Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp khai thác dầu khí liên doanh việt nga vietsovpetro giai Đoạn 2014 2020

Các doanh nghiệp Viét Nam noi chung và các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực khai thác tải nguyễn khoảng sản nói riêng trong nên kinh tế thị trường, hồi nhập quốc tế và tro

TRUONG DẠI HỌC BÁCIT KIIOA HÀ NOT

LÊ THỊ MAI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO Xi NGHIEP KHAI THAC DAU KHi

(LIEN DOANH VIET - NGA VIETSOVPETRO)

GIAI DOAN 2014 - 2020

Chuyén nganh: QUAN TRI KINH DOANH

LUẬN VAN THAC s¥ QUAN TRI KINH DOANH

NGUOI HUGNG DAN KHOA HOC: TS NGUYEN THI MAI ANH

Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

LO1 CAM DOAN

Toi xin cam doan:

Những nội dưng được trinh bảy trong luận văn “lloạch định chiến lược lảnh doanh cho Xí nghiệp Khai thác Dầu khí (Liên doanh Việt — Nga Vietsovpetro) giai đoạn 2014 - 2020” là do tôi thực hiện dưới sự hướng đẫn của T8 Nguyễn Thị Mai Anh

Mới lam khảo sử dụng trong luận văn nảy đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng,

và day di Cac nội dung nghiên cứu và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa

từng được công bé trong bât kỳ công trình nảo

Xân trên trọng câm ta!

Vũng Tâu, ngày - tháng 12 năm 2014

"Người thực hiện

Lé Thi Mai

trong quả trình thục Tiện luận vấn

Tác giả cũng xi chân thành cảm ơn Ban lãnh dạo và các dng nghiệp tại Xi

nghiệp Khai thác lầu khí, cùng cáo bạn bè khác đã giúp đỡ trong quả trình làm luận

Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

DANH MUC HINH

DANH MUC BANG

DOANH CỦA DOANH NGHIỆ] “3

1.1 Tổng quan về chiến lược và quân trị chiến lược 3

1.1.3 Quá trình quản i ebién lược kinh doanh àcccsicececcerỔ 1.2 Phân tích mỏi trưởng kinh doanh của doanh nghiệp, s2 se 9

1.31 Phân tích môi trường bền ngoài - - 9 1.3.2 Phân tích môi trường bên trong đoanh nghiệp 17

1.3 Xây dụng và lựa chọn chiến lược kinh doanh TH H2 0 xe 20

1.3.1 Các công cụ xây đựng chiên lược - 30 1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh - 24

1.3.3 La chon chién hage kinh doanb cceescsesscssseusssisssceeesseusereeeusnse 28

1.4 Các giải phấp nguồn lực để thực hiện chiến lược - 30

CHƯƠNG 2: PHẢN TÍCI CÁC CAN CU DE TIOACT DINIL CHIEN LUGC

KINH DOANH CHO Xi NGHIEP KHAI THAC DAU KH

21 Giới thiệu chung vẻ Liên doanh Việt Nga Vietsevpetro 34

-H-31

2.2.1 Quá trình phát triển s on nn vvvv escrrerre sae 35

22.2 Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp - 38

2.2.4 Cơ cầu tổ chức của Xi nghiệp Hee "—~ 2.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 - 2013 44

2.3.3 Nhân điện các cơ hôi và thách thức 62

2.4.1 Phân tích các yếu tổ thuộc môi trường bên trơng 66

3.1.1 Định hướng phat triển ngành Dầu khi trong thời gian tới 77

3.1.2 Dinh hướng phát triển Xi nghiệp Khai thác Dau khí đến năm 2020 78

3.2.1 Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược so

Lwa chọn phương an chiến lượG nh ng 85

Các giải pháp triển khai chiến lược phát triển thị trường - 87

3.4.1 Gidi phap vé déu wr xay dung co Dat eee sec

-#-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

3.4.7 Giải pháp vẻ hệ thống thông tín 2ocSo020cccsc senees.Ð8

3.18 Giải pháp vẻ chế độ đãi ngộ - - - 95 3.4.9 Giải pháp vẻ văn hóa đoanh nghuệp co Xeeeerie.ÐT

KẾT LUẬN

TAI LIEU THAM KHAO

triển con người

E ee Internal Factor Evaluation - Ma tran danh

P - Political, E - Eeonomieal, - Social, T -

Technical: Cac yeu té chinh tri - luật pháp,

7 PEST các yêu tô kinh tế môi trường, các yêu tô

văn hóa xã hội, các yêu tố khoa học, kỹ

thuật và công nghệ

PVN - Tap doan Dau khi Quốc gia Việt

Nam Strategic Business Unit - Don vi kinh

Thương mại thể giới

~ VỆ =

Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

DẠNII MỤC HÌNH

Hình 1.1 Quả trình quân trị chiến lược

Linh 1.2 Mô phóng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.3 Mỏ hình PBST nghiên cứu môi trường vĩ mô

Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh trarh ea M Porter

Tlinh 1.5 Ma tran SWOT

Hình 1.6 Ma tran BCG

Hình 2.1 Cơ cầu tổ chức của Xí nghiệp nesses

Hình 2.2 Diễn biển chỉ số giá tiêu đủng

Hình 3.1 Ma trận BCG áp dụng cho Xí nghiệp Khai thác Dâu khí

- Vib

-DANU MUC BANG

Bang 1 1 Chiến lược xâm nhập thị trưởng on ene

Bang 1.2 Chiến lược phát triển thị trường sesesisatinssnnssanssssseegseeensiee

Bang 1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

Bảng 1.4 Đa dạng hóa đồng tâm

Bang 1.5 Da dang hóa chiều ngang

Bang 1.6 Pa dang hóa kiếu hỗn hợp

Bang 1.7 Ma tin theo tiéu chi GREAT

Bang 2 1 Sản lượng khai thác của Xi nghiệp giai đoạn 2009 — 2013

Băng 2.2 Kết quả hoại động sân xuất kinh đoanh giai đoạn 2009 — 2013

Bang 2.3 Tỷ lệ tăng tưởng GDP của Việt Nam giai doạa 2011 2013

láng 2.1 1 lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013

Bảng 2.5 Một số đối thủ của Xí nghiệp

Bang 2.6 Ma tin HVE (External Factor Evaluation Matrix)

Bang 2 7 Cơ cau lao động theo độ tuổi

Bang 2.8 Cơ câu lao động theo trình độ

Bang 2.9 Cơ cầu laơ động theo giới tính HH2 T201 teen y

Bang 2.10 Ma tran IFE (intemal Factor Evaluation Matrix)

Bảng 3.1 Danh mục cơ hội và thách thức -

đảng 3.2 Danh rnục những điểm mạnh, điểm yếnu

Bảng 3.3 Kết quả phân tich ma tran SWOT

Bang 3.4 Ma tran GREAT đánh giá sắc phương án chiến lược

~ Vill

-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

PUAN MO DAL

1 Lý đo chọn để tài

Việt Nam dã thực hiện cải cách kinh tế, mở cửa thị tường và chuyên nên kinh

tế tử tập trưng bao cấp sang nên kinh tế thị trường được gân 30 năm, trong khoáng thời gian đó Việt Nam đã đạt được những thành tựu về kinh tế, xã hội hết sức to lớn, hàng

hóa ngày cảng đa dạng, phong phú và đáp ứng được nhủ cầu, đôi hôi ngày găng cao của người tiêu đùng trong nước cũng như thị trường nước ngoài

Mặt khác Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nên kinh lế thế giới, điều

đỏ mở ra các cơ hội dồng thời cũng dem dén những thách thức nhất định cho sự phát

triển của nên kinh tế trong nước Sau khi gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các nước

trên thế giới ngày cảng được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã không ngimg phát triển và

dạt dược những thành quả đảng khích lệ Môi trường kinh đoanh năng dộng và ngày

cảng được cải thiện đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được răng lực của mình Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào rên kinh tế thú

trường phải xác định được những mục tiêu vả lập dược chiến lược kinh doanh cho

từng giai đoạn thì mới có thẻ tôn tại và phát triển vững mạnh được

Các doanh nghiệp Viét Nam noi chung và các doanh nghiệp Việt Nam hoạt

động trong lĩnh vực khai thác tải nguyễn khoảng sản nói riêng trong nên kinh tế thị

trường, hồi nhập quốc tế và trong giai đoạn nền kinh tế thế giới có nhiều biến động đã

và đang gặp không iLuhững khó khăn trong quả tình hoạt động sản xuất kinh đoanh

trong bối cánh đó, Xi nghiệp Khai thác Dầu khí (thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsevpetro) hoạt động trong lĩnh vực đầu khí cũng đã chịu sự tác động của thị trường, Xuất phát từ nhụ cảu thực tiển, tác giả đã hựa chọn đề tài “Hnạch định chiến

lược kinh doanh cho Xi nghiệp Khai thác Dẫu khí (Liêu doanh Việt Nga 'Vietsovpetro) giai đoạn 2014 - 2020” lãm để tải khoá luận của minh

2 Mục tiêu nghiên cửu của dễ tài

Mục tiêu của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xi nghiệp

Khai thác Dầu khí (Liên đoanh Việt - Nga Vielsovpetro) giai đoạn 2014 - 2020 Các

mục tiêu nghiên cửu cụ thể bao gồm:

- Phan tich môi trường hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: môi trường bên

trong và môi trường bên ngoài

-_ Nhận điện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

- Ay dung chiến lược cho công ty trên cơ sở áp cìng mô hình SWOT

-_ Đề xuất các giải pháp để triển khai chiến lược dược lựa chọn thành công,

3 Dấi tượng, phạm vỉ và phương pháp nghiên cứu

Đối tương nghiền củu của đề tài: Để tải nghiên cứu các căn cử để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xi nghiệp Khai thác Dầu khi và để xuất các giải pháp cho chiến lược kinh doanh của Xi nghiệp

Phạm vì nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh đoanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sẵn xuất kinh doanh của Xi nghiệp

Khai thác Dẫn khí thời gian qua để để xuất chiên lược kinh doanh cho Xí nghiệp trong, giai đoạn 2014 - 2030

Số liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các đữ liệu thứ cấp và dược thu thập

được từ những bảo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các bảo cáo của Chính phú

Ngoài ra luận vẫn côn tiến hành thụ thập các đữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều tra thăm đỏ ý kiến của lãnh dạo công ty vẻ các phương án chiến lược đẻ xuất

Luan văn sử dựng các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đổi và tương đổi)

và điễn giải các số liệu có được

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài những nội đưng nhứ: phản mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chía làm ba (03) chương, cụ thế như sau:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận vẻ chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp Trong chương này tác giả trinh bày các khải niệm cơ bản cũng như các

công cụ đúng để xây đựng chiến hược

Chương 2; Phân tích các căn cử để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xi

nghiệp Khai thác Dâu khí Trong chượng nảy tác giả tập trung phân tích các căn cứ 48 hoạch dịnh chiến lược và dược dùng làm cơ sở dễ hoạch định chiến lược ở chương II

Chương 3: Đẻ xuất chiến lược kinh doanh cho Xỉ nghiệp Khai thác Dâu khí

giai đoạn 2014 - 2030 Chiến lược được lựa chơn trên cơ sở sử dụng công cụ SWOT

Bên cạnh đó tác giả cũng sẽ giới thiệu các giải pháp dể triển khai chiến laợc lựa chọn

thành công

Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÉ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiền lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngiz “Chiến lược” xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghữa là sách lược trong chiến tranh, nó ham ý đẻ chỉ ra các kế hoạch lớn và đài hạn trên cơ sở chắc

chắn rằng cai gì đối phương có thé làm được, cái gì đổi phương không thé làm được

Mã cụ thế là phương pháp, cách thức điều khiến và chứ huy các trận đánh Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược dã phát triển sang các nh vực khoa học khác như: chính trị, văn hỏa, kinh tế, xã hội, công nghệ

Khai niém “Chiến lược” còn được thế kiện qua nhiều gam niệm khác nhau:

- Theo Giáo sư lịch str kinh té hge Alfred Chandler, Bai hoe Harvard (Hoa Kỷ)

chức, đẳng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bố nguồn lực thiết yêu để thực hiện

“Chiến lược bao gảm những mục tiêu cơ bản đài hạn của một

các mục tiêu đó”

- Theo William I’ Glueck: “Chién hoc là một kế hoạch mang tỉnh thống nhất,

tỉnh toàn điện và tính phối hợp, được thiết kế đâm bão rằng các mục liêu cơ bầu cửa tổ

chức sẽ được thực hiện”

- Theo Fred David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mụe tiêu

đài bạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gỗm sự phát triển về địa lý, đa dạng hòa hoạt dộng, sở lữu hóa, phát triển sắn phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giám chỉ tiêu,

thanh tý và liên doanh” (Fred David, 2006)

- Theo Miehacl Eugene Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây đựng các lợi thế

- ‘Theo Don Sexton, Marketing 1OI: "Chiến lược phải phối hợp được tất cả các

nguồn lực và hoạt đông của công ty sao cho những nguồn lực và hoạt động nay cing Tướng vào mục tiéu chung”

Nhin chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giứp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đẻ ra, và nó cân xây đựng sao cho lận dung được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng,

lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường kinh

doanh

1.1.1.2 Khải niệm về chiến lược hình đoanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngít “chiến lược kinh dean” Tay theo

từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan diễm khác nhau về chiến lược kinh doanh

‘Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trủ của khơa học quán

lý, AHied Chmdler viết: “Chiến lược kinh doanh là việu xác định các mục liêu cơ bản và

ai hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trinh hành động nhằm phân

bổ các nguễn lực đẻ đạt được các mục tiêu cơ bản đó”,

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Bugene Porter cho rằng: “Chiến lược

kinh doanh là nghệ thuật a

Theo cách tiến cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho ring “chién lược kinh

ty dựng lợi thé cạnh tranh vững chắc để phỏng thú”

ác nuuc tiêu chính, thính sách

doanh là một dạng thức hay một kề hoạch phối hợp

và các chương trinh hành động thành rnột tổng thể kết dính lại với nhau”

Vậy chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp được hiểu là những quyết định

hoặc những kế hoạch thống nhất cáo mục tiên, các chính sách và sự phối hợp những,

hoạt động của cáo đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của đoanh

nghiệp

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định được hướng di, vươn tới Lương lai bằng sự nỗ lục của chính mình, nó giúp các doanh nghiệp xác định

rõ mục tiêu cơ bản cân phải dạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tôi

ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thẻ, hạn chế vả khắc phục được những điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội để giành ưu thê trong, cạnh tranh

-4-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

liên cạnh đỏ, quả trình xây đụng chiến lược kinh đaanh trên cơ sở theo đối một

cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp,

nắm được xu hưởng biển đôi của thị trường, củng với việc triển khai chiến lược kinh doanh sẽ grúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chỉ cón làm thay đổi cẢ môi trường hoạt động đế chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh dé dat được lợi nhuận cao, tăng

ning suất lao động, côi thiện môi trường, cãi thiện hình ảnh của doanh nghiệp trêu tú

trường

Như vậy,

êm lược kinh đoanh giúp cho đoanh nghiệp đạt được mục tiêu rước

mắt và lầu đải, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng vả cân thiết,

Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện

tại” Dựa vào chiến lược kimh đoạnh các nha quan lý có thể lập các kế hoạch cho những nấm tiếp theo

1.1.1.4 Dặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tỉnh định hướng dải hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiều và xác

định hưởng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3-5 năm) nhằm dịnh thưởng hoạt động cho đoanh nghiệp trong môi trưởng kinh doanh đầy biển động

Tính mục tiêu: Chiến hược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hưởng kinh doanh cúa doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chỉnh

sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đẻ ra

Tỉnh phủ hợp: Đề xây đựng chiến lược kinh đoanh tốt, doanh nghiệp phải đánh

giá đúng thục trạng hoạt động sản xuất kinh doanh cúa minh Dễng thời phải thường xuyên rã soát, điều chỉnh dé phù hợp với những biến đối của môi trường

Tỉnh liên tue: Chiến lược kinh doanh phải có tính hên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dưng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá cho đến hiệu chỉnh chiến lược

14.2 Quản trị chiến lược kinh đoanh

1.121 Khải niệm về quân tị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thánh viên cửa tổ chức phải

thục hiện rửư: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những cliến lược, đưa ra những

chiến lược này vào thực thí và đánh giá, diễu chủnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết,

Nó bao gồm tit cá những chức năng cơ bản của quán lý: lập kế hoạch, tổ chức thực

hiện, chỉ đạo và kiếm soát

Như vậy, quản trị chiến lược lá một quả trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các

mmô hình chiến lược, tình hình hoạt đệng và kết quả kinh đoanh, nó bao gằm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật vá cả phương, pháp xử lý

Sở đĩ cần đẻ cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quá cúa những, nhân tổ nảy sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược Đây là một hoạt động liên tục

để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức, quả trình ra quyết định hằng ngày để giải quyết mọi tỉnh huổng đang thay đổi và

những thách thúc trong nôi tường kinh doanh

1.1.2.2 Vai trẻ của quân trị chiến lược kinh doanh

Trong điêu kiến mỗi trường kinh doanh luôn biến đồng như hiện nay, thường tạo

Ta những cơ lội và mỗi đe đọa tiểm ấn, qua tink quan in chiến lược giúp doanh nghiệp

nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai Việc nhận thúc dược kết quả mong,

muốn về mục đích trong tương lai sẽ giúp cho nhá quấn trị cũng như nhản viền nắm giữ được việc gì cần làn để đạt được thành công,

Nhờ việc vận dụng quả trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, đo đoán được xu tướng vận động của thị trường, đoanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết định để ra với điêu kiên mới trường liên quan Và thành quả thu được là những con sẻ vẻ doanh thu, lợi nhuận cao hơn

Quả trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kẻ hoạch đề 1a với môi trường bên ngoài, sụ biểu động càng lớn doanh nghiệp cảng phải cô gắng

chủ động Dễ có thể tên tại và phát triển, các doanh nghiệp phái xây đựng cho minh một hệ thống quản trị chiển lược có tính thích ứng thay đổi cùng với các biến động

của thị Hưởng,

Tom lai, quan tri chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dya trên cơ số thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy, mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thẳng bên trong và được xem như lả nghệ thuật trong quán trị kinh doanh

1.13 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong, quả trình quản lý chiến lược, người quản trị phải thực hiện một loạt các

hoạt động được mỏ tá trong sơ đỗ sau:

Ludin vin Thac si OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

aN Looe

| CHIEN LƯỢC

a Phin tích môi trường kinh doanh

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phủ hợp cân phải

phân tích tỉnh hình hiện tại Phân tích tỉnh hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tô chức như: yếu tô nội bộ

bên trong của doanh nghiệp mạnh hay yêu, yếu tổ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

như: cơ hội, nguy cơ đổi với doanh nghiệp, mong muốn của lãnh đạo: giả trị doanh

nghiệp, uy tin và ưu thế cạnh tranh, vị thẻ của doanh nghiệp

b Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiên lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiên lược phủ

hợp cho tô chức Đề thực hiện việc nảy càn phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức khác

nhau vả đề ra các kiểu chiến lược:

~ Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vẫn de lớn va dai hạn như: Hoạt

động như thể nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh

doanh ấy Bắt kỳ sự thay đổi nảo trong cơ câu các ngảnh kinh doanh của tổ chức đều

có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chien luge chite nang: La những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phần chức năng khác nhau trong một tô chức như: Bộ

phân sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chỉnh kẻ toán, công nghệ

thong tin,

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cân chú ý các điểm sau:

-_ Chiến lược kinh doanh phải gắn với môi trường: Các doanh nghiệp khi hoạch

định chiến lược kih doanh trên cơ sở diễu tra, nghiên cửu nhụ câu thị trường và khai thác tôi đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số

lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp

- Ch lược kinh doanh phải thể hiệu sự kết hợp hải hòa giữa li loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chưng hao gồm những vân đề tổng quát bao trửm, có tính

chất quyết định nhất và chiến lược kinh đoanh bộ phận bao gồm những vẫn để mang

tinh chất bộ phân như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị,

chiến lược khuảch trương

- Chiên lược kinh đoanh không phải là bãn thuyết trình chung chung ma phai thé hiện bằng những, mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục dich dạt hiệu quả tối da trong,

sán xuất kinh doanh

e Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đổi với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến hược Thực hiện chiến lược là quả trình đưa những,

chiến lược khác nhau của tổ chức vào triển khai trong hoạt động của đoanh nghiệp

Các biện pháp thực hiện những cấp độ khác nhau của chiến lược được gắn chặt với

xây dựng chiến lược Dây thường là phân khó nhật, khi một chiên lược đã được phân

tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyên nó thành hành động trong tổ chức

nó mang lại kết quá cao nhất có thể

d Dénh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quân lý chiêu lược là đánh giá chiến lược Tắt cả chiến lược tùy thuộc vào sự thay đổi trong tương lai vì các yếu tổ bên trong va bên ngoài thay đổi déu đặn Có ba hoạt động chính của giai đoạn nảy là:

1 Xem xét lại các yếu tổ là cơ sở cho các chiên lược hiện tại,

2, Đo lường các kết quả đã đạt được,

3 Thực hiện các hoạt động điền chẳnh chiến lược

-Ñ-Ludin vin Thac si OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là đẻ xác định các cơ hỏi,

nguy cơ, điểm mạnh vả điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong vả

môi trường bên ngoài Trong đỏ môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và

môi trường ngành, môi trường bên trong chính là môi trưởng nội bộ của doanh nghiệp

Đó là quá trình xem xét các nhân tổ môi trường khác nhau và xác định mức đồ ảnh

hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đổi với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên những phân tích, nhân định về mỏi trường để từ đỏ tân dụng cơ hội hoặc làm chủ

những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Môi trường kinh doanh được mô phỏng

theo sơ đồ 1.2 sau đây giúp ta nhận biết được vị trí tương tác của môi trường đổi với

doanh nghiệp

Hình 1.2 Mô phóng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

M6i trường vĩ mô:

/_ 1.Các yếu tổ chính trí, pháp luật \

2 Các yêu tô kinh tế

3 Các yêu tổ văn hỏa, xã hội

4 Các yếu tô tự nhiên

S Các yếu tô công nghệ

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chỉnh là tắt cả các yêu tố bên ngoài doanh nghiệp ma các

nha quan ly không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện

mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của

-9-mỗi doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường ngành Việc phân tích các yêu tô này giúp doanh nghiệp xác định

được vị trí của mình và đặc thù mỏi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng,

của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp vả từ đỏ cỏ những quyết định phủ hợp trong hoạch định chiến lược

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trưởng vĩ mô có thẻ có tác động trực tiếp đền bắt kỳ lực lượng nảo đó trong ngảnh, lâm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và

làm thay đổi tính hấp dân của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yêu tổ: Kinh

tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khâu, Chính trị pháp luật và Tự nhiên:

Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

Kinh tế

| Van hóa Nhân khẩu | xã hội

Chính trị/

Pháp luật Tự nhiên

Công nghệ

Các yêu tô ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng chu kỳ kinh tế, chính sách tiên tế, tỷ giá hồi đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước

ngoài Mỗi yếu tỏ trên đều cỏ thể lả cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là mi đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích

các yêu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiên hành các dự báo vả

sử0=

Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

đưa ra kết luận vẻ những xu thể chính của sự biến đổi môi trưởng tương lai và lả cơ sở

cho các dự báo của ngành

a Phân tính sự ảnh hưởng cũa môi trường chính trị, pháp luật

Tây là yếu tổ có tắm ảnh hướng tới tất cá các ngành kinh doanh trên một lãnh thể, các yếu tổ chính trị, lật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của

bất cứ ngành nào Khi kinh đoanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ

phải bắt buộc tuân theo các yếu tổ chỉnh trị, luật pháp tại khu vực đó Khi phân tích môi trường này chúng 1a thường quan tâm tối các yêu tô sau:

- Su binh ôn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ên trong các yêu tổ xung đột chính trị,

ngoại giao của thế chế luật phán Thể chế nào có sự bình ốn cao sẽ có thế tạo điền kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ấn định, xây ra xung dét sẽ tác dộng xấu tới hoạt động kinh đoanh trên lãnh thỏ của nỏ

Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các loại thuế tiêu thụ,

thuế thu rhập số ảnh hướng tới doanh thụ, lợi nhuận của đoanh nghiệp,

-_ Các luật liên quan: Luật dâu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao dộng, Luật chồng độc quyển, chống bán phá giá

-_ Chính sách: Các chính sách của Nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt lả các chỉnh sách

vẻ cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành,

chính sách thuế, an toàn và bảo về môi đường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo

vệ người tiêu đứng Ngày nay, cáo doanh nghiệp cảng phái chú ý hơn tỏi chính sách

của Chính phủ về sử đựng tải nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vấn để mỗi Irường cũng Lắc là một điều kiên thiết yếu để giải quyết vẫn để tăng trưởng

bén ving

Môi trường chỉnh trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ến định về chính trị của một quốc gia sẽ là xnuột yếu tổ thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự bảo như câu, khá năng thực hiện những,

phương án trong Lượng lai tương đối én định, chính xác Sự ốn định hay không ổn định

vẻ chính trị, sự thay déi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mỏ có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tôn tại và phát triển của một

đoanh nghiệp

-11-b Phân tích sự ảnh hướng của các điều kiện xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đêu có những giá trị văn hóa và các yếu tổ xã hội

đặc trưng Những giả trị văn hóa lả những, giá trị lm nên một xã hội, có thẻ vụn dip cho xã hội đỏ tồn tại và phát triển Chính vị thế các yếu tổ văn hỏa thông thường được bảo vệ hệt sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tỉnh thản

tổ môi Irường văn hóa xã hội lao gôm các thái độ xã hội và cá

¿ giá lrị

văn hóa, các thay đôi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mỗi đe doa Một doanh nghiệp muôn trường lin được với thời gian, với đối tác, được xã bội chấp nhận thì nhất định phải coi trong van đẻ văn hoa trong kinh doanh Các giá trị văn hóa và xã hội tao lên nền

tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn đất các thay đối điều kiện công nghệ, chính trị

pháp luật, kinh tế và nhân khẩu

Các diều kiện xã hội như dân số, tỷ lệ tầng đân số, cơ câu đân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiểu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, nhiệm vụ của nhá quận trị chiến lược là phải

phân tích kịp thời tắt cả những thay dỗi này có ảnh hướng như thế nào dến nhụ câu san phẩm, dịch vụ ma đoanh nghiệp đang linh doanh

e Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

Môi trưởng tự nhiên bao gồm: vị trị địa lý, khi hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

đai, sông, biển, các nguồn tải nguyên khoáng sản trong lòng đắt, tài nguyên rừng biến,

sự lrong, môi trường nước và không khí đâm bão các yêu Lổ đầu vào cần thiết và môi trường hoat động cho các doanh nghiệp và tổ chức

Những yêu tổ cân nghiên cứu

~ Vị tri địa lý, điêu kiện tự nhiên, khí hậu

-_ Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng,

-_ Nguồn năng lượng

~ _ Tỉnh lủnh khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

-_ Vẫn để môi trường vả ô nhiễm mỗi trường, sự quan tâm cúa chính phú và cộng, đồng đến môi trường

Các yêu tô tự nhiên như khi hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi như là yếu tế quan trọng đối với sự phát triển của nhiễu ngành vả nhiều đoanh nghiệp Đặc biệt ngày nay các luật lê, dư luận xả hồi ngày càng

-12-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trưởng nhằm đảm báo sự phát triển của

doanh nghiệp gắn với sự phát triển bên vững của nên kinh tẻ Tài nguyên thiên nhiên

cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những dịnh hưởng thay thể nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dựng có hiệu qúa nguồn tải nguyên thiên nhiên của nên kinh tẻ

4 Phân tích sự ảnh hướng của thay đối công nghệ

Cáo thay đổi công nghệ tác đông lên nhiều bô phận của xẽ hội, tác động chủ

yếu thông qua các sản phẩm quả trinh công nghệ Bao gầm các hoạt động liên quan

đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển địch các kiến thức đó đến các đầu ra,

các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay déi méi trưởng công nghệ sẽ

đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Cơ hôi là nâng cao khả năng tạo sản

phẩm mới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thể làm cho vòng đời của sân phẩm

bị suy thoái một cách giản tiếp hay trực tiếp Tác dộng quan trọng nhất của sự thay dỗi công nghệ là tác động tới chiều cao rào căn ra nhập và định hình lại cầu trúc ngành

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp đụng công nghệ tiến bộ,

đặc biệt là các ngành công nghệ cao váo lĩnh vực săn xuất kinh doanh dang là yếu tổ

ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việo sử dựng công nghệ

cao vao quá trình sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp như là những thể mạnh quan trọng nhằm tăng khá năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đỏ sự phát wién cua

công nghệ cũng làm thay đôi cä phương thức kinh đoanh mua bản thông thưởng Dó là

người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện

đổi mua bán hảng hỏa và dịch vự với thời gian ngắn nhất Vì vậy, đề hạn chế nguy cơ

tt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trang kinh doanh cáo doanh nghiệp phải thường,

đoạt động trao

xuyên đánh giá hiện quả công nghệ đăng sử dụng, theo đối sát sao sự phát triển của

công nghệ và thị trưởng công nghệ

1.21.2 Phân tích mỗi trưởng ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yêu tổ ảnh hưởng trực tiếp dến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Sau day 14 một mô hình rất phỏ biển của

Michael Porter voi 5 luc lượng cạnh tranh:

-13-Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là:

(1) Nguy cơ từ các đổi thủ tiem an

(2) Mức độ cạnh tranh giữa các đổi thủ hiện có trong ngành

(3) Sức mạnh thương lượng của người mua

(4) Sức mạnh thương lượng của nhả cung cấp, (S) Đe dọa của các sản phẩm thay thẻ

a De dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm én Các đối thủ cạnh tranh tiêm ân là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong củng một ngành sản xuât, nhưng có khả năng cạnh tranh nêu họ lựa chọn và gia

nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cô gắng ngăn cản các đổi thủ tiểm ân muốn gia nhập ngảnh bởi vì cỏ cảng nhiều doanh nghiệp trong một nganh

sản xuất thì cạnh tranh cảng khóc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí

của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành

của các đổi thủ cạnh tranh tiêm an phụ thuộc phân lớn vao rao cản nhập ngành của doanh nghiệp Néu rao chan xam nhập ngành cao thì sự đe dọa cảng thấp và ngược lại

Các rảo cản chính cho việc xâm nhập một ngành nghề đỏ lả: Tăng hiệu quả do quy mô

-14-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

lớn, sự khác biệt hóa về sắn phẩm, yêu cảu về vốn, phí tên chuyền đổi, tiếp cận với các

kénh phân phôi, chính sách của chính phủ

b Cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh

Cưởng độ cạnh tranh trong ngánh lá sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thúc bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp

rão đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị hệ của nó lrên thị trường Cá

ông cụ thường được sử đụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị che khách hàng là giá, chất

Tượng, sự khác biệt săn phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự câi tiên và đáp

ứng khách hàng

é phan tích các đối thủ cạnh tranh cân phải thực hiện các rước như sau

~_ Tập đanh mục các đổi thủ cạnh tranh hoặc nhóna đối thủ cạnh tranh (rong

trường hợp số lượng đơn vị cạnh tranh qua nhiều),

-_ Chọn các tiếu chỉ đẻ đánh giá khã năng cạnh tranh, các tiểu chỉ có thể là: chất lượng sản phẩm, giá bản, thương hiệu, hệ thẳng phân phối, công tác Markeling, liễm lực tài chính, năng lực quán lý, tổ chức

e Quyền lực của các nhà cung ứng

Các đoanh nghiép cumg cấp các yếu tổ sản xuất đầu vào cho đoanh nghiệp như may moe, thiét bị, vật tư, dịch vụ bư văn thiết kế, dịch vự vận chuyển trong quá trình

hoạt động kinh doanh củng có thé tạo ra nhúng sức ép vẻ giá, vẻ phương thức giaa

thẳng, phương thúc tưnh toán có ngày cơ ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp

bên cạnh những lợi ích mà họ có thể đem đền cho doanh nghiệp

thể lớn của một doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số lượng khách

hàng trung thành còn ít sẽ phâi cạnh tranh với các đoanh nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hàng trung thành,

Khách hàng là những người mưa sắn phẩm của doanh nghiệp, là nhân tổ quan

trọng trong hoạt động sẵn xuất kinh doanh Kinh doanh phải đảm bão lợi ích cho

-đ5-khách háng và bằng nhiều cách để làm thöa mãn múc cao nhật nhụ cầu của -đ5-khách hàng

nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình Tuy nhiên, trong khi mua hàng,

khách hảng cũng thường sử dụng quyền dược thương thuyết của mình để dưa ra những, đòi hỏi bắt lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán,

chất lượng sản phẩm, hậu mãi tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Vi vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kih doanh cho doanh nghiệp nhưng

cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

ø Sản phẩm thay thê và xức ép của những sẵn phẩm thay thể

Là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng dem lại cho

khách hãng những tiện ích tương đương nhí sản phâm của doanh nghiệp Sự xuất hiện

của những sẵn phảm thay thé nay có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt

giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, Do dỏ đoanh nghiệp phải dự bảo va phản tích

khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thé, nhận điện hết các nguy cơ mà các sản pham thay thé Lao ra cho doanh nghiệp

Đặc điểm cơ bản của sắn phẩm thay thẻ thường có ưu thê hơn, sản phẩm bi thay

thể ở cáo đặc trung riêng biệt De đoạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích,

Theo đõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó Hiên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm

1.2.1.3 Công cụ đảnh giả môi trường hôm ngoài doanh nghiệp

Ma uận đánh giá các yêu tố bên ngưài cho phép các nhà chiến lược lôm lắt và đánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính

phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có nằm bước để phát triển một ma trận đánh giả các yêu tô bên ngoài

Ma trận đành giá các yếu tố bên ngoài HFI - Ixternal Factor Ivaluatien

(PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tam, 2009)

Bước 1: Lập danh mục các yêu tổ cơ hội và nguy cơ chủ yếu dò vai trò quyết

định đổi với sự thành công của đoạnh nghiệp

ước 2: Đi trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của lừng yêu Lố

dỗi với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn

đÓ-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

Bước 3: Dánh giá sự phần ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

đổi với cáo yêu tổ này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thế: 1: Phản ứng yếu, 2: Phản từng đưới mức trung bình, 3: Phân ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt

Bước 4: Nhân trọng số của từng yêu tổ với số điểm tương ủng để xác định số điểm về tâm quan trọng của từng yếu tỏ

ước 8: Công tải cả các số điểm về lắm quan trong các yến tố đề xác định lông

số điểm quan trọng cia ma tran cha đoanh nghiệp Tổng số điểm của ma tận không, phụ thuộc vào số lượng các yếu tổ có lrong 1a trận, cao nhất là 4 điểm, thập rhát là 1

điểm

Nếu tổng số điểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ

Néu tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp phân ứng trung bình với những cơ hội

Tất kỳ một tổ chức nảo đều có những mặt mạnh và mặt yêu Việc đánh giá tình

hình bên trong chính l việc kiếm tra lại năng bực của đoanh nghiệp, giúp đoanh

nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh của đoanh nghiệp có thế là các kỹ năng, nguồn lực và những,

ơi thế mà doanh nghiệp có được hơn lễn

đổi thả cạnh anh như có công nghệ

hiện đại, có thương hiệu uy tin, nguồn vốn đổi dào, doanh nghiệp cò hình anh tốt trong khách hang hay nắm thị phân lón trong các thị thường truyền thông,

Những mặt yêu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhuợc điểm

về nguồn nhàn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh cúa các doanh nghiệp, mạng lưởi phân phôi kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so

với các dối thủ cạnh Iranh

Mỗi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về ban thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động san xual kink doanh của doanh nghiệp Đối tượng dược xem xét đến lá những nhân tổ chỉnh xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tâm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tổ chính đó lả: nguồn nhân lực, tài

chinh, ké toan, marketing, hé théng théng tin, hé théng 16 chire,

-17-1.231 Phân tích mỗi trưởng bên trong

Phân tích chất lượng nguần nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng,

lao động của doanh nghiệp bao gồm cá lao động quản trị, lao động nghiễn cửu và phát

triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tổ

lực trong tương lai cho hoạt động của đoanh nghiệp,

Phân tích tiềm lực tài chính

Đẻ hoạch định các chiến lược hiệu quả cần phải phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toàn, cản cân nợ, vốn luân chuyển, lọi nhuận, lượng tiển mặt của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến

việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiên lược

Tình hình tài chính tác động trực tiến đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong,

các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi đánh giá về tỉnh hình tài chính đoanh

nghiệp cẵn phải tập trung vào các vấn đề chú yếu: nhu cầu về vốn, khả năng lruy động,

vên, việc phân bá vốn, hiệu quả sử đụng vên, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá

vi thé của đoanh ngiệp Ngoải ra còn phải xeru xéL đánh giá tác động et cong Lac kế

toán tại doanh nghiệp,

Phân tích khã năng sẵn xuÂI, nghiên cứu và phát triển

Chúc răng sẵn xuấi, tác nghiệp trong hoạt động kinh đoanh bao gêm tôi cả các hoạt động nhằm biển đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quân trị sản xuất tác

nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biển đổi và đàu ra Roger Schrocder cho rang qua

trình quản trị sản xuâU tác nghiệp Dao gồm 5 loại quyết định hay 5 chức năng: quy

trình, công suit, hang ton kho, lực lượng lao động vá chất lượng

Khả năng sảu xuất thường tập trìng chủ yêu vào các vận để nằng lực sản xuất như: quy mô, cơ cầu trinh độ kỹ thuật sân xuất Các nhân tế nảy tác động trực tiếp đến chỉ phi kinh doanh cũng như thởi hạn sản xuất và đáp ủng về sắn phẩm Day lá

-18-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

củng dỗ được vị tí hiện lại mà còn giúp doanh nghiệp vươn lới vị trí cao hơn trong ngành

Phân tích hoạt động Marketing

Marketing có thể dược mô tả như một quá trình xảc định, đự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu đủng đổi với sản phẩm hay địch vụ,

đâm bão cung cấp sân phẩm hàng hoa hay dich vu ôn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phủ hợp giúp doanh nghiệp đành ưu thể trong cạnh tranh va dat

được lợi nhuan cao trong dai hạn

Nội dưng cụ thể cửa hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kih tế kỹ thuật của doanh nghiệp Thong tin vé Marketing bao g6m cac théng tim thường xuyên như số

lượng hàng bán ra, doanh thụ, thị phản, chỉ phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin

đột xuất như tính hắp dẫn của ngành, quy mô, tốc đô tăng trưởng, cường độ cạnh tranh,

khả năng cạnh tranh cúa doanh nghiệp

1.2.22 Công cụ đánh giá môi trường bên trong

Ma trận đánh giả các yếu tổ bên trong cho phép các nhà chiến lược tom tat va đánh giá các yêu tố bên trung của tổ chức, doanh nghiệp, Có nắm bude dé phát triển một ma trận đành giả các yéu té bén trong

Ma trận đánh giá

(PGS.TS Ng6 Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009)

ác yêu tổ bên trong TEE - Internal Factor Evaluation

-19-Bước 2: Dặt trọng số cho các yếu tổ theo múc độ quan trọng của từng yếu tổ

đổi với sự thành công trong kinh đoanh của đoanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn

các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trong, 1: Rất quan trọng Lễng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đanh giá các yêu tổ theo thang điểm từ 1 đến 4 Trong khi đó 1: Khi

yêu lố là điểm rải của doanh nghiệp, 2: Khi yêu tổ là điểm tương đối

doanh nghiệp, 3: Khi yêu tổ là điểm tương đối mạnh của đoanh nghiệp, 4: Khi yếu tố

là điểm rất mạnh của đoanh nghiệp

Bước 4: Nhàn trọng số của từng yếu tô với số diễm tương ứng dễ xác định số

điểm về tâm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Công tắt cả các số điểm về lầm quan trọng cáo yếu tố để xác định lông

số điểm quan trọng, của ma trận cho đoanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không, phụ thuộc vào số lượng các yêu tổ có trong ma trận, cao nhất lả 4 điểm, thấp nhất là 1

điểm Nếu tổng số điểm lớn ơn 3,5: Doanh nghiệp mámh về nội bộ, Nếu tổng số điểm

nhé hon 2,5: Joanh nghiệp yêu về nội bộ

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các câng cụ xây dụng chiến lược

13.1.1 Cong oy SWOT

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng đề đánh giá

Điểm mạnh, yêu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mắt

Nó lả một sự đánh giá khá năng trong nhận xét và phán đoán nội tại cũng như các nhàn

tổ bên ngoài của chính doanh nghiệp

Thực chất của phương pháp nảy là phân tích những ruặt uạnh (8 - Strengths),

những mặt yêu (W - Weaknesses), các cơ hội (O - Opportumities) và các nguy cơ (T -

Threats), phổi hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh đoanh phủ hợp cho doanh nghiệp Một ma trận SWOT gồm 9 6, trong dó có 4 chữ chứa dụng các yếu +6 quan trọng (S, W, O, 1), 4 õ chiến lược ( SƠ, WO, 81, W1) vá 1 õ luôn luôn để

trắng

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

ước 1: Liệt kẽ các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mỗi đe đoạ chủ yêu bên ngoài công ty

-20-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

Bude 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

ước 4: Liệt kê những điểm yêu tiêu biếu của nội bộ doanh nghiệp

Buse 5; Két hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương,

an chién luge SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận đựng cơ hội

Bước 6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương án

chiến lược WO thich hop Ch

hội

mm lược máy khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên Irong với mỗi de đọa bên ngoài và để xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược nảy lợi đụng thế mạnh của mình dễ

đổi phó với nguy eo đe doa từ bên ngoài

Buốc 8: Kết hợp điểm yếu bêu trong với môi đe doa bên ngoại và để xuất phương án chiến lược WT, chiến lược nay nhằm tối thiểu tác dụng của diễm yếu và phòng thủ trước các môi đe doạ từ bên ngoài

Hinh 1.5 Ma ivan SWOT

-8I Sit dmg các điểm mạnh | Sử dụng điểm sành để

-83

-84

Điễu yếu (W) Phối hợp W -O Phối hợp W-T

-W1 ‘Yan dụng cơ hội để khắc | Giảm thiểu các diễm yếu

-W3 doa

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp:

- Phéi hop SO - Chiến lược maxi - maxi

mm

Là chiến lược sử dựng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tàn dụng các

co héi bén ngoài đề bảnh trướng rộng va phát triển đa đạng hoá

- Phối hợp ST - Chiến lược maxi - mảni

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để trảnh khỏi hiểm hoạ, giảm

đi tác động của của những nguy cơ đe doa tỉnh huéng này thế hiện nhiễu căn trở từ các điều kiện bên ngoài

-_ Phối hẹp WO - Chiến lược mìni - maxi

Ta chiến lược nhằm cải thiện những điểm yêu bên trong bằng cách tận dụng các

sơ hội bên ngoài,

- Phéi hop WT - Chién heoe mini - mini

Tả chiên lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh de doạ bằng cách dưa ra các kế hoạch phòng, thủ Linh huồng này thẻ hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại

cảnh không thuận lợi

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phản tích chiến luợc có tên là

phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tổ bên ngoài đến bên trung (TOWS) hoặc ngược lại “ từ bên trong rủ bên ngoài” (SWOT)

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tín thu

thập được, thông tin cẳn tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiêm từ nhiêu

phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cập, khách hàng, bừ vận Phần tích

SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xép các thông tin với xu hưởng giản lược, điều này Jam cho nhiêu thông tím có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với ban chat van dé Tay thee quan điểm của nhà phân tích mua nhiều để mụế có thể bị trung hòa hoặc nhằm

lân giữa hai thải cực 3 - W va O -T

1.3.1.2 Ma trận BCG

Đây là mô hình xác dịnhh vị trí của các SBU và dưa ra hướng di cho dúng nhằm: đám báo: một sự cản bằng giữa SHU mới ra đời vả các SHLL trong giai đoạn suy thoái, xnột mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Ma trận BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán

được xác định bởi chỉ phí của các nhả sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết đề thóa

Tuân văn Thạc sĩ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

mãn nhủ câu thi luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất vả tiêu thụ

sản phầm với chỉ phi nhỏ hơn

Ma tran BCG sử dụng hai chỉ tiêu đỏ là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và

thị phân tương đối

Trong ma trận BCG, thi phan tương đổi là thị phần của doanh nghiệp so với

người dân dau nganh hay so với người thứ hai nêu doanh nghiệp là người đứng đầu và được thể hiện ở trục hoảnh Đỏ là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh

số của đổi thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất

Bên phải là các hoạt động có thị phản tương đổi nhỏ hơn 1, cỏ nghĩa là các hoạt

động nảy cỏ đổi thủ cạnh tranh lớn hơn nó

Bên trái la các hoạt động có vị trí thông lĩnh trên thị trường

Truc tung phan ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hảng năm Phân trên biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới cỏ tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn

10%

Nhu vay, ma tran BCG duce chia thanh 4 6, méi 6 tuong tmg véi mét loai hoat

động liên quan đến một chiến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô dâu châm hỏi, ô con chó

và ô con bò sữa như sơ đỏ đưới đây:

Hình 1.6Ma trận BCG

aK

ỔTw ma trin BCG, chứng ta đưa ra được các chỉnh sách:

- Cac SBU nim trong vim dau châm hỏi thường mới được thành lập trong, ngảnh có múc tăng trưởng thị trường cao nhung thụ phần và doanh số nhỏ Do vậy

doanh nghiệp cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kế cho các đơn vị kinh doanh chiến lược nảy nhằm tăng thị phần tương đổi sau đó thực hiện theo chiến lược ngôi sao hoặc

theo chiến lược cơn chó

-_ Các SBU nằm trong vùng ngôi sao thường dẫn đầu vẻ thị phần ở ngành có tốc

độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt Do vậy cân bảo vệ hoặc lăng tlụ

phân tương dối của các SBU này thông qua đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị, thậm

chi chấp nhận các đèng tiền âm vỉ nó là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiên

trong Lương lai

- Cac don vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng Con đè sữụ là nguồn cung,

cấp tải chắnh cho doanh nghiệp 40% - 60% thu nhập của doanh nghiệp phái được đem lai từ các SBU trong ving Con bỏ vữa SBU này không giữ được vị trì bạn đầu thắ số

chuyển sang ỏ Cơn chó

- Cac SBU nim trong 6 Con chó có rất ắt khả năng mang lại lợi nhuận cha đoanh nghiệp Một khi sân phẩm của các đơn vị kinh doanh chiến hưọc này có những cãi tiên vượt bậc về chất lượng, mẫu mã có thể chuyển sang 6 ấu chấm hỏi bay 6 Cơn bò sữa

nhưng thường phải đầu tư vên rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế doanh nghiệp cân xem xét niên

+ ỘTổi thiểu hóa đầu tư vào các SBU nay

+ Tiếp tục đầu tư nêu eó dòng tiên tự do đương

Tám hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu đông tiên nó xu hướng âm

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chẻ là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn

giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chi chia mỗi trục thành hai mức cao thập Mặt khác, thị phần và lăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan bong của nỏ được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luản chuyển tiên không quan

trọng như lợi nhuận

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh đoanh

canh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện tật cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tắnh toán, vi sẽ mắt rất

-24-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

nhiều thời gian, nguồn luc Do vay cin có sự lụa chon dé đưa ra một tập hợp chiến

lược được xem là tối tru nhất để phát triển và có cân nhắc những lại hại, được mắt mà

doanh nghiệp có được từ chiến lược này,

1.321 Chiến lược tăng trưởng tập trưng

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Tả tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiệu lại với các sẽn phẩm hiện đang

sản xuất có thể được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.1 Chiến lược xâm nhập thị trưởng

Trình đồ Quy trù Sản phẩm Thị trường | Ngànhsânxuất

sẵn xuất công nghệ Liiện tại Liiện tại ign tai Liiện tại Liiện tại

b Chiến lược phải triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới đẻ tiêu thụ sản phẩm mà hãng dang sản xuất

là rất quan trọng nhằm mở rộng khá năng tiểu thụ hảng hỏa, sản phẩm Chiến lược

này được thực hiện theo hưới ô vuông sau

Bang 1.2 Chiễn lược phải triển thị trưởng

; - Trinh độ Quy trình Sản phẩm Thịtrường | Ngànhsânxuất

sẵn xuất công nghệ Tiện tại MOI THiện tại THện tại Tiiện tại

c Chiên lược nhát triển sân phẩm

Chiến lược phát triển sán phẩm bao gồm phát triển các loại sẵn phẩm mới tiêu

thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hang hiện tại Chiên lược này có thể nhằm vào

các sân phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp thể hiện theo lưới ô

vuông sau

Bang 1.3 Chiến lược phát triển sản phim

l : : Trinh độ Quy trình Sâm phẩm Thị trường — | Ngành sân xuất „

sẵn xuất công nghệ MỚI ign tại In 1Hện tại Liiện tại

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập đọc ngược chiêu là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nấm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đổi với dầu vào, hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian săn xuất kinh doanh

b Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là một chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát với đầu ra cho san phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi thục hiện phương án chiến

lược này, đoanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên

kết với các cơ sở tiêu thụ

e Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiểm quyền sở hữu và kiếm soát với các đối thủ cạnh tranh về sản xual, cung cấp sản phẩm, địch vụ Thông thường tuổi loại sẵn phẩm

có thể nhiều đoanh nghiệp cùng sản xuất và cưng ứng trên một thị trường dẫn đến sự

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khỏ khăn trong sản

xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Đẻ khắc phục lình trạng này các doanh nghiệp

phái thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thöa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền

kiểm soát thị trường, không chế các dói thủ còn lại

d Chi8n lược da dạng hóa

Đây là chiến luợc thực hiện sản xuất kinh đoanh nhiều chúng loại sản phẩm dich vu trên các thị trường khác nhau dẻ tăng doanh thu, tăng lợi nhuận vả tăng trưởng,

°heạt động, sản xuất linh đoanh đăm bảo tăng vị thể cạnh tranh của đoanh nghiệp

Đa dạng hóa đẳng tâm

Chiến lược nảy nhằm đưa vào sán xuất những sán phẩm mới nhưng có liên

quan tới săn phẩm hiện có, tạo thêm săn phẫm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận đụng

Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

được nguồn lao động, nâng cao hiệu quá sắn xuất kinh đoanh Chiến lược nảy được

thực hiện theo lưới ô vuông sau

Bang 1.4Da dang héa ding lâm

, - - Trình độ Sảnphẩm | Thịtrường | Ngành sản xuất _ | Quy trình công nghệ

sản suất Mới Mới liện tại hoặc mới | lHệntạ | LHệntạihoặc mới

Đa dạng hóa chiều ngang

Khi sản phẩm địch vụ của công ty đến thời điểm bão hoa lam giám doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sẵn phẩm địch vụ mới để tạo ra

khúc thị trường mới tăng quy mô thị trường hiện có theo lưới ö vuông sau:

Bang 1.5 Da dạng hóa chiều ngang

Đa dạng hóa kiéu hon hợp

Phuong an nay đưa vào sản xuất cung cập những sản phẩm dịch vụ mới không,

liên quan gì tới nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới những sân phẩm dịch vụ mới

xuà về mặt công nghệ không liên quan gi dén san phẩm dịch vụ biện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp:

Bang 1.6Pa dang hóa kiéu hỗn hợp

Khi thực h

chiên lược da dang hỏa hỗn hợp đoạnh ng]iệp phải có đủ nguồn

lực, năng lực thực biện Đồng thời thực hiện chiến lược da dạng hỏa hỗn hợp dòi hỏi

đầu tư lớn che nên suy giảm lợi nhuận trước mắt vi vậy cản dự báo chính xác nên không sẽ bị động Irong sân xuất kinh doanh

1.32 3 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đỏ trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thánh chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ phần

công lao động và chuyên môn hỏa Do đó một đoanh nghiệp không thể sản xuất một

sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng mà phải phụ thuộc lần nhau Ngoài ra

kinh tế thị trường phát triển lam cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiép phải liên kết với nhau đề giải quyết một số vẫn đề đặt

ra trong sẵn xuất kinh doanh, việc liên kết còn tao diểu kiên phân cỏng lao động quốc

tê, giải quyết các vấn để đặt ra trên thị trường thẻ giới, thị trường mỗi nước, thị trường,

khu vực Đây cũng lá sự phù hợp quy luật tích In và tập trung vồn để mỡ rộng sân xuất

kinh doanh

13.2.4 Chiắn lược suy gidm

Khí ngành không cởn cơ hội tăng trưởng đài hạn, khi nên kinh tế không ôn định hoặc khi doanh nghiệp tim thấy những cơ hội khác hấp dần hơn sản xuất kinh doanh thiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

-_ Chiến lược cắt giảm chỉ phí

'thông thường là giám chi phi cho các hoạt động vẻ tăng năng suất lao động,

Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tỉnh hinh thực tế bao gầm việc cắt giảm thuê

mướn, cho nhân viên nghĩ v

c

-_ Chiến lược thu lại vẫn dẫu te

Chiến lược này được áp đựng với những co sở không triển vọng phủ hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư đẫn đến việu phân bỏ lại các nguồn lực dễ tập trung vào những bộ phận có tiềm nãng hoặc tạo ra các

eo hội kinh đoanh mới

-_ Chiến lược giải thể

Chiến lược nảy được thực hiện khi áp dụng, tất cá các chiên lược suy giãm khác

xnà không cứu nguy được đoạnh nghiệp,

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

canh nghiệp phải lựa chọn một chiên lược tôi ưu để tập trung mọi nguồn lực chơ phát triển, không thể thực hiện nhiền chiến hược củng một lúc vì nguồn lực sẽ bị

_

đ8-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

cân trải, không hiệu quá Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra chiến lược được xem là

tôi tru nhật để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mắt mà doanh nghiệp có

được từ chiến lược này

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yêu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ,

sử dựng ma trận thea tiêu chỉ GRBAT để phác họa những nét cơ hận cho việc lựa chọn

chiến lược kinh doanh trong tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi

Bảng 1.7 Ma trận theo tiéu chi GREAT

TTiêu chí „| Điểm| Điểm quy | Điểm | Điểm quy Điểm Điểm

giá gia giá — đối

Tước 1: Nhận biết các phạm trủ chính cần phân tích hay các tiêu chỉ ở cột 1

ước 2: Đánh giả mức độ Lắc động của các yếu tô (tiêu chủ tới các chiến lược tổng thể, sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trong vả sự ảnh hưởng cửa các yếu

tổ tới chiến lược (L1ệ số được tính bằng cách cho điểm từ Ö đến 1 sao cho tổng trọng số

bằng 1)

Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược Điểm đánh giá được tỉnh từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung bình kha,

khả, tốt

ước 4: Quy đổi gác hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá

ở từng chiến lược), sau đó cộng đẳn các kết quả thành phân để được tổng điểm ở hãng

cuốn

Bước Š: Tô dâm 1 đến 3 con số tổng cao nhất và đó chính là những chiến lược

trọng tâm cần tập trung thực hiện

1⁄4 Cát giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược

Đẻ có thể thực hiện chiến lược thành công, dạt dược những mục tiêu đã dễ ra, thi doanh nghiệp cẩn phái có kế hoạch phân bỗ nguồn lực và các hoạt động hợp lý,

trao đổi những sản phẩm cỏ giá trị với người khảo

Chúc năng Miarkceting của một tô chức đóng vai trỏ quan trong trang việc theo

đuải lợi thế cạnh tranh bên vững Marketing được định nghia la một quá trình đánh giả

và đáp ứng các nhu cầu vả rnong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người bằng cách tạo ra, cung cap và trao đối sác sản phẩm, địch vụ có giá trị Hai yêu tố quan trọng nat Irong Marketing lá khách hàng và đốt thủ cạnh tranh,

Giải pháp Marketing của rmột tổ chức đều nhằm vào việc quản ly có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gém thị trường phân đoạn hoặc thị

trường mục liêu, dị biệt hóa, xác dịnh vị trí và các quyết dịnh chiến lược Marketing

phối hợp:

Chính sách sân phẩm dịch vụ: là đưa ra thững sẵn phầm địch vụ nhằm thổa

xnãn nhu câu của thị trường vả thị hiểu của khách hàng trong từng thời kỳ Chính sách

sản phẩm địch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Không cỏ chỉnh sách sản phẩm thì chính sách giá cả, chính sách phan phổi, chính sách giao tiếp và khuyéch

-

30-Luén vin Thac si QTKD Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

trương không thực hiện được Nếu chỉnh sách sán phẩm sai lâm sẽ dẫn đến sai lắm của

một loạt các hoạt động Marketing khác

Các loại chính sách sân phẩm dịch vụ như sau:

- Chinh sách thiết lập chúng loại: là tiếp tục báo đảm vị trí chiếm lĩnh thị trường, bằng việc bảo vệ ưy tín mà đoanh nghiệp đã đạt được

†ập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chợn

-_ Chính sách thay đối chủng loại: là chính sách tiếp tục thay đổi thế thức thỏa mãn yêu câu nhằm nâng cao số lượng khách hàng,

- Chính sách hoàn thiện sản phâm: Cải tiến các thông số của sin phẩm, địch vụ hoàn thiện theo mơng muốn của khách hàng, được khách hàng chấp nhận

-_ Chỉnh sách đổi mới chủng loại là cbính sách phát triển sản pham dich vụ mới, cúng cổ thị trường hiện tại, xâm nhập thị trường mới

-_ Chính sách giá cả: Chính sách giá cả có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thú và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chính sách gia cả đúng, dẫn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, bao gồm những nội dung sau:

¡_ Chỉnh sách ốn định giá: là chính sách duy trì mức giá hiện tai, được áp dung

khi giá bản đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hòa doanh thu

+ Chính sách tăng giá: là chính sách đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được áp dựng khi sẵn phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã

quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cùng cấp Chính sách này áp dung khi xuất hiện đâu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất tiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranik cũng có thể áp dụng chính sách nảy ở thời kỷ suy giảm trong chu kỷ sống của sản phẩm, bắt dầu xâm nhập thị trường mới

hoặc thực hiện một chương trình Marketinp

+ Chính sách giá phân biệU là việc sử dụng những mức giá bán khá nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau Mục địch của chỉnh sách giả phốn biệt nhằm tăng,

khối lượng tiêu thụ, tăng thị phan, tăng lợi nhuận cho đoanh nghiệp

ö Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phản quan trọng nâng cao chất lượng tăng trưởng của các công ty và năng hực cạnh tranh của sản phẩm hang