Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần phân lân nung chảy văn Điển giai Đoạn 2010 2015

Vơi môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đồi hỏi phải xác định đúng các yếu tố bên ngoài cũng như nội tại trong bản thân doanh nghiệp đ

LỜI CẢM ƠN

Trong thi gian qua tôi đ[]được các thầy cô giáo của Khoa Kinh

Té va Quản Lý trường Dại học Bách Khoa TIà Nội truyền đạt những kiến thức về quản trị kinh doanh theo yêu cầu của khóa đào tạo Cao học Quản Trị Kinh Doanh Trong luận văn Lốt nghiép nay tdi dO mong

muốn và cố gắng vận dụng những kiến thức được học vào thực tiễn

săn xuất của Công ty cổ phần Phân lân nung chảy Văn Diễn nơi tôi

đang công tác

ĐỂ hoàn thành luận văn tốt nghiệp tôi dLl nhận dược sự hướng

dẫn tận tình của sô giáo hướng dẫn PG8 TS Phan Thị Thuận cùng sự

quan tâm, giúp đỡ của lỮnh đạo, đồng nghiệp trong Công ty cổ phần

Phân lân nung chảy Văn Điền, và các bạn cùng khóa học

Tôi xin chân thành cẩm ơn những sự giúp đỡ quí báu đó

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 1

MỤC LỤC

Chương I: Cơ sở lý luận vé hoạch định chiến lược

1.1 Một số khái niệm

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

1.4 Các phương pháp hình thành chiến lược

1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh:

Chương 1l: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

2.1 Giới thiệu chung vẻ ngành phân bón

3.2 Giới thiệu về Công ty cổ phần Phân lân nung chẩy Văn Điển

2.3 Phân tích môi trương, vĩ mê

2.4 Phân tích môi trường ngành

2.5 Phân tích mỗi trương Quốc tế

2.6 Phân tích môi trường nội bộ

2.7 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Công ty

Chương II: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Cong ty cổ phần

Phan lan nung chay Van Điển giai đoạn

3.1 Mục tiêu chiến lược tổng quất

3.2 Các chiến lược bộ phận

3.3 Đề xuất giải pháp đề xuất để hoàn hiện chiến lược bộ phận

3.4 Các biện pháp để thực hiện giải pháp

3.4.1 Giải pháp I: Giữ vững và phát triển thị trường Irong nước và nước

ngoài để thực hiện chiến lược tăng trưởng hiệu quả

3.4.2, Giải pháp 2: Giải pháp thứ hai: Giảm chỉ phí trong hoạt động sản

xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tăng trưởng hiện quả

3.4.3 Giải pháp 3: Tăng cường hoạt động marketing nhằm thực hiện

chiến lược cạnh tranh

3.4.4 Giải phấp 4 Đổi mới cơ cấu tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực

3.4.5, Giải pháp 5: Nâng cao năng lực quan tri tài chính kế toán nhằm

giầm chỉ phí sản xuất kinh đoanh và thực hiện chiến lược cạnh tranh

3.4.6 Giải pháp 6: 'Lhực hiện tốt hệ thống quản tý chất lượng ISO 9001 -

2008 nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh

LỜI MỞ ĐẦU

1, Tỉnh cấp thiết của dễ tài

'Trong bối cảnh đất nước trong nhiều năm qua có sự phát triển vượt bậc,

đặc biệt kinh tế tăng trưởng cao Bên cạnh đố là xu thế hội nhập, hòa bình và

hợp tác phát triển đang diễn ra ngày một mạnh mẽ, sự khan hiếm nguồn lực ngày

cũng gian tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của Xã hội luôn biến đổi làm môi

trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều

rủi ro Vơi môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh, các doanh nghiệp muốn

tồn tại và phát triển đồi hỏi phải xác định đúng các yếu tố bên ngoài cũng như

nội tại trong bản thân doanh nghiệp để từ đó phán tích, nã vững xu

hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng

triệt để những cơ hội, giảm thiểu những nguy cơ đẩm bảo cho sự phát triển ổn

định, bền vững của doanh nghiệp mình

"Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào xây dựng được chiến lược kinh doanh

phù hợp thì doanh nghiệp đó thành công Ngược lại doanh nghiệp hoại dộng

không chú trọng hoặc xây dựng những chiến lược kinh doanh không đúng,

không phù hợp thì sẽ hoại động cầm chừng, thụ động trước những biến động của

mỗi trường kinh doanh mà không thể phát triển lên được, thập chí cồn trả giá cho

quyết kinh doanh sai lầm dó bằng việc phá sản Qua đồ ta thấy dược tắm quan

trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh với hoạt động sản xuất của doanh

nghiệp

Công ty cổ phần Phan lân nung chảy Văn Điển hoạt động trong lĩnh vực

sản xuất phân bón, là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất phân lân nung chảy

Nhưng trong những năm gẩn đây giá điện, xăng dâu giá của các vật tư, nguyên

nhiên vật liệu đầu vào luôn tăng làm hoạt động kinh doanh của công ty pặp rất

nhiều khố khăn Mặt khấu với sự

đã diễn ra cạnh tranh mạnh mẽ,

¡ nhập, hợp tác Quốc (ế ngày cảng sâu rộng

khốc liệt giữa các đơn sản xuất phân bó, trong

46 có công ty cổ phần Phản lân nung chảy Văn Điển Đây cũng minh chứng cho

vai trồ quan trọng của vicccu hoạch định chiến lược kinh doanh Vì vậy, để cổ thể đứng vững, phát triển ổn định và bên vững cũng như thích ứng được những

biến động phức tạp của môi trường kinh doanh, Côngt y luôn phải xây dựng,

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang3 `

hoạch định cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp ở từng thời điểm

Xuất phát ti yên cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn chọ để tài 'Hoạch dịnh chiến

lược kinh đoanh cho Công ry cổ phần Phân lân nung chảy giai đoạn 2010 đến

2015` làm đề tài tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh doanh

2 Đối trợng nghiên cứu:

Công ty cổ phân Phân lân nung chảy Van Điển (VAFO)

3 Phạm vỉ nghiên cứn:

Nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VAEFCO, các đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh của ngành sản xuất phân bón

4 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương nhấp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện luận

văn là: Phương pháp phán tích hệ thống, phương pháp so sánh tổng hợp, phương

pháp thống kê diều tra xã hội học để phân tích

Š, Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục lãi liệu tham khảo, luận văn gồm

3 chương như sau:

Chương 1 : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương IÏ: Phản tích các cắn cứ hình thành chiến lược

Chương 11T: Hình thành chiến lược kinh doanh cha Công ty cổ phân Phân lân

nàng chảy Văn Điển giai đoạn 2010 đến 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 5ˆ

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược kinh doanh

"Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa với

ý nghĩa là mưu lược trong chiến tranh, là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh

Ngày nay thuật ngữ này dã được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và

trong cuộc sống Trong đời thường, người ta hiểu chiến lược là hành động để

chiến thang ban than và chiến tháng đối thủ để có thể tổn tại và phát triển trong

môi trường đầy biến động

Tuy theo cach tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến

lược kinh doanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, một nhớm tác giả có quan điểm coi chiến

lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh như

+ Theo Micheal H Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây

lợi bên vững đối với đối thủ cạnh tranh”

+ "Theo G.lohnson và K.Seholes: “Chiến lược kinh doanh là định hướng và

phạm vi của tổ chức về đài hạn, nhằm giành lợi thé cx

nh tranh cho tổ chức thông

qua việc định dang các nguồn lực của nó Irong môi trường thay đổi, để đáp ứng

nhu cầu rhị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là tập hợp các kế hoạch

lâm cơ sở hướng dẫn hoạt động như:

+ Theo lred R.David: “Chiến lược kinh doanh là phương tiện đạt tới

những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về

dia ly, da dang hoá hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập

thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lý, liên doanh ”

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 6ˆ

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình

hành động nhằm phân bổ nguồn lực để đạt được các mụe tiêu cơ bản đó”

+ Theo James B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình

hành động thành một tổng thể kết đính lại với nhau”,

+ Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang

tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng

các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ dược thực hiện”

Như vậy có thế coi chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử

dụng để định hướng tương lai nhằm đạt dược những thành công Chiến lược kinh

đaanh của doanh nghiệp được hiểu là sự lựa chọn tôi ưu giữa các biện pháp (sử

dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thúc) với không

gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và

khả năng nguồn lực của doanh nghiệp dễ dạt được những mục tiêu cơ bản lâu

đài phù hợn với khuynh hướng của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt mục tiêu

trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một diễu hết sức quan trọng và cần

thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai

trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh đoanh, các nhà quản lý có thể lập các kế

hoạch cho các năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt

chế, hiệu chỉnh trong từng bước di Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoại, sử dụng các nguồn lực vậi chất, tài chính và con người

bằng cách nào và làm thế não để kiểm soát dược tiến triển của doanh nghiệ

1.1.2 Yên cần của hoạch định chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận theo cách

nào thì chiến lược kinh doanh cũng cẩn phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau ;

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang?

- Các mục tiêu cơ bản, dài hạn, chỉ rõ những định hướng phát triển của

doanh nghiệp trong tương lai

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút nguồn lực, phân bố và

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

- Các quyết dịnh về phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để

đạt dược những mục tiêu đố

- Chiến lược kinh doanh phải đâm bảo mục tiêu bao trùm của doanh

nghiệp, phải có tính khả thí, phải cụ thể, định lượng và định tính được, phải đảm

bảo mối quan hệ biện chứng lợi ích giữa doanh nghiệp và thị trường

'Tất cá những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi

trường sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tinh dinh hướng của chiến lược đầm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên

tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến dộng Các quyết

định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra lừ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh

nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định đài hạn (về sản

phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo) với sự bí mật về thông tin và mang tính cạnh

tranh trên thị trường

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đổi với sự tồn tai va

phát triển của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm co

sở cho mọi hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh đoanh tết hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết, gắn bó của cán

bộ quản lý trong việc thực hiện mục liêu của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong lương

lai, qua đó có thể thích nghỉ bằng cách giảm thiểu từ tác động xấu từ môi trường,

tận đụng những cơ hội của môi trường, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết

định đúng đắn phù hợp với biển đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản

xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động, tác động tới môi trường, làm

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang8

trạng thụ động

- Giúp chủ doanh nghiệp tang được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu

về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quá quán lý, giãm thiểu rủi ro,

tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn để khó khăn của doanh nghiệp, đâm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh

- Chø phép phân phối hiệu quả về thời gian, nguồn lực chơ các lĩnh vực hoạt động kháo nhau

- Hoạch dịnh chiến lược khuyến khích các doanh nghiệp hướng về lương

Jai, phát huy sự năng động sắng tạo, ngăn chặn những tu Lưởng ngại thay đổi,

làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể,

Tém lai chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đuy tĩ mối quan hệ chật chẽ giữa một bên là nguồn lực và cấc mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các

cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường,

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Giải đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu lổng quái của

doanh

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phán tích môi trường bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Iĩnh thành chiến lược, bao gồm:

Để xuất chiến lược tổng quát

Đưa ra chiến lược bộ phận

Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn

Đưa ra các biện pháp eụ thể để chiến khai ý đồ chiến lược

Bước L: Phân tích mũi (rường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra cơ hội, những đe đọa, những

điểm mạnh, những điểm yếu của doanh nghiệp Quản lý chiến lược kinh doanh

là việc tận dụng, phát huy điểm mạnh, khác phục điểm yếu của doanh nghiệp

trong việc khai thác cơ hội và né tránh những đe dọa từ môi trường Môi trường

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 9ˆ

kinh doanh của doanh nghiệp được phân thành môi trường bên trong và môi

trường bên ngoài

1.3.1: Phản tích môi trường bén trong

Là việc nhận thức và phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của bản

thân doanh nghiệp so với

doanh nghiệp với dối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lược kinh

ẻu cầu, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh là tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh Do đó việc hiểu biết môi

trường bên trong doanh nghiệp cõ ý nghĩa to lớn trong thành công của doanh

nghiệp

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm ba cấp

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Môi Irường nội bộ

1.2.2 Phân tích mới trường ben ngoài

La việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tắc dộng đến

hoại động sân xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa

để né tránh, những cơ hội để lận dụng

Bước 2: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và xây dựng các phương ấn chiến lược

Xác dịnh nhiệm vụ, mục tiêu:

"Trước khi hành động doanh nghiệp cẩn phải biết được cái đích của mình,

vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quạn trọng Việc xác định mục tiêu chiến lược là tương đối rộng và có thể phân thành ba phần là chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu Quan trọng nhất của mục tiều chiến lược là chức năng nhiệm

vụ Nó thể hiện lý do cơ ban dé doanh nghiệp tổn tại Mục dích hay mục tiêu là

cái đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào thực hiện chức

nảng nhiệm vụ đó Sau khi để ra chức năng, nhiệm vụ và mục đích của doanh

nghiệp thì phải xác định được điều doanh nghiệp muốn là gì Đó là những mục

tiêu cụ thể cần dạt được trong từng thời kỳ,

Xây dựng phương án chiến lược

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 10 ˆ

chiến lược Phương cách làm thể não để Công ty đạt dược mục tiêu mọng muốn ]à nội dung chiến lược Chiến lược cân dược định ra như kế hoạch hay sơ đổ tác nghiệp tổng quái dẫn dất tổ chức đi đến mục tiêu ruọng muốn Các phương pháp

và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho Công ty thấy

cẩn phải làm gì trong những tình huống nhất định Sau khi phân tích các phương

án chiến lược cần lựa chọn sự kết hợp các chiến lược cấp Công ty, cấp cơ sở và

bộ phận chức năng

1.3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNII THAN CHIEN LƯỢC

"Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành

một loạt các phân tích giúp cho các chiến lược hình thành có căn cứ khoa học

Các vấn dễ cần phải phân tích để làm cñn cứ kế hoạch hoá chiến lược gồm phan

tích môi trường vĩ rô, nhân Lích môi trường ngành và phân tích môi trường nội

bộ Ta có lề khái quát các cơ sở để xây đựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân lich nay nhằm xác định rõ cơ hội (thuận lợi), các mối đe dọa (nguy cơ) hoặc khố khăn và những sự thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược chơ tương lai cũng như ảnh hưởng đến

chiến lược các tổ chức đang thực hiện như thế nào Có 5 phân tích thuộc môi

trường vĩ mô mà doanh nghiệp cần quan tâm trước khi vạch ra chiến lược kinh

doanh gồm:

©- Phân tích môi trường kinh tế

®_ Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị

+ Phân tích ảnh hưởng của pháp luật - chính sách

«Phan tích sự ảnh hưởng của yếu tố xã hội và tự nhiên

+ Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang l1 ˆ

Hình 1.1: Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Văn hoá hoanh nghiệp

1.3.1.1 Phản tích mói trường kinh tế

Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản

xuất kinh doanh như: Chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, đầu tư nước ngoài, chỉ số chứng khoán Đặc biệt là các yếu tố:

“Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát

Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp này nhưng ngược lại cũng có thể là nguy cơ, mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp

khác Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi

môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh sao cho

cố thể tận dụng được các cơ hội và khắc phục các nguy cơ đe đọa

ne

Phùng Anh Tuấn - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế Trang 12

kiện xã hội như thị hiểu, trình độ dân trí, xu hướng tiêu dùng, dân số, cơ cấu dân

cư, tên giáo, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của nhà hoạt động chiến lược là phải phân

tích kịp thời tất cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ

thống giúp cho hoạch định chiến lược có cản cứ toàn điện hơn Bên cạnh đó, các

điều kiện tự nhiên như khí hậu, nguồn năng lượng, tài nguyên, môi trường cũng được cơi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều doanh

nghiệp Đặc biệt ngày nay khi xã hội ngày càng yêu cẩu nghiêm ngặt hơn về các

chuẩn mực môi trường, Nguồn tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng dật ra cho

các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử

dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của dất nước

1.3.1.2 Phản tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế và tự đo hoá thương mai dang 1a vấn để nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và quy định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, gân hàng Thế giới, Tổ chức

“Thương mại Thế giới, các hiệp định tự do thương mại khu vực và thể giới, các

đội nghị thượng đình về kinh tế đã gớp phần vào sự phụ thuộc lần nhau giữa các

quốc gia trên thế giới và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra

các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về ö nhiễm mỗi

trường, các luật chỗng độc quyển, chống bán phá giá Các chiến lược gia cần phải tận dụng những lợi thế mà xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế

mang lai, déng thười hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đố là sự cạnh tranh khốc liệt của

các đối thủ cạnh tranh

1.3.1.3 Phản tích sự ảnh hướng của Luật pháp - Chính sách

Khi một luật mới ban hành hoạc một văn bản mới có hiệu lực thi hành

hoạc Nhà nước có chủ trương về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây những ảnh hưởng

nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo cơ hội phát

triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình.Tính ổn định về chính trị

của mội quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt

động sản xuất kinh doanh Người ta cố thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện

những phương án trong tương lai tương đối ổn định chính xác Vì vậy sự ổn định

hay không ổn định vẻ chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quân lý vĩ

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 13 ˆ

mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định

sự tồn tại, phát triển của một doanh nghiệp

1.3.1.4 Phán tích sự ảnh lưng của các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn nang

lượng, môi trường tự nhiên được coi là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển

của nhiều ngành công nghiệp cũng như các doanh nghiệp

Các nguồn lãi nguyên, khoáng sản thiên nhiên ngây một khan hiếm bãi sự

khai thác tài nguyên bừa bãi Dồng thời việc khai thác tài nguyên, khoáng sản

còn gây nên sự ô nhiễm bẩu không khí, môi trường nước, môi trường đất đang

đặt ra nhiều vấn để cần được giải quyết Những ảnh hưởng này có tác động mạnh

1nế đến các doanh nghiệp Chính vì vậy ngày nay các doanh nghiệp không chỉ

quan tâm theo đuổi các mục tiêu cúa mình mà cồn phải quan tâm đến sự ở

nhiễm, khan hiếm tài nguyên

Các điều kiện tự nhiên tác động đến doanh nghiệp với cường độ và các

hướng khác nhau, có thể là tích cực hay tiêu cực Irong cùng một điều kiện tự

nhiên vơi doanh nghiệp này là cơ hội nhưng với doanh nghiệp kia lại là đe dọa

1.3.1.5 Phản tích xự ảnh hưởng của thay đổi cảng nghệ

Môi trường khoa học kỳ thuật của doanh nghiệp là yếu tố khoa học kỹ

thuật và tập hợp những hiện tượng xã hội có liên quan trực tiếp đến yếu tố khoa

học kỹ thuật nơi mà doanh nghiệp lồn tại và phái triển Nó bao gồm bốn yếu tố:

trình độ khoa học kỹ thuật của xã hội, lực lượng khoa học kỹ thuật, thế chế khoa

học kỹ thuật và các văn bản pháp luật về khoa học kỹ thuật

"Trình độ khoa học là yếu tố quan trọng nhất của mới trường khoa học kỹ

thuật của doanh nghiệp Nó bao gồm các lĩnh vực khoa học kỹ thuật được nghiên cứu và đã nghiên cứu thành công trình độ tiên tiến về khoa học kỹ thuật, trình độ

vận đụng các thành quả khoa học kỹ thuật

Hiện nay, khoa học trên thế giới tiến bộ nhanh, các nước phát triển đã

bước vào thời đại của nền kinh tế tri thức Trị thức không ngừng được đổi mới,

nhiều kỹ thuật mới được ra dồi và dược áp dụng nhanh chống khiến cho toàn bộ

nển kinh tế của các nước phất triển được tri thức hóa, mạng hóa Điều đó sẽ thay đổi môi trường khoa học kỹ thuật của các doanh nghiệp, đấy mạnh việc đổi mới

khoa học kỹ thuật của xã hội, thúc đấy việc chuyển giao công nghệ và thay

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang l4 ˆ

nắm bắt lấy cơ hội mà sự thay đổi đó mang lại tiến bộ khoa học kỹ thuật, nâng

cấp kỹ thuật của doanh nghiệp mình

Công nghệ là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp và mang tính chất quyết định

đối với khả năng cạnh tranh của nhiều ngành cũng như của nhiễu doanh nghiệp

sản xuất Sự phát triển công nghệ làm chao đảo nhiều linh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều linh vực kinh doanh hoàn thiện hơn Trong nên kinh tế đồ nếu

các doanh nghiệp muốn đứng vững và vươn lên, tạo thế canh tranh thì phải luôn

chú trọng đến khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ chuyển giao, làm

chủ công nghệ mà phải chủ động sáng tạo, phát triển khoa học kỹ thuật tiên tiến

‘Tém lại, phản tích môi trường vĩ mô là phải tìm ra ảnh hưởng của môi trường

đến doanh nghiệp như thế nào Đó là cơ hội thuận lợi cho đoanh nghiệp hay là

mối đe dọa kùm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

1.3.2 Phân tích mới trường vì mô (môi trường ngành)

Phân tích này nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe đọa hiệu quả kinh doanh, sự tổn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đổi thủ

tiểm ẩn Các yếu tố của môi trường ngành cổ thể khái quát như hình 1.2

1.3.2.1.Sự de dụa của dõi thủ cạnh tranh tiêm năng:

Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giãnh lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận

cúa đoanh nghiệp Sự xuất hiện của đối thú cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiém

Ấn này nhằm dánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp Để hạn

chế bới ảnh hưởng, đoanh nghiệp cổ thể tạo ra các rào cẩn đối với đối thủ cạnh

tranh tiêm năng Đó là: Lợi thế kinh tế theo quy mô; Sự khác biệt hoá của sản

phẩm; Các đồi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đối; Khả năng tiếp cận với các kênh

phân phối: Chính sách của chính phủ, Những bất loi vé chi phi không liên quan

dến quy mô

1.Ä.2.2 Phản tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ cha doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị

trường, Khách hàng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 15 ˆ

ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp như giá, chiết khấu, hoa hồng, chất

lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, dich vụ hậu mãi]

tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Khách hàng đem đến cơ hội Kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh

nghiệp Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những

khách hàng ít quyền lực đối với họ nhất, xây dựng chiến lược lựa chọn khách

phẩm cũ Do vậy khi xuất hiện sản phẩm thay thế thì yếu tố giá và chất lượng

sản phẩm phải được doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và điều chỉnh thích hợp ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế càng làm cho vòng đời sản phẩm ngắn lại

và cũng gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ

1.3.2.3 Quyền thương thuyết của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán,

tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng dịch vụ nhưng cũng cố thể gây ra

“———————ễễễễễễ

Phùng Anh Tuấn - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế Trang 16

đảm bảo số lượng, tiến độ cung ứng đặc biệt là khi số lượng nhà cung cấp ít,

sản phẩm thay thế không cổ sẵn, doanh nghiệp chỉ là một khách hàng nhồ của

nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tế đầu vào quan trọng của

doanh nghiệp hoặc khi doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà

cung cấn

1.3.2.4 Phản tích dối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mật hàng/ dịch vụ cùng

loại với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và

có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn Doanh nghiệp cần

hiển biết kỹ vẻ đối thả cạnh tranh để có những dối sách thích hợp để giành lợi

im bat,

thế cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thường xuyên, đc dọa trực tiếp lên doanh

nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng thì càng đe đoa về

vị trí và sự tổn tại của chúng Đặc biệt, khi các doanh nghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm Trường

hợp các đoanh nghiệp tham gia vào cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo cổ thể

làm lăng nhụ cầu, làm tang mức độ khác biệt của sản phẩtn trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lại ích cho tất cả đoanh nghiệp và lợi ích chung của ngành

1.3.3 Phản tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ là phân tích các hoạt động như hoạt động Marketing, hoạt

động nghiên cứu phát triển, năng lực sẳẩn xuất kinh doanh, tiểm lực tài chính,

chất lượng nguồn nhân lực Việc phân tích và dánh giá đúng về môi trường nội

bộ của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định chính xác

những điểm mạnh, điểm yếu, những khả nàng đặc biệt của doanh nghiệp đó lựa chọn chiến lược sao cho có thể phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong

tương lai

"Iheo lred David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cẩn

tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động:

- Quản trị: Cần xem xét cả 5 chức năng

+ Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai như: Dự báo, lập rnục tiêu, để ra chiến lược, phát triển các

+ 'Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho mối quan hệ giữa quyển hạn và trách nhiệm như thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá

công việc, mỗ tả công việc, chỉ uết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất

xmệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

+ Thúc đẩy, động viên là những nỗ lực định hướng hoạt động của lãnh

đạo, các nhóm lãm việc, truyền thông trong việc thay đổi cách hoạt động, nâng

cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc

+ Nhân sự là những hoạt động tập trung vào việc quản lý cơn người hay

nguồn nhân lực như quản lý tiễn lương, thưởng, tuyển dung, dào tạo, tái đào tạo,

cấp sản phẩm hang hoá/ dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và

giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành tru thế cạnh tranh và đạt được lợi nhuận

cao trong đài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc

điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Ihông tin về Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần chỉ phí cho hoạt dộng quảng cáo hay các thông tín đột xuất như tính tấp dẫn của ngành,

quy mô, tốc độ lãng trưởng, cường độ cạnh Iranh, khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp

- Tài chính kế toán: Diễu kiện tài chính là phương pháp đánh giá vị thé cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp Cần xác định các điểm mạnh, yếu trong

lĩnh vực lài chính của doanh nghiệp như: Khả năng thanh toán, cần cân nợ, vốn

luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, tiền mặt

- Sản xuất tác nghiệp bao gồm các chức nâng như: Quy trình sản xuất, khả nang sẩn xuất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng Hầu hết các

ngành, các chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ đều nằm trong quá

trình sẵn xuất, tác nghiệp, những quyết định đúng đắn trong lĩnh vực này là vũ khí cạnh Iranh quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp Việc xác định

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 18 ˆ

lược phù hợp sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sắng tạo sẵn phẩm/ địch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết

bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho

doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị

trí cao hơn trong ngành Những thông tín rút ra từ hoạt động nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp fìm hướng đi phù hợp với khả năng và thế mạnh cũa mình

- Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, bao gồm cả lao động quân trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp

tham gia vào quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính

chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động, Các thông tin cẩn thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là các thông tin về nguồn

nhân lực hiện tại mà cồn các thông tin về dự báo nguồn nhân lực trong tương lai

cho hoạt động của doanh nghiệp

-_ Hệ thống thông tn liên kết các chức năng trong kinh doanh với nhau

và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nguồn quan trọng để hoạch định chiến lược theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận

biết kịp thời những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, hỗ trợ cho việc thực

hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

1.3.4 Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, diểm yếu

Sau khi phân tích môi trường vĩ rô, môi trường vi mô và phán tích nội bộ, cần tổng hợp và cho vào bảng những cơ hội, nguy cơ, thuận lợi, khó khăn và

bảng những điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sở bảng tổng hợp này, nhà quần trị sẽ

biết được những điểm mạnh, diểm yếu, cơ hội, thách thức để có phương án dối

phó hữu hiệu

1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Nội dung cơ bẩm của chiến lược

Chiến lược kinh doanh cña doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt

được những mục tiêu cụ thể, lâu đài của doanh nghiệp như: Tổn tại, tăng trưởng,

lại nhuận, thị trường tiêu thụ, hiệu quả sử dụng vốn Nó vạch ra hướng di

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 19 ˆ

cho hoạt động doanh nghiệp có hiệu quả, kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và

biện pháp phải thực hiện để dạt mục dích đồ

Khi hoạch định chiến lược cẩn phải để ra chiến lược tổng quát, tức là vạch

ra mục tiêu chiến lược tổng quát như: tăng khả năng sinh lời của đồng vốn, bảo đâm an toàn Irong kinh doanh, tạo thế lực trên thị trường

Dé dat được ruục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức

thực hiện các chiến lược bộ phận Nếu không có các chiến lược bộ phận thả chiến

lược tổng quát sẽ không hoàn thành Các chiến lược bộ phận như: Chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược nguồn nhân

Iựcf] Các chiến lược này dược xây dựng dựa trên sự phần tích môi trường như

đã nói ở trên

1.4.2 Các nhương pháp hình thành chiến lược

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây trình bày một số

phương pháp quan trọng

1.4.2.1, Mô hình phân tich SWOT

Mô hình phân tích SWOT là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh đoanh nào Là tập

hợp viết tắt của Sưengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities

(Cơ hội) và Throsts (nguy cơ), SWOT cũng cấp một công cụ phân tích chiến

lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay một để ấn kinh

doanh SWOTT' phù hợp với cách làm việc và phân tích theo nhớm được sử dụng

trong việc lập kế hoạch kinh đoanh, xáy dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh

M6 hinh SWOT cho phép phan tich

¡ có ảnh hưởng

tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty Là công cụ kết hợp quan trọng,

giúp nhà quản trị hình thành bổn nhóm chiến lược:

ip thi, phát triển sản phẩm, dịch vụ

tố nội lại của công ty và các nhân tố tác động bên ngó

+ Chiến lược điểm mạnh - cơ hội SƠ phát huy các điểm mạnh bên trong

để đón nhận cơ hội bên ngoài

+ Chiến lược điểm yếu - cơ hội WO nhằm khắc phục các điểm yếu bên trong dể nấm bắt cơ hội bên ngoài

+ Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ %I' sử dụng các điểm mạnh của doanh

nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối de

dọa bên ngoài

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 20 ˆ

những điểm yếu bên trong dể né tránh các mối de đọa của mỗi trường bên ngoài

‘Theo Fred R.David, để lập mô hình SW ƠI phải trải qua 8 bước

- Bước 1: Liệt kẻ các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của ĐN

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của

doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kè những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp

- Hước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên

ngoài, hình thành chiến lược SƠ

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, tình thành chiến lược WO

- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với c

hình thành chiến lược ST

ơ hội bên ngoài,

- Bước 8: Kếi hợp những điểm yếu bên trong với các mới đc doạ bên

ngoài, hình thành chiến lược WT

Các kết hợp trên được thể hiện ở ma trận SWOT như hình 1 3 Để thực

hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường

cụ thể hoá các câu hỏi theo từng yếu tố như sau:

- Điểm mạnh (Nữengtfs): lợi thể của mình là gì? Công việc nào mình

làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác có

thể lấy của mình là gì ? Phải xem xét các vấn để Irên phương điện bản thân và

của người khác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với các đối thủ

cạnh tranh Các điểm mạnh của doanh nghiệp có thể được đánh giá thông qua

các điểm như: Cổ nhiễu mặt hàng/ địch vụ khác nhau; Có khả năng bao quát thị

trường rộng lớn; Năng lực sản xuất lớn; Tổ chức sản xuất tốt; Giá thành hạ; Chất

lượng sẵn phẩm cao; Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

- Diém yéu (Weaknesses): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình

Jam kém nhất? Cần tránh những điển gì? Phải xem xét vấn đẻ trên cơ sở bên

trong và bên ngoài, người khác có thể thấy điểm yếu của mình mà mình

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 2l ˆ

không thấy Vì sao đối thủ lại làm tốt hơn mình? Cần nhận định một cách thực tế

và khách quan Các diểm yếu của doanh nghiệp hay mắc phải là: ít mặt hàng; Sẵn phẩm lỗi thời; Giá thành cao; Khả năng R&D yếu; Hộ thống thông tin kém; Quản trị kém; Mâu thuẫn nội bộ

Hinh 1.3: Ma tran SWOT

Điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược SƠ

W2 để khai thác cơ hội vượt qua né tránh nguy

cơ

W3

wa

- Cơ héi (Opportunities): Co héi kinh doanh 14 nhimg yéu té, su kién,

hoàn cảnh tạo diễn kiện thuận lợi dé doanh nghiệp thực hiện dược các hoạt déng

kinh doanh hay thực hiện một xnục tiêu nào đồ cổ hiệu quả Doanh nghiệp

lữi các câu hỏi: Cơ hội tối đang ở đâu? Xu hướng đáng quan lâm nào mà mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường đù là quốc tế

hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước có liên quan

tốt lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân

số, cấu trúc thời trang Phương thức tốt nhất là rà soát lại các ưu thế của

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 22 ˆ

Cũng có thể rà soát các điểm yếu của mình, tự dặt câu hồi liệu có cơ hội nào xuất

hiện nếu loại bỏ dược chúng, Một số cơ hội mà doanh nghiệp thường gặp như: Cơ

hội để mỡ rộng ngành kinh doanh chính; Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị

trường mới; Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm; Cơ hội phát huy lợi thế giá thành

thấp; Cơ hội ấp dụng công nghệ mới vào sản xuất, Cơ hội khả năng hội nhập

- De doa (Threats): Ðe dọa là những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó

khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó,

hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hồi

mà doanh nghiệp cẩn tìm đáp án là: Những trở ngại dang gặp phải? Các dối thủ

cạnh tranh đang làm gì? Những đồi hỗi đặc thù về sản phẩm và dịch vụ cố thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ hiện tại có nguy cơ gì với công ty? Cố vấn để

gì yề nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có những điểm yếu nào đang đe dọa công ty? Các y? Các phân phân tích này thưỡng tích nầy thưỡng giúp tì giúp tìm ra những việc cẩn thững việc cần phải phải lầm và biến diểm là a biến diểi

u thành triển vọng Một số dc đợa thường gặp là: Mức độ cạnh tranh cao; Thị

tiếu khách hàng thay đổi nhanh; Rào chan của đối thủ khi tìm kiếm thị trường

mới; Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường: Thị

trường dã bão hoà hoặc sản phẩm dang trong thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công

ty thông qua việc phân tích tình hình bén trong (Strengths va Weaknesses) va

bên ngoài (Opporluniue

trật tự đễ hiểu và dễ xử lý

và Threats), SWOT thực hiện lọc thông tin theo một

Các yếu Lố bên trung cần phân tích là: Văn hoá công ty, hình ảnh công

ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chối, khả năng sử dụng nguồn lực, kinh nghiệm,

năng lực hoại động, đanh tiếng, thương hiệu, thị phản, nguồn tài chính, bản

quyền và bí mật thương mại

Các yếu tổ bên ngoài cần phản tích là: Khách hàng, dối thủ cạnh tranh,

xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi

trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phản tích mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được Thông tứn cẩn tranh cái nhìn chủ quan lữ một phía, nên tầm kiếm

thông tin từ mọi phía: lan giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 23 ˆ

tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin

với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin cổ thể bị gồ ép vào vị

trí không phù hợp với bản chất vân để Nhiều để mục có thể bị trung hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thía cực §-W và O-T' do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ

thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược cố tên là phân

TOWS, đồ là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên

trang (TƠWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT) Cũng không

nên lâm tưởng rằng 4 kidu két hop SO, WO, ST, W'T sẽ cho ta 4 phương án chiến

lược Và càng không được ngộ nhận rằng đồ là các phương án chiến lược kết

, từ một cặp kết hợp ban dâu này, người ta phải tìm thêm các cập kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả xới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đồ được cũng cố vững chắc hơn

hoạc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần sẽ tìm

dược phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bối vậy, khi phân tích ma

trận SWOT, có thể tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm

xuất hiện một hơặc vài phương án chiến lược khả †hi mà thôi

hợp Kinh nghiệm cho that

gt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp đụng rộng

rãi cho mọi đoanh nghiệp và tổ chức kinh iế đọc lập, kể cả cho các tổ chức

không hẳn vì mục tiên lợi nhuận như trường đại học, bệnh viện Cho đến nay, phân tích SWOT vẫn được coi là phương pháp chuẩn mực, mang tính khoa

học, tổng thể hơn bấi kỳ chiến lược nào đưa ra bằng các phương pháp khác, là cơ

sở để xây dựng chiến lược và để xuất các giải pháp cải tiến hoạt động doanh

nghiệp

Bên cạnh đó, phương phấp này cũng có những hạn chế như: Chất lượng

phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông (in thu thập được

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài để hình thành chiến lược,

vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đồi hỗi các nhà quản trị phải cố trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt thì mới cố thể đưa ra

những kết hợp đúng

1.4.2.2 Mé hink BCG (Boston Consulting Group)

Là mô hình xác định vị trí trang chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra trưởng đi cho đúng nhằm dảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm

mái ra đời và các sẵn phẩm trong giai đoạn suy thoái, đảm bảo một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 24 ˆ

giá bán dược xác định bởi chỉ phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần

thiết để thoả mãn nhu cầu thà luôn có lợi dối với một doanh nghiệp có khả năng

sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chỉ phí nhỗ hơn Vì thế mà

- C6 thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác

~ Túi dầu tư nhiều hơn, chống chọi tối hơn khi hoạt động bị suy thoái

~ Đại được thành tích cao lớn gác nhà sản xuất khác

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư

vấn Boston để nghị Gồm 4 6 và sử dụng hai chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của

thị trường (trục tưng) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược

(trục hoành) cụ thể hiện trong hình 1.4

Một khái niệm để cập khi sử đụng mô hình phân tích BCG là khái niệm về đơn

vị kinh đoanh chiến lược SBU Nó có thể được quan niệm là những phân đoạn thị

trường riêng biệt của doanh nghiệp hoặc ruột sản phẩm, ruột đơn vị chức năng

riêng biệt có chức nang kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành

tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ, lãi, Có thể coi các

SU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Lừ việc định vị các

SBU dẫn đến 3 chiến lược quan trọng

- Chiến lược xây dựng: áp dụng cho các SBU thuộc ô “?LI mà có triển

vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho tất cả các SHU thuộc ô "'%LÍ vì các SBU

này có nhiều tiểm năng nhất, lại có thời cơ tốt để phát triển có hiệu quả cao

Chiếm lĩnh thị trường càng nhanh càng tốt Dùng toàn bộ tiễn da các SBU này

làm ra để đầu tư lại cho chính nó, lấy Liễn của các SBU thuộc 6 COW làm ra và

cả tiến bán thanh lý các SBU thuộc ô DOG dé dau tư thêm cho nó nữa

- Chiến lược giữ vững: Sử dụng cho các SBU thuộc ô COW Bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU đó, tranh thũ thời gian khai thác tối đa khả năng làm ra lợi

nhuận,

- Chiến lược thu hoạch: áp dụng cho các SZU thuộc 6 DOG và một số

SBU thuộc ö “?L] mà không có triển vọng phát triển thuận lợi Nhanh chóng

chấm dứt những khoản lỗ, tối da hoá lượng tiên có thể thu lại được từ các SBU

yếu kém trong một thời gian ngắn để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 25 ˆ

Hình 1.4: Ma tran BCG

phân tương đối cao - Với các SBU không có

Ỹ ~ Các SBU này cần được | triển vọng cẩn thực hiện

= coi trọng, phải phát | chiến lược suy giảm

= triển nhanh và mạnh ~ Với các SBU có triển vọng

Ỹ 10% | | - Khả năng sinh lợi cao | - Các SBU không có triển

3 Tuy SP ở trạng thái bão | vọng phát sinh những khó

= hoà nhưng thị phẩn | khăn, tốn kém gây ra thua

“ tương đối cao, doanh số | lỗ

lớn, hiệu quả KD cao _ | - Cẩn thanh lý, gạt bỏ, cắt

~ Cần duy trì để khai thác | giảm bằng cách giảm bớt chỉ 0% | | khả năng sinh lợi, không | tiêu

nên đầu tư phát triển

Ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là việc phân tích với giả thiết rằng

có thể phân chia doanh nghiệp ra thành các đơn vị kinh doanh chiến lược riêng

biệt Nhưng trên thực tế việc phân cha sao cho hợp lý là rất khó khăn Nếu định

hình các SBU này quá nhỏ hay quá lớn hơn mức hợp lý đều đưa đến kết quả phân

tích không đúng vì xuất phát từ việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG, dẫn đến việc hình thành chiến lược không phù hợp

"Thứ hai, những ranh giới phân chia giữa mức thấp và cao của tốc độ tang trưởng thị trường được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến

lược Cho nên, việc lấy 10% làm ranh giới giữa mức thấp và mức cao cũng chỉ

đại diện cho một số ngành nhất định Có nghĩa là tính chính xác bị hạn chế

———ễ-—ễ Phùng Anh Tuấn - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế Trang 26

đưa thêm vão ma trận, tuy khi phân tích chúng ta không đẻ cập đến

Như vậy, khả năng áp dụng của mô hình hình thành chiến lược HCG chỉ

có thể là dùng để phân tích sản phẩm, địch vụ Việc ấp dụng để phân tích các

đơn vị kinh đoanh độc lập cho doanh nghiệp sẽ rất hạn chế bởi lý do thứ nhất nối

trên Chỉ khi nào một lổ chức kinh doanh có nhiều đơn vị độc lập thì mới có thể

áp dụng phương pháp này Nhưng việc hình thành một chiến lược tổng thể cho

chính doanh nghiệp đó để khai thác điểm mạnh, khắc phục diểm yếu, tận dụng

cơ hội, né tránh nguy cơ thì phương pháp BCG không thể đấp ứng được Bởi

phương pháp này chí chú trọng phân tích thị trường, sự lăng trưởng thị phẫn và

doanh số Cồn các phân tích môi trường, đối thủ cạnh tranh lại bỗ qua Mô hình

BCG chỉ phân tích danh mục đầu tư, quyết định phát triển hay xoá bổ sản phẩm

(hoặc bộ phận kinh doanh độc lập) trong tổ chức kinh doanh mà không xây dựng

được một chiến lược kinh doanh tổng thể chø doanh nghiệp

1.4.2.3 Mé hinh Me Kinsey (Ma tran GE)

Mô hình GE là công cụ để phân tích danh mục đầu tư, cho ra nhìn một

cách tổng quát hơn các tình huống để có thé dưa ra các chiến lược dâu tư hợp lý

Ma trận được hình thành với hai chiểu: Sức hấp dẫn của thị trường và lợi

thế cạnh tranh được thể hiện trong bình 1.5

Hình £.5: Ma trén Mc Kinsey

trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất

cạnh Iranh cũa thị trường, chỉ phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rũi

7o, mạo hiểm, tính co giản của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật

liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội Lợi thế cạnh tranh tương đối của

tương đối, giá cả cạnh tranh, kha nang sản xuất, chất lượng sản phim, kha nang

tiêu thụ, tài chính

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: Mạnh, trung bình, yếu Với cách chía mỗi trục thành 3 mức như trên thì lưới hoạch định chiến lược chia thành 9 ô, tương ứng với các chiến lược kinh doanh thể hiện trong hình

của thị

thế chọn lọc chọn lọc hay bỏ Thấp 'Thu hoạch “Thu hoạch Giảm đầu tư

hạn chế toàn diện đến mức tối

thiểu sự thua lỗ

Ma tran Mc.Kinsey dua ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí

cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời đã kết hợp được khá nhiều biến số chỉ

phối sự hấp dân của ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó nó có sức thuyết phục

hơn ma trận BCG

Bên cạnh đó nó cũng còn nhược điểm: Ma trận tương đối phức tạp, chỉ

tính đến sức hấp dẫn của thị trường và sự tăng trưởng không đủ rút ra các kết

luận về hoạt động doanh nghiệp

1.4.2 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn - QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn, nó đồi hỏi sự phán đoán

nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia Ma trận QSPM xác định

Phùng Anh Tuấn - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế Trang 28

yếu tố chủ yếu trong môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số

lượng chiến lược dược so sánh trong một rna Irận QSPM là không hạn chế và cổ

thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhồin chiến lược nhưng chỉ có những

chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh vưới nhau trong cùng một

ma tran QSPM

Ma tran QSPM duge thé hién trong hinh 1.7

Dé lập ma trận QSPM cấn trải qua 6 bước:

- Bước l: Liệt kẽ các cơ hội, mối đe đọa lớn bên ngoài và điểm yếu, mạnh

bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM

- Bước 2; Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài

- ước 3: Xác định chiến lược mà tổ chức xem xét để thực hiện lập hợp

các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt

- Bước 4: Xác định số diểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp

dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào

đó Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một Xét về một yếu tố riêng biệt,

số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biếu thị tính hấp dẫn tương

đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân

Nhược điểm: Ma trận luôn đồi hỗi phải cố phán đoán bằng trực giác và

dựa trên cơ sở kinh nghiệm Việc phản loại và cho điểm hấp dẫn đời hỗi những

quyết dịnh, phần doán mang tính chủ quan, dù chúng đựa trên các thông tin

khách quan Chất lượng của ma trận sẽ bị ảnh hưởng lớn nếu trình độ, hiểu biết

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 20 ˆ

của các chuyên gia có sự khác nhau quá lớn và chất lượng thông tin đầu vào không đảm bảo,

Sau khi lựa chọn chiến lược cần phải thực hiện tiếp các công việc sau:

~ Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược

- Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch

hành động)

~ Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp, quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược

Từ những phân tích cụ thể về nội dung và cách thức áp dụng các mô

hình, có thể nhận thấy ràng phân tích SWOT là phương pháp hình thành

chiến lược với đây đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, là một công cụ hữu ích và là

một phương pháp không thể thiếu trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.5 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.5.1 Phân loại dựa theo mục tiêu của doanh nghiệp

Phùng Anh Tuấn - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế Trang 30

nên khả năng sinh lời của đồng vốn phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh

- Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu trên thị trường: !rong thị

trường cạnh tranh thì thế lực của doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh

nghiệp chiếm được hay tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng

hàng hoá, dịch vụ cùng loại được cung cấp trên thị trường cũng như uy tín, mức

độ phụ thuộc của doanh nghiệp trên thị trường

- Bao dam an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liễn với may

rủi, chiến lược kính doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thi kha nang thu lợi càng lớn nhưng mức độ rủi ro cũng rấi cao Khi xây dựng chiến lược kinh

doanh thì phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa như: Đa dạng hoá sản

phẩm, mua bảo hiểm, phản tích chiến lược thường xuyên

1.5.3 Phân loại đựa theo phạm ví chiên lược

- Chiến lược chung {chiến lược cóng ty}: Chiến lược chung thường dé

cập những vấn để quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lau dai, những mục tiểu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả doanh nghiệp Chiến lược chung quyết

định những vấn

câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp doanh nghiệp đạt được khả năng sinh lời

cực đại, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển? Theo Ired R.David chiến lược

ống cồn của doanh nghiệp ở cấp này, chiến lược phải trả lời

cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản sau:

+ Kết hợp phía trước (kết hẹp dọc chiều thuận) là chiến lược liên quan

đến việc tăng quyển sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà

phần phối, người bán lễ Nhượng quyền thương mại là một phương thức hiệu quả

giúp thực hiện thành công loại chiến lược nay

+ Két hop phia sau (kết hợp dọc ngược chiêu) là chiến lược liên quan dến

việc lãng quyền sở hữa hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp Chiến lược này

đặc biệt cần thiết khi doanh nghiệp không cớ nguồn vật tư ổn định

+ Kết hẹp theo chiêu ngang là chiến lược liên quan nhằm tăng quyển sở

hữu hoặc sự kiếm soát của doanh nghiệp đổi với các đối thủ cạnh tranh Sử dụng

chiến lược này như một chiến lược tàng trưởng Sự hợp nhất, mua lại, chiếm

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 3l ˆ

quyến kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các

nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tảng hiệu quả sân xuất, kinh doanh

+ Thâm nhập thị mường nhằm tang thi phần cho các sản phẩm dịch vụ

hiện có tại các thị trường hiện hữu bảng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Có thể

thực hiên bảng cách: tăng nhân viên bán hàng, tâng chỉ phí và các nỗ lực quảng

cáo, tăng các sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến mại

+ Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

+ Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa

đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

+ Da dang hoá hoạt dộng đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sẵn phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sân phẩm, địch vụ

hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

+ Đa dạng hoá hoạt động kết khốihồn hợp là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và

địch vụ hiện cố để cung cấp cho khách hàng mới

+ Da dạng haá haạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ ruới không liên quan với sẵn phẩm và

dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

+ Liên doanh là chiến lược thường được sử dụng khi hai hay nhiều công Ly

thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục dich

khai thác một cơ hội nào đồ Nó cho phép công ty cải tiến hệ thống thông lin,

phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát

triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn câu, giầm thiểu dược rủi ro

+ Thu hep hoạt dộng xây ra khi một doanh nghiệp tổ chức lại, cũng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chỉ phí và tài sân đẻ cứu vấn tình hình doanh

số, lợi nhuận đang bị sụt giảm tập trung củng cố những lĩnh vực mũi nhọn của công ty

+ Cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược bản di một bộ phận, một phần doanh nghiệp hoạt động không có lãi hoặc đòi hổi quá nhiều vốn hoặc không phù

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 32 ˆ

khác

+ 7anh lý là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc chấp nhận thất bại nhưng ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải chịu thua lỗ những khoản tiển quá lớn

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ

yếu là các chiến lược cạnh tranh:

+ Chỉ phí thấp nhất là chiến lược với bản chất là làm sao đạt được mức

tổng chỉ phí (sản xuất, đ

đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hãnh sản xuất hàng loạt để c6

thể tận dụng lợi thế quy mỡ lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm, kiểm soát phí tốn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chỉ phí cho các linh

hành) trên cơ sở thực hiện các chính sách tập trung

vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo

+ Khác biệt hoá sản phiểm là chiến lược tạo ra những sẵn phẩm mang

tính độc đáo, duy nhất với khách hàng, thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng cách

thức mà đối thủ cạnh tranh không thể vượt qua được Có thể biểu hiện dưới nhiều

hình thức như: kiểu đáng, chất lượng sén phẩm, nhãn mác, thương hiệu, công nghệ chế tạo, địch vụ khách hàng,

+ Tạo ra mội khúc chiến lược riêng là chiến lược tập trang chỉ nhằm đán

ứng như cầu cho một phân khúc thị trường nào đồ được xác định thông qua yếu

tố địa lý, đối tượng khách hằng

- Chiến lược kinh doanh luàn Để thâm nhập và cạnh tranh trong

hiện nay phát sinh thêm bốn chiến lược khác

ôi Irường toàn cầu

+ Chiến lược da quốc gia là chiến lược thành lập công ty con ở nhiều

nước nhưng mỗi công ty con đếu có các chiến lược sản xuất, Marketing và

R&I3.1| riêng của mình Chiến lược này dặc biệt cố ý nghĩa khi sức ép nội dịa

hoá cao và sức ép về giảm chỉ phí Đặc tính cơ bản để phân

với các loại khác

là cá biệt hoá một cách rộng rãi cả sân phẩm cung cấp và chiến lược Marketing

để đáp ứng điều kiện của các quốc gia khác nhau

+ Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược được hình thành trên cơ sở hợp

nhất từ các công íy thuộc nhiều quốc gia khác nhau Chiến lược này đặc biệt

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 33 ˆ

có ý nghĩa khi sức ép nội địa hoá cao và sức ép về giảm chỉ phí cao Đặc tính cơ bản của chiến lược này là áp dụng hiệu ứng học tập toàn cầu, chuyển giao các kỹ

năng, cung cấp the nhiều chiểu giữa các công 1y con và mô tình sản xuất linh

đoạt

+ Chiến lược toàn câu là chiến lược thực hiện tiêu chuẩn hoá, sản xuất sản

phẩm từ một hoặc một số trang tâm và phân phối trên thị trường toàn cầu Chiến

lược toàn cầu đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội địa hoá thấp và sức ép về giảm

chi phi cao, Tap tng khả năng sinh lợi bằng cách thu hoạch lợi ích của sự giảm

chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, cực đại hoá lợi ích từ tính kinh tế

Theo quy mô vã tính kinh tế của vị trí

+ Chiến lược quốc rế là chiến lược kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và

chiến lược đa quốc gia Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội địa hoá

thấp và sức ép về giảm chỉ phí cũng thấp Tạo giá trị bằng việc chuyển giao các

kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ

cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng và sản phẩm này Sự khác biệt của chiến

lược này với chiến lược quốc tế là chuyển giao kỹ năng và sản phẩm một chiều,

từ trong nước ra nước ngoài

1.5.3 Phân loại dựa theo chức năng chiến lược

Chiến lược của một doanh nghiệp là một tập hợp các quyết dịnh ảnh hưởng lu đài và sâu sắc đến vị trí của nổ trong môi trường và vai trò của doanh

kiểm soát môi trường, Chiến lược của muội doanh nghiệp bao

lam và là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác

- Chiến hược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhàm xác

định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù

hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều

kiện đặt ra bởi thị trường vốn

- Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác dịnh loại sản phẩm cẩn sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại, phân bổ các nguồn sản xuất để

sẵn xuất một cách có hiệu quả sẵn phẩm cung cấp cho thị trường,

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 34 ˆ

nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã

hội và văn hoá

- Chiến lược đổi mới cúng nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện

hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

- Chiến hrợc mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và “mua tốt cũng cần bán tối”

Các chiến lược này tác động qua lại lẫn nhau và chiến lược này là tiên để

để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến các

chiến lược cồn lại Chiến lược chung, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến

lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của

một doanh nghiệp (xem hình 1.8)

Hình 1.8: Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp

CHIẾN T1C

THƯỜNG MẠI

MUA SAMHAU CAN

1.5.4 Phân loại dựa theo nội dụng chiến lược

- Chiến lược lập Lrung vào những vấn dẻ then chối: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dần trải các nguồn lực mà tập

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 35 ˆ

trung vào những hoạt động sản xuất kinh doanh cố ý nghĩa quyết định đổi với

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương dối : Việc hoạch định

chiến lược kinh doanh bắt đầu từ sự phản tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của

doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đố để tìm ra

những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Lu thế tương đối của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh có thể là: Chất

lượng, giá sản phẩm, địch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này

được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biển, bất biến, tưởng,

như khó làm khác được để xem xét lại chúng Cần dặt câu bồi tại sao lại như

vậy? Xét lại những vấn để đã được kết luận Irước đây, từ đó doanh nghiệp có thể

khám phá ra những vấn để mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp mình và tìm cách

phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra

- Chiến hrợc khai thác các khả năng (im tàng: Oách xây dựng chiến

lược kinh doanh dựa trên sự phân tích có hệ thống, không nhắm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là khả

nâng sử dụng nguồn nhân lực dư thùa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

1.5.5 Phân loại dựa theo chữ kỳ doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành là chiến lược

Tà các công ty có quy mô nhỏ thường hay sử dụng Bao gồm:

+ Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ là chiến lược mà doanh nghiệp

dựa vào tài nguyên nhiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội và nhắn văn

tại địa phương để cung cấp cho xã hội những sẵn phẩm nhất định

+ Chiến lược dựa vào nhà máy lớn là chiến lược mà các doanh nghiệp vữa

và nhỏ dâm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ

phân công chu yên môn hoá giữa nhà máy nhỏ và nhà muáy lớn

+ Chiến lược lợi dụng khe hở là chiến lược rnà doanh nghiệp lợi dụng đặc

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 36 ˆ

mã các nhà máy lớn không kinh doanh

+ Chiến lược thị trường cục bộ là chiến lược mà doanh nghiệp căn cứ vào

đặc điểm thị trường, lợi dụng ưu thế gần gũi thị trường để cung cấp sản phẩm và

dịch vụ cho thị trường tại chỗ

- Chiến lược kinh đoanh trong giai đoạn phát triển

+ Chiến lược tăng trưởng là chiến lược mà doanh nghiệp dùng để xâm

nhập thị trường, khai thác fhị trường mới hoặc phát triển sản phẩm

+ Chiển lược cạnh tranh là chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để tạo các lợi thế như: Giá rẻ, Khác biệt hoá sản phẩm hoặc tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất dịnh

- Chiến lược kinh đoanh trong giai đoạn sung sức

+ Chiến lược thương hiệu nổi tiếng là cách thức làm cho sản phẩm của doanh nghiệp dược trở thành nổi tiếng, dược nhiều người biết dến, nhiều người

tin tưởng, chiếm thị phần lớn mang lại hiệu quả kinh lế cao

+ Chiến lược đa dạng hoá vấn phẩm dich vụ là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách: Đa dang hod trong gùng một ngành sản xuất; Đa dang hod trong cdc ngành sản xuất kháo nhau nhưng cổ liên quan đến khách hàng sử dụng; Đa dạng

hoá sản phẩm trong các ngành sản xuất khác nhau không liên quan đến nhau

nhưng tận dụng được tiềm năng của doanh nghiệp

+ Chiến lược liên hợp kinh doanh là chiến lược mà các doanh nghiệp do

nguồn vốn í, trình độ kỹ thuật cao, khổ sử dụng ưu thế của kinh tế quy mô, đã

hợp tác với nhau trên nguyên tắc bình đẳng, cùng cổ lợi, cùng chia sẻ rủi ro, bổ

sung cho nhau, cũng tích lũy vốn, cùng sáng tạo sản phẩm mới, cùng khai thác

thị trường Được thé hiện dưới hình thức liên hợp lễng lẻo (như ký hợp déng ràng

buộc) hoặc liên hợp chặt chế (như thành lập tập đoàn doanh nghiệp)

+ Chiến lược quất: tế hoá kinh doanh là cách thức mà doanh nghiệp phát

triển công việc kinh doanh, thực hiện việc trao đổi sản phẩm với nước ngoài, quốc tế hoá quá trình sản xuất, quá trình truyển bá và sử dụng thông tin, quốc tế hoá hình thức tổ chức doanh nghiệp nhằm có được thị trường và nguồn lực lớn

hon, Igi nhuận nhiều hơn Thể hiện dưới hình thức xuất khẩu gián tiếp, trực

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 37 ˆ

tiếp hoặc đối tác nước ngoài đến đặt hàng, sứ dụng vốn nước ngoài để xuất khẩu

+ Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia là xu thế tất yếu của việc quốc tế

hoá doanh nghiệp sau khi đã phát triển đến quy mô nhất

inh

- Chiến lược kinh đoanh trong giai đoạn suy yếu

+ Chiếu lược phát triển bằng cách da đạng hoá kinh doanh, liên hợp, quốc

tế hoá kinh doanh để trở thành doanh nghiệp/tập đoàn lớn

+ Chiến lược ổn định kinh doanh là cách thức để doanh nghiệp hoàn thiện

cơ chế quản lý, cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm, ha giả thành, tăng cường

cải tạo, đổi mới kỹ thuật nhờ đó mà giành được uy tín, nâng cao năng lực cạnh

tranh của sản phẩm

+ Chiến lược thu hẹp kinh doanh được thể hiện dưới hình thức thay đổi:

cố gắng nâng cao doanh số bán hàng, giảm giá thành sản phẩm; rút lui: bán bớt

thiết bị, đây chuyển không dùng đến hoặc giải thể

1.4.7 Phân loại dựa theo hoạt động maketing

'Theo hoạt động maketing các chiến lược có thể chia thành:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy bốn chính sách Marketing cũng là chiến lược bộ phận theo cách

phân loại Marketing - Mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân

loại nào thì cũng định hướng hoạt

ộng của doanh nghiệp trong tương lai chú

trong vio mat dé

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải

căn cứ vào những dịnh hướng phát triển kinh ‡ế xã hội, chính sách pháp

luật của nhà nước, kết quả diễu tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích tinh toán, dự báo nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể

khai thác Chiến lược kính doanh luôn được hoàn thiện và dược sửa dối khi

có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN

LUGC CHO CONG TY CO PHAN PHAN LAN

NUNG CHẢY VĂN ĐIỂN

Phùng Anh Tuân - Luận vấn Thạc sỹ Kinh tế Trang 39 ˆ

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÀNH PHÂN BÓN

2.1.1 Tình hình sẵn xuất phân bón trong cả nước

Sản xuất nhân bón trong cả nước đến nay dã có gần 150 cơ sở sản xuất

của nhiều thành phân kinh tế, với nhiều chủng loại: Ure, lan, lan nung chay,

phân vi sinh, phân sinh hóa, phân phun lá, phân NEFK với hơn 1420 chúng loại và

còn có các loại phân bớn có tên riêng khác đang luồn lách trên thị trường chưa

đưa vào đanh mục như: Crowmore, Nutraphos, Bioted, Iarted, Yogen

Cơ sở sắn xuất lại thấp: Sản xuất từ 1- 3 nghìn tấn/năm với công nghệ thô

sơ bằng cuốc xẻng, chảo trộn như: Xí nghiệp Nhất Thanh - Thái Bình, xí nghiệp

phân bón Đại Mỗ - [lái Dương, Công ty Toàn Thình - 26 [lang Buém

Cơ sở sân xuất trung bình: Sản xuất từ 10 - 30 nghìn tẩn/năm, với công

nghệ phổ thông như: Socpentin, Hóa chất Quảng Ngãi, xí nghiệp vật tư phân bón

Quảng Nam

Cơ sở sắn xuất loại khá: Sản xuất từ 50 - 100 nghìn tấnảm, với cộng

nghệ cải tiến đạt tiêu chuẩn như: Công ty Sông Gianh, công ty Comix Thiên Sinh, công ty vật tư nông Nghệ An, công ty Tiến Nông, công ty Hóa chất Vĩnh,

công ty phân bón Cần Thơ

Cơ sở sản xuất lớn: Sản xuất từ L50 - 1.000 nghìn tấn/năm như: Công ty

phân đạm và hóa chất dầu khí, công ty cổ phần Super và hóa chất Lâm hao,

công ly phân bón Bình Điền, công 1y TNHH nhà nước một thành viên đạm và

hòa chất Ilà Bắc, Nhà máy Super phosphate Long Thành, công ty cổ phần Phân

lân nung chây Văn Điển, côn g ty cổ phần Phân lân Ninh Hình

2.1.2 Tình hình tiêu thụ phân bón trong cả nước

Iiiện nay, nhu cầu tiêu thụ phân bón trong cá nước là rất lớn, với hàng

chục triệu tấn mỗi năm Trong khi năng lực sản xuất, cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu đùng trong cả nước của các doanh nghiệp là không đủ Chính vì, những năm gần đây Việt Nam vẫn phải nhập khẩu phân bón với số lượng lớn

phân bổn các loại, đặc biệt là phân Kali không có cơ sơ sản xuất trong toàn