Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh doanh vật tư và xây dựng giai Đoạn 2008 2015

- Theo cách liếp cận cạnh tranh, Michczl Podcr cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chác để phòng thủ” - Theo cách tiếp cận coi chiến lược kin

Trang 1

_ BQ GIAO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOL

ĐINII THỊ HUYỄN TRANG

DE TAL

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUGC KINH DOANH CONG TY CO

PITAN KINIT DOANII VAT TU VA XAY DUNG GIAI DOAN

Trang 2

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam doan day là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết

quả và dữ liệu của luận văn là Irumg; thực và cổ nguồn pốc Tố rằng:

Trang 3

Hoạch định chiến lược KD cho CT CP KDVT và XD giai đoạn 2008 — 2015

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

Clương 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh đoanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh đoanh

1.1.2 Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh

1.1.3 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh đoanh

Phân loại chiến lược kinh doanh sứ

1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

1.2.4 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh đoanh

1.3 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược

1.3.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

1.3.2 Ma trận McKinsey — GE (General Eletric:

1.3.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.5 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.6 Kết luận

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH

DOANH CỦA CÔNG TY CP KINH DOANH VẬT TƯ VÀ XÂY DỤNG

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP kinh doanh vật tư và xây

dựng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh do;

2.1.3 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý

2.1.4 Quy mô hoạt động của công ty

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2003 - 2007

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

2.3.1 Môi trường vĩ mô

2.3.2 Phân tích môi trường tác nghiệt

Trang 4

3, Phân tích môi trường nội bộ , „70

24 ch hợp kết quả phân tích môi trường và chiến lược phát triển của Công ty CP'

Cương 3: XÂY DỤNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CTY CP

3,1.1.Quy hoạch phát triển xây dựng Thành mồ Hà Nội đến 2020 -84

3.2 Xây dựng chiến lược kinh đoanh cho g Công ty CP kinh đoanh vật tư và xây

3.2.1 Van dung ma tran SWOT

3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cong ty CP kinh ‘doanh Vật tư và xây dựng đến năm 2015 90 3.2.3 Một số giải pháp thực hiện chiến luợc sản xuất Kinh doanh của la Công ty oe

kinh doanh vật tư và xây dựng 10 96

Trang 5

Hoạch định chiéi lnoc KD cho CT CP KDVT va XD giai doan 2008 — 2015

LOIMG DAU

1 Sự cản thiết của để tài

Sau hơn 20 năm thực hiện đổi mới theo Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ 6, Việt

Nam đã có rất nhiều thay đổi với thành tích tảng trưởng cao trong nhiều năm, Việt

Nam đã nhận được sự nể trọng và có ảnh hưởng ngày càng lớn hơn trong cộng đồng

quốc tế Thành công này có được là nhờ những quyết định sáng suốt của Chính phù

trong việc piải phéng lực lượng sản xuất và hội nhập ngày càng sân sắc hơn vào nền

kinh tế thị trường

Thy nhiên, mội hệ quả tất yết

Viet Nam ngày càng trờ nên phức tạp, đồi hỏi mỗi doanh nghiệp cũng khóng ngìng đổi mới, nâng cao khả nâng thích ứng với những biến đổi của thương trường Để làm được điều đó, đoanh nghiệp cần phải xác định rõ mục đích kính đoanh của mình là gì?

Lam thế nào dể đạt được mục đích đớ? Doanh nghiệp có những khổ khăn và thuận lợi

của những thay đổi chính sách này là nên kinh tế

gÌ? Điều này phụ thuộc vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại mỗi doanh nghiệp Chiếu lược kinh doanh đúng đán sẽ là sự bảo đảm cho sự tổn tại, phát triển bên vững, lâu dài theo những mục tiêu đài hạn của doanh nghiệp Thực lố cũng đã chứng minh, những doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Còn những doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc khóng ngừng đổi mới khi thương trường luôn thay đổi, không bắt kịp được với những biếu động phức tạp của thị trường thì sẽ gặp thất bại Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải được coi là nhiệm vụ hàng đầu tai doanh nghiệp

Hiện nay, nên kinh tế Việt Nam đang bước vào một giai đoạn khó khán do những nguyên nhân như lạm phát cao, lãi suất ngân hàng không ngừng leo thang, thị trường bết động sản đóng bảng và cả những biến động ngày càng gia tăng của nền kinh tế toàn cần Trong ngấn hạn, nêu kinh tế Việt Nam chưa được chuẩn bị để đối phó với sự suy thoái kinh t€ toàn cấu, Điều này đã ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trong nước Các chính sách thất chặt chỉ liên nhằm giảm lạm phát đã ảnh

Trang 6

hưởng đến việc đầu tư các dự án trong tương lai gần Công ty CP kinh doanh vật từ và

xây dựng là một Nhà thầu xây dung nên để có thể đảm bảo được những mục tiêu táng,

trưởng của mình, Công ty cẩn có những chính sách phù hợp trong ngắn hạn và đài

bạn Việc xây dựng được một chiến lược kinh đoanh thích hợp trong giai đoạn 2008-

2013 sẽ đảm bảo cho Công ty vững vàng vượt qua những biến động của nên kinh tế

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng giai đoạn 2008 — 2015" được hình thành nhằm giúp Công ty có hướng đi

phù hợp với điều kiện hiện nay và trong tương lai gần

2 Đối tượng và phạm ví nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp Inận về chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp, luận văn đưa ra các luận cứ để xây đựng chiến lược kinh doanh cữa Công ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng giai đoạn 2008 — 2015

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn phân tích, đánh giá và đưa ra dinh hưởng xây đụng chiến lược kinh đoanh đựa trên những lý luận chung vẻ hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phạm vi nghiên cứu: Tạp trung nghiên cứu các vấn để liên quan đến mới

trường kinh doanh của Công ty làm cơ sở cho việc xây đựng chiến lược kinh doanh

cửa Công ty

3 Mục tiêu của để tài

- Hệ thống hoá mệt số lý luận cơ bản vẻ chiến lược của đoanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh của Cóng ty Cổ phần kinh doanh vật tư và

Trang 7

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp, luận

van đã sử dụng một số phương pháp nghiên cfnt:

- Phương pháp hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiên cứu tài liệu

- Phương pháp thống kê và phân tích kinh tế

5 Bố cục của lưận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và lài liệu tham khảo, luân văn được trình hày Irong 3

chương

- Chương £; Lý thuyết chung vẻ chiến lược kinh đoanh

« Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường sản xuất kinh doanh của Công

ty CPkinh đoanh vật tử và xây dựng

- Chương 3: Xây dựng chiến lược sản xuấi kình đoanh tại Công ty CP kinh

doanh vật tu và xây dựng đến 2015

Trang 8

CHUONG 1

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANII

1.1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh

Khái niệm “chiến lược” có từ thài Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ quân sự, nghĩa là

mưu lược tiến hành chiến tranh, Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị,

kinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận

đụng lực lượng quân sự,

Dén nay chưa có định nghĩa thống nhất vẻ chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, nhưng tuỷ theo các cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh đoanh

- Theo cách liếp cận cạnh tranh, Michczl Podcr cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chác để phòng thủ”

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quân lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kình đoanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và đài hạn của đoanh nghiệp, lựa chọu các chính sách, chương trình hành đóng, nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản để”

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là mội kế hoạch phối hợp các mục tiêu chỉnh, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

+ Theo William T.Giueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục

tiêu cơ bên nủa doanh nghiệp số được thực hiện”

a

Dinh Thi Huyén Trang - Lép Cao học QTKD 2006 - 2008

Trang 9

- Theo các hoc giả trong và ngoài nước, có thể định nghĩa chiến lược kinh daanh

như sau: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điểu kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp

có thẻ có để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tổu tại, phát

triển ẩn định, lâu đài theo mục tiêu phát triển mà đoanh nghiệp đã đặt ra”

Từ định nghĩa trên, có thể siêu ra bản chất của chiến lược kinh doanh thể hiện

qua 5 mat sau

- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiệu vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp, Khi xây dựng chiến lược cần phân tích hoàn cảnh khách quan đã đem đến cơ hội và thách thức gì với doanh nghiệp, đồng thời phân tích điều kiện chủ quan để xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định đúng vị thế doanh nghiệp biện có để có chiến lược kinh doanh đúng

- Chiến lược kinh doanh là mội mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, là cương, lính hoại động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng nguồn lực, là căn cứ xử lý các vấn đề của doanh nghiệp,

Xây dựng được một chiến lược kính đeanh đúng đã

đạt được những kết qué mong muốn lại càng khó hơn bởi trơng quá trình thực hiện

ó, quản lý chiến lược để

chiến lược luôn có sự thay đổi không ngừng của môi trường cạnh tranh, của thị trường, đời hỏi có những điều chỉnh khi thực hiện chiến lược Do đó, trong quá trình

Đình Thị Huyện Trang - Lúp Cao học QTKD 2006 - 2008 8

Trang 10

hoạch định chiến lược, những người tham gia thỉ hành chiến lược cần có kiến thức và

kỹ thuật dào tạo, béi dưỡng bằng thời gian kinh nghiệm thực tế, và cầu có những phán đoán chính xác, hợp lý khí môi trường biến đổi

Quản lý chiến lược được coi là phương pháp tiếp cận hệ thống, nhằm thực hiện

những thay đổi cẩn thiết và đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quản lý

chiến lược kết nối việc hoạch định chiến lược với việc ra quyết định trang quản lý

hoại động sản xuất kinh doanh

Quản lý chiến lược bao pôm các hành động liền tục: soát xết mới trường bên trong lần bên ngoài, xây đựng chiến lược; Thực thì chiến lược và đánh giá kiểm soát

đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đức kết kinh nghiệm của các doanh nghiệp

1.1.3 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh đoanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát

nủa doanh nghiệp:

- Giúp cho các doanh nghiệp nhận thấy rở mục dỉch hướng đi của mình làm cơ

sở cho mợi kế hoạch hành động øụ thể, tạa ra những phương án kinh doanh tết hơn

thêng qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của

cán bộ quân lý trang việc thực hiện mục tiêu đoanh nghiệp

- Giúp đoanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong 1ương lai, qua đó

có thể thích nghí bằng cách giảm thiểu sự táo động xấu từ môi trường, tận dịng nhing

cơ hội ca mới trường khí nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đân phù hợp với biến đổi cha môi trường đâm bảo cho hoạt động sân xuất kinh

doanh dat hiệu quả cao nhất

Trang 11

- Giúp cho đoanh nghiệp lạo ra thế

đổi mới trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ

động

ù động tác động tới mới trường, làm (hay

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả vẻ thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng vẻ tương lai, phát

huy sự nàng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách

nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp táng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về

doanh số, tâng nâng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được chi ro về tài

chính, tang khả năng phòng ngừa, ngân chặn các vấn để khó khản của đoanh nghiệp,

nang cao đời sống cán bộ công nhân, đâm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

trang môi trường cạnh tranh

Quá trình hoạch định chiến lược kinh đoanh trên cơ sở theo đổi một cách liên

tục những sự kiện xảy ra bên trong lẫn bên ngoài đoanh nghiệp, nắm được xu hướng

biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ

giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và làm thay đổi mới trường hoạt động để

chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đại dược đoanh lợi cao, tang năng suất lao động, cải thiện

môi trường, câi thiện hình ảnh đoanh nghiệp trên thị trường

1.2 PHẦN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Mối chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, Chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp vạch ra rnục tiêu phát triển đoanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Có thể phân loại chiến lược kinh đoanh (heo các cách sau:

1.2.1 Phân loại theo cấp xây đựng và quản lý chiến lược

Theo cách phân loại này có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phậu:

- Chiãu lược chang (chiết lược Công ty): Chiến lược chỉng thường dé cập những

vấn để quan Irọng nhấi, bao trầm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn để sống cèn của doanh nghiệp

Trang 12

- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh đoanh: Chù yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sân phẩm và địch

vụ, boặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức nang bao gồm: chiến lược sắn

xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phải Iriển nguồn nhân lực, chiến lược marketing,

hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược bộ phận liên

kết nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của mớt doanh nghiệp

1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực

Theo cách phân loại này, có thể chía ra:

a Chiến lược sẵn xuất sẵn phẩm:

+ Chiến lược sản phẩm, dịch vụ:

Chiến lược sản phẩm, dịch vụ là dưa ra những sản phẩm nhằm thoả mãn nhũ cầu

của thị trường và thị biếu ola khách hằng Irong từng thời kỳ Chiến lược sản phẩm

dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh, khêng có chiến lược sản phẩm thì

chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao liếp và khuếch trương không

thực hiện được Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm thì đẫn đến sai lâm của một loạt các

hoạt động khác,

Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

- Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp lục đảm bảo vị trí chiếm lĩnh thị trường bảng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt được

- Chiến lược hạn chế chùng loại: là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chỉng loại,

tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

- Chiến lược chủng loại thay đối: là chiến lược tiếp tục thay đối thể thức thoả man yéu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng

Trang 13

©_ Chiến lược thị trường:

Mục tiêu của chiến lược thí trường là nghiên cứu tìm hiểu những đồi hỏi cùa thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhấn hiệu và số lượng sản phẩm địch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả

nang của thị trường,

« Chiếu lược giá cả:

Chiến lược có ảnh hưởng Irực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp đoanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường

cạnh tranh thắng lơi, bao gồm:

- Chiến lược ổn định giả: là chiến lược đuy trì mức giá hiện tại, được áp đụng khi giá bán đã đáp ứng được mục tiều tối da hoá lợi nhuận, tối đa hoá doanh thu,

- Chiến lược tang giá: là chiến lược đưa giá lén cao hơn maức giá hiện tại, áp dụng khi sản phẩm địch vụ cha đoanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng vẻ loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp

- Chiến lược giám giá: là chiến lược áp dụng khí xui hiện đấu hiện giảm cầu hoặc có sự xuâï hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dung chiến lược này trơng thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản nhẩm, bất đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

- Chiến lược phân biệt giá: là việc sử dụng những múc giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau Mục đích của chiến lược giá này nhằm răng

khởi lượng tiêu thụ, táng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

b Chiến lược tài chính

Trang 14

Gém các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đâu tu, về huy đóng và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiệu mục tiêu để za Chiến lược tài chính bao gồm: Lựa chọn kênh huy động vổn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

e Chiến lược nguồn nhân lực:

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu, yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược

sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đổi với

hoạt động sản xuất kinh doanh ca doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kếm, không được

đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế

tăng năng suất chất lượng và hiệu q tả sản xuất

Vấn để tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trồ rất quan Irọng, nó phụ thuộc vào trình

đó nhận thức và quản lý của đội nạũ lãnh đạo doanh nghiệp, quyết định làm sao để thực biện được các chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả nhất, Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi đưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kính oanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điểu hành doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát tiển bên vững

đc Chiếu lược Marketing

Chite nang Marketing cia mat tổ chức đóng vai Irồ quan trọng trong việc theo

đuổi lợi thế cạnh tranh bên vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cẩu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng

cách (qo ra, cùng cấp và trao đổi các sẵn phẩm có giá trị Hai yếu tố quan Irợng nhất

trong madketing là khách hàng và đối thb cạnh tranh

Chiến lược Marketing của một tổ chức đầu nhằm vào việc quản lý có hiệp quả

bai nhớm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoạc thị

trường mục riêu, dị biệt hoá, xác định vị trí và các quyết định chiến lược markcting

phế hợp

1.2.3 Phân loại then dạng chiến lược sẵn xuất kinh đaanh

Theo cách phân loại này có thé chia ra:

Trang 15

a Chiến luge kink doanh trong giai đoạn mát hình thành:

Giai đoạn mmái hình thành là giai đoạn doanh nghiệp bắt đâu hình thành một ý tưởng kinh doanh, Trong giai đoạn nầy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp: Chiến lược dựa vào nguồn lực lại chỗ; chiến lược dựa

vào nhà máy lớn; chiến lược lợi đụng khe hở; chiến lược thị trường cục bộ

=_ Chiến lược dum vào nguồn lực tại chỗ:

Chiến lược này có nghĩa là dựa vào tài nguyên thiêu nhiên, nguồn lực kinh tế,

nguồn lực xã hội và nhân văn lại địa phương để cưng cấp cho xã hội hing san phẩm

hoặc dịch vụ nhất định Khi áp dụng chiến Lược này cân chú ý:

- Xử lý tối mối quan hệ giữa lợi ích trước mnắt và lợi ích lâu dài Việc khai thác

tài nguyên phải kết hợp với việc tái tạo tài nguyên để đâm bảo sự phát triển bên vững

của doanh nghiệp

- Việc khai thác tài nguyên phải đi đôi với việc bảo vệ môi trường, không vì kiếm lợi nhuận cho doanh nghiệp mà huỷ hoại môi Irường

- Không vì ưu thế tài nguyên, ưu thế kỹ thuật mà cơi nhẹ chất lượng sản phẩm,

cải tiến kỹ thuật

«_ Các chiến lược dựa vào nhà máy lớn:

Chiến lược này có ý nghĩa là doanh nghiệp vừa và nhỏ đảm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ phân công chuyên môn hoá giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhà máy lớn như:

- Các doanh nghiệp nhỏ là vệ tỉnh của các nhà máy lớn Khi áp dụng chiến lược

này cần lưu ÿ:

vˆ Trong quá trình hợp tác với nhà máy lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cố gắng duy trì địa vị tự chủ của mình;

v⁄ Câu chú ý phất triển thực lực cùa mình, đặc biệt chú ý hình thành năng lực

sáng (ao cia minh,

Dinh Thi Huyén Trang - Lép Cao học QTKD 2006 - 2008 14

Trang 16

- Các đoanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có thể sử dụng nguồn lực vó hình của nhà máy lớn như thương hiệu nổi tiếng, công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm Cụ thể doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng sức lao động rẻ tiến và nguyên vật liệu cha minh, đồng thời có một số vốn nhất định gia công sản phẩm cho nhà máy lớn, Khi áp dụng chiến lược này có mấy vấu để cẩn lưu ý:

vˆ Phải quy định rỡ điều kiện gia công cho nhà máy lớn Thí đụ: giá cả, thời

giam giao hàng, điều kiện trả tiền Các doanh nghiệp gia công phải chú ý bảo vệ

địa vị tự chủ cùa mình, xác định điều kiện gia công trên nguyên tác đối dang

Các doanh nghiệp vìm và nhỏ rnột mật phải ứng dụng sách lược theo khoa học,

mặt khác phải không ngừng táng cường thực hiện thực lực bản thân

+7 Với chiến lược này doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ lệ thuộc nhiều vào nhà máy:

lớn về kỹ thuật, nguyên liệu, thị trường Doanh nghiệp vừa và nhỏ phải tảng cường đào tạo công nhân viên, nâng cao trình độ kỹ thuật, mau chồng mở rộng

thị trường cho sản phẩm cùa mình, giảm bớt sự lệ thuộc vào một nhà máy, một

sản phẩm, một phương thức gia cöng Khi doanh nghiệp phát triển đến quy mô

nhất định, cân nghĩ đến việc điển chỉnh chiến lược để có thể phát triển lan đài

Cân từng bước tích luỹ và táng cường năng lực nghiên cứu, sáng chế, từng bước

thoái khỏi sự khống chế ca nhà máy lớn để độc lập liến vào thị Imường, làm cho

doanh nghiệp mau chóng trưởng thành,

®- Chiến lược lợi dụng khc hờ,

Chiến lược này có nghĩa doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể lợi dựng đặc điểm cùa mình là quy mô nhỏ, kinh đoanh linh hoạt, tiến vào những thị trường nhỏ mà các nhà máy lớn khóng kinh doanh Các doanh nghiệp vữa và nhỏ cân chú ý quan sát là có thể tìm được những thị trường cồn khe hở Những sản phẩm áp dụng chiến lược này là:

chu kỳ sinh tên của sản phẩm ngắn, công nghệ gia công đơn giản, chn kỳ sản xuất

ngắn, cân ít vốn, đối thủ cạnh tranh ít chú ý Khi áp dụng chiến lược này cẩn chú ý

những điểm san đây:

Trang 17

+7 Thiết lập hệ thổng thông Iìn nhạy bén, chuẩn xác, hiêu quả cao và đó là yếu

tổ thành công của chiến lược này,

v⁄ˆ Có bộ máy tổ chức hữu hiệu để đảm bảo nhanh chóng triển khai chiến lược thành kế hoạch hơạt động kinh doanh,

w' Dẩy mạnh công tác tuyên Irnyển quảng cáo để người tiên ding có được

những thông tin về sân phẩm của doanh nghiệp Nhược điểm của chiến lược này

là sản phẩm kháng ổn định, bất tiện vẻ quản lý, nguy cơ rủi ro cao, hạn chế sự

phát triển của doanh nghiệp Do đó, khi doanh nghiệp phát triển đến quy mô

nhất định cần nghĩ đến việc điều chỉnh chiến lược, xây đựng vu thế kinh doanh

lâu đài, thoát khôi tình trạng kinh doanh không ổn định,

«_ Chiến lược thị trường cục bộ

Chiến lược này có ý nghĩa là căn cứ vào đặc điểm thị rường địa phương, lợi dụng tru thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ là gần gi thị trường, cung cấp sản phẩm và địch vụ cho thị trường tại chố Các doanh nghiệp thù công là những doanh nghiệp thích hợp với chiến lược này Cùng với sự phát uiển của nền kinh tế, quy mö của thị

cấu cao

trường địa phương sẽ không ngừng mở rộng, đồng thời sẽ đặt ra những y:

bơn vẻ chết lượng sản phẩm, kiểu dáng, do đó mà thúc đẩy doanh nghiệp cải tiến kỹ

thuật, mở rộng quy mô

Khi 4p dụng chiến lược này cần không ngừng thoát khôi sự hạn chế của thị

trường địa phương, không ngừng cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở

rộng thị trường sang những khu vực khác

b Chiến lược kính doanh trong giai đoạn phát uiển

Trong giai đoạn này có thể nphiên cứu áp dụng các chiến lược sau:

Chiến lược tăng trưởng: bao gốm các giải pháp như giải pháp thâm nhập thị

trường, giải pháp phát triển thị trường và giải pháp phát triển sản phẩm

Chiến lược cạnh tranh: Các giải pháp để triển khai chiến lược cạnh tranh có thể

là giải pháp giá rễ, giải pháp đạc biệt hoá sản phẩm, địch vụ, giải pháp tập trmg nguồn lực vào thị trường nhất định

Trang 18

œ_ Chiến lược tăng trưởng

Đề triển khai chiến lược này cần áp dụng các giải pháp sau:

- Giải pháp xâm nhập thị trường (càn gợi là giải pháp phát triển thị trường cũ)

Giải pháp này có nội dung là tung một số lượng bàng bhoá lớu vào thị trường hiện

có để tăng thêm doanh số bán hàng, nâng cao thị phẩn Như phát triển số người sử

dụng sản phẩm, khai thác khách hàng mới, thu hút khách hằng của dối thù vẻ phía

Trình

- Giải pháp khai thác thị trường mới: Trong trường hợp thị trường hiện có đã bảo

hoà, doanh nghiệp phải nghĩ đến khai thác thị trường mới

Khi sử dụng giải pháp khai thác thị trường mới cần có hai điển kiện: một là thị

trường biện có đã bão hoà hoặc sắp bão hoà và thị trường tiếm nàng có thể trở thành hiện thực, bai là sản phẩm hiện có của doanh nghiệp chưa lỗi thời, có thể phù hợp với uihu cau thị trường mới

- Giải pháp phát triển sản phẩm mới: đây là việc cải thiện sản phẩm cũ, sáng tạo

sân phẩm mới để tăng (hêm doanh số bán hàng ở thị trường đã có Điều kiện để thực hiện giải pháp này là đoanh nghiệp phải hiểu rõ nhụ cẩu của khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp có thể thoả mãn nhu cổu đó Một số biện pháp có thể áp dụng, để thực hiện giải pháp này là:

+“ Dậc lập nghiên cứn sản phẩm mới Nếu thiết bị, công nghệ, vật liệu mà doanh nghiệp đang sử dụng có thể phục vụ việc chế tạo sản phẩm mới thì rất thuận lợi Nếu thiết bị, công nghệ dã có không liên quam gì đến việc ché Lao san phẩm mới thì việc áp dụng chiến lưạc này rất khó khăn, không nén ấp dựng

+“ Mua cảng nghệ tiên tiến, đây là phương thức ít tốn kềm, hiệu quả cao Nhưng

+hi áp dụng cẩn nắm chắc đó là công nghệ tiên tiến và sản phẩm sản xuất ra chắc

chấn sẽ liêu thụ được Nẽu không, sẽ có khi mua phải công nghệ mới đối với mình nhưng người khác đã đào thải, sản phẩm sẵn xuất ra không bán được, đặc biệt là trong diêu kiện nhu cẩu khách bàng luôn thay đổi và công nghệ phát triển

rất nhanh

Trang 19

+“ Vừa mua công nghệ mới, vừa độc lập nghiên cứu sắn phẩm mới, do đó vừa tiết kiệm tiên vốn, vừa tiếp cận dược công nghệ mới, Đây là phương thức được nhiều doanh nghiệp áp dụng

«_ Chiến lược cạnh tranh

Sau khi áp dụng chiến lược này đoanh nghiệp phải xác định rõ ai là đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh bao gồn trực tiếp và gián tiếp, đối thủ cạnh tranh hiện thực

và tiểm năng, đối thù “hôm nay" và đối thb "ngày mai”, Nếu xác định sai đối thủ cạnh tranh thì chiến lược sẽ sai và có thể gây thiệt hại to lớn cho doanh nghiệp Để triển khai chiến lược này cân thực hiện các giải pháp sau

- Giải pháp giá rẻ: Cơ sở của giải pháp giá rẻ là giảm giá sản phẩm, dich ve Uo điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp thì có thể mỡ rộng được thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành Tuy vậy giải pháp này cứng mang nhược điểm nhu: Đầu tư tương đối lớn vì doanh nghiệp phải

có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên xnột cuộc chiến giá cả Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên doanh nghiệp không chú ý đến sự thay dốt nhu cầu của khách hàng

- Giải pháp khác biệr hoá sản phẩm, địch vụ: nghĩa là tạo cho sản phẩm, địch vụ

có những nét đặc sả mà sản phẩm của doanh nghiệp khác không có, do đó được khách hàng tín tưởng và sử dụng,

+ Ưu điểm của giải pháp này là:

+“ Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nết đạc sắc riêng nên khách hàng thường chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy,

nghiệp giữ được vị trí đác biệt trên thị trường các doanh nghiệp khác không làm dược diễu đó,

ảm sự chú ý vào giá cả, doanh

+“ Việc áp dụng giải pháp này có thể thu được lợi nhuận rương đối cao và đùng

nó để đối phó với đối thù cạnh tranh

+ Nhược điểm của giải pháp này là

Trang 20

¥ Muốn khác biột hoá sản phẩm thì phải đầu tư tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng can,

v“ Người mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất định, Nếu vì khác biệt sản phẩm mã giá hàng hoá quá cao thì đoanh nghiệp khác

có thể đùng giải pháp giá rễ dé cạnh tranh

+“ Do gìá hàng của sản phẩm khác biệt nên khó bán với số lượng lớn để mau chóng mã rộng thị phán;

v“_ Với khác biệt hoá sản phẩm sẽ làm giảm khả nang thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành

- Giải phán lập trung nguồn lực vào một thị trường, nhất định: Tập trung nguồn

Tuc vào một nhóm khách hàng nhất định hoặc một khu vực thị trường nhất định để xây

dựng ưu thế và địa vị của doanh nghiệp trên thị trường đó

+ Điều kiện để thực hiện giải pháp này:

v'_ Trong ngành hàng có những khách hàng có nhu cẩu đặc biệt hoặc trong khu

vực đồ có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt

+“ Các doanh nghiệp đối thù không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực ở thị

trường Ấy,

v“ Thực lực kinh doanh cùa doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh trèn

diện rộng

¡ TỪn điểm ca giải pháp này là:

¥ Muc tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản, thuận tiện, có thể tập trung

sử dụng nhãn tải, vật lực của đoanh nghiệp

ˆ Có thể đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chuyên môn có liên quan

+7 Thông thạo tĩnh hình thị trường, khách hàng, tình hình cạnh Iranh, đo đó có

thé nang cao thực lực của deanh nghiệp, xây dựng 1m thế cho sản phẩm

¥ Do chuyên môn hoá sản phẩm ở maức cao nên có thể đại được hiệu quả của quy mô lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận

Trang 21

+ Nhược điểm của giải pháp này là khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới hoạc sản phẩm thay thế thì như cẩu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rùi ro lớn

+ Khi sử dụng giải pháp này cân chú ý:

yˆ Các đối thù cạnh tranh kinh doanh trên diện rộng rất có thể đưa khu vực thị trường của bạn vào phạm vi hoạt động của họ tiến vào thị trường của bạn

yˆ Các doanh nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực,

Tạo thành su y hiếp đối với doanh nghiệp

Y Khi trên thị trường xuất hiệu sản phẩm thay thế hoặc sở thích cùa người tiêu dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, môi trường chính trị, xã hội, kinh Iế, pháp luật, ván hoá, công nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trường thay đổi vii uu thé cha giải pháp lập trung nguồn lực sẽ mất di

c Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn seng sức:

Trong giai đoạn sung sức doanh nghiệp có thể lựa chọn: Chiến lược thương hiệu

nổi tiếng; chiến lược đa dạng hoá sản phẩm; chiến lược liên hợp, chiến lược quốc tế

hoá nổi tiếng

« Chiếu lược thương hiệu nổi tiếng,

Thương hiệu là tên gọi, từ ngíĩ, ký hiệu, hiểu tượng, hình vẽ thiết kế hoặc là

sự kết hợp bởi các yếu tố trên nhằm phân biệt nhận biết sản phẩm hoặc dịch vụ với

các sản phẩm, khác đối thù cạnh tranh Chiến lược thương hiệu nổi tiếng là kế hoạch cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên nổi tiếng, được nhiền người biết đến, nhiều

người tin tưởng, chiếm được thị phần lên mang lại nhiều hiệu quả kinh tế cao

«_ Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

+ Uu điểm của chiến lược đa đạng hoá sản phẩm là:

vˆ Có thể phân tần rủi ro sản phẩm, đảm bảo việc làm cho công nhâu viên, cóng,

việc của đoanh nghiệp ẩn định:

Trang 22

¥ C6 thé tho duoc hieu ting kinh tế phạm ví

v Cong việc giao địch giữa các bọ phận trở thành công việc nội bộ của daanh

nghiệp

+ Nhược điểm của chiến lược này là:

*“ˆ Quản lý phức tạp hơn do đó hiệu quả quản lý có thể giảm,

+“ Doanh nghiệp bước vào một lĩnh vực sản xuất mới, nguy cơ rồi ro tàng lên

Nếu không nghiên cứu kỹ tính khả thí, không điều tra ky thi trường, đa dạng hoá

một cách mù quáng thì có thể thất bại; đời hôi nhà quản lý phải rất giỏi

«_ Chiếu lược liên hợp kinh đoanh

Do nguồn vốn ít, tình độ kỹ thuật cao, khó sử đụng tru thế của kính tế quy mỏ nên doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể hợp tác với nhau theo nguyên tác bình đẳng cùng

có lợi, cùng chia sẽ rủi ro, bổ xung cho nhau, cùng tích luÿ vốn, cùng sáng tạo sản

phẩm mới, cùng khai thác thị trường Đó là chiến lược liêu hợp Chiến lược liên hợp

được chia thành bai loại: liên hợp lông lẻo và liên hợp chặt c

- Liên hợp lòng lẻo:

Dây là hình thức liên hợp thông qua hợp đồng Nội dung liên hợp có thể là hợp

tác sân xuất, phân công chuyên môn hoá, cung ứng vật tư, kỹ thuật, tiêu thụ sản phẩm

Tĩình thức liên hợp này không bao gồm sự liên hợp vẻ tiền vốn, nhân viên Sự rằng buộc giữa hai bên không chặt chế, tương đối tự do, không thể hình thành muột thực thể

cùng chung vân mệnh, sửc cạnh tranh không mạnh

- Liên hợp chặt chẽ trở thành một tập đoàn doanh nghiệp:

Tap đoàn doanh nghiệp là một thực thể kinh tế liên hợp gồm nhiều pháp nhân do một doanh nghiệp cốt cần trung tâm, liên kết với nhau về tiền vốn, bao gồm nhiều doanh nghiệp cối cần trung tâm, liên kếi với nhau về tiên vốn, bao gẩm nhiền doanh

nghiệp và đơn vị sự nghiệp, cơ cấu nhiều tầng nấc, c6 cong ty me và các công ty con,

¡ Đặc điểm của tập đoàn doanh nghiệp:

Trang 23

Tập đoàn doanh nghiệp không có tư cách pháp nhân rà là một thực thể thể hiện liên hợp với nhiều pháp nhân Có quy mô nhất định, Mô hình công ty mẹ: có hai loại công ty mẹ Thứ nhất Công ty mẹ chỉ kính doanh vốn không kinh doanh sản phẩm cụ thể, loại thứ hai Công ty mẹ vừa kinh doanh vốn, vừa kinh doanh sản phẩm cụ thể, Có bai lập đoàn doanh nghiệp

Hình 1.1 Mô hình thứ nhất về tập đoàn doanh nghiệp

Công ty chấu (Công ty cổ phẩn)

¥ Toai thứ hai là một pháp nhân cùng chưng nhau vốn hình thành một thực thể liên hợp Mỗi doanh nghiệp pháp nhân này lại có tổ chức liên hiệp của mình

Hình 1.2 Má lình thứ hai về tập đoàn doanh nghiệp

Trang 24

« Chiến lược quốc tế hoá kinh doanh

Quốc tế hoá kinh đoanh là quá trình đoanh nghiệp vượt khỏi biên giới quốc gia,

phái triển công việc kinh doanh ra nước ngoài, tham gia sự phân công và trao đổi quốc

tế, thực hiện việc trao đổi sản phẩm với nước ngoài, quốc tế hơá là quá trình sản xuất,

quá trình truyền bá và sử dụng thông tin, quốc tế hóa hình thức 16 chức doanh nghiệp

nhằm có được thị trường lớn hơn, lợi nhuận nhiều hơn Khi hoại động kinh doanh của doanh nghiệp có mối liên hệ với kinh tế quốc tế cũng là khi đoanh nghiệp bát dâu tiến

hành quốc tế hoá kinh doanh

Đồ là quá trình doanh nghiện phải triển kinh đoanh từ trong nước ra nước ngoài

- Phương thức xuất khẩu gián tiếp: đây là phương thức doanh nghiệp sản xuất

bán sản phẩm của mình cho công ty ngoại thương để công ty ngoại thương bán cho nước ngoài hoặc doanh nghiệp sản xuất uỷ thác cho công ty ngoại thương xuất khẩu hàng hoá đó Đây là phương thức đơn giảu nhất nên các doanh nghiệp thường sử

đụng, nhất là trong những năm đầu vươn ra thị trường

¡ Ưu điềm của phương thức này là:

*ˆ Doanh nghiệp có thể sử dụng tổ chức bán hàng, kinh nghiệm bán hàng của công ty ngoại thương để nhanh chóng tiêu thự hàng hoá ra nước ngoài

vˆ Doanh nghiệp không phải lo chỉ phí giao địch với nước ngoài, không phải chịu rùi ro khí tỷ giá ngaại 1¢ cổ biến động, rùi ro không thu được tiền hằng tì nước ngoài

+ Doanh nghiệp không phải lo tổ chức bộ phận xuất khẩu, cần bộ xuất khẩu

¡ Nhược điểm của phương thức này là:

+“ Doanh nghiện không nắm được tỉnh hình giao địch với thị trường nước ngoài

Do không tham gìa giao địch với nước ngoài nên doanh nghiệp không cổ được

kinh nghiệm về mặt này

*'ˆ Doanh nghiện không nắm được thông tín về thị trường nước ngoài

Trang 25

- Phương thức xuất khẩu trực tiếp: Doanh nshiệp trực tiếp bản hàng cho người

mua ở nước ngoài Việc sữ dụng phương thức xuất khẩu trực tiếp chứng tö doanh

nghiệp có thực sự bát đầu hoạt động kinh doanh quốc tế

¡ Tu điểm của phương thúc xuất khẩu trực

ấp:

Y Do teyc tiép tham gia đoanh nghiệp quốc tế nên đoanh nghiệp có thể tích luỹ

được kinh nghiệm

*“_ Doanh nghiệp có thể trực tiếp gập gỡ khách hàng, trực tiếp tìm hiểu tình hình, động thái thị trường và căn cứ vào đồ để cung cấp sản phẩm cho phù hợp

*“_ Độc lập hoàn thành nhiệm vụ xuất khẩu, đo nắm dược quyền kinh đoanh dối

ngoại

+ Nhược diểm của phương thức nãy là:

v“ˆ Do phải độc lập boàn thành nhiệm vụ xuất khẩu nên chỉ phí lớn hơn

*“ Doanh nghiệp phải cố những cán bộ thông thạo ngoại ngữ, nghiệp vụ ngoại

thương và pháp luật quốc tế

vˆ Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc xuất khẩu trực tiếp có phân khó

khan

- Đối tác nước ngoài đến đặt hàng hoặc sử đụng vốn nước ngoài để xuất khẩu trực tiếp: Có thể dùng các phương thức như Hội chợ triển lãm; đùng thương hiệu nước

ngoài yêu cầu, sản xuất theo mẫu, sản xuất hàng hoá bằng nguyên vật liệu của người

mua; gia công lắp ráp, mưa thiết bị bán sản phẩm, hợp tắc sản xuất

- Kinh doanh xuyên quốc gia: Kinh doanh xuyên quốc gia là giai đoạn phát triển

nhất của kinh đoanh quốc tế, là xu thế tất v

khi phát triển đến quy mô nhất định

Trang 26

d Chiếu lược kinh doanh trang giai đoạn suy yếu

Khi doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đồ sẽ có thể xảy ra ba tình huổng:

Sẽ tiếp tục phát triển để trở thành doanh nghiệp lớn nhất hoc tập đoàn doanh nghiệp bảng cách đa dạng boá kinh đơanh, liên hợp và quốc tế bơá kinh doanh; áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh, áp dụng chiến lược thu họp kinh doanh,

_ Chiến lược ẩn định kinh doanh:

- Những nguyên nhân khiến doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh :

¡Do thực lực có doanh nghiệp bằng lòng với thành tựu đã đạt được và mơng muốn đuy trì doanh nghiệp ở mức đó

+ Môi trường khách quan không thuận lợi và trưốc mắt doanh nghiệp không tìm

thấy cơ hội phát triển hơn

+ Người lãnh đạo mới của doanh nghiệp chưa nấm được đẩy dù các diễn kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn dịnh kinh doanh chờ sau khí điêu tra nghiên cứu dây đủ sẽ có chiến lược mới

- Phân loại chiến lược ổn định kinh đoanh

+ Chiến lược không thay đổi: Trong điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp không thay đổi các đoanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược này và có thể thành công Nhưng nếu điều kiện khách quan và chủ quan có sự thay đổi lớn mà doanh nghiệp vân không thay đổi chiến lược thì có thể bị đối thí cạnh tranh đánh bại

+ Chiến lược lợi ích ngắn hạn: khi ruột vị giám đốc mới nhận chức muốn chứng,

tổ mình giôi hơn giám đốc cũ, dùng nhiều biện pháp để tăng lợi nhuận trong th

ngắn của doanh nghiệp nhưng không hiểu ràng điểu đó sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển lâu đài của doanh nghiệp

¡ Chiến lược lạm ngìmg: Sau khi đœanh nghiệp phát triển nhanh chóng một thời

gian, lĩnh hình quản lý trong doanh nghiệp tương đối lộn xOn Trong trường Họp đó,

doanh nghiệp phải lạm ngừng giảm bớt tốc độ phát triển, giành tam sức giải quyết vấn

để quản lý trong doanh nghiệp

Trang 27

- Ưu điểm của chiến lược ổn định kinh doanh: Hoàn thiền chế độ quản lý của doanh nghiệp, cố pảng nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, răng cường cải tạo và đổi mới kỹ thuật, đo đó giành được uy tín trên thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh cha sản phẩm Khi hoàn cảnh khách quan không thuận lại, việc áp dụng,

iúp đoanh nghiệp bảo lồn thực lực, tích tụ lực lượng, chờ

- Nhược điểm của chiến lược đn định kinh doanh: Chiến lược này chỉ có thể áp dụng Irong thời gian ngắn vì nếu áp đụng trong thời gian đài sẽ làm cho sự phát triển của doanh nghiệp chậm lại Khi thực hiện chiến lược ổn định kinh doanh, người lãnh đạo doanh nghiệp thường giành sự quan tâm và việc điều chính bộ máy quản lý nội

bộ doanh nghiệp, ít chú ý đến biến đổi cùa môi trường khách quan và những cơ hội do

sự biển đổi đó tạo ra_Vì vậy, khi chuyển từ chiến lược ổn định sang chiến lược phát triển thường mất nhiều thị

=_ Chiến lược thu hẹp kinh doanh (cồn gọi là chiến lược co lại)

- Những nguyên nhân khiến đoanh nghiệp áp dụng chiến lược thu hẹp kinh doanh:

+ Sản phẩm của doanh nghiệp khó bán ra thị trường, nhu cầu thị trường trong và ngoài nước giảm, doanh nghiệp thua lỗ, cạnh tranh quyết liệt, doanh nghiệp có rủi ro

- Các chiến lược thu hẹp kính doanh:

¡ Thay đổi chiến lược: Đây là việc sỉa chữa chiến lược hiện hành, cố pảng nâng

cao doanh số bán hàng, giảm giá thành, để chuyển từ tình trạng thua lễ sang tình trạng kinh doanh có lãi

Trang 28

+ Chiến lưạc rút lui: Lúc này, khó khăn của đoanh nghiệp đã rất lớn nên phải bán bớt thiết bị không dùng đến, thậm chí giảm bớt một vài đây chuyển sản xuất, phân xưởng để vượt qua khó khăn

+ Chiến lược giải thể: Điều này cổ nghĩa đơanh nghiệp phải đình chỉ kinh đoanh,

làm thủ tục giải thể, bán bốt hoặc chuyển nhượng toàn bộ tài sản để lấy tiền trả nợ

- Li điểm của chiến lược thu hẹp kinh doanh: Khi doanh nghiệp bắt đầu cổ rủi

ro, riếu có thể quyết đoán thay đổi chiến lược kinh doanh hoặc ngừng kinh doanh, sẽ

có thể kịp thời cứu vãn sinh mạng doanh nghiệp, chuyển nguy thành an, nâng cao hiệu quả hoại đông Xéi trên góc độ vĩ mô, một số doanh nghiệp kinh doanh kếm

hoặc vì nhiều nguyên nhân khác mà bị nhá sản, đó là điều tốt, không phải là điều xấu, bởi vì diều đồ sẽ có lợi cho việc điều chỉnh cơ cấu ngành nghẻ, cơ cấu sản phẩm, nắng,

cao hiệu quả sử đụng vốn và vồng quay vốn

- Nhược điểm của chiến lược thu họp kinh doanh: Khi doanh nghiệp áp dụng

chiến lược này, tỉnh thân người lao động sẽ sa sút, đe đoạ sự sống của đoanh nghiệp, làm tăng thêm khó khăn cho doanh nghiệp Lúc này người lãnh đạo đoanh nghiệp

phải sáng suối, quyết đoán vì nếu không kịp thời cổ quyết định thoả đáng thì cổ thể

khiến cho doanh nghiệp bị phá sản

1.2.4 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh, có thể chia thành:

- Chiến lược lập trung vào các yếu tổ then chối: Từ tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mmà cẩn tập trng cho những hoại động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sẵn xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên tm thế tương đổi: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bát đấu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay địch vụ của đơanh nghiệp mình sơ với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm

ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Trang 29

Ub thé trong déi cha doanh nghiệp so với đối thù cạnh tranh có thể là: chất lượng, giá bán sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sắn xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được xây

dựng bảng cách nhìn thẳng vào những vấn để phở biến, tưởng như khó làm khác được,

đại câu hỏi lại sao lại phải làm như vậy? Xéi lại những vấn dé đã được kết luận trước

đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

- Chiến lược khai thác các khả riảng tiểm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố lhen chốt mà nhằm khai thấc khả năng tiểm

tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiêm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực

hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Ma trận thị phản tăng trưởng BCG

Mã trận thị phần táng trưởng được biểu diễn đưới đạna một rna trận thiết lập bởi

bai thông số: thị phần tương đổi và tốc dộ tăng trưởng thị trường Mô hình BCG được

phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích định lượng nhằm giúp cho Ban lãnh dạo của các công ty lớn đánh giá tình bình hoạt động kinh doanh

của từng đơn vị trong công ty (SBU: Strategic Bussiness Units) dé sau đó đưa ra các

quyết định về vốn đầu rư cho các SDU thích hợp và cững đồng thời đánh giá được tình bình tài chính của toàn công ty Có hai yếu tổ quan trọng để đánh gia tinh trạng hiện tai cla một SBƯ đó là thị phân của mối SBƯ so với đơn vị đứng đầu trong ngành và ty

lệ tăng trưởng hàng năm của ngành mà SBU đổ dang tham gia

Định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU trona ma trận giúp doanh nghiệp

ra các quyết định phân bể nguồn lực cơ bản và xem xét sư dịch chuyển của các SBU trang tỉng thời điểm Mục đích cba việc phan tích này là cung cấp dữ liệu đầu vào cho Ban lãnh đạo bằng cách giúp loại bò và/hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược hoặc

Trang 30

~ Trục hoành biểu thị thị phân của môi SBU sơ với đơn vị đứng đầu Irong ngành

- Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng nãm của ngành mà mối SBỮ

tham gia Trục thị phần được vẽ theo tỷ lệ lopa,

- Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần cba SBU Kích thước mối hình tròn tỷ lệ thuận với đoanh thu của SBU đó;

~ Tình hình lưu chuyển tiên khác nhau ở mới tróc vuông

Cúc SBU này sẽ được chia thành 4 nhóm sau đây:

Nhám À {thế đái ngả): Các SBU có mức tang trường và thị phan cao, các SBU này có khả nàng tạo đủ nguồn thu để tự duy tì;

Nhâm B( ngôi sao): Các SBƯ có mức tăng trường cao, thị phần thấp, thường đồi

hỏi có nhiều tiền để gi? vĩng và lang thị phần,

Nhóm C (điển chết): Các SBU có raức tăng trường thấp, thị phần cao tạo ra dư

tiền cổ thể hỗ trợ cho các đm vị khác dac biệt là các SBƯ ở nhóm B và cho các nỗ lực

nghiên cứu phát triển;

Nhám D (bà sữa): Các SBU c6 mức tàng trường thấp, thị phần thấp, rất ít có khả

năng sinh lợi nhuận và thường gây ra rác rối cho tổ chức Cân xem xét hoặc đầu tư lớn

xây dựng lại các SBU nhóm này hoặc gật hái ngay hoặc giải thể các SBU này di

Hinh 1.3 Ma tran BCG (Roston Consulting Group}

Trang 31

Hoạch định chiến lược KD cho CT CP KDVT và XD giai đoan 2008 — 2015

Thi phan Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược

tương đối ES Thị phần của đối thủ mạnh nhất

Ma tran BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và có dựa vào một số yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai Ma trận BCG

có nhược điểm: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với các doanh

nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tãng trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

13.2 Ma tran McKinsey — GE (General Eletric)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma tran BCG cia hang General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh đoanh Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu

thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh

~ Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thóng qua nhiều yếu tố với mức

quan trọng khác nhau như qui mö thị trường, tỷ lệ tảng trưởng của thị trường, sức

cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của

thị trường, chỉ phí kinh doanh thâm nhập thị trường

Trang 32

- Lợi thế cạnh tranh tương đối của đan vị kinh doanh có thể được đánh giá thông

qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất

lượng sản phẩm, khả năng tiên thụ

- Mã trận này có ưu diểm: đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hơp với vị trí cạnh tranh của đoanh nghiệp, kết hợp được khá nhiền các biến số chỉ phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh

- Tuy nhiên, nhược điểm cña ma trận nây là chỉ tính đến hại khía cạnh sức hấp

dao của thị trường và khả nâng cạnh tranh; ma trận nầy sử dụng tương đổi phức tap

Với cách phân chia mdi trục thành 3 mmức thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ò, từ đó ta có thể chọn các chiến lược kinh doanh,

1ình 1.5 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Me Kinsey

Trang 33

1.33 Phan tich SWOT va cic két hop chién huge

Mục đích của phân tích ma tran SWOT 1 dé phan tich mat manh, mat yéu cia doanh nghiệp các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý các yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh đoanh phù hợp

Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh, cần tổng,

hợp và nhân tích các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yến của doanh

nghiệp Quá Irình này thực hiện theo ba bước sau: Lập bảng tổng hợp môi trường kinh

doanh, Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu, Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các

cơ hội và nguy cơ

- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh đoanh: để tổng hợp lại các yếu tế của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh

hưởng và ý nghĩa của các yếu tổ đá đối với doanh nghiệp đưới đạng ngắn gọn và đễ

quản lý Thỏng thường cần thiết phải lập bảng tổng hợp môi trường chung, môi trường,

tác nhân, môi trường ngành và môi trường bên trang (hay nội lực)

Tình 16: Bằng tổng hợp môi trường kinh doanh

cae yeuts trọng đối với | động đối với Teen che Điểm số

hân trị số cột 2 (mức

Tiết Kê CÁC Í Phan loại mức | Thân loại mức độ quan Irong) với nội 3

yếu tố cơ độ tắc động — Tính chất Z Hà 3 đai

đu ca độ quan trọng 2 vi (mức độ tác doug) va dat

tin của môi tương đối 5E |Qốivớidoanh tấcđộng | OM 4 đấp (+) hoặc (-) vào kết l

trường nghiệp quả

Nguân: Quản lý chiến lược- Phạm Lan Anh - NXN Khoa học và Kỹ thuật 2000

Các yếu tế được đánh giá là tốt trong các bang tổng hợp cho thấy các cơ hội mà

doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yến tố có ảnh hưởng xấu cho thấy các nguy cơ tiểm ẩn đối với doanh nghiệp Việc phân tích đứng điều kiện môi trường và bằng tổng, hợp có thể cho thấy vị thế của doanh nghiệp cũng như có thể chỉ ra những giải pháp

Trang 34

- Phối hợp các mật mạnh, mật yếu với các cơ hội và nguy cơ (dũng ma trận

SWOT - viết tắt của cde chit Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Muc

đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thì có thể lựa chợn Quá trình phối hợp

này được thịc hiện thông qua việc xây đựng ma tran SWOT

- Bảng ma tran SWOT:

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kẽ các mặt mạnh, mật yếu,

các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân loại thứ rự tru tiên nói trên sau đồ tiến bành kết hợp một cách có hệ thống từng cập tương ứng các yếu tố để tạo

ra các cặp phối hợp logic Quá trình này sẽ lạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tương

ứng với các nhồm này là các phương ẩn chiến lược khả thí cần được xem xét lựa chọn

Việc lựa chọn phương án chiến lược nào cho thực tế sản xuất còn phụ thuộc vào nhiều

yếu tế khác và tuỳ tình hình thực tế ca doanh nghiệp,

Hình 17 Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược

Trang 35

Quy trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phổi hợp:

1 Phối hợp S/O thu được do kết hợp các mại mạnh chủ yếu bên Irong với các cơ

hội bên ngoài, quan irọng là đaanh nghiệp phải sử dụng được các mặt mạnh để khai

thác các cơ hội

+ Phối hợp S/T thu được đo kết hợp các mát znạnh với các nguy cơ chủ yếu, cần phải sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm di ảnh hưởng của những mi đc da bên ngoài

+ Phối hợp W/O là kết hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể cải thiện những điểm yếu bên Irong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài Đôi khi cơ hội lớn bên ngoài đang tổn tai, nhưng doanh nghiệp có các điểm yếu bên trong ngân cản khai thắc cơ hội này

+ Phối hợp W/T là kết hợp các mặt yếu và nguy cơ, cần phải cố gắng làm giảm

đi những điểm yếu bên trong và Iránh khỏi những mối đe doạ lừ môi trường bền ngoài Cách phối hợp các yếu tổ chủ yếu của mới trường bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT, Nó đồi hỏi phải có sự

phán đoán tốt, và thường sẽ không có một sự kết hợp tếi ưu Có thể đưa ra những

chiến lược phối hợp mội cách lổng thé ‹

làm cho doanh nghiệp cố thể phát huy được mặt mạnh, tận dụng được cơ hôi vừa có thể khác phục được mặt yếu và hạn chế tối da các nguy co

các mặt tnạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy sơ

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

œ, Khái niệm mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là thành quả lý trởng mà doanh nghiệp phải đạt được trong một thời kỳ nhất định trong điển kiện khách quan, chù quan và khả nàng của đoanh nghiệp theo phương hướng đã định như địa vị cạnh tranh, trình độ

kinh doanh, tốc độ phát triển

Mục tiêu chiến lược có 4 đặc trưng:

Trang 36

- Dược các bên tiếp nhận: Việc thực hiện mục tiêu chiến lược và đánh giá mục tiêu chiến lược phải dựa vào công nhân viên trang doanh nghiệp và công chúng xã bội Mục tiêu chiến lược phải phù hợp với lợi ích của họ và được họ đẳng tình và tiếp nhận

- Cổ thể kiểm tra: Mục tiêu chiến lược phái có tính thời gian Dó là mục tiêu phải đạt được trong phạm vi thời gian nhất định, Do đó phải (hường xuyên kiểm tra để việc thực hiện chiến lược được tiến hành trong phạm ví quy định

- Có thể thực hiện được: Mục tiêu chiếu lược phải xác dịnh được một cách thực

sự cần thị trên cơ sở điều kiên khách quan và chủ qnan của doanh nghiệp Nếu đặt Tục tiêu cao quá sẽ không thực hiện được, ảnh hưởng đến tính tích cực của nhân viên, gây lãng phí nguồn lực Nếu đặt mục tiêu quá thấp sẻ không phát huy được tính tích cực của nhân viên, đoanh nghiệp không có cơ hội phát triển

- Có lính khích

; của doanh nphiệp phải thể hiện sự thống

nhất giữa mục tiên tổng thể của doanh nghiệp và mục tiêu của công nhân viên, có sự

thống nhất giữa chủ thể lợi ích và các bèn liên quan Như vậy, mục tiêu chiến lược

mới được các bên quan tâm, khích lệ linh thần trách nhiệm và nhiệt tình của các bên,

cố gắng thực hiện uục tiêu,

b Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục riêu chiến lược của doanh nghiệp:

TIệ thống mụe tiêu chất lượng nói lên mục tiên và phương hướng kinh doanh của

doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định, góp phần diều hoà hoạt dộng giữa các khảu, các

bộ phận, nâng cao hiệu quả quản lý, hiệu quả kinh đoanh, cải tiến cơ cấu tổ chức và phân công chức trách, gắn kết cóng việc cụ thể của nhân viên với mục tiêu tổng thể

của duanh nghiệp Nâng cao tinh chit dong, lich cực, sáng tạo của công nhân viên, để

chiến lược kinh doanh, mục tiêu kinh doanh cửa doanh nghiệp có cơ sở quần chúng

vững chắc, cải thiện việc trao đổi thông tin và thúc đẩy sự phát triển lành mạnh quan

hệ giưỡa mọi người trong doanh nghiệp

Mặc tiêu chung của doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu các bộ phận

Trang 37

Mục tiêu trung ‘Muc tigu rung MỤC tiêu trưng

[ 1 I 1 Co

tiêu tiêu tiêu tiêu tiêu tiêu

cu ou cu cu cự cụ thể thể thể thể thể thể

Nguân: Xây đụng và triển khai chiến lược kinh doanh - NXB LÐ và xã hại 2007

Mục tiêu tổng thể của đoanh nghiệp là vấn để đẩp tiên cần xác định khi xây đựng chiến lược kính đoanh của đoanh nghiệp Căn cứ vào yêu câu phát triển, doanh nghiệp để ra những mục tiêu căn bản, có tác dụng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, Những mục tiêu đó là hạt nhân của hệ thống mục tiêu, có sức rằng buộc và hướng đẫn các mục tiêu khác

Mu

tiêu trung gian là những mục tiêu quá độ giữa mục tiêu tổng thể và mục

tiêu cụ thể, Nó là cụ thể hoá mục tiêu tổng thé và có quan hệ chặt chẽ với mục tiêu c

thể, Nó có vai trò điều hoà, kết nổi mổi quan hệ qua lại giifa mục tiêu tổng thể về cụ

thể, thúc đầy việc thực hiện mục tiêu cf

lến lược cuối cùng

Mục tiếu cụ thể được thể hiện trực tiếp thành sắch lược cụ thể của doanh nghiệp

Nó phản ánh một cách tập trung tính linh hoạt, khéo léo các sách lược của doanh nghiệp, Phải đảm bảo sự nhất trí về phương hướng giữa các mục tiêu cụ thể và tổng

thể, làm mục tiêu cụ thể Irở thành hiện pháp và sông, cụ thực hiện mục tiêu tổng thể

Trang 38

1⁄4.2 Phản tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

a Phân tích môi irưỡng vi mô:

Mới trường kinh tế là đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:

- Tốc độ tang trường của nên kinh tế cao sẽ làm phát sinh thém các nhu cầu mới

cho sự phất triển của các ngành kinh tể (cơ hội) Nhưng mối dc đơa mới lại là xuất

hiện thêm đời thủ cạnh tranh

~ Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu qhá của đần

tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới

- Tỷ lệ thấi nghiệp tang cao cho đoanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay mai

đe doạ của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

- Sự ổn định cỉa đồng tiễn, tỷ giá đe đoạ gì hay tạo cơ hội gì cho đoanh nghiệp?

- Xu hưởng và thực tế đầu tư nước ngoài táng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội gì,

đe doạ gì đối với doanh nghiện?

- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có mối đc doa ndo, cơ hôi thuận lợi nào đối với công ty?

của doanh nghiệp

Việc ảnh hưởng cửa các điều kiện kinh tế chính trị, các sự kiện trong nước cững

như ngoài nước sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đoanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp có

liên hệ trực tiếp với doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược của

doanh nghiệp Nhà hoạch định chiến lược cẩn phải chú ý đến phân tích sự ảnh hưởng này

«_ Phân tích sự ảnh hưởng cña các điều kiện xã hội

Khi thị hiếu còa người tiêu đùng thay đổi, hoặc trình độ đân trí cao thì doanh

nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ nào, những cơ hội nào có thể nắm bát?

Trang 39

Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy những thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp ch hoạch định chiến lược có can cứ toàn điện hơn

«_ Phân tích sự ảnh hường cửa luật pháp chính sách

Sự ẩn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh

doanh só

sự thay đổi

ni quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy sơ đổi với lừng,

»_ Phân tích sự ảnh hưởng của thay đối công nghệ đến hoạch dịnh của doanh

nghiện

TÀ yếu tổ mới trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiệu nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàa thiệu hơn Trong các lĩnh vực điện

tù, tin hoc, công nghệ sinh học đoanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tối sự thay đổi công nghệ Phải piành số vốn nhất định chơ nghiên cửu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng cùa môi trường này Mặt khác, đứng Irước mối sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần phải nhận thức được sự thách đổ đối với mình, hay cơ hội để áp dựng? Nhờ vốn lớn để cổ thể mua được sắng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đốt thủ cạnh tranh

b Phan tich môi trường ngành (môi nrường tắn nghiệp):

Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trợng đối

thủ ngang sức chiếm bao nhiều trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yến hơn? Dánh giá chưng bằng hệ thống điểm thì doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn? Mệt loạt các câu hỏi trên cân phải được trả lời

«_ Phân tích áp lực của khách hàng,

Trang 40

Doanh nghiệp cắn phân tích khách bàng bằng việc trả lời các câu hỏi sau:

Những khách hàng nào quan trong nhất? Số lượng hàng hoá do những khách bàng đồ tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số Nếu khách hàng này từ bổ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Liệu dối thù nào cản trở khách bàng trung thành với ta và họ sữ dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách bàng hiện có và phát triển thêm? Những câu hội trên được trả lời góp phần làm cho

can cứ hoạch định chiến lược day dit hon

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nàn gây sức ép nhiều nhất đối với công ly giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có nhhmg chuẩn bị trước Việc phân tích này bất đầu bằng những câu hỏi: Nhà cung cấn nguyên vật liện hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với công ry? Nếu nhà cung cấp không bữu hảo đới với công ty? Nếu họ gây cân trở bằng việc náng giá dich

vụ hay sản phẩm, hoặc thay đổi điều kiện cũng cấp thi gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Họ sẽ làm gì đối với mình và tại sao? Công ty làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cưng cấp !4o diều kiện cung cấp tốt nhất cho công ty?

«_ Phân tích ấp lực của sân phẩm mới thay thế

Liệu có sản phẩm mới nào xuất biện trên thị trường làm cho người tiêu đùng bỏ thái quen mua hàng của mình không? Vì sao người tiêu đừng thích sản phẩm để? Có

bao nhiên loại hàng hoá tương tự như thế cẩn trở sự táng tưởng của cảng ty? Làm

thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoạc không gây cản trở cung ứng hàng ra thị

trường của công ty?

Những câu hỏi như thế cũng không nén bỏ qua Không những thế, cân có câu trả lời sau khi phân tích

Doanh nghiệp cần zem xét đánh giá khả năng thâm nhập vào thị trường của các

đối thủ mới từ đó xây đựng các rào cản khó khán cho các đối thù này bảng cách: táng

Tiêu đề	Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh doanh vật tư và xây dựng giai đoạn 2008 - 2015
Tác giả	Đinh Thị Huyền Trang
Người hướng dẫn	PGS. Phạm Cảnh Tuy
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2008
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	115
Dung lượng	1,51 MB