017

Chiến lược chuyên đỗi mô hình công ty

Cơ sở chiến lược Mục tiêu chiến lược

Chiến lược Marketing

Cơ sở chiến lược

Mục tiêu chiến lược

Cơ sở chiến lược

Mục tiêu chiến lược 3.4.3 Giai pháp

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

———————————_-

MUC LUC SO DO VA BANG BIỂU

Hinh 1.1 Mé hinh BCG

Hinh 1.2 M6 hinh Mc.Kin:

Hinh 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Portei

Hình 1.4 Mô hình phân tích SWOT

Hình 1.Š Ma trận SWOT 7

Hình 1.6 Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Ba Đình cuối năm 2011

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu kết quả tài chính trong 3 năm 2009 ~ 2011

Bảng 2.2 Kết quả các hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009— 2011

Bảng 2.3 Các chỉ tiêu về lao động tiền lương tại Công ty nim 2009-2011

Bảng 2.4 Các chỉ tiêu trong công tác vận hành năm 2010 và 201

Bang 2.5 Tinh trang tổ chức nhân lực của Công ty

Bảng 2.6 Khối lượng quản lý kỹ thuật - tài sản trên lưới điện Quận Ba Đình

Bảng 2.7 Tình hình tài chính của Công ty Điện lực Ba Đình năm 2011

Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LOI MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua, tốc độ phát triển kinh tế của đất nước ta đạt được những kết quả cao trong đó có sự tăng trưởng của các ngảnh công nghiệp, dịch vụ,

nông nghiệp, kéo theo đó lả đời sông nhân dân được cải thiện Điện lả 1 yếu tổ sống còn không thẻ thiếu trong cuộc sông hảng ngày cũng như trong mọi hoạt động

sản xuất kinh doanh nên mức độ tăng trưởng sản lượng tiêu dủng cũng tăng theo tốc

độ phát triển của nên kinh tế và sự gia tăng thu nhập, tiêu dùng của các bộ phận dân

cư cũng như thói quen, hảnh vị tiêu dùng của đại bộ phận người dân Trong một

môi trường phát triển sôi động của nên kinh tế, ngành điện cũng phát triên không,

kém, từ chỗ chỉ cỏ EVN là đơn vị duy nhất và thực hiện chuyên biệt vẻ đảm nhiệm

từ khâu sản xuất, truyền tải, phân phối, kinh doanh điện năng đến sự tham gia trong, khâu sản xuất, phân phỏi điện năng của các tập đoàn khác, doanh nghiệp khác ngoài

EVN (như tập đoàn dâu khi, tập đoàn than khoáng sản, các doanh nghiệp khác,

„.),Bên cạnh đó, xu thẻ hội nhập kinh tế quốc tế đang điên ra trên toản cầu và Việt Nam không nằm ngoải xu thẻ đỏ Tất cả các yêu tổ trên đã làm cho mỗi trường kinh doanh của các doanh nghiệp trở nên phức tạp vả chứa đựng nhiều rủi ro, đặc biệt lả

sản xuất kinh doanh điện năng (/à ngành kinh doanh có nhiều yếu tô rủi ro bắt ngờ,

phụ thuộc vào các yêu tố bên ngoài) Với môi trường kinh doanh đây biển động như

vậy, việc tô chức quan ly hoạt động sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp sao

cho hiệu qua, đảm bảo sự phát triển bền vững là một vẫn đẻ quan trọng đặt ra cho các doanh nghiệp Và để giải quyết vẫn đẻ này thì việc phân tích và xây dựng các

giải pháp chiến lược là cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung vả của

nganh điện nỏi riêng Chiến lược kinh doanh là phương hướng cho doanh nghiệp

hoạt động, nỏ giúp doanh nghiệp tập trung cỏ hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của

mình đề thực hiện các mục tiêu đã chọn

Công ty Điện lực Ba Đình là một trong các doanh nghiệp đầu tiên của Công

ty Điện lực TP Hà Nội, thành lập theo quyết định só 09ĐVN/HĐQT-TCCB ngày

13/01/1999của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, là đơn vị hoạt

———————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà

đông kinh doanh hạch toán phụ thuộc Là đơn vị chịu sự chỉ phối của Tổng công ty điện lực TP Hà nội vả Tập đoản điện lực Việt Nam trong hoạt động sẵn xuất kinh

doanh, trong đó bao gồm từ các khâu kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân

sự, tài chính, chính sách, Trên cơ sở các nguồn lực hiện cỏ cũng như định hưởng,

phát triển của doanh nghiệp, để phát huy tối đa sức mạnh của doanh nghiệp nhằm mang lại lợi ich kinh tế lâu dải cũng như phát triển một cách bên vững, cân thiết cân thiết xây dựng các giải pháp để đảm bảo tân dụng tôi đa các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro mang lại từ môi trường kinh doanh Do vậy, đề tải "Hoạch định chiến

lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Ba Đình " lả cần thiết và mang tỉnh thực

tế nêu được áp dụng vào trong hoạt động sản xuât kinh doanh của Công ty

2 Mục đích của đề tài Vận dụng những lý luận vẻ xây dưng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vảo việc nghiên cứu đưa ra các giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất

kinh doanh tại Công ty Điện lực Ba Đình trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến

2017

3 Phương pháp nghiên cứu

De tài dựa trên phương pháp thông kê phân tích tổng hợp để nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh, từ đỏ đẻ xuất các giải pháp chiến

lược phát triển của Điện lực Ba Đình

4 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

Dé tai thực hiện các đánh giá vả phân tích thực trạng môi trường hoạt động, sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình, trên cơ sở đó vận dung mé hinh SWOT

để xây dựng và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho Điện lực giai đoạn 2012 -

2017

Để tải tập trung sử dụng và phân tích số liệu của Công ty Điện lực Ba Dinh

trong các năm 2009 — 2011, là những số liệu mới nhất về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Qua đỏ cỏ thể đưa ra các kết luận sát với thực tế tỉnh hình sản

xuất kinh doanh tại Công ty Điện lực Ba Đình hiện nay

5 Kết cầu của luận văn

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

———————————_-

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chỉnh của luận văn gồm 3 chương:

Chương T: Cơ số về lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược

Chương 1T: Phân tích hiện trạng và các căn cử chiến lược của Điện lực Ba Đình

Chương THỊ: Định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty Điện lực Ba Đình giai đoạn 2012-2017

Trong quá trình thực hiện đẻ tài, mặc đủ đã cổ gắng hết sức nhưng với khả

năng nghiên cứu của bản thân cỏn hạn chế, thông tin và tải liêu còn giới hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiểu sót cần tiếp tục được nghiên cửu, trao đổi Rat mong thay cô vả bạn đọc quan tâm góp ý đề luận văn được hoản chỉnh và cỏ ý

nghia thue tién cao hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

———————————_-

CHUONG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

11 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh

11.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh cỏ tử thời xa xưa, nỏ xuất phát từ nghệ

thuật quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận

đánh Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) chiên lược lả kỹ năng khai thác

các lực lượng vả tạo dựng hệ thông thóng trị toản cục Luận điểm cơ bản: có thẻ đẻ bẹp đối thủ - thậm chỉ là đối thủ mạnh hơn, đông hơn ~ nếu cỏ thẻ dẫn dắt thể trận

và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Theo thời gian, nhờ tỉnh ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các

lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hoả, kinh tế, xã hỏi, công nghề,

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiên lược phát triển muộn hơn vao

đầu nửa thế kỷ XX Đâu những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng,

hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yêu dựa trên cơ sở phân tích các

tiêm lực tải nguyên

Đã cỏ nhiều quan điểm khác nhau vẻ chiến lược kinh doanh do xuất phát từ

các cách tiếp cận khác nhau

$% Theo cách tiếp cân cạnh tranh, Micheal Porter cho rang: "Chién

lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để

phòng thủ" hoặc "Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiểm vị thể cạnh tranh

thuận lợi trong ngành” (Competitive Advantage — Michael E.Porter)

s* Theo cách tiếp cân coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản lý, Alfred Chandler (1962) viết: "Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính

sách, áp dụng một chuỗi các hành động nhằm phân bỗ các nguồn lực cần thiết để

đạt được các mục tiêu cơ bán đó"

<=

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà

s# Theo cách tiếp cân ke hoach hoa, Jame B.Quinn (1980) cho rang:

"Chiến lược kinh doanh đó là một mô thức hay là một kế hoạch phối hợp, các mục

tiêu chính, các chính sách và chuỗi các hành động được kết dính vào một tông thể

được cố kết một cách chặt chẽ"

% Theo Wiliam IGlueek: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch

mang tinh thông nhất, tỉnh toàn diện và tính phối hợp được thiết kế đề đảm bảo

rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

Tuy có nhiều cách tiếp cận va quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn

bao hảm các nội dung chỉnh:

+“ Xác định các mục tiêu ngắn và đài hạn của doanh nghiệp

v⁄_ Đề ra và lựa chọn các giải pháp hồ trợ đề đạt được mục tiêu v⁄_ Triển khai và phân bổ nguồn lực đề thực hiện mục tiêu đó 1.12 Vai trỏ của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

$ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và

thách thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm

đạt được mục tiêu đã đẻ ra

~ Chiên luge kinh doanh giúp các nhà quản trị dự bảo được những bát trắc rủi

ro sé xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dưa trên tiêm lực của

doanh nghiệp đẻ chủ động đổi phó với những tình huồng xâu nảy

~ Chiến lược kinh doanh giúp các quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các

nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bỏ chúng một cách hợp lý

~ Chiến lược kinh doanh phổi hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách

tốt nhất giúp các thành viên phát huy được tính năng động sảng tạo đẻ đạt được mục

tiêu chung

1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cân phải đâm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

v“ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần

phải đạt được trong từng thời kỳ và cân phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt

động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

——————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

⁄ Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phủ hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phải phủ hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp

v“ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một

cách tối ưu việc khai thác vả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm phát huy được lợi những lợi thế, nắm bắt những cơ hội đề giảnh tru thể

trong cạnh tranh

*⁄ Chiến lược kinh doanh phải cỏ tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ

môi trường

Chiến lược kinh doanh phải đâm bảo được sự an toản trong kinh

doanh cho doanh nghiệp

v Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quả trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giả, kiểm tra, điều chỉnh chiến

lược

*⁄ Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp 1.1.4 Yếu tổ nền tảng lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Dé chọn lựa chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp, theo Michael Porter co

2 yêu tô nên tảng cho việc lựa chọn chiên lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

s* Mức độ hập dẫn của ngành đẻ có thẻ mang lại lợi nhuận lâu dài và các yêu tổ quyết định điều này Không phải mọi ngành nghề đều đem lại cơ hội như nhau ve

lợi nhuận Các thuận lợi vốn cỏ của ngảnh chính lả thành phân chủ chót đề xác định

những thuận lợi của doanh nghiệp

* Các yêu tô quyết định vẻ vị trí cạnh tranh tương đối trong ngảnh Trong nhiều ngảnh, vài doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn nhiều so với các doanh

nghiệp khác bắt chấp mức lượi nhuận trung bình của ngành

11.5 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh s* — Quản trị chiến lược là một quả trình liên tuc, gồm ba giai đoạn là hoạch định chiến lược, thực thi chiên lược và kiểm tra chiến lược

s*— Quản trị chiến lược có thể được coi là một nghệ thuật và khoa học

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

———————————_-

thiết lập, thực hiện vả đánh giả các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau, dam bao cho doanh nghiệp tiền dân đến mục tiêu đã đề ra trong khoảng, thời gian định trước

s# Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiên lược,

tỉnh hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nỏ bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật

thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiên lược khi có thay đổi ngoài dự kiến

s* Theo Gany D.Smith: “Quẩn trị chiến lược là quá trình nghiên cứu

các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mực tiêu của tổ chức, để ra, thực hiện và kiêm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được

các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng nÏưư tương lai”

1.1.6 Vai trò của quản trị chiến lược

= Quan trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và

hướng đi của mình một cách rõ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cân phải xem xét vả

xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hưởng nảo và khi nào thi dat đến vi trí đỏ

s*— Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo ra

những cơ hội và nguy cơ bắt ngờ, quân trị chiến lược giúp nhà quản trị chú trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gan cũng như tương lai xa, điều nảy giúp họ dễ dang nam bat và khai thác tốt các cơ hội vả giảm bớt các nguy cơ do tác động xấu của môi trường gây ra

s* Nhờ có quá trình quản lý chiên lược mả doanh nghiệp sẽ gắn liên các

quyết định đẻ ra với điều kiện môi trường liên quan Tỉnh phức tạp từ sự biến động, của môi trường buộc các doanh nghiệp cần phải có gắng chiếm được vị thế chủ

động tân công hay phòng thủ, một mặt cổ gắng dự báo điều kiện môi trường và sau

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà

đỏ tác động hay làm thay đôi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu

để ra (tân công), mặt khác dự bảo các điệu kiện môi trường trong tương lai và thông

qua biện pháp hành động nhằm tôi tru hóa vị thể của doanh nghiệp bằng cách tránh

những vân đẻ đã thây trước và chuẩn bị tốt hơn đẻ thực hiện bằng được cơ hội tiêm tảng

s#* Theo kết quả của một số công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp thực hiện quản trị chiên lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận dụng, quản trị chiến lược Tuy nhiên điều này không phải khẳng định lả doanh nghiệp van

dụng quản trị chiến lược sẽ luôn thành công, ma no chi cé y nghia la van dụng quan trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh

thủ các thời cơ khi chúng xuất hiện

12 Phân loại chiến lược

Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp Trong bất kỳ tỏ chức nảo, các chiến lược đều tôn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ

doanh nghiệp (hoặc một nhỏm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty lả loại chiến lược thường đề cập đến những van de

quan trọng nhất, bao trùm nhất, nó vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp

trong khoảng thời gian dài Chiến lược cấp công ty quyết định những vấn đẻ sống

cén của doanh nghiệp Chien lược cấp công ty được chia ra thành các loại sau:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng

cách tập trung nguồn lực vảo việc phát triển một hoặc một vải đơn vị kinh doanh

chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ vẻ công nghệ sản xuất và cỏ nhiều ưu thế vẻ

nguồn lực và vị thể cạnh tranh Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược

chuyên môn hoá, không tập trung đầu tư đàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có thể mạnh

Ưu điểm của chiến lược nảy là chất lượng sản phẩm cao vỉ chuyên môn hoa sâu, có vị thẻ cạnh tranh và thị phản lớn Doanh nghiệp cỏ thê tiết kiệm chỉ phí sản

————————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà

xuất vả có điều kiên đề trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hoả cỏ năng suất cao

Bên cạnh ưu điểm đỏ khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp

rủi ro cao khí có sự thay đổi nhu câu tiêu đủng và thay đổi trong môi trường kinh

doanh Do vậy chiến lược nảy thường áp dụng đối với những doanh nghiệp cỏ sản

phẩm tiêu chuẩn hoả vả như câu sản phẩm lớn, ôn định

Chiến lược tăng trưồng tập trung gồm các hình thức sau:

sw* Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiên lược làm tăng quy mô

doanh số của doanh nghiệp bằng cách chiém thị phân của đối thủ cạnh tranh trong

phạm vi thị trường cũ Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường Đối với hình

thức này doanh nghiệp phải tạo ra được ưu thể nôi trội so với đối thủ cạnh tranh

s* Chiến lược phát triển thị trường: là loại hình tăng trưởng bằng cách

mở rộng phạm vị hoạt động của thị trưởng Từ thị trưởng trong nước ra thị trường

nước ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có

s* Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa ra được nhiều mau mã sản phẩm hơn, cải tiền những tính năng tác dụng của sản

phẩm nhằm thoả mãn nhiều đối tượng khách hảng hơn, nhờ cỏ kích thích được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường

1.2.1.2 Chién lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là loại hình chiến lược tăng trưởng của

doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một

lĩnh vực kinh doanh chiên lược mới

$* Xét theo đối tượng ta có các loại chiên lược tăng trưởng đa dang hoa sau

> Đa dạng hoá sản phẩm: là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản phâm

cũ tăng thêm danh mục sản phẩm

> Da dang hod thi trường: là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sin phẩm

> Da dang hoá công nghệ: là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp công

nghệ mới đẻ sản xuất vần với chỉnh sách sản phẩm vả thị trường cũ Phương

———————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

pháp công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu mới

>_ Đa dạng hoá hoàn toàn

~ Xét theo mục đích, chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá bao gồm:

> Da dang hoa sie dung von dw: Thuong gặp đối với doanh nghiệp đang hoạt

động trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hap dân cao, vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp mạnh mục đích của chiến lược thường lả duy trì vị thể cạnh tranh

trong lĩnh vực hoạt động nào đỏ Khi mục đích đó đã được thực hiện mà doanh

nghiệp có một lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các đoanh nghiệp vẫn nghĩ đến

chiến lược đa dang hoa bằng cách tăng thêm ngành nghẻ kinh doanh hoặc các đơn

vị kmh doanh mới, với mục đích nhằm sử dụng nguồn lực tải chính dư thừa, cho

nên thường lả tìm kiếm những ngành nghề cỏ khả năng sinh lợi lớn vả quan điểm

hiệu quả trong trươnhg hợp này của các giải pháp chiên lược là các quan điểm đầu

tư

> Da dang hod thích ứng: Thường đổi với một doanh nghiệp hoạt động, trong một lĩnh vực kinh doanh hap dần, nhưng vị thẻ cạnh tranh của doanh nghiệp

không cao Mục đich chiến lược của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động vả

nâng cao vị thẻ cạnh tranh trong lĩnh vực này Trường hợp nảy các doanh nghiệp

vân có thẻ tiên hành chiến lược đa dạng hoá đỏng tâm (chiến lược đa dạng hoá sản

phẩm, đa dang hoá thị trường, đa dạng hoá công nghệ) nhằm tìm kiêm sự công hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đỏ mả vị thể cạnh tranh

của doanh nghiệp cũng tăng lên Để đánh giá hiệu quả của phương ản chiến lược

này người ta không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tỉnh chung với các đơn vị kinh đoanh cũ

> Đa dạng hoá tái phát triển: Thường thấy ở doanh nghiệp hoạt động

trong một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém nhưng vị thể cạnh tranh

của doanh nghiệp trên thị trường lớn Nếu có tiểm lực tài chính thì các doanh

nghiệp này thường nghĩ đến việc đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh cỏ sự hấp dân cao hơn và có khả năng sinh lời nhiều hơn

>_ Đa dạng hoá sống còn: Thường thây ở doanh nghiệp hoạt động trong

———————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

một lĩnh vực kinh doanh cỏ sự hấp dân ngành kém, vị thể cạnh tranh yếu cho nên nếu không da dang hoa thi sé de doa sự tổn tại của doanh nghiệp Mục dich la tim

kiểm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sông còn của doanh nghiệp Thông,

thường người ta tìm kiêm những đơn vị kinh doanh chiến lược, những lĩnh vực kinh

doanh dễ chuyên đổi

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hôi nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp

bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau

> Tăng trưởng hội nhập dọc: là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp tăng

cường sự kiêm soát với các nhả cung cấp hoặc các nhà cung cấp nhằm củng có, dam

bảo vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp vẻ lâu đài Hội nhập đọc ve phía sau là

doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh các sản phầm hoặc địch vụ của nhả cung cấp;

> Tăng trưởng hội nhập ngang: là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số đổi thủ cạnh tranh Bản chất của tăng trưởng hội nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên môn hoá, tăng trưởng trên nên sản phẩm cũ, mở rộng quy mô

1.2.1.4 Chiến lược suy thoái

Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của

chu ky song sản phẩm Khi nhu cầu sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dan chiên lược

của ngảnh thấp, vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp không cao thi khi đó người ta áp

dụng các loại hình chiên lược suy thoái từ thấp đến cao Gồm có các hình thức sau:

> Chiến lược cắt giảm chỉ phí: Tiên hành cắt giảm một số loại chỉ phí như chi

phi nghiên cửu vả phát triển sản phâm, chỉ phí tuyên dụng vả đảo tạo, tỉnh giảm bộ

may quan ly

> Chién lược thu hoạch: Mục địch là tìm cách tăng phan thu nhập bằng tiên từ

lĩnh vực hoạt đông đó cảng nhanh cảng tốt,

————————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

> Chiến lược thu hồi vốn đầu te Cỏ thê nhượng lại hoặc thanh lý một số thiết

bị công nghệ trong dây chuyên sản xuất,

> Chiến lược giải thể: Bản một lĩnh vực hoạt động, bản một doanh nghiệp hoặc giải thẻ một lĩnh vực thông qua chuyên giao công nghệ

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn

Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô và

kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài

Một chiến lược thông trị bằng giá thấp cần vôn đâu tư lớn cho các trang bi

hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phân lớn thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chỉ phí sản xuất, một sự hoàn thiện qua

trình sản xuất, một hệ thông phân phối it ton kém, một co câu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chế vả hợp lý

Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với

các nhà cạnh tranh về phương điện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng la xap xi ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm gióng sản phầm của nhả

cạnh tranh khác

Cuối cùng chiến lược đỏi hỏi nhà sản xuất đề cỏ giá thảnh sản phẩm thấp

phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu the ve giả như tiết kiêm quy mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và công hưởng với các

đơn vị sân xuất khác của đoanh nghiệp

1.2.2.2 Chiỗn lược khác biệt hoá

Là chiên lược nhằm tạo ra những tỉnh chất độc đảo, duy nhất về chất lượng

sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo Một sự khác biệt hoá muôn thành công phải thê

hiện tính sảng tạo lớn và phải có khả năng thương mại Chiến lược nảy cũng đỏi

hỏi phải đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giả đối với các nhả cạnh tranh

khác Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho pháp doanh nghiệp có vị trí ồn định trước: Các nhà cạnh tranh; Quyên lực của các nhà cung cấp và Quyên lực của khách

hang

——————=

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà

Chiến lược nảy cũng bảo vệ doanh nghiệp chóng lại sự tân công của các sản phẩm thay the Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiêu trường hợp là chiến

lược đắt tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cửu phát triển sản phẩm va

chỉ phí thương mại lớn Điều đó cũng lảm hạn chế thị phân của doanh nghiệp

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá

Chiên lược nảy dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một

loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thẻ trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thẻ giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc

cả hat

Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động

trong phạm vi toàn ngành mả chỉ nhằm một khúc thị trường vả có gắng phục vụ thật

tốt khúc thị trường đỏ Chiến lược nảy đỏi hỏi trong khúc thi trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn va có hiệu quả cao hơn

các nhà cạnh tranh hoạt động trong một phạm vi rộng hơn

Doanh nghiệp có thẻ thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai

phương thức: Chỉ phi thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chon

nhằm đạt được lợi thẻ cạnh tranh

12.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phôi hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất

nguồn lực, cải thiện vả nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phân chức năng đẻ đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thẻ Công ty

1.2.3.1 Chién lược Marketing

Trước hết, với chiên lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp cỏ thẻ tạo ra sản

phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới

Hoặc với những sản phảm hiện có, Công ty có thẻ dủng chiên lược phát triển thi trường nhằm chiếm được thị phân lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát

triển các thị trường mới Khi san pham 6 cudi của chu kỳ sông, doanh nghiệp cổ

————————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

gắng kéo dai đời sóng sản phầm bằng cách tung ra các hình thức mới và hoàn thiện hơn về sản phẩm hoặc bao bi nhằm hap dan khách hàng, Hoặc doanh nghiệp cũng,

có thể thực hiện chiến lược phát triển "thị trường thứ hai", nghĩa là tiếp cận thị

trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác

Ngoài ra doanh nghiệp có thẻ sử dụng các chiến lược Marketing khác vẻ thị

trường, phân phối, giả cả hoặc quảng cáo, khuyên mại

1.2.3.2 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tải chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cầu trúc

tai chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra Nó sẽ xem xét các quyết định chiên lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra

quyết định tốt nhất

Một vấn đề quan trọng của chiền lược tài chính là hoạch định về dòng tiên và

xem xét tương quan giữa nợ và vồn, nhất là trong bồi cảnh cạnh tranh nhiều biển

động, khó có thể dự đoán được Chính sách về cỏ tức cũng là một phan quan trong

trong chiến lược tài chỉnh Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như

máy tính vả công nghệ phân mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia

cổ tức, để thoả mãn nhu câu vôn cho tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh và lợi nhuận

sẽ thể hiện ở giá trị cao của cỏ phiêu Những doanh nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thê dùng mức chia cô tức cao vả ôn định đề lảm giả trị cỗ phiêu của mình được thêm phan hap dẫn

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thể nảo

và ở đầu, quyết định về mức độ hội nhập đọc cân thiết, sự sắp xép các nguồn lực vả mỗi quan hệ với người cung cấp Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yêu tổ

quan trọng ảnh hưởng đền chiên lược sản xuất phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

1.2.3.4 Chién lược công nghệ

Công nghệ lả phương tiện dé dan đến thành công cho bất cử một doanh nghiệp nao Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh

———————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

———————————_-

nghiệp ngảy càng chú trong đến việc xây dung chiến lược công nghệ Theo Michel E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau vẻ công,

nghệ đẻ đạt được lợi thể cạnh tranh vẻ chỉ phí thập hoặc khác biệt hoá

1.2.3.5 Chiến lược con người

Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó chiến lược nguồn nhân lực cỏ ý nghĩa quyết định Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao đông trong Công ty

Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao động có thê đáp ứng được những đỏi hỏi của sự phát triển chiên lược Chiến lược

nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao vả động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dần của công việc vả văn hoá tô chức qua đỏ đảm bảo có được một

đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược

sản xuất kém hiệu quã nhưng cần thiét dé thod man nhu cầu thì luôn có lợi

nhuận đối với một doanh nghiệp có khã năng sẵn xuất và tiêu thụ sản phẩm với

chi phi nhé hon

Xuất phát từ quan điểm nay BCG da nghiên cửu phương pháp phân khúc

các ngành loạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những,

khúc chiển lược có tru thể lâu dài về giá cã, loại dần bỏ các hoạt động khác kém

hiệu quả Lôgie của mô hình nảy lả

> _ Uuthẻ lâu dài vẻ giá hoặc có được bằng cách tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc bằng cách mua một vị trí thống trị sẵn cỏ vì thể mà có được kinh nghiệm

sản xuât cao hơn các nhà cạnh tranh khác;

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

> _ Những khoản tiền tạo ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ sống cỏ thị phần lớn sẽ được dau tu m6 réng dé tang thi phan (tao ra mét wu thé mới về giá)

hoặc được đầu tư vào những ngành sãn xuất nhiều hứa hẹn (/ï lệ tăng trưởng cao)

đang 6 dau chu ky sống,

Mô hình BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị

phan tương đổi Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chỉnh là đẻ cập đến khả năng, tạo ra tiên thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào

trong 1 ma trận như bên dưới

Trong mô hinh BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chien luge hay don vi kinh doanh (SBU) được thẻ hiện trên trục hoành và cho phép định

vị được từng lĩnh vực hoạt động chiên lược theo thị phân của nó so với đổi thủ cạnh tranh lớn nhất Mỗi hình trỏn là một SBU (Strategy Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược), mỗi SBU nảy là một lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Kích thước các hình tròn phản ánh doanh thu tương đối từ lĩnh vực đó Đó là tỷ số

giữa doanh só của doanh nghiệp so với doanh số của đổi thủ cạnh tranh nguy hiểm

nhất (thường là doanh nghiệp dan đầu thị trường) Trục tung phản ảnh tốc độ tăng

trưởng hàng năm của thị trường,

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Dưa vào mô hình BCG tương ứng từng vị trí ta cỏ các chiến lược sau:

> Nhỏm "Ngôi sao": Đơn vị kinh doanh chiên lược cỏ mức tăng trưởng

và thị phản cao, cỏ khả năng tạo đủ nguồn thu đẻ tự duy trỉ

> _ Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sân phẩm hoặc bộ phận kinh doanh

nảo không cỏ khả năng sinh lời đẻ tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phân cỏ khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược nảy áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dâu hỏi và chắc chắn không thẻ trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm

> Xay dung (Build): Cac đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phân thấp

Sản phẩm của công ty càn được đầu tư để củng có đề tiếp tục tăng trưởng thị phản Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục

tiêu đài hạn Giải pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập

trung nguồn lực quý hiểm hay bán lại cho doanh nghiệp có lợi thế hơn Chiến lược nảy được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phan Dâu hỏi (Question Mark)

> Thu hoach (Harvest): Chiến lược nảy tập trung vào mục tiêu đạt được

lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chỉ phí, tăng giả, cho dù nỏ có

ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiên lược này phủ hợp

với sản phẩm trong phần Bỏ Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bỏ Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoải ra, cỏ thẻ sử dụng

cho sản phẩm trong Dau hỏi nhưng không thể chuyền sang Ngôi sao hay Chỏ

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm vả vi vậy nó được áp dụng kha

rộng rãi Một mặt, ma trận nảy tạo thuận lợi cho việc phân tich danh mục các hoạt đông của doanh nghiệp trong tỏng thẻ của nỏ Mặt khác nó cho phép hình thành các

mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cân theo đuôi

——————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà

Tuy nhiên phương pháp nảy cũng cỏ nhiều nhược điểm đó là những khỏ khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chính

xác hơn đỏ là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược

được áp dụng

1242 Mô hình Me.Kinsey Phương pháp Mc.Kinsey cũng dựa trên cừng một lập luận với phương pháp

BCG, nghĩa là trên cơ sở chu kỳ sông của sản phẩm, người ta tìm cách tái tạo nguồn

cho đoanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị trưởng, nhưng

cạnh tranh không chi vé gia ma con trên các biển số khác và lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc chiến lược đó

Mô hình cho phép xác định ba loại chiến lược cơ bản:

- Đồi với vùng A người ta sử dụng các chiến lược tân công: "Đầu tư đề tăng

thi phan"

~ Đối với vùng B các chiến lược phỏng thủ được khuyén ding: "Dau tu một

cách có lựa chọn vả nghiên cửu một cách có hệ thông đề tăng lợi nhuận"

~ Đối với vùng C các chiên lược thu hẹp đầu tư thường được ứng dụng;

Hinh 1.2 M6 hinh Mc Kinsey

Như vậy có thê thấy phương pháp MC.Kinsey đã khẳng định rằng cạnh tranh

giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên phương diện giả cả ma con diễn ra trên

các biển số khác Các biến số này đã được sử dụng đẻ xác định ưu thế của doanh

———————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

———————————_-

nghiệp

Phương pháp Me.Kinsey là phương pháp chất lượng, một phương pháp được

sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học MC Kinsey đã thành công

trong việc đánh giá lợi thê cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lại

124.3 Mô hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Michael Porter nha quan tri chiên lược nỏi tiếng của trường đại học Harvard

trong cuốn sach "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and

Competitors" đã đưa ra nhận định vẻ các áp lực cạnh tranh trong mọi ngảnh sản xuất kinh doanh Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày cảng tăng, cảng lớn mạnh có thể coi là một sự đe dọa khi mả nó làm giảm lợi nhuận Cường độ

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

của Š tác động nảy thường biên đôi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiên lực phải nhận biết được những cơ hội vả những đe dọa khi chủng xuất hiện và phải đưa

ra các chiến lược phủ hợp

a Sự đe dọa của người mới nhập ngành

Theo M-Porter, đối thủ tiểm ản lả các doanh nghiệp hiện chưa cỏ mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiểm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yêu sẽ phụ thuộc vảo các yếu tổ sau:

> Sure hấp dân của ngành

> Những rảo cản gia nhập ngảnh

> Kỹ thuật, thiết kế sản phẩm chỉ phí thấp, độc quyền

> Mite Von đầu tư cần có

> Các yêu tô thương mai

> Các nguồn lực đặc thủ

> Loi ích kinh tế theo qui mô

> Những khác biệt với sản phẩm độc quyên

> Mut độ nhận biết thương hiệu

b Mite độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với

nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một

ngành các yêu tổ sau sẽ lảm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đổi thủ

e._ Sức ép của sản phẩm thay thể

Các sản phẩm thay thẻ cũng lả một trong các lực lượng cạnh tranh trực tiếp

với các sản phảm của ngành làm hạn che mức lợi nhuận của ngành Các yêu tổ quyết định nguy cơ của sản phâm thay the

~ Giá tương đối của các sản phẩm thay thẻ

~ Chỉ phí chuyên đổi sang sản phẩm thay thế

~ Xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thẻ

4 Quyên lực thương thuyết của khách hàng

Khách hàng luôn cổ gắng để mua với giá rẻ, đỏi hỏi một địch vụ tốt hơn hoặc

———————

Luén vin Thạc Sỹ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

mức chất lượng cao hơn, dùng một nhả sản xuất nảy đẻ đâu tranh với mỏt nhả sản xuất khác, hành đông này làm giảm lợi nhuận của ngành vả kết quả nó phụ thuộc vào quyên lực thương thuyết của khách hảng

e Quyên lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp cũng có khả năng tìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giả bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các diéu kién ban hang, Các yêu tô quyết định sức mạnh của nhả cung cap:

124 Mé hinh SWOT

Mô hình SWOT phân tích những mặt mạnh (S - Strengths), những mặt yeu (W

- Weaknesses), các cơ hội (O - Opportunities) vả các nguy cơ (T - Threats), phổi

hợp với các mặt đỏ để xác định, lựa chọn các chiến lược kinh doanh phủ hợp doanh

nghiệp

SWOT ANALYSIS

Hình 1.4 Mô hình phân tích SWOT

Bang phan tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nồi

———ễ—

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mả công ty đỏ hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược

- Điểm mạnh (Strengths) - "Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy):Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng cỏ thẻ

sử dụng như cơ sở, nên tảng đề phát triển lợi thế cạnh tranh

~ Điểm yếu (Weaknesses) - "Biém yêu” (Phương thuốc đề sửa chữa hoặc dé thoát khỏi điểm yêu): Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yêu

Trong một số trường hợp, điểm yêu có thẻ chính lả điểm mạnh, nêu xét từ

một gỏc độ khác Thử tim hiểu trường hop vé một đơn vị sản xuất có công suất hoạt

động lớn, ta có thẻ thảy rõ điều này Mặc đủ công suất lớn có thể coi là một điểm

mạnh mả các đổi thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng cỏ thẻ coi là

một điều yêu, nêu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiên công ty khó có thẻ

nhanh chóng điều chỉnh cho phủ hợp với sự thay đổi của môi trường

~-Cơ hội (Opportunities) - "Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan): Việc phan

tích môi trường bên ngoài có thê hé mở những cơ hội mới đề tạo ra lợi nhuận và

phát triển

- Nguy cơ (Threats) - "Nguy cơ" (Các trở ngại):Những thay đổi của hoàn

cảnh, môi trường bên ngoải có thẻ tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp

Một công ty không nhất thiết phải theo đuôi các cơ hội tốt nhất mả có thẻ thay vào đỏ là tạo dựng khả năng phát triển lợi thể cạnh tranh bằng cách tìm hiểu

mức độ phủ hợp giữa các điểm mạnh của mình vả cơ hội sắp đến Trong một số

trường hợp, công ty có thẻ khắc phục điểm yêu của mình đẻ giảnh được những cơ

hội hấp dân

Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tich SWOT, các công ty can phai

thiết kể một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT (hay cỏn gọi là ma trận 'TOWS) như được trình bày dưới đây

s* Trong đó:

> _ Phối hợp §-O - Chiến lược Maxi — Maxi: nhằm theo đuôi những

cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công ty, chiến lược sử dụng những điểm

—————=

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

mạnh bên trong của tỏ chức đẻ tận dụng các cơ hội bên ngoài đề bảnh trưởng rộng,

và phát triển đa dạng hoả

> _ Phối hợp W-O - Chiến lược Mini ~ Maxi: là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

> _ Phối hop S-T - Chiến lược Maxi — Mini: /à chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp đề tránh khỏi các hiểm hoạ, giảm đi các tác

động của các ngụy cơ đe doạ tình huồng này đề thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

>_ Phối hợp W-T - Chiến lược Chiến lược Mini — Mini: là chiên lược phối

hợp các mặt yêu vả nguy cơ của doanh nghiệp Cân thiết giảm thiểu các mặt yêu

ctia minh va tranh cac de doa bang cách đưa ra các kẻ hoạch phong thi Tinh huéng

này thẻ hiện sự yêu kém trong nỏi bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi Kế hoạch phỏng thủ ngăn không cho các điểm yếu của chỉnh công ty phát triển làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoải

Ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng những yêu tô quan trong (§, W, T, O) vả 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn đề trồng,

Để lập được ma trận SWOT cân thực hiện qua 8 bước sau:

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đổi phố với nguy cơ đe đọa từ bên ngoài

Đước 8

phỏng thủ trước các môi đe dọa từ bên ngoài

Kirhgp điềm Bntrangvõimliäsdoebinngoivieitimsen

'WT thích hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yêu và

điểm yếu và tim cách tránh

các đe dọa:

1

2

cả ở trạng thái động Thực chất của phản tích SWOT là đề soạn thảo chiến lược,

người ta chủ ý đề dự báo thay đôi của ngoại cảnh, thay đồi từ bên trong của tô chức

13 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tiêu biêu gồm 8 bước

Bước 1: Phân tích và đánh giá môi trưởng bên ngoài doanh nghiệp Ở bước

nay dieu cot lõi là phải dự bảo các yêu tô môi trưởng bên ngoài có ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo

lường chiêu hướng, mức độ ảnh hưởng của chủng,

Bước 2: Tỏng hợp kết quả phân tích và dự bảo môi trường bên ngoài đồng thời cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội vả các thách thức, rủi ro do cạm

bay, có thể xảy ra trong thời ky chiến lược

Bước 3: Phân tích và đánh giả môi trường bên trong của doanh nghiệp Nội

dung đánh giá và phân tích cần đảm bảo tỉnh toàn diện hệ thông Tuy nhiên các vân

đề cốt lõi thì cần được tập trung và đánh giá đó là hệ thông marketing, nghiên cửu

và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính

Bước 4: Từ đó phân tích và dự báo các mặt hoạt động bên trong của doanh nghiệp, nhằm xác định các điểm mạnh điềm yêu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối

thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiên lược

Bước §: Xây dựng hệ thống mục tiêu Hệ thông mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung lả thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định va gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định Chính vi vậy việc xây dựng hệ thống mục tiêu

có ý nghĩa tới việc lựa chọn chien lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc xây dựng nảy dựa trên quan diem, mong muon, ý kiên của lãnh đạo và triết lý kinh doanh

Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiên lược không phụ thuộc

vào ÿ muốn chủ quan của những người làm chiên lược mà phụ thuộc vảo phương, pháp hoạch định cu thể đã lựa chọn

Bước 7: Quyết đình chiến lược tôi ưu cho thời kỷ chiến lược Việc lựa chọn

chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược đó là

phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng Việc lựa chọn nảy phải dựa trên cơ sở các mục tiêu đã xây dựng ở bước 4

——————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bước 8: Sau khi lựa chọn xong chiến lược tối ưu thì các doanh nghiệp cần phải chương trình hoá đã lựa chọn với hai công việc trọng tâm: thứ nhất là cụ thể

hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương an, du an; thir hai là xác định các chính sách kinh đoanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược đã lựa chọn Phân tích, đánh giá và dự bảo môi trường bên ngoải doanh nghiệp

cỏ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ

chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Phân tích va dur bao

môi trường kinh doanh

môi trường kinh doanh [——Ÿ phương án chiến | _ vả dự báo môi

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà

14 Doanh nghiệp kinh doanh điện và vấn để xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Một số vấn đề chung về doanh nghiệp kinh doanh điện

Trong bồi cảnh chung của nên kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh:

điện trực thuộc EVN cỏ một số điểm chung:

> Các doanh nghiệp là doanh nghiệp nhà nước hoặc cỏ cổ phần chỉ phối

của nhà nước Các doanh nghiệp kinh doanh bản lẻ, phân phổi điện hiện nay thuộc

EVN đều cỏ chung đặc điểm nảy

>_ Bộ máy quản lý công kênh kém hiệu quả, đây lả hệ quả của 1 quá trình

đài ngành điện là ngành độc quyền từ khâu sản xuất, truyền tải, phân phối, kinh

doanh bản lẻ và được bao cấp gần như toản bộ quả trinh kinh doanh, Các bộ phan

quản lý năng lực, trình độ chưa theo kịp sự phát triển chung của nên kinh tẻ xã hội, đội ngũ cán bộ vừa thiểu lại vừa yếu

> Thực hiện chế độ kinh doanh theo kế hoạch giao hang năm của doanh nghiệp cấp trên: Tập đoản giao kẻ hoạch sản xuất kinh doanh cho công ty, công ty

lại giao cho các đơn vị Điện lực thành viên trực thuộc

> Giá mua, bản điện thực hiện theo chỉ đạo của Bộ Công thương và do

chỉnh phủ quyết định Các doanh nghiệp thuộc EVN không cỏ quyên trong việc tự

định giá bán Kinh doanh có lãi trong điều kiện giá bán điện do Nhà nước quy định

Như vậy việc vận dụng các quy luật của kinh tế thị trường trong kinh doanh phải kết

hợp hải hòa giữa mục tiêu lợi nhuận kinh tế với các lợi ích cộng đồng, các mục tiêu

chính trị xã hội

> Tốc độ phát triển nguôn điện: nhả máy, lưới truyền tải và phân phối không theo kịp tốc độ tăng trưởng của phụ tải, hiện tượng thiểu nguồn trầm trọng

(biêu hiện bởi việc sa thải phụ tải thường xuyên, nhập khẩu điện từ Trung Quốc,

lưới điện phân phỏi quá tải cục bộ và một phân) Trong một số giai đoạn nhật định, nguén von đầu tư cho phát triên, cải tạo, nâng cấp lưới điện không đủ đáp ửng nhu

câu phát triển của phụ tải, đặc biệt thời kỳ leo thang lãi suất ngân hảng vừa qua, thời

kỷ đại khủng hoảng kinh tế thể giới

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

> _ Hê thống lưới điện không đồng bô nhiều cấp điện áp, nhiều đãi công suất, nhiều chủng loại vật tư thiết bị, qui hoạch thiếu đồng bộ Lưới điện vận hành

lâu ngảy cũ nát, thiểu độ an toản, én định trong quá trình cung cấp điện

>_ Đỏ là việc tổ chức kinh doanh cỏ hiệu quả trên một địa bàn rộng lớn dựa

trên những kênh phân phỏi đặc biệt là hệ thống lưới điện củng với các thiết bị điện được kết hợp theo những tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt Số lượng khách hàng lại

đa đạng và phức tạp về nhu càu cũng là một thách thức mà ngành điện phải giải

quyết

> Một đặc điểm quan trọng khác đó lả ngành điện là ngành có tính chất

phục vụ Việc phục vụ, cung ứng tốt điện năng cho khách hàng vừa là nhiệm vụ

chỉnh trị xã hội vừa là cơ sở đảm bảo cho việc kinh doanh có hiệu quả Đặc biệt đối

với Công ty Điện lực Ba Đình được xác định là trung tam chỉnh trị quan trọng bậc

nhất của cả nước thì điều nảy cảng được thể hiện rõ nét trong những đợt diễn ra các

sự kiện chính trị quan trọng của đát nước Công ty Điện lực Ba Đình đều phải đầu tư sức người, sức của đề thực hiện nhiệm vụ chính trị của mình

s#* Trong cơ chế thị trường ngành điện có những thuận lợi sau:

>_ Ngành điện có vốn dau tư ban đầu lớn, trong suốt quả trình phát triên,

được Nhà nước quan tâm đầu tư, đến nay cơ sở hạ tảng của ngành đã lớn mạnh Ở

các trung tâm van hoả, kinh tế chính trị lớn lưới điện đang ngảy một hoản thiện va

hiện đại Ở nông thôn, mạng lưới điện đang được mở rộng, các nguôn điện đang, được mở rộng hoặc xây mới với quy mô lớn và kỹ thuật hiện đại, công nghệ tiên tiễn được ưu tiên áp dụng vào ngành điện

>_ Điện năng là hàng hoá được Nhả nước bảo hộ và độc quyền quan ly kẻ

cả việc định giá bán Vì vậy áp lực do cạnh tranh với nhà cung cấp khác không tôn

tại (trong khâu truyền tải và phản phối)

> Trong quá trình phát triển và trưởng thành, đến nay ngành điện đã có

một đội ngũ công nhân viên và cản bộ quản lý cản bộ kỹ thuật có trình độ vả lành nghé lai hiểu biết sâu sắc vẻ khách hàng

>_ Từ khi chuyên đổi sang nên kinh tế thị trường, mức sóng cũng như dan

——————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

>_ Sự tham gia da dạng của các thành phần kinh tế trong khâu sản xuất điện

năng, đặc biệt là các nhà máy thủy điện nhỏ, các nhả máy nhiệt điện, khi, do các

Tập đoản, doanh nghiệp khác đầu tư và các nhà máy điện trước đây của EVN nắm giữ nay đã được cổ phân hóa dân đền sự đa dạng trong nguồn cung, đa dạng trong

khâu giá bản tại thanh cải nhà may dẫn đến sự cạnh tranh trong khâu bản điện tại

các nhà máy cho EVN

> Từ một ngảnh trước đây được bao cáp nặng nẻ, hoạt động theo những

chương trình, kẻ hoạch cửng nhắc của Nhà nước với mục đích phục vụ là chủ yêu,

nay ngảnh điện phải tự hạch toán, trang trải theo cơ chế thị trường lả một bước

chuyên không dé dang

>_ Tuy nguồn vốn được cấp một phần nhưng do yêu câu của khách hàng và thị trường, ngành điện đã phải đầu tư thêm để cải thiên chất lượng điện năng và mở

rộng hệ thông Như vậy nguồn vốn ban đầu của Nhà nước là không đủ Để đảm

bảo đủ nguôn lực tài chính phục vụ công tác đầu tư cải tạo vả phát triển lưới điện,

ngành điện sẽ phải tạo nguồn băng nhiều cách trong đỏ kẻ cả việc đi vay Điều nảy dan dén tinh trang sỏ tiền nợ của các Công ty điện lực ngảy một tăng

>_ Do phạm vi quản lý rộng lớn, số lượng khách hảng nhiều nên các rủi ro

trong kinh doanh vì thể cũng ngày cảng tăng

1.42 Các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Điện và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.2.1 Tô chức sân xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa

Tổ chức sản xuất trong một doanh nghiệp kinh doanh điện phụ thuộc vảo

quy trình công nghệ, quy trình sản xuất các sản phầm đặc trưng cho doanh nghiệp

đó Nhìn chung đổi với doanh nghiệp sản xuất nỏi chung và các doanh nghiệp Điện lực nói riêng thì việc tổ chức sản xuất được thực hiện theo nguyên tắc chuyên môn

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hỏa Chuyên môn hoá được thể hiện một cách cụ thê từ việc sản xuất (các nhà may sân xuất điện năng thường chỉ tập trung chuyên môn hoặc là nhiệt điện hoặc là thuỷ

điện hoặc là chạy tuabin khí) đến khâu truyền tải (tập trung vảo các công ty truyền

tải điện 1, 2, 3 thuộc Tổng công ty truyền tải điện Quốc gia NPT) đến khâu phân

phôi la cac Tổng Công ty điện lực, các Công ty Điện lực

Chuyên môn hỏa đòi hỏi tập trung sản xuât một khỏi lượng lớn hàng hóa trong từng doanh nghiệp và do vậy đỏi hỏi phải có sự hợp tác với các doanh nghiệp chuyên môn hỏa khác trong việc cung cấp điện

Như vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp Điện lực

cản hết sức lưu ý đến đặc điểm đó, đỏ là môi quan hệ chặt chế giữa doanh nghiệp

với các nhà cung cập đề làm sao có biện pháp giảm tôi đa những ảnh hưởng tiêu cực

của nhà cung cấp nảy đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

1.4.2.2 Tính không ôn định của thị trường các yếu tô đầu vào

Sản xuất kinh doanh điện năng cũng như các nganh sản xuất kinh doanh

khác cũng phụ thuộc các yêu tổ đâu vào Tuy nhiên, các yêu tổ đâu vào của sản xuất

kinh doanh điện năng lại có độ ôn định không cao

Các nha may thuỷ điện phụ thuộc nhiều vào tính ôn định của thời tiết, lượng mưa trong năm, điều tiết nước phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, điều tiết lượng,

nước trong mùa lũ nhằm tránh lũ cho thượng lưu đảm bảo an toàn đập tràn, an toàn cho hạ lưu

Các nhà máy nhiệt điện phụ thuộc vào: giá dầu mỏ trên thể giới, một yếu to biến động bắt thường theo từng ngảy; giá than, giá khi,

Các công ty phân phối điện phụ thuộc vào sản lượng của nguồn phát Khi

nguôn phát không ôn định, lượng sản phầm điện thương phâm bán ra cũng không,

ôn định

1.4.2.3 Sân xuất kinh doanh điện mang tính hệ thông

Không phải hiền nhiên việc tổ chức sản xuất, kinh doanh và sử dung điện

năng được gọi là "hệ thông điện" Giữa các khâu từ sản xuất, truyền tải và phân

——————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phổi cỏ sự liên kết không thẻ phân tách Ngoài đặc trưng cung, càu của ngành điện hết sức khác biệt so với các loại hàng hoả, dịch vụ khi lượng cung về điện luôn phải cân bằng lượng câu ở mọi thời điểm

Hệ thông điện bao gồm các đơn vị sản xuất truyền tải và phân phổi liên

quan chặt chế với nhau, img với mỗi cấp độ là một mức giá thành khác nhau

Các nhà máy sản xuất điện: nhà máy nhiệt điện than, nhiệt điện dầu, khí, thuỷ điện, điện nguyên tử, nhà máy điện sử dụng năng lượng mới, tái tạo Cơ

sở để định giá bán điện tại các nhà máy điện đỏ chính lả giá thành sản xuất điện

Lưới điện: Bao gồm lưới truyền tải và lưới phân phối làm nhiệm vụ đưa điện

từ các nhà máy điện tới tay hộ tiêu thụ Giá truyền tải và phân phối điện chính là một

trong những cơ sở định giá bán điện từ các công ty truyền tải cho các công ty phân phôi

và từ các công ty phân phi tới các hộ tiêu thụ điện

Hộ tiêu thụ: Khác với rất nhiều sản phẩm thông thường, người tiêu dùng điện

thường mua điện tại hộ tiêu thụ tức là trong giá bán điện phải bao gồm chỉ phí sản

xuất truyền tải vả phân phôi điện

Hệ thông điện Việt Nam là HTĐ hợp nhất, HTĐ ba miễn Bắc, Trung, Nam

được liên kết bởi hai mạch đường dây 500 kV Đường dây 500 kV đã góp phần to

lớn trong việc phổi hợp van hành các nguồn điện trên hệ thống, giảm chi phi van

hành, hỗ trợ dự phỏng công suất giữa các hệ thông điện miền, tăng độ tin cậy an

toàn trong cung cấp điện cũng như đảm bảo chất lượng điện năng, tạo điều kiện đưa

các nhà máy điện mới vào vận hành đúng tiến độ đảm bảo cân bằng công suất và

năng lượng cho toản hệ thông

1.4.2.4 Đặc điểm cung câu trong ngành điện

Điện măng không có khả năng dự trữ và không có sản phẩm đổ dang

Những đặc điểm này của các hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng ảnh hưởng,

không nhỏ đến công tác xây dựng và triển khai các hệ thông giả bản điện Nó tạo ra đặc thủ cũng như qui định các hình thức thực hiện trong toàn bộ quả trình sản xuất kinh doanh điện năng,

————————

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Điện được phân biệt với các sản phẩm hang hoa bởi khả năng đáp ứng nhanh chong những biến đổi của nhu câu tại mọi thời điểm (#ường hợp nguồn phát đủ

công suất) Điều này là đặc điểm khác biệt với các sản phẩm năng lượng khác Điện

nang hau nhu không thê dự trữ được dưới dạng thành phẩm hay sản phẩm dở dang

Do đó tắt cả các dây chuyền sản xuất, truyền tải va phan phỏi phải luôn ở trạng thải sẵn sảng đáp ứng như nhu cầu phụ tải Vi các phương tiên sản xuất rất khác nhau cả

về tỉnh năng, khả năng mang tải, độ linh hoạt nên người ta dễ dàng nhận thây chỉ phi cho việc cung cấp một kWh phụ thuộc rất nhiều vảo thời điểm mả hệ thông yêu

cau

a Nhu cầu không ôn định chịu sự tác động của các kỳ cao điểm

Nhu cầu tiêu thụ điện dao động khá nhạy theo trong vỏng một ngày đêm (giờ

cao diem buổi sáng thường vao 9h sáng, buổi chiều vào 18 giờ) vả trong một năm

Ở các nước phương Tây mủa đồng lả mủa tiêu thụ điện nhiều nhất vì ngoài các nhụ câu thường xuyờn khác vẻ mùa đông nhu cầu điện tăng đột biển do nhu cau sưởi

am Ngược lại với Tây Âu, ở một số vủng tại Hoa Kỳ thì mùa hè lại là thời kỳ cao điểm vi nhu cầu sử dụng điều hoà nhiệt độ Như vậy chúng ta có thẻ nhân thấy rằng

nhu cầu điện phụ thuộc đồng thời vao mức độ của các hoạt động kinh tế và đặc

điểm khí hậu của môi vùng mỗi quốc gia nhất Do đỏ các nhà sản xuất cân phải thiết

lap:

~ Đỏ thị phụ tải điện ngảy (năm) de miéu tả sự biến thiên của phụ tải hệ

thống từng giờ trong ngảy (từng tháng trong năm) trong từng thời kỳ

~ Đồ thị phụ tải điện dạng triển khai theo thứ tự giảm dân để thấy rõ được sự

biển động của các trị số phụ tải lớn nhất Trục tung chỉ rõ giả trị công suất ma nha sản xuất phải đáp img trong mot khoảng thời gian nhất định được thê hiên trên trục

hoảnh

- Đồ thi phụ tải năm cho phép phân tích sự tích thành các giờ cao điểm (theo mùa, theo ngảy, theo tuân) trong năm Đề thị phụ tải điện dạng triển khai có khả

năng xác định số giờ cao điểm trong từng thời kỷ, có nghĩa lả có thẻ xác định được

quy mô khả năng sân xuất của hệ thống bằng cách chia một năm thành 8760 giờ

—————=

Luận văn Thạc Sỹ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

theo trật tự công suất giảm dân

Dựa vào đồ thị phụ tải triển khai người ta chia ra làm hai phan:

~ Phụ tải nên là phân công suất phát thường xuyên trong năm

~ Phụ tải đỉnh là phân công suất chỉ phát vào một số giờ cao điểm trong năm

Từ hơn 30 năm nay, những có gắng nhằm san phẳng đỏ thị phụ tải ít nhiều nói lên sự thay đổi nhu cầu tiêu thụ điện hàng ngảy Việc áp dụng các biểu giả khác nhau giữa các giờ trong ngảy giúp phần làm san phẳng đỏ thị phụ tải, vì giá cả là một trong những yêu tô quan trọng có tác đồng trực tiếp đến nhu câu

b Cung phải đáp ứng cầu vào bắt cử thời điểm nào

Tại mỗi thời điểm, năng lực cung cáp cho hệ thông bao gồm sản lượng điện năng của tật cả các nhả máy điện khác nhau hiện đang có trong hệ thông vả vận hành Vì điên năng không thẻ dự trữ, nên theo lý thuyết thi năng lực sản xuât của hệ

thống ít nhất cũng phải đáp ứng được nhu cầu phụ tải vảo thời điểm cao nhất trong năm Tuy nhiên về một mặt nào đó người ta vẫn có thể dự trữ điện một cách gián tiếp: dự trữ nước đề sản xuất điện (nhà máy thuỷ điện tích năng)

Điều quan trọng là phải nắm bắt được những đặc điểm chỉnh của nhu câu và

dựa vào đỏ đề tiến hành quy mô hệ thông sản xuất Luôn luôn tổn tại một thời điểm

mà tại thời điểm đỏ việc đáp ứng nhu cầu khỏ khăn hơn nhiều so với thời điểm

khác, người ta gọi đó là những thời điểm mút của hệ thông Tóm lại một hệ thông cung cấp điện phải được quy mô hoá theo điều kiên bắt buộc nêu trên thi mới cỏ hy

vọng đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ trong năm

Sự phủ hợp giữa cung vả cầu cảng trở nên khó giải quyết hơn vẻ phía cung

hơn là vẻ phía cầu vì nó chịu ảnh hưởng của một số yêu tổ không chắc chắn về mặt sản xuất thường được gọi lả những yếu tổ bắt ngờ Đỏ lả những bat ngờ liên quan

đến tính bat định của nguồn nước của mảy thuỷ điện, hay những sự có không dự

kiến trước của các thiết bị máy móc trong các nhà máy nhiệt điện nguyên tử Bên

cạnh đỏ nhu câu của khách hảng cũng lả một đại lượng rất khỏ dự bảo chắc chẳn

Nếu các phương tiện sản xuất buộc phải đáp ứng toàn bộ nhu cầu tức thì ở

mọi thời điểm thì phải đâm bảo lắp đặt công suất hệ thông trên quy mô hoá, như

———————