Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp xây lắp khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển thuộc xnld vietsovpetro Đến năm 2020

Tuy nhiền, quan niệm vẻ chiến luge kinh đoanh cũng được phát triển dẫn theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau Dưới đây là một số quan điểm nội bật về chiế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

PHAM VAN MAI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUQC KINH DOANH CHO

XÍ NGHIỆP XÂY LÁP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHUA

CONG TRINH KHAI THAC DAU KHi BIEN

THUQC XNLD VIETSOVPETRO DEN NAM 2020

LUAN VAN THAC SY KY THUAT NGANH QUAN TRI KINH DOANH

HA NOI - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

PHAM VAN MAI

HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH CHO

Xi NGHIEP XAY LAP, KHAO SAT VA SUA CHUA

CONG TRINH KHAI THAC DAU KHi BIEN

THUOQC XNLD VIETSOVPETRO DEN NAM 2020

LUAN VAN THAC SY KY THUAT NGANH QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HUONG DAN KHOA HOC

TS NGUYEN NGOC DIEN

HA NOI - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cửa khoa

học của cả nhân Tôi dưới sự hưởng dẫn của liên sĩ Nguyễn Ngọc Diện Các thông

tin, tai liệu sử đụng trong luận văn là trưng thục Xôi đưng trong đẻ tài chưa ai công,

bổ trước đây

Ha Nỗi: Ngày 0? Tháng 9 Năm 2015

Tác giả luận văn

Phạm Văn Mai

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trần trọng cảm on các Thấy,Cô giáo Viện Kinh tế và Quần lý, Viên

sau Đại Học _ Trưởng Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Han chức xăng của xi nghiệp liên doanh Việt-Nga., bạn bè, đẳng nghiệp đã giúp đỡ

tôi trong quả trình học tập vả hoàn thành luận văn

Tặc biệt tôi xin được bảy tỏ lời cảm on sâu sắc đến Tiến sỉ Nguyễn Ngọc

Điện — giảng viên Viện Kinh tế & Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã

trực tiếp hướng đẫn vá tận tỉnh giúp đỡ tôi trong suốt quả trình nghiên cửu vả hoàn

thành luận văn Thạc sĩ này

Trang quá trình nghiễn gửu, mặc dù đã có sự có gắng của bản thôn, sơng do

khá năng và kinh nghiệm có hạn, thời gian nghiên củu không nhiều nên huận văn không tránh khỏi một sẽ thiếu sót ngoài mong muôn, những hạn chế nhất định Vì vậy tôi rắt mong dược quý Thây,Cô giáo, cáo đẳng nghiệp góp ý để các nghiên cứu

trong luận văn này được áp dụng váo thực tiền

Hà Nội, ngày @1 tháng 9 năm 2015

Học viên

Phar Văn Mai

MỤC LỤC

CHUONG Lod SO LY THUYET VE QUAN TRỊV: 'À HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC ii à TH HE HH 1ê seo L 1.1: KHÁI NIỆM VA VAI TRO CUA CHIEN LUOC KINH DOANH 1 1.1.1: Khải miệm quận trì chiến lược ~ ~ - 1

1.1.2: Khái niệm chiến lược kinh đoanh - - 1

1.1.3: Vai trở của chiến lược kinh doanh 3

1.1.4 Mö hình quản trị chiến lược co wd 1.1.5: Các cấp quán trị chiến lược của doanh nghiệp „6

1.1.6 Phân loại chiến lược kimh doanh - 7

1.2.1 Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại - 10

1.2.2: Mô hình mời trường kinh doanh ~ 10

1.2.3: Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược 22

CHUGONG IT PHAN TICH THUC TRANG KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ MỤC

TIỂU CTTỦN LƯỢC IIN TẠI CỦA XÍ NGIP XLKS&SC TIIUỘC XXLD

2.1 GIỚI THIÊU VÊ XNLD VIETSOVPETRO eo 3T

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triÖn ¬ BL

2.3 GIỚI THIỆU VE Xi NGHIỆP XLKSSC VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH,

2.1 Giới thiệu chung neo seeeoe 34 2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của Xi nghiệp XLKB&EC 35

3 Kết quả sản xuất kinh đoanh giai đoạn 201 1-2014 36 3-4 Ca câu tổ chức của Xí nghiệp XI.KS&SC 39

W 2.5 Dánh giá mục tiêu chiến lược 42

2-41 NHỮNG NHẬN XÉT DÁNH GIÁ TỪ KẾT QUAP PHIÂN TÍCH MÔI

3.4.2 Những đe doạ, thach tite (LT) cesses sieeve w

2.43 MA TRAN DANH GIA CAC YEU TO BEN NGOAI CUA XI NGHIEP

3.6.1 Một số điển mạnh ch yéu cia KN XLKS&SC (8) 79 2.6.2 Một số điểm yếu của XN XLKSð5C (W) c 1

2.6.3 MA TRẬN ĐÁNH G1A CAC YEU TO BEN TRONG CUA XI NGHIEP

CHƯƠNG TT TA CHỌN CHIẾN TƯỢC CHO XÍ NGHIỆP XÂY LẤP, KHÁO SAT VA SUA CHUA CÔNG TRÌNH DÂU KHÍ BIỂN 85 3.1 Các mục tiêu cụ thể ccreeiirrrrerere "—- 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA XN XIL.K8&5C 87 3.2.1 Phan tich méi tring VIM eect centre „87 3.3 CHÚC NẴNG NIHỮM VỤ VÀ MỤC TIỂU KD DOANIL 88 3.3.1 NHUNG Co 86 CAN CU XUAT PHAT DIEM - 1 88 3.4 CÁC DỊNH HƯỚNG CHIN LƯỢC VÀ MỤC TIỂU PHÁT TRIỂN CỦA XÍ

3.5 MOT SO CHIEN LUC CHO Xi NGHIBP XLKS&SC DUA TREN MA

3.5.1 Phân tích ma trận hình thành chiên lược 94

3.5.2 Ma trận QSPM oa ceesscessesssesstsenscetstine sieeve 295

3.6 XÂY DỰNG CHIẾN T.ƯỢC CHỨC NĂNG CHO XM XLKSSC 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO, co S 202221011122112 Le seven LIA

DANH MỤC CAC KY BIEL VA CHU VIET TA

Tap doan diukhi quoo gia Viel Nam

Xi nghiệp Liên doanh Dau khi Viet - Nga

XN XTKSSC, Xi nghiép Xi nghiệp Xây lấp, khảo sái và sửa chữa Công trình

khai thác đầu khi biển

PISC MC Céng ty TNHH 1 thanh vién Dich vy Co khi Hang

hai PVC Tổng công ty Cỗ phần Xây lắp Dấu khi Việt Nam

TVC MS Công ty CP Kết cầu khu loại và lắp máy đâu khí

Skid Cum các thiết bị công nghệ để thực hiện một chức

năng riêng,

'Topside khỏi thượng tầng giản khoan dằu khi

Jacket Chân để giản khoan dâu khí

Bang 2,5: Đánh giá tổng hợp các đối thủ cạnh tranh

lảng 2.6: Ma trận các yếu tổ bên ngoài của XN-XLKS&5C

Bang 2.7:Két qua tải chinh kinh doanh cla KNXLKS&SC giai dogn 2011-2014 80 Bang 2.8: Théng ké trinh 46 cbeny tai thời điểm 31/3/2015 S2

Rang 2.9: Ma trận các yêu tố bên trong cứa XN-XLES&SŒ - 82

-.95 lăng 3.3: Ma trận Q8PM (nhóm W-T) à 9G

Bang 3.5: Mue tigu phat trién san phẩm các năm tới 100

Bàng 3.6: Mục tiêu xây dưng và đoanh thu đến năm 201 105 Băng 3.7: Ước tính chu phí cho các hoạt động xúc tiền bán hàng đến năm 2018 106

láng 3.8: Dự tỉnh mở rộng thêm thị trưởng nước sâu dén nim 2018 107

Bang 3.9: Dự tính mở rộng thêm thị trường trên thẻ giới đến năm 2018 107

Bang 3.10: Du tinh thời điểm thay đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm 1Ữ?

Bằng 3.11: Tóc tính lao động marketirg đến răm 2018 ~ 108 láng 3.13: LƯớc tính chi phi marketing dén nim 2018 „.108 Bảng 3.13: Mục tiêu nhân sự các năm tới ào ceeeereieaoooe TÚĐ, Bàng 3.14: Lrốc tính số lượt đào tạo đến năm 2018 "1

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐÓ THỊ Tĩình 1.1: Mê hình quản trị chiến lược tổng quát

Hình 1.3: Nội đụng cơ tần của hoạch định chiên lược

Hình 1.3: Các yếu tố môi trường kinh doanh

Hình 1.1: Những yêu tô quyết định cạnh tranh trang ngành:

1Iinh 1.9: Các chiến lược kinh đoanh theo ma trận MC.Kimsey c

Hình 1.10: Ma trận nội đưng và ưu thê cạnh tranh của Porter

Hình 2.4: Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP năm 201 5-2018

Hình 2.5: Tỉ lệ thất nghiệp theo giới tít

Hình 2.6: Tý lệ lao dộng có việc lâm theo ngành, à eo

Hình 2.7: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh cia Michael Porter,

Hình 3.1: Hạ thủy chân dễ giàn khoan bằng phương pháp Launch

1Iình 3.2: Sửa chữa ng dẫn dâu, khí bằng phương pháp Clock Spring,

TH

102

103

MỞ ĐẦU

1 _ Sự cần thiết nghiên cúu dé tai

Xí nghiệp Tiên doanh dẫu khí Việt - Nga (Vielsovpetro) là con chữn đầu đàn

của ngành công nghiệp đầu khí Việt Nam Sản lượng khai thác dầu của Xí nghiệp

LDDK Vietsovpetra giai đoạn 2010 - 2015 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn

Trgảnh và chiếm 659% đóng góp của ngành đầu khí vào ngân sách quấo gia

Trong những năm qua, quả trình hội nhập kinh tế quốc tổ dang điển ra ngày

cảng, mạnh mê và sâu sắc trên thế giới, Củng với việc giá dẫu thô giám nhạnh trong,

thời gian qua Diéu nay đã mang lại nhiều cơ hội phát triển, đồng thời nó cũng tạo

ra không iL khó khăm, nguy cơ và thách thức đối hổi các đoanh nghiệp phải giải

quyết và vượt qua

Trong bói cảnh như vậy, để đứng vững và phat triển, các dơn vị thuộc XNL]) Vietsovpetro phải có chiến lược phát triển đứng đắn, phủ hợp với đặc điểm và sắc thái

của niên kinh tế, của dân tộc và của ngành Xi nghiệp XLKS&SC hoạt động trong lĩnh

vực chế tạo công trinh đầu khí với những nét đặc thủ riêng của ngành dâu khi, một

trgảnh trả aự phát triển, đổi mới gông nghệ đang điển ra nưạnh mổ, oững vận động cùng

xu thể olung của đất nước Vì vậy, việc hoạch dịnh chiến lược dẻ thích nghỉ với môi trường kinh doanh mới, đẻ phát triển mạnh mẽ cảng trở nên cản thiết

Xiất phát từ yêu cầu thục tế đỏ, tôi mạnh đạn đề xuất đề tài “ /oạch đmh chiên lược kinh doanh cho Xì nghiệp xây lắp, Khảo sát và từa chữa công trành khai

thác dầu khí biển thuộc XNLI Vietsovpetro dén năm 2020” làm đề tải luận văn tốt

nghiệp khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Dấi tượng và phạm vi nghiên cứu

a — Dấi tượng nghiên cứu

Liiận vấn tập trưng nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh đoanh của Xi nghiệp

XI.KS&SŒ tuiộc XNID Vielsovpelro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

chế tạo, lắp đặt các công trình khai thác dầu khí và kinh doanh các dịch vụ khác

iv

trong ngảnh Các đân chứng, số liệu trong đẻ tài dược thu thập từ thực tế hoạt động,

của Xí nghiệp XLKS&SC

b Phạm vi nghiên cứu: baogômr

+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xi nghiệp XLKS&SC

XNLD Vielaovpeữu trong giai đo hiện nay

+ Các nhân tổ tác động đến hoạt động sẵn xuất kinh doanh của Xĩ nghiệp

XLKS&SC_ XNLD Vietsovpetro giai doạn 2015-2020

3 Mục dích nghiên cửu dễ Lài

Đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho XỈ nghiệp xây lắp, Khảo sát

và sửa chữa công trình khai thác dầu khí biên thuộc XNELD Vietsovpetro dén năm

2020” thằm hướng, đến các mục liêu cơ bản sau

- Hệ thông hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiên

được kinh doanh

~_ Phân tích, đảnh giả thực trạng loạt động sản xuất kinh đoanh của Xĩ nghiệp XLKS&8C thuộc XNLD Vietsovpetro Xác định được thời cơ, nguy cơ, thé mạnh và điểm yêu đề làm cơ sở định hưởng chiến lược kinh đoanh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phủ hợp với thực trạng của Xi nghiệp

XLKS&SC giai doan 2015-2020 Xây dụng cáo giải pháp khác nhau để thực hiện

có hiệu quả các chiến lược kinh đoanh này

4 Phương pháp nghiên cứu

- Các nguồn thông tax Luận văn sử dụng các nguồn thông từì từ sách, bảo,

các báo cáo hoạt động của XNI:Ð Vielsovpetro, website

- Cáo phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tống hợp các phương pháp

tiếp cận Khi phân tích thực trang kinh doanh cia Xi nghiép XLKS&SC thi str dung

phương pháp tiếp cận cá biệt, khi phản tích các yêu tổ môi trường bên trong, bên

ngoài ảnh hướng đến hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp XI.KS&SC tÍủ sử dụng

phương pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp sử dụng phương pháp tiếp cận dịnh tình vẻ

định hượng

- Phương pháp thu thập thang tin so cấp: Luận văn sử đụng tổng hợp các

phương pháp quan sắt, phông vẫn chuyên gia

- Phương pháp xứ lý thông tr T.uận văn sử dụng phương pháp rnô hình hóa,

phan tich nhân quá, thống kẻ mô tả khi phân tich vẻ két quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp XLES&SC Kết hợp sử đụng phương pháp các môn học: Quản trị

chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing,

5 Ý nghĩa của để tài nghiên củu

Luan van dựa trên cơ sở rhững lý luận liên quan đến quân trị chiến lược và vận dụng lý luân đó phân tích điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của Xi nghiệp XLKS&SC Tử đỏ hoạch định chiến lược kinh vả đề ra các giải pháp để thực hiện các chiên hược này nhằm giúp Xí nghiệp XIL.KS&SC phải triển ngày cảng bên vững,

6 — Nội dung luậnvăn

Chương 1: Cơ sở lÿ thuyết về quản trị và hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và đánh giá mục tiêu chiến lược Tiện tại của Xí nghiệp XI.K8&8C thuộc XNI,D Vielsovpetro

Chương 3: Liza chon chién luc cho xi nghiệp xây lắp, khảo sáL và sửa chữa công trình đâu khí biển

vi

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VẼ QUẢN TRỊ

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUOC

1.1: KILAI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÚA CIIÉN LƯỢC KINI DOANH

1.11: Kl

lệm quản trị chiến lược

- Quân trị chiến lược là tập hợp các quyết dịnh và hành động quan lý quyết

định sự thành công lâu dài của công ty

- Quán trị chiến lược la tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tế chức

~ Quân trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như Lương lai, hoạch định các mục liêu của tổ chức, đẻ ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiểu đó trong môi trưởng hiện

tại cũng như tương lai ]4, tr.9]

1.1.2: Khái niệm chiến lược kinh doanh

'Thuật ngữ “chiến lược” được dùng đầu tiên trong lĩnh vực quản sự ngay từ thời xa xua Thông thường chiến lược được hiểu là Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được mg dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến địch có quy nô lớn Từ thập ký 60 của thể ký XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vục kinh

doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh đoanh” ra đời Tuy nhiền, quan niệm vẻ chiến

luge kinh đoanh cũng được phát triển dẫn theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau

Dưới đây là một số quan điểm nội bật về chiến lược kinh doanh [1, tr.17-19]

- Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản

dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trinh hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo James B Quinn (1980), “Chién luge la sự tích hợp các mục tiêu chỉnh

yêu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thế”.

- Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thông, nhất, toàn điện và phổi hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo Johnson G và Scholes K (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tỏ chức về đài hạn, nhằm gianh lợi thẻ cạnh tranh cho tế chức thông qua

việc định đạng các nguồn lực của nó trong môi rường thấy đổi, để đáp ứng nhụ cầu

thị trường và thóa mãn mong dợi của các bên hữu quan.”

~ Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt Lới những mục tiêu đài hạu”.|2, tr.20]

- Theo Micheal Ủ Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thể cạnh tranh để phòng thủ”

Quan điểm về chiên lược kinh doanh hiện nay cũng kha da dạng nhưng quan điểm được nhiêu người thừa nhận nhất được thê hiện trong “SP” của Mimtzberg:

Plan (Kệ hoạch) — Play (Mutu lược) — Pe#era (Thông nhat) - Position (Vi thé) — Perspective (‘I'rién vong)

1.1.3: Vai trỏ của chiến lược kinh doanh

Dổi với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có qui mô hoạt động

sân xuất kimh đoanh lớn thì công tác hoạch định chiếu lược có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản lý một cách hữu hiệu rong việc đẻ ra và thực hiện

kế hoạch sử đựng hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đổi phó với sự biến đổi liên

tục của mỗi trường kh doanh Nhu vậy, hai nguyên nhân chính yếu do héi nha

quấn lý phái tiên hành công tác hoạch định chiến lược lá nguồn lục hạn chế và môi

trường kinh doanh luôn thay đối, hay nòi cách kháo là phải đổi phó với sự thay đối

và không chắc chăm bằng việc Inì liệu những hành động tương lương lai

Quán trị chiến lược cho phép một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị

động trong việc vạch rõ tương lai của mình Nó cho phép một lố chức có thé sang

tạo ra và gây ảnh hưởng (hơn là chỉ phân ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được sỏ phận của chính mình [2, tr.30]

Noi tom lại, quản Lrị chiến lược đã:

rey

- Giúp cho tổ chức xác định dược hướng di của mình trong tương lai

- Giúp cho các nhà quan tri thay được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy

cơ của lô chức

- Giup các nhà quần trị dưa ra dược các quyết dịnh đúng dắn, cá chiến lược

+inh doanh tốt hơn

~ Giúp tổ chức hoạt động hiệu quã hơn |1, tr.55-56]

1.1.4: Mô hình quản trị chiến lược

- Quá trình quản trị chiêu lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình Mỗi một mỏ hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt, Mô hình

sau sẽ cung cắp một cách rở rẻng vả cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thì và đánh giá chiến lược Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chién lược của một công ty lả một bước khởi dầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tỉnh trạng của công ty có thể ngăn không thế áp đụng một số chiên lược, mã thậm chí có ngăn cần môi loại những

công việc Quả trinh quán trị chiến lược lá một quá trình phúc tạp và liên tục Quá

trinh quản trị chiến lược trong thực tế không thé phân tách một cách rõ rảng, và thực trện một cách chất chế nbu m6 hinh di dé ra Cae nhà quân trị chiến lược không thực hiện các yêu cầu một cách uyên chuyên, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt

theo các thứ tự tru tiên cửa họ

~ Mô hình quản trị chiến lược tổng quát dược mô tả trong hình 1.1 Trong

mô hình nảy, một chủ kỳ quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được chia thánh 3

gimi đoạn

Thực hiện việc Thiết lập + | Thiết lập ¡

kiêm soát bên mục tiêu dai ‘ những ‘

các cơ hội va de + | hàng năm i

Xác định | | Xétlại i phổi |! | lường

tại † i i tich

kiểm soát nội bộ Lua chon ¡ | Đêra các ì

Tioạch định chiên lược 1 Thực th chiến lược ảnh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản hiển lược tổng quát

(Nguồn: Fred R David _2012, Khái luận về quản trị chiến lược, NVB Lao Động)

* Giai đoạn hoạch định chiến lược:

Bước 1: Xác định nhiệm vụ mục tiêu vả chiến lược hiện tại Một bản báo

cáo nhiệm vụ xác định rõ pham vị các hoạt động của công ty về sản phẩm vả thị

trường Nó xác định vấn đề cơ bản đổi điện với các nhà chiến lược:“Ngành kinh

doanh của chủng ta là gì" Một bản bảo cáo nhiệm vụ rõ rằng mô tả những giả trị và

ưu tiên của một tô chức

Bước 2: Thực hiện việc kiểm soát bên ngoải để xác định các cơ hội vả đe

dọa chủ yếu Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doa có thẻ

xuất hiện trong thời kỉ kih doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử

dụng các công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác

4

dinh cơ hội, de dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ánh hưởng, rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp

Bude 3: Thực liện việc kiểm sơái nội bộ để nhận dạng những diém marth, yếu là Phân tích bên œong nhằm xác dịnh điểm mạnh, diễm yếu của doanh nghiệp

so với cáo đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải

biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yêu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yêu gì? Kết quả phân tích và đánh giá anh, yêu có chính xác lay không cũng là một Irong những nhân tô quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

Buse 4: Xét lại mục tiêu kinh doanh Hước nảy có nhiệm vụ dựa trên cơ sở

các kết quả nghiên cứu ở các bước trên má đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược la gi? Các mục tiểu, nhiệm vy nay co con pint

hợp với mục tiêu vả nhiệm vụ đã xác định khi xây đựng doanh nghiệp hay phải thay

đối? Nếu phải thay đối thì mức độ thay đối nhiều hay íL, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cá nhiệm vụ kinh doanh?

Bước 5: Xây đựng các mục tiêu đài hạn, thiết lập mục tiêu đải hạn là bước xác đính và lựa chọn chiến lược kinh doanh eụ thể cho thời kì chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dung chiến lược cụ thể mả doanh nghiệp sử dụng, các kĩ thuật xây dung và đánh giá để quyết đình chiến lược tối ưù cho thời kì chiến lược

Đước 6 Lưa chọn các chiến lược dễ theo duỗi

* Giai đoạn thực thí chiến lược:

Bước 7: Thiết lập những nrục tiêu hàng năm Mục liêu hàng năm là cái mốc

mã cáo tổ chức phải dạt dễ đến các mục tiêu dài hạn Cũng như mục tiéu dai han,

các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính hình thức, thực

tế phú hợp và được ưu tiên

lước 8: Lễ ra các chỉnh sách để đạt được mục tiêu Các chỉnh sách bao gồm

các hướng dẫn, các quy tắc và các thủ tục được thiết lập đề hậu thuần cho các nỗ lực

đại được các mục tiêu để ra

Bước 9: Phân phỏi các nguồn tài nguyễn

* Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Tước 10: Do lường và đánh giá thành tích là hoạt động không thể thiểu

xâm xác định xem mỗi đường kih doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay

dỗi đó thủ có cần thay đối, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh đoanh

và kế hoạch hay không? Muôn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng,

các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối lượng để trên cơ sở đó cha dịnh việc diéu chinh chién luge, chính sách hay kẻ hoạch kinh doanh hoặc quyết

định không cần điều chính chúng,

1.1.5: Các cập quản trị chiên lược của doanh nghiệp

Quan lý chiến lược có thẻ tiến hành ở các cấp khác nhau trong, một tổ chức

Có thể đưa ra 3 cần chiên lược [4 tr 21]

1.1.8.1: Chiến lược cấp công ty

Ở cấp nảy, việc hoạch định phái đưa ra được các danh mục đầu tư tông thể

của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xãy dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao Nha chúng, nó bao gồm những quyết định về thông báo sử mệnh của công ty; đưa ra các mục tiên ngắn hạn và đài hạn, xác đình chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU, xác định chiến lược dé điều phối hiệu quả các SHU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết đỉnh chiến lược thiết lập và đuy trì các nguồn lực tạo ra lợi thê cạnh tranh, quyết định chiến lược phát triển công ty

1.1.8.2: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

SBU (Suategic Business Unit — don vi kinh doanh chiến lược), ruột khái

niém duoc McKinsey va General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đổi với công ty và thoả mãn những tiểu chuẩn sau:

» Có sứ mệnh kinh đoanh riêng

» Độc lập với các SBU khác

= Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

» Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các

SIU phụ thuộc hoặc các SI3U khác có liên quan.

» Có khả năng kiểm sơát các nguồn lực quan trọng

" Dũ lớn đề phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ

để thực hiện được chức năng phân phổi nguồn lực của công ly

Vẻ cơ bản cấp hoạch định SBU sẽ xác dụnh cảch thức tửng đơn vị kinh

đoanh cạnh tranh trong ngành hàng, của nó Đặc biệt quan trọng là phát triển các

chiến lược liền quan dén việc xác định vị Irí của Iị trường - sân phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thin SBU nay Nhìn chung, các chiến lược kinh

doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục liêu kih doanh, đưa ra những chiên

lược để đạt được các mục tiều, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thể cạnh tranh

1.1.6 Phân loại chiến lược kinh duanh

Có nhiều cách tiếp cận đề phân loại chiên lược kimh doadi, dưới đây xã giới thiệu

14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty theo quan điểm của Frod R David |2, 53-49]

Nhóm chiến lược chuyên sâu:

- Chiến hược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phân cho các sản phẩm

hoặc địch vụ hiện có trong các thị rường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hon

- Chiến lược phát triển thị tường liên quan dến việc dưa những sản phẩm dich vụ hiện có váo những khu vực địa lý mới Môi trưởng phát triển thị trường

dang trở nên ngày cảng dễ chịu hơn

- Chiến lược phát triển sán phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiên hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc địch vụ hiện tại

hóm chiên lược mở rộng hoạt dông ( tăng trưởng )

- Đa dạng hỏa hoạt déng déng tam là thêm vào những, sản phẩm hay địch vụ

mới nhưng có liên hệ với nhau gọi là đa đạng hóa hoạt động theo hướng đẳng tâm

- Đa dang hoa hoạt động theo chiều ngàng là thêm vào những sâu phẩm hoặc

dịch vụ mới không lên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có gọi là đa dạng,

hóa hoạt động theo chiều ngang,

- Đã dạng hóa hoại động theo kiểu hỗn hợp là thêm váo những sản phẩm

hoặc địch vụ mới không liên hệ gi với nhau

Nhóm chiên lược khả

- Liên doanh là một chiên lược phố biển xảy ra khi hai hay nhiễu các công ty thánh lập nên một công ty hợp doanh hay một céngxoocxiom tạm thời nhằm khai

thác một cơ hội nào đẻ

- Thu hẹp bớt hoạt dộng là thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi công ty tổ chức

lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chỉ phí và tải sẵn để cứu văn tình thé doanh

thụ vá lợi nhuận dang tụt giảm

- Cất bố bớt hoạt động lá bản đi một bộ phận hay một phản của công ty

- Thanh lý là bán đi tắt cả các tài sản của công ty từng phân một với giá trị thực của chúng,

- Chiến lược tổng hợp là công ty theo duôi hai hay nhiều chiến lược củng một lúc

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH ĐOANH

Thue hiện việc Thiết lập

kiểm soát bên mnục tiêu đái

+

Tĩnh 1.2: Nội dung cơ bãn cửa hoạch định chiến lược

(Nguôn: Fred R David 2012, Khai ludn vé quân trị chiến lược, NXB Lao Động)

Bước 1: Xác đu nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiệu

ước 2 Thục hiện việc kiểm soát bênrpoài đề xác định các cơ hội và de doa chit yéu

Bước 3: Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận càng rihững điểm mạnh, yếu

Bước 4: Xét lại mục tiêu kinh doanh

Tước 5: Xây đựng các mục tiêu dài hạn, thiết lập mục tiêu đài hạn

Bước 6 Lua chọn các chiến lược đễ theo duôi

1.2.1 Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là

điểm khỏi đầu hợp lý trong quản trị chiên hược vỉ tính hình và điều kiện hiện tại của

công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cá có thể áp dat mét hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nêu những yêu lỗ này không được thiêt lập

Mục tiêu của doanh nghiệp xác định những kết quá mà doanh nghiép muén

đạt được sau một thời gian nhất định

Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất vả liên lục, phải đấm

báo tỉnh tiên tiền, tính hiện thực, tinh linh hoạt

Mục tiên cần xác định rõ thời giam thực luện vị m xác định bằng các chỉ

1.2.2: Mô hình môi trường kinh doanh

'Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiên hành một

loạt các phần tích giúp chiến lược kinh doanh được hình thành một cách có căn cứ khơa học.

Môi trường kinh doanh là tổng thẻ các yêu tổ, nhân tổ bên trong vả bên ngoài

vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản

xuất kmh doanh của doanh nghiệp Cỏ thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn

không gian mả ở đỏ doanh nghiệp tôn tại vả phát trên Khi lập kế hoạch cần phải

nghiên cứu, phân tỉnh các căn cứ sau đây: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích

môi trưởng ngành vả phân tích nội bộ doanh nghiệp Cỏ thê tỏm tắt các căn cử cản thiết để xây dựng chiên lược kinh doanh như Hình 7.3

1.2.2.1: Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trưởng vĩ mô sẽ chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động

trong môi trường nào? Mục đích của việc phân tỉch môi trường vĩ mô là phát triển

một danh mục có giới hạn những cơ hội của môi trưởng có the mang lai loi ich cho

11

công ty và những mối de dọa của mỗi trường mà công ty nên tránh [2, tr.]26] Trong rất nhhiển những yếu tổ của mỗi trường vĩ mô thì cân phân tích 5 yêu tế chính sau:

- Phân tích môi trường kinh tế

- Phân tích ánh hướng của yếu tố chỉnh trị và chính phú

- Phân tích ảnh hướng của luật pháp, chỉnh sách

- Phân tích ảnh hướng của các yếu tế xã hội và tự nhiên

- Phân tích ảnh hướng của các yếu tế công nghệ [2 tr.127]

Dé thục hiện đánh giá, yêu cầu đầu tiên là thu thập đữ liệu và thông tin về

các xu hướng xã hội, nhân khu, địa lý, kinh tế, chỉnh trị luật pháp, chính quyễn và các xu hướng khoa học công nghệ Các thông tin thu được sẽ phải được diễu chỉnh

và đánh giá đề xác định các cơ hội và mỗi đe dọa quan trọng nhất mà công ty có thế

gặp phải |2, tr.129-130]

a: Phân tích môi trưởng kinh tế

Môi trường, kinh tế chí bán chất, mức độ tăng trưởng và định hưởng phát

triển của nên kinh tế, trang đó doanh nghiệp hoạt động Phản tích môi trưởng kinh

tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tổ ảnh hưởng đến sức mua

và kết cầu tiểu dùng, [1, tr.1⁄40] Qua việc phân tịch các yếu tố trên giúp cho các nhá quan lý của doanh nghiệp đưa ra các đự đoán về những xu thể biến đổi của môi

trường kinh doanh hiện lại và Lượng lại

* Tắc độ tăng trưởng kinh tế:

Tốc độ lăng trưởng kinh tế được thể tiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập quốc đân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân dâu người, GDP tầng trưởng tốt là cơ hội phát triển che tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp Khi nên kinh lế có tốc độ lăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận kợi cho việc đầu tư mớ rộng, phát triển sản xuất, tăng thu nhập vá doanh thu của các tô chức

cũng như cá nhân nên sẽ tác động làm cho sức câu tăng cao liên cạnh đó, kinh tẻ tăng,

trưởng giúp các doanh nghiệp thủ được nhiều lợi nhưằn hơn những cũng vì khoản lợi

nhuận mang lại sẽ dần dẫn ngày cảng có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận — sẽ lượng đối thủ cạnh tranh tăng cao

* Tỷ giả hỗi đoái và chính sách liền tệ:

Sự thay đổi tý giá hỗi doái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt dòng xuất

nhập khấu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nên kinh tế Yêu tố tỷ giả Tạo ra

những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt

nó có tác dộng diéu chính quan hệ xuất nhập khâu [1, tr.106] Hèn cạnh tý giá hỏi

đoái, chính sách tiên tệ của chỉnh phũ cũng lác động không nhỏ lới hoạt động của

các doanh nghiệp vả nên kinh tế

* Tỷ lệ lạm phát:

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nên kinh tế Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiểu dùng, làm giảm cầu về mọi 1nặt hàng dan dén lượng tiền hưu thông bị hạn chế Lam phát táng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên

1nạo hiểm hơn, đo đó hoại động đầu Iư, phát triển

lại thiểu phát cũng làm cho nên kinh tế bị định trẻ Việc duy trị một tý lệ lạm phat vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nên kinh tế, kích thích thị trường,

ẩn xuất kính doanh sẽ giảm Trãi

tăng trưởng, |1, tr.106]

*T‡ lệ thất nghiệt

Tỷ lệ thải nghiệp lao động phố thông tăng là cơ hội tối cho các doanh nghiệp

cân lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì

với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trinh độ, có kinh nghiệm và

có hàm lượng chất xám cao

*Xu hướng vả thực tế dầu tư nước ngoài:

TÐâu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dụng co sở hạ tảng là cơ hội cho phát triển kính lế đất nước Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sân xuất công nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đỏ sẽ là

nguy eơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lmh vực đó

h: Phân tích ánh hướng của yếu (ñ pháp luật và chính sách cia nhà nước

Tuiật pháp của mỗi quốc gia là nên tảng tạo ra mới trường kinh đoanh của các quốc gia đỏ Các yêu tổ pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định

rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh đoanh cạnh tranh lành rnạnh hay không? Nhả phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chỉnh sách, luật pháp mới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của rnình hay

không? Đồng thời cũng dựa trên những đữ liệu hiện tại và quá khử dễ có thể dự

đoán một phần những chính sách của tương lại

c: Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên

Mỗi nước đều có một nên văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản Time giữ gin bản sắc văn hoá của từng nước Cáo điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiểu của người dân, phong tục tập quán, xu hưởng tiêu đúng, lỗi sống, tôn giáo, tý

ộ về chất

lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, sự quan tâm tới mỏi trường, thái

lượng cuộc sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng lượng đối mạnh mẽ đến hoại

động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp

Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tải nguyễn thiên

nhiên, cáo điển kiện về địa lý như đặn hình, đất đai, cũng có ảnh hưởng tới cáo

doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tổ này có anh tưởng nhiều hay íL

Nhiém vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yêu tổ ảnh

hưởng của tự nhiên vả xð hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đỏ tim ra câu

trả lời cho đầu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?

d: Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

Các sự kiện chính trị như cuộc chiến tranh , các cuộc biểu tình, bầu cử tổng

hội nghị hợp khẩn cấp của OPLC đêu có những ãnh hướng nhất định tới sự phát

triên kinh tế xã hội và ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức

p xếp lại chính phố, hay

e: Phân tích ánh hưởng của các yếu (ỗ kỹ thuật - cũng nghệ

Kỹ thuật cảng nghệ tác động trục tiếp đến sử dụng các yếu tố đầu vào, ning suất, chất lượng, giá thành, niên nó là yêu tổ tác động mạnh mẽ tới khả năng cạn]:

tranh của mọi doanh nghiệp Xu thể phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn anh

hưởng mang tính đây chuyên: sự thay đối công nghệ này kéo theo sự biển đối của

công nghệ khác, xuất hiện sân phẩm mới, vật liệu thay thể, thói quen tiêu đừng,

1.2.1.2: Phân tích mỗi trường ngành

G8 Michael B Porter đưa ra mô hiất 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị chiên lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội và nguy co ti mdi trường nảy

Linh 1.4: Những yếu tô quyết định cạnh tranh trong ngành

(Nguồn: MicbaelE.Potar_1996, Chiến lược cạnh tranh, NXB khoa hoc và kỹ thuật )

Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết dịnh mức độ đầu tu, cường độ cạnh tranh và rnúe lợi nhuận của ngành

a Phân tích đổi thủ cạnh tranh

Đi thủ cạnh tranh oủa đoanh nghiệp là toàn bộ các đoanh nghiệp đang và sẽ

kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trưởng với doanh nghiệp Đối thủ cạnh: tranh của doanh nghiệp bao gồm các dối thũ cạnh tranh hiện tại vả các dối thủ cạnh tranh tiểm án

'Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu đây đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có doanh nghiệp có thế xác định vị thê cạnh tranh của chính mình Doanh

nghiệp cân thực hiện các bước sau:

ước 1: Lập đanh mục các đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đảnh giá khẽ năng cạnh tranh của các đổi thú

Hước 3: Tỏm tất các diễm mạnh, diễm yếu của các dối thủ cạnh tranh theo các tiêu chỉ đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp lạng các đối thủ cạnh tranh

Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn

Buse 5: Lap bang đánh giả vị thể cạnh tranh của các đối thủ

Qua bảng đánh giá trên, đoanh nghiệp có thế phân biệt đổi thủ cạnh tranh

manh, yéu va xac dịnh vị thế của mình so với các đối thủ đề có chiến lược phủ hợp

tiểm ân Các đối thủ tiêm ấn chính 1à các môi đe đơa, là lục lượng có thẻ cạnh tranh

với đoanh rphiệp rong tương lại Nguy cơ xâm rhiập vào một ngành phụ thuộ

nhiều vào các rào cản xâm nhập Theo Micheal Porter có sảu nguồn rảo cản xâm

- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phổi

- Những bất lợi về chỉ phí không liên quan đền quy mô [1, tr.124]

¢ Phan tích ảnh hưởng cửa nhà cung cân

Nha cung cap tao nên thị trưởng các yếu tỏ dâu váo cho hoạt dộng của doanh nghiệp như những người bản thiết bị nguyên vật liệu, vén, lao động, Phân tích các ap luc từ nhà cưng cap nhằm tìm ra những đe doa tir nha cung cập với đoanh 1ughiệp như thay đối về điêu kiện cùng ứng nguyên vật liệu, bản thành phẩm, điện nước, hoặc cung ứng tiển tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất

"Theo M.Porter có cáo yêu tổ sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp đổi với doanh nghiệp [1, tr.129]

- Rỏ lượng nha cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cản

~ Tâm quan trong của các yếu tó dâu vào với hoạt đông của doanh ng hiệp

~ Khả năng thay thể của các yếu tổ đầu vào

~ Khả năng của nhà cụng cập vả vị thể của đoanh nghiệp với nhà cụng cấp

d Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Voi đa số các đoanh nghiệp khách hàng đéng vai trõ khá quan trọng với sự tôn lại và phát triển của doanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phần đẫn tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gỉ, sản xuất như thê mào, số lượng, bao nhiêu? Dé

phân tìch ảnh hướng tử khách hàng, nhả hoạch định chiến lược phải trả lời cho được các câu hồi sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao?

- Sự ảnh hướng tới doanh nghiệp như thế nào nêu các khách hang này không, mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?

e Phân tích ảnh hưởng cửa sản phẩm thay thế

Phân tích ánh hướng tử các sắn phẩm thay thẻ nhằm tim ra ap Ie ma các sản phẩm này gây ra Khi xuất hiện các sản phẩm thay thể cũng có nghĩa là làm giảm

lợi nhuận, kim hãm sự phá triển của doanh nghiệp Điển này thể hiện rõ qua độ co giãn chéo của cầu thco giá Trong thời đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ

hiện dại, sự phát triển của lực lượng sản xuất, các sản phẩm thay thé ngay cảng da

dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động

17

1.2.2.3: Phân tích nội bộ doanh nghiện

Mục tiêu của việc đành giá môi trường nội bộ doanh nghiệp lá nghiên cứu

những gi thuộc về ban thin cúa doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc giản tiếp tới hoạt động sản xuất kinh đoanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được goi là

những điểm ruạnh và những điểm yêu của domh nghiệp

Cá Thần lố chỉnh nà sự hiện điện của nó có thể lá đại điện cho tỉnh hình hoạt động bên trong cúa doanh nghiệp bao gồm : Công tác marketing, tải chính- kế toản, quán trị, hệ thông thông tin, quán trị sản xuất- tác nghiệp

a Hoạt động marketing

Có thể biểu marketing là quá trình kế hoạch hoa và thục hiện các ý tưởng Niên quan đến việc hình thành, xác định giá câ, xúc tiến, phân phối hàng hoá và địch

vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cả nhân và tổ chức

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhủ cầu và mong muốn của khách

táng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đâm bảo được cung cấu sản phẩm, địch

vu én dinh với chất lượng theo yêu gầu của sẵn xuất và giá cả phủ hợp nhằm giúp

doanh nghiệp thẳng lợi trong cạnh tranh và dạt dược lợi nhuận cao rong đải hạn

b Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu vả phát triển (R&D)

Khả nàng sản xuất là yến tổ quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh

doanh cửa doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ

yêu vào các vấn để năng lực sẵn xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quả trình sản xuất,

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sảng tạo ra sản phẩm,

địch vụ mới; sảng tạo, cải tiên và áp đụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thmật, sáng,

tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứa và phát triểu là điều kiện cơ bản để doanh Trghiệp có thế tạo ra sân phẩm dịch vụ phủ hợp nhụ cầu thị trường, dây nhanh tốc độ dỗi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công, nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thể,

c©.Ảnh hướng của nguôn nhân lực

Nêu lực là lực lượng lao động sáng tạo cửa doanh nghiệp Toản bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm lao dộng quân trị, lao dộng nghiên cứu

và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia váo quả trình sẵn xuất, kinh

18

doanh tác dộng mạnh mẽ và mang, tình chất quyết dinh đến mọi hoạt dộng của

doanh nghiệp

1e vai trỏ và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cân hiôn chú trọng đến đảm bảo số hượng, chất hượng và cơ câu của các loại lao động Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đâm bão được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiêm

năng của đội ngũ lao động nảy,

d Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tinh hình lải chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh đoanh: trong moi giai đoạn phải triển của đoanh nghiệp Mọi hoại động dau tu, mua sim,

dự trữ, lưu kho, cũng như khá năng thanh toàn của doanh nghiệp ở mọi thời điểm

đêu phụ thuộc vào khả năng tải chỉnh cúa doanh nghiệp

Khi đánh giá tỉnh hình tải chính doanh nghiệp cần tập trung vào cáo vẫn để

u như: nhu cầu về van và khả năng huy động vốn, việc phân bố vốn (cơ câu

chủ

vén), hiện quả sử đụng vẫn sản xuảt- kinh đoanh chưng ở doanh nghiệp va từmg bộ

phân, các chỉ tiêu tải chính lông hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,

e Cơ cầu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chúc bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phân khác nhau có mối

liên hệ và quan hệ phụ thuộc lân nhấu được chuyên môn hoá, được giao những

trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo lừng cấp nhằm thực hiện

các chức năng, quân trị đoanh nghiệp,

Cơ cầu tổ chức của doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao đồng, sảng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đăm báo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân dối có hiệu quả những bộ phận bên trong doanh nghiệp Mặt khác công tác tổ chức và chất lượng săn phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽ đến hiệu quá hoạt động của doanh nghiệp

† Hệ thống thông tin

Khi đành giá về hệ thống thông tin cdc nha quan trị cần xem xét tới các yếu

tả như sự đây đủ, đáng tin cây, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiên của hệ

thống Tuy nhiên có một vân để mang tính chất phổ quát của hệ thông thông tin là

liệu các nhà quản tri trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thông thồng tin trong việc ra

quyết định quản trị hay không?

1.2.2.4: Các công cụ Lrợ giúp hoạch định chiến lược

a- Bước cuỗi cùng trong việc dánh giá môi trường nội bộ lẻ xây dựng ma trận 1FE (Internal Factor Evaluation Matrix) Đây là ma trận đảnh giá các nhân tổ bên

trong công ty Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này tổng két va danh gia lai những mặt mạnh vả yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty

Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giả cho riêng mình, các doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước sau đề phát triển một ma trận TET:

- lước 1: Liệt ra những nhân tỏ thành công đã được vạch ra trong quá trình

đánh giá nội bộ

- ước 2: Dặt ra trọng số cho mỗi yếu trọng thập nhất) tới 1 (tâm quan trọng cao nhất) Tống các trọng sô đúng bang 1,0

- Bước 3: Gắn bậc từ I tới 4 cho các yêu tố

- Bước 4: Điểm lống hợp chơ mỗi yéu 1d

Š, mức độ biên động từ 0 (tâm quan

sẽ được lính bảng cách nhân tý

trong của mỗi yếu tô tương ứng với cấp bậc của mỗi yếu tổ

- Bước 5: Tỉnh tông các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng 1a có được tổng điểm cho lỗ chức mà chúng ta đánh giả

Bang 1.1: Ma tran IFE

môi trường kinh TMúc độ quan trọng Phân loại ne 0

a 2 @) (4)

Liệt kê edc yéuté Cho điểm từ 0.0 đến | 1=Điểm yêu lớn nhật (ĐÓNG)

thuộc môi trưởng l.0điểm cảngcao |Z=I

bên trong doanh — thi nhãn tổ tương

nghiệp ủng cảng quan trọng | 4=lDiểm mạnh quan

trọng nhật

Không kẻ ma trận IETï có bao nhiêu nhân tố, số điểm quan trong tổng cộng

cỏ thể dược phân loại thắp nhất là 1.0 cho đến 4.0 số diễm trung bình lá 2.5 Số diễm tổng cộng thap hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yêu vẻ nội bộ và diễm cao hơn

lạnh về nội bộ

2.5 cho thấy đoanh nghiệp

b Các đoanh nghiệp có lận dụng tốt các cơ hội và giảm thiếu các mỗi đe đọa

bên ngoài Tổng số điểm bằng 1.0 cho thấy răng những chiến lược đoanh nghiệp đè

ra không tận đựng được các cơ hội hoặc tránh được cáo đe doa từ bên ngoài

20

Bang 1.2: Ma tran EFE

Liệt kê cácyêutổ Chođiểmtừữ00 | 1=DN it phan img (2=G»wG)

thuộc môi trưởng — đến l.0 điểm 2=DN phán ứng trưng binh

bên ngoài doanh — cảng caothìrhân |3 DN phân ứng trên trung

Tổng số diễm quan trong cúa ma trận TEE,

dn tr} chién luge, NXB Lao Déng)

21

Trong quả trinh thực hiện việc danh giả mỗi trường nội bộ không, quan tâm tới việc có bao nhiêu nhân tế được dùng trong, ma tran IF, tong điểm sé dao động trong khoảng từ 1 tải 4 với mức điểm trưng bình thường gặp là 2,5 Vị trí của tổng, diễm thấp hơn 2,5 cho biết tình hình gác yếu tố nội tại trong công ty là yếu va

ngược lại, nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 ta có thể kết hiện tống thế các yếu tổ nội tại

của đoanh nghiệp là tối

1.2.3: Các công cụ phục vụ cho hoạch dịnh chiến lược

Trước khi phản tích các công cụ hình thành chiên lược, doanh nghiệp cẩn xác dịnh vị trí của mình trên thị trường Vị trí của doanh nghiệp trên thị trường luôn

là xuất phát điểm quan trọng để nghiên cứu vá đưa ra các chiến lược pha hợp đổi

với doanh nghiệp cửa mình

Mỗi một doanh nghiệp thường, có nhiều loại mục tiểu khac nhau và cẩn có các chiến lược phù hợp cho phép đạt được các mục tiên đó Doanh nghiệp có thê gử dụng các bảng hoặc mô hình phân tich danh muc đầu tư để giúp cho quả trình hựa chọn chiến lược phủ hợp trõ nên dễ đảng hơn

Trong luận văn sẽ trình bảy ba mỏ hinh phân tích chiến lược khá nối tiếng,

đơn giấu và đễ dữ dụng Đó là mô hình phân lich SWOT, ma tran Bostou (BCG) va

ma tran Me Kinsey (GE)

1.2.3.1: Ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho viée nam bat va

Ta quyết định trong mọi tình huồng đổi với bất kỳ tổ chúc kinh doanh nao Mé hinh nay biểu tt bằng ma tận SWOT - gụm từ viết tất của các chữ Strengths (didn manh), Weeknesses (diém yêu), Opportunifies (cơ hội, thời cơ) và Threaís (nguy

ca, de doa),

M61 tna, tran SWOT gam 9 ô; trong đó có 4 6 chứa đựng các yếu tổ quan

trọng 8, W, O, 1; 4 ö chiến lược SO, WO, S1, W'T và một ô luôn đề trồng, Dễ thực

hiện phân tích SWOT cho vị thể cạnh tranh của một doanh nghiệp, cản phân tích

một cách cụ thế từng yếu tố trong mô hình SWOT

Phân tích SWOT Những điểm mạnh - S

tránh các môi đe dọa TTổi thiểu hóa những điểm

yếu và tránh khỏi các mỗi

de dọa

Hình 1.6: Ma trận SWOT (Nguồn: Fred R David 2012, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Tao Động)

Theo Ered R David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

ước ): Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ mới trường bên ngoài (O1, O2, ;

Bước 2: Liệt kế các mỗi đe dọa chú yêu từ môi trường bên ngoài (L1, 12, );

Buớc 3: Liệt kê các điếm mạnh chủ yêu của doanh nghiệp (S1, 52 ,

Tước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, );

Tiước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài, 1ảnh thành các chiên lược SO

23

Bước 6: Kết hợp những diễm yếu bên trong với những, cơ hội bên ngoài, hinh

thành các chiến lược WO,

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mỗi đe dọa bên ngoài,

hình thành các chiến lược ST;

ước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mỗi đe đọa bên ngoài,

Tủnh thành các chiến lược WT; |2, tr.264-270]

Mô hình phân tích SWOT thích hợp với việc đánh giá hiện trạng của công ty

thông qua việc phân ích, đánh giá mỗi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Mô hình SWOT thực hiện việc lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý

1.2.3.2: Ma trận Boston (BCG)

Ma tran BCG do nhém tu van Boston xây đựng 6 đầu thập niên 70 của thé

kỹ XX Với ma trận BCG doanh nghiệp được quan niệm lá tổng thé cac kha nang

bỏ vốn đầu tư với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như chấp nhận rủi ro

Điểm chủ yêu của việc phân tích danh mục vốn dâu tư lả sự căn nhắc, lựa chon các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huồng và điều kiện cạnh anh khác nhau Về nguyên tắc, danh mục vốn đầu tư là một ma trận cỏ hai chiều mô tả các nhân tố bên ngoài và các nhân tô bên trong Phương, pháp xây dựng,

ma tran BCG cụ thế gồm các bước sau:

Tước 1: Xây dựng ma lận

Ma trận BCG gồm hai chiều, một chiều mô 1ä thị phân, một chiêu mô tế tỷ lệ

tăng trưởng của thủ trường Căn cứ vào thực tẻ thị trường ở thời kỳ kimh doanh chiên

lược để phân dinh thị phần ở ranh giới cao hay thấp Với tiêu thức tỷ lẻ tắng trưởng, của thị trường dựa trên quan điểm của người đánh giả và tăng trưởng của một thị trường cụ thế để phân định mức cao, thấp Như vậy ma trận BCG được chia thành 1

6, Méi don vị kihi doanh chiến lược có thẻ có vị trí ở một trong 4 ö của ma trận

Tước 2: Lựa chọn và xác định vị trí cáo đơn vị kinh đoanh chiến lược

Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiêu lược của doanh nghiệp đựa tiên

các cơ sở đã được trinh bảy ở trên Căn củ vào thị phân của từng đơn vị kinh doanh chiến lược và số liệu cụ thế về sự tăng trưởng của thị trường có thể xác định vị trí của Limg đơn vị kinh doanh chiên lược trên ra trận Môi vị trí ở môi ô cụ the chỉ rõ

triển vọng của từng đơn vị kinh doanh chiến lược Làm của vòng tron tương ứng với vị trí và độ lớn của vong tron tương ứng với tống doanh thụ của đơn vị kinh

doanh chiến lược dó,

Vị trị cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược 11CG có ý nghĩa

© nghi vin (Question Marks): Céc đơn vị kinh doanh chiến hượp năm vào vị tri ô nghĩ vẫn thưởng gắn với những loại sắn phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhung thị phần tương đổi lại thấp

Ô khả quan (Stars):

thị phân tương đối cao và tý lệ tăng trưởng của thị trường lớn do đó các đơn vị này

c đơn vị kinh đoanh chiến lược trong ð khả quan có

có khả nắng tạo ra tống doanh thu lớn nếu được đầu tư đây đủ

Ô vĩnh lời (Canh Cows): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô này cô Lý

lệ tăng trưởng thị phân thấp nhưng có thị phần tương đối cao nhất so với các đối

25

thủ Các đơn vị này có ưu thẻ cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ôn định hoặc

bão hoà

Ô báo động (Dogs): Các đơn vị kinh doanh chiên lược trong ö nay thường

đang kinh doanh trong ngành có độ tăng trưởng thấp, thị phản tương đổi nhỏ, tạo ra

tổng doanh thu ít và triển vọng tăng trưởng trong tương lai là không cao

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng vả chiến lược cụ thê

Với ma trận BCG, nhom tu van Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhả

hoạch định của các doanh nghiệp sử dụng tốt nhất các nguồn lực tải chính của mình

Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thude 6 sinh lời để yêm trợ cho sự phát triển các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc 6 nghi van,

củng cô các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ổ khả quan

1.2.3.3: Ma tran Mc Kinsey

Ma trận Me Kinsey được hình thành với hai chiêu biều thị là sức hấp dẫn của

thị trường và khả năng cạnh tranh

( Nguén: GS.TS Đoàn Thị Hồng Lân, Th.S Kim Ngọc Đạt_2010, Quản trị chiến

lược, NXB Thông Kê )

Sức hấp dân của thị trường cỏ thẻ đánh giá thông qua nhiều yêu tô với mức

quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, sức cạnh tranh

26

Lợi thế cạnh tranh tương dối của các dơn vị kinh doanh có thể được đánh giả thông, qua các yếu tô như: thị phần tương đôi, giá cả cạnh tranh, khả năng tiêu thụ

Vai

ach chỉa mỗi trục thành 3 mức như đã mô là trên hình mình họa thủ lưới hoạch dụnh chiến lược kinh doanh chia thành 9 ô Từ các ở đó có thể gộp thành ba nhóm chính với các xu hướng chiến lược kinh đoanh

~ Nhóm 1: ba ô ở góc trái phía trên của mna trận được gọi là vùng khả quan, ö

vũng nảy doanh nghiệp có vị trí thuận lợi vả có những cơ hội phát triển hấp dẫn

- Nhóm 2: Nhóm này bao gồm ba ô nằm trên đường chéo góc Lừ bên tra

ï phía dưới lên bên phâi phía trên của ma trân Doanh nghiệp nằm ở những ô thuộc nhóm

nay phải cẩn thận khi quyết định đầu tư

- Nhóm 3: Nhóm này gồm ba 6 cên lại, được gọi là vùng öẩi lợi Doanh nghiệp thuộc nhóm nảy không còn hấp đến nữa nén có xu hưởng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ

Trang | Đần tx chọn lọc | Tăng hưởng hoặc

bình — | dể tăng trưởng — |rútlui

ngành

Tăng trưởng hoặc

Ưu điển: Giủp doanh nghiệp đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể, phủ hợp

với vị trí cạnh tranh của mình Ma trận này kết hợp được khá nhiều các biển số chỉ phối

sự háp đẫn của ngành, của vị trí cạnh tranh nên có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

27