Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dệt lụa nam Định Đến năm 2023

Phương pháp nghiên cứu Để tải dựa trên phương pháp thông kê phân tích và phân tích lống hợp để nghiên cửn phân tích quả trinh và mỗi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của đơn vị,

BO GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOL

ĐÀO XUÂN NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY

CO PHAN DET LUA NAM DINH DEN NAM 2023

LUAN VAN THAC Si

CHUYEN NGANH QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GVC.TS NGUYÊN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2018

LOI CAM DOAN

Luận văn được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về hoạch

định chiến lược nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ

phần Dệt Tụa Nam Định Trong quả trình viết luận văn, tác giả có tham khảo, kế thừa một số lý luận chung về hoạch định chiến lược phái triển

kinh doanh và sử dụng những thông tin, số liệu từ một số sách chuyên

ngành kinh tế, chiến lược kinh doanh, các website điện tử

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cửu khoa

hợc, độc lập của Tôi Các số liệu, kết quả nều trong luận văn là trung thực và cỏ nguồn gốc rõ rằng

TÁC GIÁ

DAO XUAN NGHĨA

Trường Đại lọc Bách Khoa Hà Nội 1 Dav Xuan Nghia

LOL CAM GN

Trong thời gian qua tôi đã được các Thấy Cô của Viện kinh té va quản lý - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội tuyên dat những kiến

thức về quân trị kinh doanh theo yêu cầu của khỏa đào tạo Cao học

Quân THỊ Kinh Daanh Trong bài Luận văn tét nghiệp này tôi mong miỗn và cô gắng vận dụng những kiến thức được học vào thực tiễn sản xuất kinh doanh ở Công ly cỗ phân Dệt Iụa Nam Định nơi tôi đụng công

ide

Ludn van này được thực hiện đưới sự hướng dẫn tận tinh cha GFC

TS Nguyễn Ngọc Điện và các anh chị đồng nghiệp Tôi xin gửi lời chân

thành câm ơn tới các thay cô giáo, các anh chị đẳng nghiệp và đặc biệt

là bày tô lòng cảm ơn sâu sắc đến thdy giáo G”C.TS Nguyễn Ngọc Diện

đã tận tình hướng dẫn, giúp đồ tôi hoàn thành luận văn này

TÁC GIÁ

DAO XUAN NGHĨA

Trường Đại lọc Bách Khoa Hà Nội Đào Xuân Nghia

MỤC LỤC

LỚI CAM DOAN

DANIT MUC CAC CIT VIET TAT

DANH MUC CAC BANG BIRU

LOIMG PAU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Chiến lược

1.1.1 Khai niệm về chiến lược

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khải niệm Quản trị chiến lược

1.1.2.2 Vai trõ của Quản trị chiến lược

1.1.3 Các cấp quản trị chiến lược

1.2 Qua trink Quan trị chiến lược

1.3 Hoạch dịnh chiến lược

1.3.1 Khải niệm hoạch định chiến lược

1.3.2 Cac bước của qửa trình hoạch định chiến lược

1.3.3.1 Phân tích mỗi trưởng vĩ mô

1.3.2.2 Phan tích môi trường ngành

1.3.2.3 Phân tích mỗi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.2.4 Xác định chức năng, nhiệm vụ vả mục tiêu

1.3.2.5 Phân tich và lụa chọn chiến lược

1.4 Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược

1.4.1 Bang tổng hợp mỏi trường kinh doanh

1.4.2 Ma tran co hội và ma trận nguy cơ

3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty Cé phan Dét Lua Nam Định 37

2.1.3 Nhiệm vu - Muc tiêu và ngành nghề kinh doanh 39 2.1.4 Cơ cầu tổ chức bộ máy quản lý của công ly 40

3.2 Đánh giá kết quả hoại động kinh doanh của Công ly 44

2.2.1 Khải quát tình hinh sản xuất kinh doanh của công ty năm 2015-2017 44 2.2.2 Dánh giá về hoạt động sản xuất kinh doánh của công ty các năm 2015-2017 ` 46

3.3 Đánh giá công tác hoạch định chiến lược của công ty 4?

2.4.1.1 Phân tích môi trường kinh tế Tp

2.4.2 Phân tích môi trường cạnh tranh 62

2.4.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường 79

2.4.3.4 Irình độ công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật 80

Trường Đại lọc Bách Khoa Hà Nội 4 Dav Xuan Nghia

CHIƯƠNG 3 ĐỂ XUẤT CIIÈN LƯỢC KINH DOANII CHO CÔNG TYCỖ ` 86

PHẢN DỆT LỤA NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2023

1.5 Dự bảo thị trường ngành dệt may đến năm 2023 9L

3.2 Tâm nhìn, sử mạng và các giá trị cốt lối, các mục tiêu chủ yến 95

3.2.1 Tâm nhìn, sử mạng, các giả trị cốt lõi, triết lý kinh doanh 9

DANH MỤC CÁC BẰNG

2.1 | Kết quả sán xuất kinh doanh nãm 2015,2016 và 2017 42

22 ‘Vinh hinh san xuat , tiéu thu sin phẩm 43

23 | trống hợp téc 44 tang trréng GDP tir nam 2007 đến 2017 47

24 Di bao tang truéng GDP ở Việt Nam năm 2018 49

2.5 | Tỷ lẻ lạm phải của Việt Nam từ nằm 2012 đến 2017 49

2.6 _ | Dự báo tăng trưởng và lạm phát ở Việt Nam năm 2018 30

Lãi suất tiễn gửi của Việt Nam từ năm 2012 ~ 2017 30 'Tỷ giá hỗi đoái giữa U812/VNĐ từ năm 2013 đến năm 2017 51

Tỷ lệ thải nghiệp của Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2014 33 Bảng tông hợp mời trường vĩ mô của Công ty 39

So ánh một số chỉ tiêu nằm 3017 của các đơn vị cùng ngành 61 Danh sách một số Cửa hàng bán và giới thiệu sảm phân: 63

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ly 66 Cac don vi cung ung chủ yếu của Công ty 68

Tỉnh hình lao động công ty năm 2015-2017 71

Thông kẻ bậc thợ công nhân kỹ thuật năm 2017 72

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2015 2017 74 Chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2015-2017 75

Bang năng lực thiết bị của Công ty cỗ phần Liệt Lụa Mam Định | 78

Bảng tông hợp tính hình nội bộ của Công ty 81 3.1 | Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yêu của Công ty 85

Trường Đại lọc Bách Khoa Hà Nội 6 Dav Xuan Nghia

3.2 | Biển điển ma trận SWOT của Công ty : 86

3.3 | Các mục tiêu cụ thể của ngành đệt may đến năm 2030 E5

3.4 | Kim ngạch xuấi khẫu đệt ruay quý 1/2018 90

3S | Dự báo kin ngạch xuất khâu đệt may quy 1/2018 91

3.6 —_ | Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2018-2023 9

vg - | De bảo nhôn viên marketing và thị bường công ly đến năm | Ụ)

2023

3.9 | Dự kiến kế hoạch phát triển sản phẩm mới của Công ty 102

3.10 | Dự báo mở các đại lý tại thị trường mới 102

3.11 | Dựkiễn kinh phí chỉ cho hoạt động xúc tiền bán hàng 108

a Be chuẩn cán bộ cao cấp vả quản lý của Công ty đến nằm 104

3g ` ve tiêu co nấu chất lượng lao động lia Cong ty du wm |

3.14 | Dự báo nhu câu lao động của công ty giai đoạn 2018-2023 106

3.15 | Mộtsố chí tiêu tài chính cúa công ty đến năm 2023 109

Trường Đại lọc Bách Khoa Hà Nội 7 Dav Xuan Nghia

DANH MỤC CÁC HÌNH

8ô hình, Tên hình Sé trang

1.2 | Định nghữa mỗi quan hệ giữa các cấp độ môi trường, 10

17 Ma Iran Me Kinsey 29

Quy trình tổng quát sản xuất cúa Công ty 44 Biểu để tổng hợp tăng trưởng GDP và GDEP/nguờới qua các năm 48 2.5 | Biểu đồ biểu điển lạm phát qua các năm 49

Lãi suất tiễn gửi của Việt Nam từ năm 2013 - 2017 31

Tổng mức đầu †u toàn xã hội các năm 2011-2017 53

m

3.3 | Bang tng hợp các điểm mạnh vả điểm yêu của Công ty 85

3.4 | Biểu điển ma rận SWOT của Công ty 86

3.5 | Biểu đỗ dự báo đoanh thu vả lợi nhuận công ty 2018-2023 93

Trường Đại lọc Bách Khoa Hà Nội 8 Dav Xuan Nghia

DANH MỤC VIET TAT

8 Công ty Công ty cỗ phẩn Dệt Lụa Nam Định

Hiệp định Đôi tác Toàn điện và Tiên bộ xuyên Thái

5 EU European Union - Lién minh chau Au

6 EVFTA Hiệp định thương mại tự do Việt Nam -EU

External Factor Evaluation - Ma tran danh

giả các yếu tô bên ngoài

8 GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm

quốc nội

Internal Factor Evaluation - Ma tran danh

10 IFE giả các yêu tổ bên trong

" NVL Nguyên vật liệu

Strategic Business Unit - Đơn vị kinh

Strength Weakness Opportunity Threat -

13 SWOT Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yêu, cơ

LOIMG DAU

1 Tính cấp thiết của dễ tài

Dệt may lâ ngành kinh tế chủ lực của Việt Nam, thu hút một lượng lớn lực lượng

Tạo động trong xã hội Theo số liệu thơng kê, năm 2017 kim ngạch xuất khẩu của ngành

đệt may Việt Nam đạt 31,7 tỷ đơ la, tầng 12,7% so với năm 2016 So sánh tương quan với

các đổi thủ cạnh tranh chính của dệt may Việt Nam như Trung Quốc, Ấn Độ,

Bangladesh, Indonesia, thì tốc độ tăng trưởng xuất khẩu đệt may của Việt Nam năm 2017

vẫn tăng trưởng cao nhất trong nhĩm, đừng đầu trong các quốc gia Asean

‘Thanh phố Nam Định là trung tâm vùng đơng bằng nam sơng Liỗng Thành phổ đã tùng biết dến với vải tơ Nam Định và Nhà máy Dệt Nam Định Trong chiến tranh Việt

Nam, nơi đảy là một trong các ruục tiêu tắn cơng của khơng quân Hoa Kỳ Nam Định đã

tin rơi nhiễu máy bay và bắt sơng nhiễu phi cơng Hoa Xÿ, nên đã được gọi là "Thành phố

Dét anh hing"

Hiện nay Nam Định được biết đến như là một khu trung tầm phát triển chiên lược

của ngành Dệt - May Việt Nam Với nhiễu các doanh nghiệp cĩ thương hiệu lớn của

ngành đột may đang hoạt động trên đa bàn, bạn cĩ thể bắt gặp những dònh nghiệp cĩ

tiểm lực lớn vả cĩ thương hiệu đĩ lá: TỔng cơng ty cỗ phần dét may Nam Dinh, Céng ty

cổ phần Dét Lua Nam Dinh, Céng ty cd phan may Séng Hồng C'ơng ty cơ phần may Nam

Định, Cơng ty TNHH Youngone (Hau Quốc) Đặc biệt nơi đây đã lảnh thành các khu cơng nghiệp đột may lớn như khu cơng nghiệp Hịa Xá, Bảo Minh và Khu cơng nghiệp dệt may Hạng Dơng,

Bước vào thời kỳ phát triển kinh tế thị trường, chúng la đang tiến hành cơng nghiệp hĩa hiện dại hĩa đất nước, thi thương hiệu nảy cảng dược khẳng định trên thị trường trong mước và quốc tế khi đệt may là một trong những ngành mũi nhọn của nước ta Thách thức đặt ra với tất cả các doanh nghiệp muốn dứng vũng vả plưi triểu trêu thị trường thi hoạt động kinh doanh phải cĩ lợi nhuận Các doanh nghiệp khi tam gia

vào nên kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiểu và lập chiến lược

kinh doanh trong từng giả đoạn thủ mới cĩ thể tổn tại và phát triều vững mạnh được

Xinh nghiệm thành cơng từ các doanh nghiệp lớn cho thấy, lập chiến lược kinh

đoanh cĩ ảnh hướng rất lớn mức đồ kinh đoanh thành cơng của cơng ty Nếu xác định

theo như hình thành các biên pháp kinh đoanh, phân phối sân phẩm, hình thành địch vụ,

Thiết lập cơ chế quản lý và giá thánh sản phẩm, gia tăng giá trị sản phẩm sẽ có cơ sở đạt hiệu quả cao Đây là một việc làm hết sức cân thiết của các đoanh nghiệp ở Việt Nam nói

chung và Công ty có phản Dột lựa Nan Định nói riêng,

Công ty cố phân dệt Kam Định tiền thản lá Công ty Dệt Lụa Nam Định - doanh nghiệp nhà nước thuộc Tập đoàn Dột May Việt NHm Năm 2008 đã chuyển đổi doanh

nghiệp sang loại hình doanh nghiệp cỗ phần Là một trong những đơn vị của ngảnh dệt đi đầu trong việc tìm hướng đi thích ứng với nên kinh tế thị trường Ngày nay trong yêu câu

hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới Cổng ty cẩn phải nỗ lực củng cổ nội lục, vả cỏ

tước đi phủ hợp để vượt qua những thách thức và nằm bắt những cơ hội để én định và

phat triển

Vì vậy để tiếp tục đừng vững trên thị trường và thích ửng được với những biến đổi

không ngừng diễn ra trong mỏi trường kinh doanh đòi hới công †y phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

'Từ thực tiễn đỏ, dưới sự hướng dân nhiệt tỉnh của GVC TS.Npuyén Ngoc Dién -

Viện Kinh tế & Quán lý - Trường Đại học Bach Khoa Ha Nội vả sự giúp đố cúa ban lãnh

đạo Công ty cổ phần Dệt Lụa Nam Định, tôi đã chọn để tài: “Hoạch định chiến lược

kinh doanh Công ty Cổ phần Dệt lụa Nam Định dến năm 2023” làm dễ tài luận vần

'Thạc sỹ ngành quản trị kinh đoanh

2 Tổng quan tỉnh hình nghiên cứu

- Năm 2012, tác giả Nguyễn Thị Thu Hương bảo vệ thành công luận văn tường

Đại hoc Bach khoa 11ả Nội với để tài: “Xây dung chiến lược kinh đoanh của Tổng công ty Đức Giang dẫn 2015";

~ Năm 2013, tác giả Bùi Thị Phương Anh báo vệ thành công luận văn trường Đại

học Bách khoa Hả Nội với dễ tải: "AZðr

Tuy nhiễn, Tại Công ty cỗ phần Dệt Lụa Nam Dinh, tac gia cam két day 1a dé tai nghiên cứu độc lặp và không trùng lặp với bắt cứ một công trình nghiên cứu nảo

3 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty cổ

phan Dét Lua Nam Binh trong dén nam 2023 Các mục tiên nghiên cứu cụ thể bao gằm:

~ Tập hợp các kiến thức về Chiến lược và Quản trị chiến lược

- Đảnh giá thực trạng kinh doanh vả quản trị chiến lược của công ty

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2023

4 Đối tượng và phạm vi nghiền cửu

4.1, Đôi tượng nghiên cứu

về hoạch định chiến lược kinh đaanh cho doanh nghiệp, luận

vău tập trung đi vào nghiền cửu vả phân tích thực trạng hoạt động kinh đoanh, phân tích

"trên cơ sở lý thu)

các yêu tố mỗi trường vĩ mô và vỉ mô tác động tới hoạt dộng sản xuất kinh toanh của

Công ly cỗ phẩm Dệt Lụa Na Định

Luận văn tập trung nghiên cứu những số liệu, bảo cáo kinh đoanh của Công ty cô phan Dét Lua Nam Dịnh trong các nắm 2015, 2016, 2017 Và để xuất các giải pháp liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh đoanh của Công, ty cô phân Dệt Lụa Nam Định

đến năm 2023

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh của Công ty

cô phân Dột I.ua Nam Định tại Nam Định

- Về thời gian: Luận văn phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần Dệt Lụa Nam Dịnh và xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty đến

năm 2023

- VẺ nội dung: Luận văn tập truna phân tích thực trang kinh doanh của Công ty cổ

phần Dệt Lua Nam Định giai đoạn 2015 2017 và các yêu tổ thuộc môi trưởng bên trong

và bền ngoài ảnh hưởng đến ngành Dệt May Việt Nam nói chung và Công †y cỗ phân Liệt

Lua Nam Định nơi riêng, Từ đó Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cong ty cd phan

Dệt Lụa Nam Định đến năm 2023

š Phương pháp nghiên cứu

Để tải dựa trên phương pháp thông kê phân tích và phân tích lống hợp để nghiên cửn phân tích quả trinh và mỗi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của đơn vị, trên cơ

sở vận dụng và phân tich các mỏ hình để xây đựng các định hướng phát triển của ông ty

cô phần Dét Lua Nam Binh

- Phương pháp chuyên gia : Tham vẫn từ các chuyên gia vẻ kế hoạch va định huờng

phát triển của ngành nhằm hoàn thiện giải pháp xây đựng chiến lược cho công ty

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Ndi 3 Đào Xnân Nghĩa.

6 Kết câu luận văn

Ngoài phần mở đâu, kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược sản xuất kinh

đoanh,

Chương 2: Đảnh giá thực trạng hoạt động kinh đoanh vả phản tích môi trường kinh

doanh Công ty cỗ phân Dệt Lụa Nam Định

Chương 3: Để xuất chiến lược kinh đoanh Công ty cỗ phần Dệt Lựa Narn Định:

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội 4 Đào Xnân Nghia

CHƯƠNG L: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẲN XUẤT KINH DOANH

1.1 Các khái niệm cơ bản về quãn trị chiến lược vá hoạch định chiến lược

trong kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại, nỏ xuất phát từ nghệ thuật quân sự,

với ÿ nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh, theo

thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược dã phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác

Chiến lược là định hướng, hoạch định mục tiêu vả hoạt động trong tương lai, đáp

ng tống, quát cúa chú thẻ quản lý với những thay đỗi của mỗi trường Ngày nay có nhiều

cách định nghĩa chiến lược khác nhau, nhưng phố biển nhất thì theo Aiired Chandler

thuộc Đại học IIarvard đã đính nghĩa: “Chiến lược bao hàm việc ấn đính các mục tiêu cơ

bản dài bạn của nhà trường, đẳng thời lựa chọn các cách thức hoặc liển trình hành động

và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiểu đỏ.” Theo James B Quinn Thị: “ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các ruục tiêu chính, các

chỉnh sách và các Hình tự hánh động thành anột tổng thể kết tỉnh tại với nhau”, Khẳng

định hơn Wiliam J, Gluek đã cho rằng : Chiến lược là một kế hoách mang tính thống

nhật, tính toàn điện, vả tính phổi hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ

bản của cư quan đơn vị sẽ Thực hiện”,

Chiến lược phát triển còn là nghệ thuật để giành thẳng lợi trong cạnh tranh Muốn thẳng thể cạnh tranh thì mỗi cơ quan tổ chức có những cách thức và nghệ thật riêng

nlrxng chiến lược phát triển cũng góp một vai tro quan trong trong van dé nay

- Theo ông Kohmae (Nhà kinh tế Nhật) thì mục dich của chiến lược lả mang lại

những điếu kiện thuận lợi nhật cho một phia, đánh giá chính xác thởi điểm tiên công

“Không có đổi thủ

cạnh tranh thì Không có chiến lược” Mục địch đuy nhất của chiến lược là dam báo

đành thẳng lợi bên vững so với đối thú cạnh tranh

- Theo Michael E Porter lại cho rằng “Chiến lược ä nghệ thuật xây đựng các lợi

Thể cạnh tranh dé phòng thị

đẫn tới phát triển các nhiệm vụ rõ ràng va các chiến lược trang ứng để đạt được các

hay rút lui, xác định rõ ranh giới của sự thoả hiệp, ông nhẫn mạnh

hoạch hoà chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động

Tnục liêu cho toàn bộ tổ chức

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội 5 Đào Xnân Nghia

-Theo Gido su Philipppe Lasserre thì “Chiến lược la phương thức mả các cơ sở

đảo tạo sử dụng để định hưởng tương lại nhằm đại được và duy trì những thánh

công Mục tiểu tôi thiểu lả phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghữa là phải có khả năng,

thực hện được cáo nghĩa vụ trả long cho giáo viên, một cách lâu dài và có thể chấp thận được

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu đài

hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa ly, đa đạng hoá hoạt

động số hữu hoá, phát uiển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chỉ tiên, thanh lý và liên doanh”

Như vậy có thể thấy có nhiêu định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược

Nhưng nhìn chúng có thế hiểu:

Chiến lược là tập họp cảc quyết dịnh (mục tiêu, dường lỗi,chỉnh sách, phương, Thức, phân hỗ nguồn lực và phương châm hành động để đạt được mục tiêu đài hạn

phát huy dược những điểm mạnh, khắc phục được những diễm yếu của tổ chức, giúp tổ

chức đón nhận những cơ hội vả vượt qua nguy cơ từ bền ngoài một cách tốt nhất

Chiến luợc kinh doanh của một doanh nghiệp lá một chương trình hành động lống quát hưởng tởi việc thục hiện những mục tiêu của đoanh nghiệp Chiến lược là

một tập hợp những mục tiếu và các chỉnh sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt

được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động tinh đoanh gì và công 1y đeng hoặu sẽ thuộc vào Tĩnh vực kinh doanh gì Mục đích của

một chiến lược lả nhằm tìm kiểm những cơ hội, hay nói cách khác lả nhằm gia tăng cơ

hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

ách là phương cách đường lối hoặc tiên trình đẫn đất hành đồng

Còn chính

trong khi phân bố sử dụng các nguồn lực của đơn vị Có thể nói chính sách chỉnh là

phương tiện để đạt được các mục tiêu Chính sách lả những chỉ dẫn cho việc làm

quyết đỉnh hoặc dua ra quyết đính vá thể hiển các tỉnh huống thường lặp lại lay có

tính chu kỳ

Giữa chiến lược và chính sách có mỗi quan hệ chặt chẽ với nhau Nêu chiến lược

1ä một chương trình hành đồng, tổng quát hướng tới việc đạt được các mục tiêu cụ thể

Thị chính sách sẽ dẫn đắt chúng ta trong quá trinh thực hiện quyết định

1.1.2 Quản trị chiến hược

1.2.1.1 Khái niệm Quản trị chiến lược

Theo Gary D.Smith va cong sy: “Quin tn chiến lược là quả trình nghiên cứu

để ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu

đỏ trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Quản trị chiến lược là quả trình quản lý theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một

lỗ chúc trong khi quản lý mỗi quan hệ của tổ chúc đó đổi với môi trường,

Quan lý chiến lược là tập hợp các quyết dịnh và biện pháp hành động dẫn đến

việc hoạch định và thực hiện các chiên lược nhằm đạt được mục tiêu ela DN Cac bude

cấu thành quá lình quan trị chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thế điễn ra đồng

thời Với ÿ nghĩa đó, quản lý chiến lược là một hệ thông khi các nhá quán trị tập trung

vào môi bước cụ thể nảo đó, như để ra mục tiêu thi tất cả các phần câu thành khác can

phải xem xót quyết định

1.2.1.2 Vai trò của Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động

trọng việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiến phong và gây

ánh hưởng trong, môi trưởng nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khá năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biển

Quân trị chiến lược tạo cho mỗi người nhậu thức hết súc quan trọng, Cả bạn giảm đốc và người lao động, đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiển rằng đoanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao

lại như vậy họ cảm thấy họ là một phan của doành nghiệp, họ sé cam kết ủng hộ mại

hoạt động của đoanh nghiệp

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thẻ hiện trên các

*hía cạnh sau:

Trước hết, quả trình quản trị chiến lược giúp các tố chức thấy rõ mục địch và

hướng đi của của mình Mỏ khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác điịnh xem tổ chức đi theo hướng nảo và khí nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhật định

Thứ hai, điều kiện môi trưởng má các tổ chức gặp phái luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương cách

dimg quan tị chiến lược giúp nhà quản trị nhấm vào các cơ hội và nguy cơ trong lương lai

'thứ ba, nhờ có quản trị chiến luge cdc hang sé gắn Hếển các quyết định đề ra với

điểu kiện môi trường liên quan Do sự biển động và tính phúc tap trong di trường

ngày củng gia tăng, hãng cẩn phải chiếm được vị thể chủ đồng hoặc thụ đông tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng du báo điển kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điểu kiên dự bảo sao cho hãng đạt được mục tiêu để ra

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Hà Nội Đào Xnân Nghia

Thứ từ, lý do quan trọng nhất phải vận đụng quên trị chiến lược là phân lớn các

ây các công ty vận đụng quản trị chiến lược thi đạt kết quả

công trinh nghiên cứu cho

tốt hơn nhiều so với các kết quả mã họ đạt được rước đó,

1.1.3 Các cẤp quăn trị chiến lược

a Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành

động nhằm mục đích xác định:

+ Những ngành nghề kinh đoanh náo đừng nên tham giá kinh đoạnh

+ Xác định kế hoạch phổi hợp và phan bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh

doanh

+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược xem xét

các chiến lược dang theo đuổi có phù hợp với bôi cảnh hoạt động của công ty

1 Liiện thực hoá nhiệm vụ chiển lược và các mục tiều chinh

Chiến lược cấp công ty có thẻ là:

- Chiến lược tập trung,

- Chiến lược hội nhập theo chiều đọc

- Chiến lược đa dạng lo sâm phẩm:

Ngoái những chiến lược trên thì còn có các chiến lược như: Chiến lược cắt giảm, chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược ổn định, chiến lược thôn tính

b Chiến lược cần doanh nghiện ( Hay đơn vị kinh doanh)

Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nảo với những đổi thú cạnh

tranh trong ngành Mỗi một đơn vị đoanh nghiệp có thể được tổ chức như một đem vị

kinh doanh chiến lược (SBU_ Sualegy Business UniD chuyên kinh đoanh một nhóm

sản phẩm dịch vụ tương tụ nhau Ban quán tị cấp cao cúa cỏng ty thường coi mỗi SBU

như lả một đơn vị tương đối độc lập cé qnyén phát triển chiến lược riêng cho mình để

thể trợ thục hiện chiến lược cấp công ty

e, Các chiến lược chức năng

Chiến lược này tim cách sử đựng có hiệu quá nhất cào nguồn lực hiện có nhằm

tổ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp đoanh nghiệp và chiến lược cấp công ty Nó bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược Marketing, chiến lược nghiên cửu và phat

triển „ chiến luợc vật tư,

đâm bảo sự thành công trên bình điện cả công ly Do đó, chiến lược cấp đười hoạch định

phải phủ hợp với chiến lược cắp trên, hơn nữa nó là bước triển khai của chiến lược cấp

trên

1.2.Quá trình hoạch định chiên lược

Hình 1.1 là quy trinh quản lỷ chiến lược cơ bản, trong đó được bổ trí các phần chủ

Banh pid và kiểm tra thực hiện

Hình 1.1: Qúa trình quan trị chiến lược

Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự

Các bước của tiến trình xây dựng chiến có ảnh hưởng đến nhan và có thể điễn ra

đồng thời cùng một lúc Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước câu thành cụ thế

mảo đỏ thi tắt cả các thành phần khác phái được xem xét trước khi quyết định

- Phân tích mỗi trường: Tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội 9 Đào Xnân Nghia

nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chúc năng nhiệm vụ đã hoặc định lừ trước) và hoạch định mục tiêu

~ Giúp xác định việc gỉ cần làm để đạt duoc muc tiên và chức năng nhiệm vụ đã dé

- Xac định chức năng sứ mệnh và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng lả hãng

phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động llướng di này được thiết lập

bằng cách hoạch định các tục tiêu giúp hãng lăng khả rằng thích ứng với các mỗi trưởng hiện tại cũng như tương lai

Khai niệm mục tiêu có thể phần tich thành 3 phân: chức năng nhiệm vụ, mục đích

dai hạn và mục đích ngẵn lạn Bộ phận đầu tiên và lớu nhất của mục tiêu là chức năng

nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bán đẻ hãng, tồn tại Mục đích ngắn hạn hay dải hạn là cải dich hay kết quả cụ thẻ hơn mà hãng mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chúc

măng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khí để ru

chức năng nhiệm vụ vả mục địch của hãng, mọi người tham gia thực hiện phải biết được

chính xác điều hãng muồn đạt được là gì

- Phân tích và lựa chọn các phương án chiến luge: Sau khi phân tích cá phương án chiến lược, cần lựa chọu sụ kết hợp thích hợp các phương án chiến lược cấp

công †y, chiến luge cân cơ sở kinh doanh và chiến hược cấp bộ phận chức năng Một bộ

phân không tách rồi của việc lựa chọn chiến lược bao gồm một phương pháp

được sử đụng một cách phố biển lá lý thưyết vá phản tích danh mục vỏn dau tư Việc

phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của hãng Điển này làm này

sinh nhiêu chiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hội mới cho đến việc từ bỏ các ngành nghé

trong kinh doanh

- Thực hiện chiến lược: việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm

tiết sức quan trong trong quản tị chiến luge Lam thế nào để các thành viên của lô chúc

chấp nhận các thay đối do yêu cầu của chiến lược lả một việc đặc biệt quan trọng, đề thực hiện chiến lược

- Đánh giá vá kiểm tra thực hiện: Sau khi thực hiện chiên lược, hãng c¡

do các biển đối về hòan cảnh môi đường, đo không có khả năng thực

lược nhất định và do thu hút không đủ nguồn lực Cần để ra và thực hiện các hệ thống

thông tin phản hồi và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội t0 Đào Xnân Nghĩa.

1.3 Hoạch định chiến lược

1.3.1 Khải niệm boạch định chiến lược

lloạch định chiến lược là quả trình xây dựng chiến lược lloạch định chiến

hình thành chiến lược thông qua các đầu tranh

luge là một qúa trình có hệ thông; vì:

quyền lực nội bộ, hoặc dou gian bing cach thông qua sụ

hoạch định chiến lược

TIoạch định chiến lược đưa ra các phân tích định bướng có xu hướng đài hạn Quá trinh hoạch định sẽ xem xét tôan bộ công ty hoặc các bộ phận quan trọng

xảo trộn thì không phải là

của công ty

Măng lực và trách nhiệm để hoạch định chién lược nên tập Hung vào

ban quản trị cấp cao

Mục tiêu của quá trình hoạch định chiến lược là nhằm đảm bảo việc hòanh

thành lâu đài các mục tiêu, mục đích chủ yếu gủa ø

1.3.2 Các bước của quả trình hoạch dịnh chiến lược

Phân tích môi trường sẽ cho một oách nhìn bao quát về các điểu kiện khách

ng ly

kinh doanh của doanh

quan có thể đưa đến những khó khăn, tÍmận lời gì cho oông vỉ

nghiệp Mỗi trường tống quát má tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, cỏ liên

hệ với nhan, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp

và có thê khái quát các căn cử để xây đựng chiến lược kinh doanh như hinh đưới:

MỖI TRƯỜNG YÏ MÔ

1 Các yếu tổ kính tế 4 Các yếu tổ tự nhiền

Ính ph, chính trị — + c;ác yến tổ công nghậ

3 Các yếu tổ văn hỏa, xã hội

MỖI TRƯỜNG NGÀNH

1 Các đối thủ cạnhtranh 4 Các đối tEủ tiểm ẩn

2 Khich hang 5, San phdin thay thé

3 Nhà cùng cấp

NỘI BỘ DOARH NGH-ỆP

Tăng hức sản xuất và nghiên cửu phát triển

Tải chính, kế tản THguồn nhân lục Manketinng,

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phân của câu

thôi Doanh nghiệp đeng trực điện với những những gì? Việc phân tích mỗi trường ngoại

vi doanh nghiệp lả phát hiện những cơ hội vả nguy cơ ánh hướng trực tiếp hoặc gián

tiếp đến hoạt động sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp

Mỗi trường ngoại vì đoạh nghiệp là môi trường kinh đoanh bên ngoái

đoanh nghiệp chữa dựng các nhản tố tác động trực tiếp lên các hoạt động săn xuất

kinh doanh của doanh nghiệp đỏ là táo dộng cuả khách hàng, đổi thú canh tranh,

a Các yếu tổ kinh tế

Cáo yếu tổ kinh tế có ảnh hướng võ cùng lớn đến các hãng kinh doanh Tuy cé

nhiễu số liệu cụ thể, song việc dụ báo kinh tế không phải lả một khoa học chính xác

Các yếu tổ chỉnh phú và chính trị có ảnh hướng ngày cảng lớn đến họat dộng

của các doanh nghiép Llang phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay,

an toàn „ vật giả, quảng cáo đồng thời hoạt động của chính phú cũng có thể lạu ra cơ hội vả nguy cơ Nhìn chung, các doảnh nghiệp họat động được là vì điều kiện xã hội

cho phép Chimg nào xã hội không con chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế

nhất định, tủ xã hội số rút lại sự cho phớp đỏ bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp

chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

bằng chế

c, Yếu tế văn hóa xã hội

Tat ca các hãng cân phân tích rộng rãi các yến tổ xã hội nhằm nhận biết các cơ

hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yêu tố thay đối chủng có thể tác động

đến hãng, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vi chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức

lỗ xã hội

và quam điểm về mức sống, công đồng kinh doanh và lao động nữ Cúc yd

học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Các

Thay đổi khác điễn ra nhanh hơn nến chúng gây ra bởi sự gián đoan bền ngoài nào đó

trong hành ví đhuẩn mực đạo đức của xã Tội

lự nhiên hẳu như Không được chủ ý tới Sự quan tâm của cúc nhà kinh đo«nh thông qua

quyết sách kinh doanh ngảy càng tăng vì công chủng quan tâm nhiều hơn đến chất

lượng mỗi trường tự nhiên

Cáo nhóm quyển lợi của công chúng làm piuát sinh nhiều van dẻ về yêu tố môi

trưởng khiến chính phủ và công chủng phải chú ý tới Các vấn dễ ö nhiễn môi trường,

thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhn câu ngày cằng cao

đổi với các nguồn lực có bạn khiến công chứng cũng như các đoanh nghiệp phải

Thay đối các quyết định vả biện pháp họat động liên quan

e Yếu tế kỹ thuật công nghệ

ÍL có ngành công nghiệp và hãng nào mà không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ

ngày cảng tỉnh vị Chắc chin sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các

cơ hội cũng như các nguy cơ đổi với tất cả các ngành công nghiệp va các hãng nhất

doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến hrợc

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến họat động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất vả mức độ cạnh tranh trong một

ngành công nghiệp, một lĩnh vực họat động,

Theo mô hình cia Michael Porter co 5 yéu tổ tác đông trực tiếp đến họat

dộng kinh doanh cúa đoanh nglugp lá: Cúc dối thú cạnh tranh, Khách hàng, Nhả cung

Tmg, Hi thủ tiểm năng, vả sản phẩm thay thế

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận daug va phan tích các yếu tổ của mmôi

trường đó xem chúng tac déng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thể nảo

để từ đỏ nhận định các cơ hội vả những nguy cơ tiểm ấn đổi với chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

Từ sự phân tích về mỗi tờng hoạt động 1a có sơ đồ về môi liên hệ giữa các yếu tỏ

của môi trưởng hoạt động như hình 1.3 sau:

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội 13 Đào Xnân Nghĩa.

Nguy cơ đe dọa từ

những người mới vào cuộc

Hình 1.3 : Sơ đồ về mỗi liên hệ giữa các yếu tổ của môi trường,

(Nguồn > Michela E Porter, “Chién lược cạnh tranh)

a, Các đối thủ cạnh tranh

Sư hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đổi với các hãng do nhiều nguyên nhân Thứ nhất là các đổi thủ cạnh tranh nhau quyết định tỉnh chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật đảnh lợi thẻ trong ngành phụ thuộc vào các đối thú cạnh tranh Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng làm thay đối mức đô vả tỉnh chất cạnh tranh Các hãng cẩn phân tích từng đổi thủ cạnh tranh để nằm và hiểu được các biện pháp phản ứng vả hành đông mà họ có thể thông qua

b Khách hàng

Sức mạnh của người mua phụ thuộc vào hai yêu tổ cơ bản

Đô nhay cảm đối với giả: Vẻ bản chat độ nhạy cảm đổi với giả chỉnh lá co dan

của cầu mặc đủ vây trong phân tích của Porter ông cũng không lượng hoá nó Độ nhạy

cảm đối với giá là hảm số của:

Lượng mua của ngành là một phần của tổng lượng mua: Nêu sản phẩm cúa ngành tạo nên một phân khong dang ke tong tổng lượng mua của những người sử dung thi ho cé xu hung không nhạy cảm đối với giả, như vậy nó sẽ ảnh hưởng đến chỉ

phí của họ, ngược lại uếu sản phẩm lạo nên mội phẩu đáng kế Irong tổng lượng mua

của người mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá

Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhăn mác hãng: cá hai yếu tả đẻu

lâm giảm độ nhạy cảm

Ảnh hưởng của sán phẩm của ngành đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng: Nếu sản nhẩm của ngành lá yếu tổ then chốt trong việc duy trí chất lượng

sản phẩm của khách hàng thi ¢

chắn họ không nay cảm đối voi gia

Tý lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hảng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ it

nhậy cảm đối với giá

Động cơ của người ra quyết định: Những người quản lý chiu trách nhiệm về mua

hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một sổ động cơ khuyến khích hơn nhạy cảm với giả, một số khác lại khuyển khích họ chủ ý hơn đến các yêu tổ khác như việc

giao làng và chất lượng,

VỀ mặc cá chịu: Mức độ của người mua có thể thực hiện việc mặc cá chịu cũng

phụ thuộc vào một số đanh mục các yếu tế

Sự tập trung của ngưới mua và đung lượng của người raua:Những người ma mà

lập trưng và mưa dụng lượng cảng lớn thì sẽ có khả

ng chịu nhiễu hơn

Chỉ phi chuyển của người mua: Nếu chi phí chuyển của nguời mua cao thi he

sẽ it khá năng chịu hơn, vì họ sợ răng công việc kinh đoanh của họ ở nơi kháo sẽ có độ lin dậy thấp hơn

Thông tm người mua: Người mua được thông tin tốt sẽ co nhiễu khả năng chịu

Sự tôn tại của các sản phẩm thay thế: Nêu có các sân phẩm thay thế được cho các

sân phẩm của ngành ở mức độ cao thỉ người mua sẽ cỏ khả năng mặc cả chịu lửn hơn

c Các nh cung ứng

Nhà cung ứng lả người đâm bão cho các yến tố đầu vao của doanh nghiệp, nhà

cung ứng cũng là một de dog cho đoanh nghiệp Khả năng nảy được đo bằng khả năng phụ thuộc của doanh nghiệp

Súc trưmnh của nhà cung ứng được xác định bởi các yêu lỗ sau

+ Su khác biệt cúa đầu vảo

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội 15 Đào Xnân Nghĩa.

+ Chỉ phí của việc chuyểu sang người cung ứng khác Nếu chỉ phí nảy cảng cao

Thì nhà cùng ứng có thể tương đổi mạnh

| Sự sẵn có của các đầu vào thay thể: Nếu các dau vào thay thể lã sẵn có thì sức

1uạnh của nhà cung ứng sễ giản

Tầm quan trọng của dung lượng đối với những người như cung ứng,

1 Chỉ phí tương đổi so với tổng chỉ phí mua của ngành

1 ảnh hưởng của gác đầu vào đến chỉ phí hoặc sự khác biệt sân phẩm

+ Môi đe doạ cúa việc liên kết xuôi của những, nhà cung ứng,

d, Các đỗi thủ tiểm tàng

Bao gồm những công ly hiện lại không ra tặi cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của các đối thú tiêm tảng cao hay Thấp được xác dịnh thông qua " Hang rac gia nhập "

‘Tinh kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của qui mồ đảng kể thì một

đoanh nghiệp dang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không hoặc là xảy dựng một

phan thị phần ngày lập tức để đạt được quy mö cẩn thiết đảm bảo có chỉ phi thấp hoặc là chịu chỉ cao hơn các doanh nghiệp đang tổn tại Do đó tỉnh kinh tế của quy mê

Tà nguồn gắt quan trong cia hang rao gia nhập

Sự khác biệt cúa sản phẩm vả lòng trung thành với nhã hiệu hàng: Nếu các

doanh nghiệp đang tổn tại đã gây đựng được lỏng trung thánh của người mua đối với sén phẩm của họ thì người gia nhập mới số đầu Lư rất nhiều và số mạo hiếm vào việc

quéng cao va xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó Nếu sự gia nhập thất

bại tì các khoản đầu tư đó là không có giá trị

Đời hởi về vốn: Trong nội số ngành „ tên muốn gia nhập cần phải có ruội lượng vén rất lớn Khi mà thị trường vốn hoạt động tốt, vến sẵn có thì việc gia nhập

được xem lả một công việc mạo hiểm và người đầu tư đời hỏi lãi suất cao để thuyết

phục hạ chấp nhận rủi ro

Chỉ phí chuyển đổi với người mua: Nếu khách hàng phải chịu chỉ phí cao khi

chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khảo thì họ sẽ không sẵn sảng

Thay đổi người cung ứng và những người gia nhập mới khó thành công nên không đầu

†ư nhiều dé giúp khách hàng vượt qua những chỉ phí chuyển này

Có được các kênh phân phổi Mguời gia nhập mới nhất thiết phải lập các

kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những người bán buôn và bán lẻ giữ và bán

hàng cúa minh củng hoạch ưu tiến hơn sản phẩm của các sản phẩm của các doanh

nghiệp đang tổn tại Néu các doanh nghiệp đang tốn tại đã xây dựng được các mỗi quan

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Hà Nội l6 Đào Xnân Nghĩa.

tệ tốt với cáo kênh phân phối thí người gia nhập mới khó mả đạt được các kênh đó hoặc đạt được với chỉ phí cao

Lợi thể chỉ phí tuyệt đổi: Một trong cáo nguôn gốc chưng nhất oủa các hàng rào gia nhập là sự tốn tại của lợi thế chủ phú tuyệt đối, nghữa là các doanh nghiệp đụng ở

trong ngành có chỉ phí thấp hơn của những người mới gia nhập, Nếu có lợi thế này thì

các doanh nghiệp đang ở trong ngành luỏn luôn cỏ khả năng giảm giá của mình đến

mức nả những người gia nhập mới khỏng thẻ tồn tại được, điểu đó giảm ý muốn gia

nhập

e, Môi đe dou của các săn phẩm thay thé

Nếu các săn phẩm thay thể cho các sán phẩm cúa ngành lả sẵn có thí khách hàng,

cỏ thể chuyển sang các sản phẩm thay thể đó nếu các doanh nghiệp đang tổn tai đặt giả

cao Vì thế mỗi đe đoa của cáo sắn phẩm thay thể là một lượng thị trường quan trọng

tao ra giới hạn đối với các mức giá má các đoanh nghiệp đặt ra, Tầm quan trọng cua nổi đe đơa này phụ thuộc và ba yếu lỗ sau:

- Giả và công dụng tương đổi của các sản phẩm thay thế

Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn cỏ va công dụng tương tự ở củng một mức giá thi mỗi đe doa của các sản nhằm thay thế là rất mạnh Ngược lại, nếu các sản phẩm

thay thể nrả đất lợn và có công đụng kớn hơn thì đc doa số hơn nhiều

- Chi phi chuyển dỏi với kế hoạch khách hàng: Yếu tỏ nảy đã được đẻ cập ở trên như một nguồn gôc cửa hàng rào gia nhập vả nó cũng xác định mỗi thay thể

- Khuynh hướng thay thế của người mua: Nêu khách hàng ít nỗ lực tìm kiểm các

sản phẩm thay thể và kế hoạch thì họ không thích chuyển nguời cung ứng thi indi đe

doa thay thế sẽ giảm

1.3.2.3 Phân Lích môi trường bên trung panh nghiệp

- Phân tích môi trưởng bên trong của công ty lả việc nhận định và đánh giả các

điểm mạnh - yêu của doanh nghiệp trên từng hoạt động chức năng từ hoạt đông quân trị,

PRenarketing va ban hing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhận lực, nghiên cửu và phái triển (R&D), và hệ thông công nghệ thông tịn

- Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tổ nội bộ của doanh nghiệp

để so sảnh với đhuận ngành, từ đó tìm rẻ được các điểm mưạnh và điểm yêu của đoanh nghuệp

- Sự nhận định chỉnh xác điểm mạnh, điểm yến giúp doanh nghiệp định vị chính

xác vị thế của ruỉnh đế qua đỏ xảy dựng xuột chiến lược kinh doanh giúp phát huy các

điểm mạnh, cải thiện các diểm yêu để tận dụng các cơ hội cũng như vượt qua các thách

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Hà Nội 7 Đào Xnân Nghia

hức trở ngại của thị trường,

'tất cả các tố chức déu có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vục kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bền trong cùng với những cơ hồi vã nguy cơ bền

ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm co bản cần quan lâu khi tiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm maạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những y

mà nhà quản trị có thế kiểm seal được nhằm đại được lợi thể tôi đá Những yếu tổ chính

tố

trong quá trinh đảnh giá mồi trường nội bộ la: năng lục quán trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tải chính, nghiên cửu phat trién, cong tac marketing,

aa Nguồn lực doanh nghiện

- Nhân sự: Khi phản tích nguồn nhân lục nhằm mục đích để nhận biết đâu là điểm mạnh đề chuẩn bị nguân lực với trình đỏ tốt nhằm đáp ứng các chiến lược đá lựa

chọn

Dội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sang tạo của doanh nghiệp, có vai trò hết sức quan trọng đối với thành công cia hang Toa bộ lực lượng lao động của lăng đếu trực tiếp tham gia vào các quả hình sản xuất kinh doanh, Đây là nhận

định đến mọi họat động của doanh

ng phụ

tế tác động rất mạnh và mang tính chất quy

nghiện Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay

thuộc vào trỉnh độ năng lục của đôi ngũ nhán viên, chính vì vậy doanh nghiệp cẳn có

biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đảo tạo

phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích đồng viên nhản viên phát huy hết khá năng

của minh cho sy phát triển của doanh nghiệp

- Cø sở vật chất: 'Tài sản hiện có của oủa một công ty chinh là nguồn vẫn và các

cơ sở vật chất, bến bãi kho tàng, thiết bị máy móc cũng như các công nghệ khoa học kỹ

thuật nhằm dảm bảo việc thực hiện các mục tiêu đặt ra của công ty một cách liên tục

và đạt được hiệu quá cao nhật

b Các hoạt động chức năng

* Chức năng sản xuất

San xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gin hén với việc tạo ra sin

phẩm Đây là một trong những lĩnh vực hoạt đọng chính yếu của đoanh nghiệp và vì vậy

có ảnh hướng nưmh mẽ đến khả năng dại lới sự thành công của đoanh nghiệp nỏi chung và các lĩnh vục hoạt động khác

‘Ta hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chat

lượng lương đổi cao với giá thành lương đối thấp Bộ phâu Marketing có lợi vì sắm phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn Hộ phận tải chính

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội 18 Đào Xnân Nghia

cững nhẹ gánh hơu vì các phương liên sản xuất hữu hiệu tạo ra diều kiện tiểi kiệm

được nguồn tải chính Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng, về nhân lực Ngược lại, nếu sản xuất yếu kém thì hảng sản xuất ra có thể không bán

được tất yêu dẫn đến thái thoát vẻ tải chính gây nên thúi độ thờ ơ trong nhân viên

* Chức năng tài chính kế loán

Chức năng của bộ phận tài chỉnh bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và

kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tải chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các

đoanh nghiệp nhỏ cỏ thể sử dụng một nhân viên phụ trách toản bộ các vẫn để tải

chính và kiêm thêm làm kẻ toán viên người giũt số sách kế toán nhà quản trị hoặc

wha lai chinh, Cae doanh nghiệp lớn có thế tổ chức nhiễu phòng như phòng tải chính,

phòng kế toán phòng thanh tra kiểm ngấn,

* Vấu tố A4arketing

Chức ning céa bd phan marketing bao gdm việc phân lích, lập kế hoạch, thực

hiện và kiểm tra các chương trinh trong do đặt trọng tầm vào việc đảo tạo đuy trì mối

quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên cùng cỏ lợi Do vậy, nới chưng nhiệm vụ của công tác quán hị Markeling là điểu chỉnh mức độ , thời gian và tĩnh chất của nhu cẩu giúp tổ chức đạt được mục tiêu dễ ra và hoạch định các chiến lược

hữu hiệu về sản phẩm, định giả giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà

doanh nghiệp hướng tới

* Chức năng nghiên cứu và phái triển

Chủ yếu tập trung phản tích và đánh giá về trình độ kỷ thuật và khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất Phân tích khả năng tim tdi và sáng tạo

trong việc cải tiến sản phẩm cũ phát triển sản phẩm mới nhằm tao ra tu thẻ cạnh

tranh mới cho doanh nghiệp

*ITệ thẳng thông tin

Trong thời đại ngày nay, thỏng tm võ cùng quan trọng Đối với các nhà quản trị,

đu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh Phản tich hệ thống

thông lu về các muặi, cong (de thu thập, xử lý và lưu trữ thông tu cho doanh nghiệp Đánh giá hệ thông thông lin quan ti MIS (Management Infomation System) cia

doanh nghiệp vẻ khôi lượng thông tin cập nhật, tốc độ xử lý thông tin, mức độ chính

xác, khá năng tông họp và phân lích, Kiểm tra và thiết lập hệ thông thông tin chiến lugc SIS (Strategic Information System) cho doanh nghiép

* Nén nép văn hoà của tổ chức

Nền nếp văn hoá của công ty 14 tong hợp các kinh nghiệp, cá tính và phong thái

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Hà Nội Lọ Đào Xnân Nghĩa.

xinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thúi hoặc phương cách ứng xử của công ly

nhất là trong mỗi quan hệ môi trường xung quanh Nên nếp văn hoá trong nội bộ đoanh nghiệp về củng quan trọng, nỏ tạo ra mỗi liên kết và gắn bỏ giữa công nhân với

doanh nghiệpm nâng cao tỉnh thần trách nhiệm và tận tuy với công việc Phân tích

nên nếp vấn hoá của doanh nghiệp trên các mặt ; các chế độ với công nhân viêu,

tỉnh thân và thái độ lao động , tỉnh kỷ luật và nồi qiú làm việc

1.3.2.4 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Hệ thống mục tiêu là cơ sớ chỉnh trong công tác hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh theo ngấa hẹp, mục tiêu là những kết quả kỷ vọng còn theo nghĩa rộng đó

là những thành quả mả nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức minh

Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp được xem như là cơ cầu có tỉnh fĩnh lại, vừa là tiến

trình có tỉnh năng động Chỉnh vì vậy, nó vừa lả các mục tiêu cụ thế như là những cái

mốc định hướng cổ định, vừa linh hoạt phát triển với những kết quả kỷ vong ngày cảng cao trong tương lai cũng với những nguồn lực hiện có và tiểm năng của doanh

nghiệp

œ Một sả khi niệm:

Sử mệnh phản ảnh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi

trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qna nhũng triết lý ngắn gọn của

đoanh nghiệp.Sứ mệnh là lý do tên tại của doanh nghiệp cho thấy phương hưởng phân

dấu của đoanh nghiệp Irong suốt thời giau tốu tại Các doanh nghiệp có thể thay dối

chiến lược để thực hiện sử mệnh nhưng ít khi thay đổi lý đo tên tại của minh Mục

tiêu là kết quả mong muốn cuỗi củng mả doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu

chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết dịnh và hình thành những tiểu chuẩn do

Tưởng cho việc thực hiện trong thực tế

b Tâm: guan trạng của việc xúc dinh ste ménh, mưực fiêu

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích, tuy vậy nhiều Khi họ không

hiểu rõ nhiệm vụ cia minh vi thé cac công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu

quả cao như mong đợi Đôi khi, vì không nằm vững những mục liêu, nhiệm vụ đặt ra

các doanh nghiệp đã chọn nhậm đường, mọi sư thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy Hước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiên lược của đoanh nghiệp Tà giai đoạn mở đầu

vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh đoanh theo chiến lược Các mục

tiêu được xác định rõ ràng vả cụ thể lả điều quan trọng đẻ đoanh nghiệp dạt được

thánh công,

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội 20 Đào Xnân Nghia

© Các nguyên tắc xác định mục tiêu

~ Tỉnh cụ thể: mục tiêu cân làm rõ liên quan đến những vẫn để gì? tiến độ thực

tiện như thế nảo? và kết quả cuỗi củng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thẻ thì cảng dễ hoach dịnh chiến lược thực hiện mục tiêu đỏ Tỉnh cụ thế bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định đưới đạng các chí tiêu cụ thẻ

- Tính khả đủ: một rnục tiêu đặt ra phải cĩ khả năng thực hiện được, nếu khơng sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do dĩ, nếu mục tiêu quả cao thì nguồi thực hiện sẽ chán nãn, mục tiêu quá thấp thủ sẽ khơng cĩ tác đụng

- Tính thơng nhất: các mục tiêu để ra phải phù hợp với nhấu để quá Hình

thực hiển một mạc tiểu này khơng cắn Irở dến việc thực hiện các mục Hiểu khác Các

Trục tiêu trải ngược thường gãy ra những mâu thuần nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thử tự uutiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu khơng phái hồn tồn nhất quản với nhau, khi đĩ cân cĩ những giải pháp đụng hịa trong việc

thực hiện các mục tiêu để ra

- Tính linh hoạt: những mục tiêu để ra phải cĩ thể điều chỉnh được cho phủ hợn

với sự thay dối của mơi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tân dụng những cơ

hội Tuy vậy, khi thay dỗi những mục tiếu cũng, cần phải thận trọng vi sự thay đổi nay

phải đi đơi với những thay đổi tương ứng trong các chiên lược liên quan cũng như các

kế hoạch hành động

1.3.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mỗi đơn vị kinh doanh đều cĩ kẻ hoạch tác chiến của minh Mặc đủ cĩ một số +kẻ hoạch tác nghiệp mang tính ão, khả năng thành cơng sẽ lớn hơn rất nhiêu nêu cĩ tính

hiện thực Kế hoạch thực tổng thể gọi là chiến lược cơng ty và nĩ nhằm mục địch sao cho đạt được mục tiêu cơng ty để ra

ấp cơng ly thường liên quan nhiều nhất đến cúc cơng !y, doanh

nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực với hơn 1 nghành kinh doanh Déi với các cơng ty

kiển này cần phải chú ý đến các vẫn để cĩ tính nên tảng sau

Chiến lược

~ Ngành kinh đònh nào cẩn tiếp Lục?

- Kgành kinh doanh nào cân loại bĩ?

~ Ngành kinh doanh mới nảo cần tham gia?

Trọng tâm của cơng tác kế hoạch hĩa cơng ty là hình thành một thể thẳng nhất khá thi từ một tập hợp da dạng, chiến lược cơng ty phái chỉ ra dịnh hưởng cho tưan bộ các mat họat động của cơng ty Vì vậy, các phương án chiến lược của cơng ty cĩ nhiệm

vụ:

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội Đào Xnân Nghia

- Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và không cẳn làm

- Diễu chỉnh cơ câu và trọng tâm của các mặt hoạt động lánh doanh mà hãng đã lựa chọn

a Phuong án chiến lược cấp công †y

Mỗi công ty đều có các phương án chiến lược khảc nhau nhằm thực luận mục

Tiêu tăng trưởng của mình, các chiến lược đỏ thường được gọi là chiến lược tổng quát

mì loại theo nhiều cách khác nhau:

và được pl

- Chiến lược tăng trướng tập trung,

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

- Chiến lược suy giám để tăng trưởng,

Sự tăng trưởng thông qua con đường bên trong là nhở sử dụng các nguồn lực và

khả

đường bên ngoài 14 nhở tì kiểm, mua lại các công ty, sảt nhập hoặc liên kết với các

ẩn có của công ly để triển khai ghiến lược Sự tăng trưởng thông qus con

‘Theo Garry D.3múth các chiến lược kinh doanh chung được chia theo bảng sau:

Bảng 1-1: Các loại chiến lược phố biến

CÁC YẾU TỔ LỰA CHỌN

Biện Mar Điệu Mới Bien Môi Tiện Mới Kiện Mới

1 Tăng trưởng tập trung

3 Phát tiền hội nhập

3 Phat triển đa dạng hóa

(Ngudn: Garry D.Smith va cing su}

* Chiến lược tăng trưởng lập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đất trọng tâm vào việc

gôi tiểu các săn phẩm mà thị trường hiện có mà không thay đối bốt kỹ một yêu tổ nào

khác Khi theo đuối chiến lược nảy hãng cổ gắng khai thác mọi cơ hột có được về

sản phẩm đang sản xuất bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc họ đang tiền hành

*XChiẩn lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược này thích hợp với các hãng đang kinh doanh các ngành kinh tế

mạnh nhưng côn do dự là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tập

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Ha Nội Đào Xnân Nghia

trung Chiếu lược liên kết thích hợp khi cơ tội sẵn có, phủ hợp với mục tiểu và chiến

lược đải hạn mà hãng đang thực hiện Chiến lược nảy cho phép củng cỗ vị thế của

hãng trong doanh nghiệp chủ chốt và phát triển đây đủ hơn khả năng kỹ thuật của hang

*XChiển lược lăng trưởng da dạng hóa

Chiến ltọc phù hợp với các hãng mả không thể đạt được rnục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiên thời với các sân phẩm đang cung cấp Khi theo đuổi

chiến lược da đạng hóa thì cân thiết phái cỏ sự thay đổi vẻ đặc điểm của doanh nghiệp

*Chiẩn lược suy giảm

Chiến lược thích hop khi hang cần sắp xếp lại để lăng hiệu quả sau một thời gian

tăng trưởng nhanh, khi trong ngảnh khỏng con cơ hội tăng trưởng dai han va lam an

có lãi, khi nên kinh tế không ẩn định hoặc khi có các cơ hội khác hắp dẫn hơn

b.Quy trình lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược của công ty thì cân làm 4 bước:

- Chiến lược hiện tại của công ty là gi ?

- Phân tích cơ câu vồn đâu tr

~ Tựa chọn chiến lược công ty

~ Đánh giá chiến lược đã chọn

* Nhận biết chiễn lược biện tại của công fp

Xác đính vị thế của công ty và chiến lược dang theo đuôi là gì? Việc nhận biết

chỉnh xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cú để lựa chọn chiến lược mới và thẩm định lại chiến lược đang áp đụng,

* Phân tích vốn đầu hư

Mục đích cúa việc phân tích vốn đầu tư là cung cấp đữ liệu đầu vào cho Ban lãnh

đạo bằng cách loại bỏ và/hoặc đặt tiên điểm vào các chiến lược hoặc nhóm chiến Tược cụ thể

*Lua chon chién lược công ty

- Bỗ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu từ

~ Loại hỗ các đơn vị kinh đoanh khỏi đanh sách đần tư

- Sửa đỗi chiến lược kinh doanh của một hay nhiều đơn vị kinh đoanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty

- Chú trọng đến việc thay đổi những điểu kiện nao lâm cho thành tích đạt

Ä Đảnh giả chiỗn lược lựa chọn

Muốn đảnh giá được chiến lược lựa chọn thì lánh đạo cân đặt ra vả trá lời một

số câu hỏi liển quan đến chiến lược, và câu hỏi quan trọng nhất là “Liệu chiến lược đề ra

có giúp Doanh nghiệp đạt duge mue ligu 2” -

1.4 Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược

1.4.1 Bang tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi Krường cạnh tranh vỏ tình hình nội bộ Báng tổng hợp môi Irường kinh doanh tổng hợp

tổ và đánh giá ảnh hưởng

với hãng

các yếu tổ, môi trường chỉnh yếu trong đó liệt kê từng yé

(tốt hay xâu và ý nghĩa hoặc tác động) của yêu tổ đó đi

Liệt kẻ các Phân loại mức độ |Phân loại mức độ |Mô tả tính chất | Nhân trị số ở

yếu tổ mỗi [quan trọng trong |tác động củamôi |tác động cột 1 (mức độ Irường cơ đổi của mỗi yêu |yếu tổ đối với hãng |Néu tot = 1 quan trọng) với bản vá các | td: 0 =không tác động |Nếu xấu =- lcột2 (mức độ

được

| (Nguân : Garry D.Smith và công sự)

Rõ ráng nêu nhận thầy có nhiễu yếu tổ có số diễm âm cao thi phải ưu ý đến các

yến tố đỏ trước nhất

chủ yếu vả tác động tiém ản của chúng đối với hãng được biểu điễn đưới dạng nén gon

lại trước nhất của bảng này là tất cá mọi yếu tố mồi trưởng,

và đề quản lý Bảng trên cho ta thầy rõ cáo cơ hội và thế mặng cũng như nguy cơ vả thẻ yêu của hãng,

1.4.3 Ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ

Để đánh giá co hội, nguy co, mạnh và

éu gắn với khả năng xuất hiện chúng,

trong thời kì chiến lược của Doanh nghiệp trước hết phối thông qua báng tổng họp môi

trường kinh doanh Chúng ta quy ước rằng các nhãn tổ được coi là tốt thi tạo cơ hội, còn các nhân tổ được coi 1a xấu thì tạo nguy cơ đối với hoạt động kinh đoanh của

"trưởng Hai hoc Hach Khoa Hà Nội 25 Đào Xnân Nghĩa.

Doanh nghiệp Nếu đánh gia điểm mạnh, yếu của từng đối thủ cạnh tranh thi số điểm cộng đồn tử phía đối thủ cho biết lĩnh vực nảo gây ra nguy cơ từ phía đối thủ Đánh giá thử tự ưu tiên các cơ hội vả nguy cơ.Đề xác định thứ tự ưu tiên đổi với các cơ hội, nguy

cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội và nguy cơ

1.4.2.1.Ma trận cơ hội

Là một ma trận mả một trục mô tả xác suất để Doanh nghiệp có thê tranh thủ

một cơ hội cu thé nao dé vả trục kia mô tả mức độ tác động của cơ hội đó đối với hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỉ chiến lược xác định Để đơn gián chỉ

chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác đông của cơ hội đối với hoạt động kinh

doanh của công ty trong thời ki chiến lược ở 3 mức: cao, trung bình vả thấp

(Nguồn : Garry D.Smith và công sự)

Ma trận gồm có 12 ô với 4 mức tru tiên là khân cấp, cao, trung bình và tháp

1.4.2.2 Ma trận nguy cơ

Là một ma trận mà một trục mô tả xác suất xảy ra nguy cơ đổi với hoạt đông

kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời ki chiến lược và một trục mô tả tác động của

nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trưởng Đại học Bách Khoa Hà Nội 26 Đào Xuân Nghĩa

“Tác động của nguy cơ

Mô hinh SWOT ra đời từ những năm 60-70 tại Viên nghiên cứu §tanford với

quá trình tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty vả được tài trợ bởi 500 công ty lớn nhất thời đó Nhỏm nghiên cứu gom Marion Dosher,

Dr Otis Benepe, Alber Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie

Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tổ trong môi trường ngoại vi vả nội vi, doanh nghiệp cân phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình thành nên những nguy cơ và đe doa, những điểm mạnh vả điểm yêu Từ đó căn cứ vào nguén

lực hien cỏ vả tiểm năng của doanh nghiệp mả hình thảnh các phương ản chiến lược

thích hợp Phương pháp phân tích ma trận SWOT/TOWS sẽ giúp doanh nghiệp các chiến lược khả đĩ có thể lựa chọn chức không cho doanh nghiệp biết chiến lược

nảo tôi ưu nhất, nên thực thí nhất

+ Những điểm mạnh _ Strengths(S) Những cơ hội _Opportunities(O)

+ Những điểm yếu Weakneses(W) Những đe doạ_ Theats(T)

‘Thiet lap ma trận SWOT/TOWS cần được thực hiện qua § bước sau:

Bước l1: Liệt kê các cơ hội chủ yeu bên ngoài

Trưởng Đại học Bách Khoa Hà Nội 27 Đào Xuân Nghĩa

Bước 2: Liệt kê các mỗi đe doạ chủ yếu bẻn ngoài

Bước 3: Liệt kẻ các điểm mạnh chủ yêu của doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê các điểm yêu tiêu biểu trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất

phương án chiến lược §-O thích hợp Chiên lược nảy phát huy hiểm mạnh đẻ tận dung

nguy cơ đe doa bên ngoài

Bước 8: Ket hop diem yeu bén trong với mối de doa bén ngoai de

xuất phương án chiến lược W-T phù hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu hoá tác dụng,

của điểm yếu vả phòng thủ trước các mỗi de doa tit bén ngoai

để khai thác các cơ hội

Để thực hiện phân tich SWOT cho vị thể cạnh tranh của một công ty, người

ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Sengths: Lợi thế của mình là gi? Công việc nảo mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cẩn, có thể sử dụng? Ưu thế mả người khác thấy được ở mình lả

gỉ? Phải xem xét vận đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tồn

- Weaknesses: Cỏ thẻ cải thiện điều gì? Công việc nào minh lam tdi nhat? Can

tránh làm gi Phải xem xét vẫn đẻ trên cơ sở bên trong và cả bên ngoải Người khác cỏ

thể nhìn thấy yêu điểm mả bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thẻ lảm tốt hon mình? Lúc nảy phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Co hdi tot đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nảo mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ vả thị trường dù lả quốc tế hay

trong phạm vỉ hẹp, từ sư thay đổi trong chính sách của nhả nước có liên quan tới lĩnh

vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mâu xã hội, câu trúc dần số hay cau

trúc thời trang từ các sự kiên điên ra trong khu vực

~ Threats: Những trở ngai đang phải doi đâu? Các đổi thủ cạnh tranh đang làm

gi? Những đỏi hỏi đặc thù vẻ công việc, về sản phẩm hay dịch vụ cỏ thay đổi gì

không? Thay đổi công nghệ cỏ nguy cơ gì với công ty hay không” Có vấn đề gì vẻ nợ

qua han hay dong tiên? Liêu có điểm yêu nao dang đe dọa công ty? Các phân tích nay

thường giúp tìm ra những việc cân phải làm và biên yêu điểm thành triển vọng

1.4.4, M6 hinh BCG:

* Lịch sử hình thảnh: Mô hình BCG được xây dựng vảo cuối thập kỷ 60 bởi

công ty tư vân chiến lược hang dau thé giới BCG (Boston Consulting Group)

Nguyên tắc cơ bản của mô hinh nay chính lả dé cập đến khả năng tạo ra lợi nhuận

thông qua việc phân tích danh mục sản phâm của 1 công ty vả đặt nó vảo trong 1 mô

hình dựa trên quan hệ giữa tăng trưởng và thi phân của các sản phẩm

* Nội dung mô hinh:

ị Ngôi sao|

Tỷ lẻ Tăng

trưởng 20%

10%

Sử dung |

Vị trí cạnh tranh Lợt nhuận thu vê

Hình1.6: Mô hình BCG

Mô hình BCG là một công cụ hiệu quả để nhanh chóng đánh giá các

lựa chọn mở cho doanh nghiệp Với phân loại để hiểu của nỏ bao gồm Chỏ mực, Bỏ

sữa, Dấu hỏi và Ngôi sao, nó giúp bạn nhìn rõ một cách nhanh chòng, và dơn giản các

cơ hội dang mở ra, và xác dịnh nơi tốt nhất để dầu tư tiễn bạc, thời gian và công sức,

là những, nguồn lực có giới han ma bạn đã sớ hữu

- SBU — Dấu hỏi: Dây là những SBU có vị thẻ cạnh tranh trương đổi yến, có thị phần tương đổi thập Tuy vậy, chúng ở trong những ngảnh tăng truớng cao, co

triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dai hạn SBU-dâu hỏi có thể trở thành

SBU-ngôi sao nếu được đầu tư, chứng cin mệt lượng vén đầu tư rất lớn Văn đề là cẩn

phải đánh giá đúng tiêm năng đế có kế hoạch đầu tư đúng mức

- SBU - Bò sữa: Dây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phân cao và vị thể cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ru thể về chỉ phí, do đạt được lợi thể kinh

tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệ.Điều đó cho phép duy tri kha nang sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng ko có cơ hội phát triển và tốc đồ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhú cầu vẻ vốn đầu tư không lớn, mã còn được xem là nguồn lợi nhuận đảng kế

- SBU — Cho mue: Pay là những SBU ở vị thể cạnh tranh yếu, thị phần thấp,

trong rhững ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thé chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phân thấp, rất i1 cơ

bội lăng

Cách tiếp cận của BCG só nhiều ưu điểm như: tập trung phân tích như câu về vốn dầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhật nguồn lực tài chính (vén dầu tư), nhằm tối da hóa câu trúc kinh doanh của công ty Chỉ ra sự cân thiết phái tiếp nhận thẻmn hoặc từ bố một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một câu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

Phương pháp nảy cũng để lộ nhiều nhược điểm như: phương pháp này quả don giản, dánh giá về tiểm năng vả triển vọng của SBU! chỉ dựa trên thị phản vả sự tăng trướng ngảnh lả chưa đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lẫm liên cạnh

đó, phương pháp này có thể đánh giá chưa đầy đủ vẻ mỗi quan hệ giữa thị phần và chi phí — môi quan hệ này không phải luôn xây ra theo chiều hướng như BCG đã để

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 30 Pao Xuan Nghia