Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Đại việt Đến năm 2020

Mục đích npliên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cả phan Dau tư Xây dựng Dại Việt Davico đến năm 2020 để ra những mục tiêu cu thé sau: © Phân tích môi trường bên ngoài đ

TOM TAT LUAN VĂN THẠC SĨ

Dé tai: Hoach định chiên lược kinh doanh của Công ty Cé phan Dau te

Xây dựng Dại Việt đến năm 2020

Tác giả luận văn: Nguyễn Hữu Việt Sơn Khóa: 2009-2011

Giảng viên hướng dẫn: 'TS.Nguyễn Đại Thắng

NOT DUNG

1 Lý do chọn để tài

Tôi nhập kih lễ quốc lế mang lại cho các đoanh nghiệp Việt Nam không

những cơ hột mà cả những thách thức, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng tự

toàn thiện, nâng cao khả răng cạnh tranh dé có thé tén tại và phát triển trong nên kinh

tế thí trường Việc hoạch định chiến lược sân xuất kinh đoanh là công việc đầu tiên và

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng dễ định hưởng tương lai giúp doanh nghiệp dạt được những thành công

Công ty CP ĐT XD Đại Việt (Davico) là một doanh nghiệp mới Ihành lập và

hoạt động lanh doanh được hơn một năm Đề có thể én định va phát triển lâu dải,

Davieo phải xây đựng cho mình một chiến lược kinh doanh phủ hợp làm cơ sở định

hướng hoạt đông và phát triển

Là một thành viên của Dawico, với tình cảm và trách nhiệm của mình, tôi muốn vận đụng những kiến thức đã được họo tai Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội ứng

dụng vào thực tế để giải quyết những ván dễ thiết thực tại Cong ty CP BT KD Bai

Việt Vì vậy tôi chọn đề tải “lloạch định chiến lược kinh doanh Công ty CP DT XD

Đại Việt đến năm 2020" lâm vân để nghiên cửa nhằm giải quyết các vấn để thục tế cấp thiél cho hiện tại cũng như lâu dài, để giúp Davico phát triển và ngày cảng bên vững,

Mục đích npliên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cả phan Dau tư Xây dựng Dại Việt (Davico) đến năm 2020 để ra những mục tiêu

cu thé sau:

© Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đổi với hoại động của Davico;

o Phan tích môi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu

của Davica là cơ sở cho việc xây đựng, chiến lược;

e Xây dựng chiến lược vả lựa chọn các phương an chiến lược thích hợp nhất có thể phục vụ mục tiêu phát triển I2avico;

o Đềra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã lựa chọn

Dối tượng và phạm vi nghiên cúu: Thực tiễn hoạt động kinh đoanh của Davico trong pham vi dia bà tỉnh Bà Rịa — Vũng Tàn

3 Tôm tắt nội dung chính và đóng góp của tác giả

Trên cơ sở nội đưng nghiên cứu, dễ tài di sâu tập trung tìm hiểu, đánh giá, với mong muốn đóng gớp những ý tưởng mới đựa trên 2 phương điện:

- Về ý hận: Dể tài nêu rõ sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Davico đến năm 2020 và sử dụng những cơ sở lý luận từ những, tải liệu chuyên ngành làm cơ sở nghiên cứu

~_ Vẻ thực liễn: Nghiên cửu, phân tích mội cách có hệ thống thực trạng môi

trường vĩ mô, mỗi trường ngành và thực tế tổ chức hoạt động kinh doanh của

Dawico Từ kết quả phân tịch nhận biết được những cơ hội, thách thức từ môi

trường bên ngoái cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ Dawco

nhằm đưa ra những giải pháp định hướng chiến lược trong giai đoạn tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiêm cứu, phân tích, đánh giá từ cơ sở lý luận đến thực tiễn kết hợp vận dụng nhiều phương pháp khác nhau làm sáng tô quan điểm của mình về vần dé Tighiên cứu, như: phương pháp thong kề, phương

trận phân tích những yếu tố bên ngoài EFE, yếu tổ bên Irong IFE, ma trận

SWOT lắm công cụ nghiên cứu chính

5 Kếth

Các giải pháp trên la rất cần thiết trong điều kiện hiện nay, sẽ pứp phân nang cao hiệu quả kính doanh của Davico trong thời gian tới Tuy nhiên thời gian nghiên cứu còn hạn hẹp, trình độ lý luận và kiến thức hạn chế, nên luận văn chắc chấn còn tổn tại những thiếu sót nhất định Vì vậy, tác piã mong muỗn

MỤC LỤC

1.1.3 Vai trỏ của chiến lược kinh doanh dối với hoạt động sẵn xuất kinh doanh

12 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA CONG TY ¬m.Á

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2 Nội dung của hoạch dịnh chiến lược kinh doanh ¬ 1.2.2.1 Xác định sử mệnh va mục tiêu chiến lược scccooceccccereee 19 1.2.2.2 Thân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp - 20

1.2.2.3 Lựa chọn và hinh thành chiến lược “ 30 1.2.2.4 Các giải pháp cũng như nguồn lực để thực hiện chiến lược 39

CỦA CÔNG TY CP ĐT XI) ĐẠI VIỆT ¬-

21 GIỎI TIIEU VẺ CÔNG TY CP ĐT XD ĐẠI VIỆT (DAVIC©) 4

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Davico Ad

214 Kết quá hoạt động sản xuất kinh doanh của Davico seeee.8

232 Ảnh hướng của các sự kiện chính trị - 00

2.3.3 Ảnh hưởng của chính sách, pháp luật :s 2222222222252 ec<e+ 70

2.3.4 Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên — xã hội - a 72

2.3.5 Ảnh hưởng của tốc độ đô thị hóa wo TB

2.3.6 Dánh giá các yếu tố bên ngoài DavVICO cài noeeeereree 74

24 PHAN TICH MOI TRUONG NGANH TRANG TRI NOI THAT "di

2.4.1 Khái quất về thị trưởng trang trí nội thất thế giới 2 T7

2.4.1.2 Giới thiệu khái quát về thị trường trang trí nội thất toản cầu 78

2.4.2 Phân tích thị trường trang trí nội thất tại Việt Nam 84

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP BT XD DAI

31 BINH HUONG PHAT TRIEN NGANH TRANG TRI NOI THAT DEN

3.2 DU BAO NIU CAU CUA THI TRUONG TRANG TRI NOI THAT

3.2.2 Dự báo nhu cầu tại tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu HH HH rệt 101

3.4.2 Phân tích, lựa chọn phương án chiến lược .108 3.5 CÁC GIẢI PHÁP NGUÔN LỰC THỰC HIỆN CHIEN LƯỢC 109

3.5.2 Giải pháp về công nghệ, biện pháp thi công cuc cccceccec 112

3.5.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp -.115

DANH MUC CAC BANG BIEU

Hình 1.1 — Mô hình chiên lược kinh doanh

Hinh 1.2 — So dé quản trị chiến hược kinh đoanh

Binh 1.3 Mô hinh môi trường kinh doanh

Hình 1.4 - Ảnh hướng của môi trường ngành đối với doanh nghiệp

Bang 1.3 — Bang cho diém chỉ

Bang 2.1 — Kết quá kinh doanh của Davico năm 2010

Bang 2.2 — Kết quả kinh doanh của Davieo 06 tháng đầu năm 2011

Bang 2.3 — Tỉnh hình tiêu thụ bảng hỏa

Bang 2.4 — Bang giá bán điều chỉnh theo thời gian của Davico

Bang 2.5 — M6 ta nguén nhân lực

Bang 2.6 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008 2010

Bảng 2.7 — Lạm phát theo khuynh hướng hiện nay

Bang 2.8 — Ma trận các yêu tổ bến ngoài của Davico

Bang 2.9 — Kết quả kinh doanh năm 2010 — Cty Trường Lâm

Bang 2.10 — Kết quả kinh doanh năm 2010 — Cty Mạnh Thắng,

Bang 2.11 — Ma trận các yếu tổ bên trong của Davico

Bang 3.5 — Dự báo nhụ cầu [hả trường

Bang 3.6 — Mục tiên của Davico đến năm 2020

Đăng 3.7 — Ma trận SWOT của Davico

DANH MUC CAC TU VIET TAT

Dién giai Công ty Cổ phần Dâu tư Xây dung Dại Việt

Đơn vị kinh doanh

Hội déng Quản trị

Tầu tư nước ngoài

Ngân hàng Nhà nước

Chiến lược kinh doanh

Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Đô la My

Cả phản

Té chức thương mại thê giới

Ma trên các yêu tổ bên ngoài

Ma tran các yếu tổ bên trong

Viết tắt

Davico SBU HĐQT DINN NHNN CLKD SWOT Usp

cP WTO EFE HÙU

Học viên: Nguyễn Hữu Viet Son— CHOTKD2009

LỜI MỞ ĐẤU

1 Sự cần thiết của dé tai

Hội nhập kmh tế quốc tế mang lại cho các doanh nghiệp Việt Nam không những,

cơ hội má cá những thách thức, đôi hối các doanh nghiệp phải không ngừng tự hoản thiện,

nâng cao khả năng cạnh tranh để có thế tên tại và phát triển trong nên kinh tế thị trường, Việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là công việc đầu tiên vả có ý nghĩa đặc

biệt quan trọng để định hưởng tương lai giứp doanh nghiệp đạt được những thành cồng

Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp, nó quy định

loại sản phẩm, dịch vụ mả đoanh nghiệp dâm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sân xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vong phat triển của đoanh nghiệp Ta có thế

thấy chiến lược kinh đoanh là một sâu phẩm kết hợp những gì môi trường c ting gi trong khả năng của doanh nghiệp, những gi doanh nghiệp muốn Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế lỗ chức các phương tiện, sử đụng gác nguồn lực nhằm đại lớt các mục tiêu kinh tế dài hạn, các môi quan hệ với môi trường biển dỗi và cạnh tranh

Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn điện thông nhất của

đoanh nghiệp Nổ đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian đãi, khẳng định mục

tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác họa những nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp, nó

bat trae đễ gặp nhật của doanh

gợi ý những phương cách đổi phó với những thay

nghiện trong môi trường mạnh tranh Vì vậy chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền lắng,

có nhiệm vụ chính xác định các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất các nguẫn lực tập trung,

vào các mục liêu, sử dụng súc mạnh của tô chức để thực hiện các mục tiêu đỏ

Công ty CP ĐT XD Bài V iệt (Dayico) là một doanh nghiệp mới thành lập và hoạt

động kinh đoanh được hơn một năm Đề có thể ốn định và phát triển lâu dai, Davico phải

xây đụng cho mình một chiến lược kinh doanh phủ hợp lâm cơ sở định buớng hoạt động

CP ĐT XD Bài Việt, Vị vậy Lôi chọn để lai “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty

CP BT XD Đại Việt đến năm 2020” làm vẫn để nghị ên cứu nhằm giải quyết các vấn để

thực tê cân thiết cho hiện tại cũng như lâu đải, để giúp Davioe phát triển và ngày cảng bên

vững,

2 Mục dích đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu dé tai

Mục đích của để tải là thông qua việc nghiên cứu các yếu tô vĩ mô, các yêu tô bên trong, bền ngoài doanh nghệp trong thời gian qua đẻ đưa ra những mục tiêu cơ bản của

Davico;, xây dmg các giải pháp chiên lược đề thực hiện các mục tiêu đó, đồng thời đóng

gop các giải pháp, kiêu nghị cho sự phát triển chưng của Davico,

Phạm vi nghiên cửu: Hoạt dộng sẵn xuất kinh doanh và mỗi trường kinh doanh: của Công ty CP ĐT XD Đại Việt

3 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp nghiên cứu: thông kê, phân tích, mỏ hình hóa, dự báo

để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược sản xuất kinh đoanh cho Davico

4 Bồ cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội đưng chính của bài

Luận văn nghiên cứu chia làm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận vẻ hoạch định chiến lược sẵn xuất kinh doanh;

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh oủa Công ty CP ĐT XD Đại Việt;

Chương 3: Hạch định chiến lược khửi doanh Công ty P ĐT XD Đại Việt đến năm 2020,

Trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện Tuận vẫn, tôi đã được sự động viên

và hưởng dẫn tận tỉnh của thây T8 Nguyễn Đại Thắng cing cic thay - cô khác trong,

khoa Kinh tẻ và Quán lý của trường Dai hoc Bach Khoa Liả Nội, được sự hỗ trợ giúp đỡ

của các đồng nghiệp Lại Công ty CP ĐT XD Đại ViệL Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc

vẻ sự giúp dỡ quy bau nay

Thờ có sự nhiệt tình giảng dạy của các quý thấy — cô thuộc khoa Kinh tế và Quản

lý tường Đại học Bách Khoa Hà Nội giúp tôi có được những kiến thức hữu dụng trong

công việc cũng như trong việc nghiên cứu hoàn tất Luận văn nảy Tôi xi chân thánh cảm

ni

“Trong quả trình nghiên wa va hodn thiện Luận văn, mặc dủ đã cố gằng nhiều

nhưng do thời gian nghiên cứu và kiển thức có hạn nên Luận văn này không tránh khỏi

những hạn ché nhất dịnh Tôi mong nhận dược sự cảm thông và dóng góp chân thánh từ các quý thấy — cô, bạn bẻ và đẳng nghiệp dé Luan văn nảy được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HOẠCH DỊNI CHIẾN LUQC SAN XUAT KIND DOANIL

11 TONG QUAN Vit CHIEN LUQC KINH DOANH VA QUAN LY CHIEN

LƯỢC

Xét trên góc độ lịch sử., thuật ngữ “chiến lược” đã có từ rất lâu và bắt nguồn từ

tiếng Ty Lạp søtØgos có nguồn gốc từ bai từ “suatoe”” (quân đội, Lây, đoàn) và "ago"

m) Thuật ngữ chiến lược được đùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các

kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiền hành các chiến địch có quy mỏ lớn

nhằm mục tiêu gianh thing loi trước đổi phương

Theo thời gian, nhờ tính wu việt, “chiến lược” đã dược phát triển sang các lĩnh vực

khác như chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ, Từ thập ký 5O của thế ký

nh điện vĩ

thuật ngũ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kình tổ ở cả

mồ cũng như vi mô và dược các nhà kín h tế mô tá và quan niệm theo các cách tiếp can

khác nhau

+ MicheaL.E.Porter cho rằng “Chiến lược kinh doanh la mét tip hệ thuật xây dựng cáo

toi thể cạnh tranh để phòng thủ”

« _ Theo Alfred Chandler: “Chăn lược bao hàm việc ẩn định các mục tiêu cơ bản đài

han cia doanh nghiệp, lựa chợn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được cáo mục tiểu cơ bán đồ”,

« _ Theo James.B.Quinn: “Chin luge là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiểu, các chính sách vả hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

Để tổn tại và phát triểu, các quốc gia, Ác ngành và pác donnh nghiệp ngày cảng

chủ trọng đến việc xây dựng chiến lược cúa minh với các cấp độ như sau:

-_ Chiên hược phát triển cấp quốc gia;

- Chiến lược phát triển ngành,

- Chién lược phát triển công ty (doanh nghệp hoặc đơn vị hoạt động sản xuất

kinh đoanh), còn gọi là chiến lược kinh doanh

Trong phạm vì đề tài này, tác giã xin đỄ cập và nghiên cửu trong giới hạn chién

lược phải triển cing ty

1.1.1 Khải niệm về chiến lược kinh doanh

Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Tại sao các nhà quan ti can quan tam dến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động,

kinh doanh của mình?

“Chiến lược hình đoanh là tập hựp những quyất dịnh và hành động lánh doanh:

hướng mục tiêu dé cúc nguôn lực cứa doanh nghiệp đúp ứng được những cơ hội và

xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng rnục tiêu là chưa đũ mà

no doi boi mỗi chiến lược cần dưa ra những hảnh dộng hưởng, mục tiếu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thể nào để đạt được mục tiêu đó,

Chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lề, đơn giãn ma phai

là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chế với nhau, nó cho

phép liên lết và phải hợp các nguồn lực để tập trung giải quyết một vẫn đẻ cụ thẻ của

doanh nghiệp nhằm đại được mục tiên để ra Nhớ vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn,

kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội so với việc hoạt động đơn lẻ thông thường Diễn mà

có thế gắn kết các nguồn lực cũng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu

của doanh nghiệp

Tiếp theo đó, chiến lược kinh đoanh cản phải đánh giá đúng, điểm mạnh, điếm yếu nội lại của doanh nghiệp kết hợp với những thời co và thách thức lừ môi trường bên

ngoài Đều dé sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tim dược những ưu thé

cạnh tranh và khái thác được những cơ hội, đồng thời khắc phục „ giêm thiểu ảnh huởng

của những nhược điểm nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thé chắc chắn trên thị trường trước những đối thú cạnh tranh

Cuối củng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng

theo từng giai đoạn mả tại mỗi giai đoạn chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tủy thuộc vào yêu câu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỷ Do vậy các nhả quản trị phải xây dựng thật chính xác và chỉ tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cuthé Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi

nó là nhân tổ ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân leai chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mả tại đó các nhà

quản trị cân lựa chọn những chiên lược phủ hợp với mục tiêu đẻ ra cũng như phủ hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp Xét

theo quy mô và clức năng lao động sản xuất kmh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản

trị có thể lựa chọn ba chiên lược cơ bản sau:

a) _ Tổng quát chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các

vấn để lớn, có tính chất dai han và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp, Chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biển động của cơ câu ngành kinh doanh

của đoanh nghiệp nên ônh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt đông kinh doanh của đoanh

nghiệp Điễu đó dẫn tới việc doanh nghiệp cân nhắc cỏ tiếp tục theo đuổi hoạt động, trong,

lĩnh vực đó hay không!? Hay doanh nghiệp nên chuyến sang lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhu§n néi riêng hay các mục tiêu nào đó đễ dàng dạt được hơn và đạt dược với hiệu quả

cao hơn Tương tại của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó

Chiên lược công tỉnh được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ỡ cap cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc hay các nha quan trị

chiến lược cấp cao khác

h) Chiến lược hộ phận

Đây là chin lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty, cho các bộ phận trực thuộc công ty như xi nghiệp, phân xưởng Mục đích chủ yếu của chiến lược bộ phận là

xem xét đoanh nghệp có nên than gia lmy tiến lành cạnh tranh với các doanh nghiệp

khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược bộ phận là nghiên cửu những lợi thê cạnh tranh ma doanh nghiệp đang có hoặc rơng muốn có để vượi qua các đối tủ cạnh tranh nhằm chiềm dược vị thẻ vững chắc trên thị trường,

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh đoanh đối với hoạt động san xuất kinh đoanh của

doanh nghiệ

Trước hết chúng ta can khẳng định rằng mại hoạt động sản xuất kinh doanh phải

hướng vào mục tiêu xác dịnh Mục tiêu đó sẽ là dộng lực chính thúc dây doanh nghiệp nỗ

lục hành động để đạt được nó Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm np thị trường, tăng lợi nhuận, mỏ rộng thị phan, phát trên thương hiệu, Nếu như các mục tiêu nảy không được xác lập rö rằng thì

doanh nghiệp không khác gì một con tàn không có đích đến, chuyển động vô hướng và

tiâu quả là nó có thể lao xuống vực sâu bắt cử lúc nào To vậy yến lố cần thiết nhất khi tién hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng để xác định được mục tiêu thi cân phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu lễ như tụ trường, nhụ câu thị trường, mỗi ưruờng kinh đoanh, công nghệ, dễ hình thành nên mạc tiểu Đồng thời phái có các căn cứu về nguồn lực lá cơ sở xây dựng mục

tiên Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh đoaánh Như vậy chiến lược

kinh doanh cô vai trỏ dầu tiên là xác lập có căn cử, cỏ cơ sở những mục tiêu cho doanh

nghiệp

Vai trò thử hai của chiến lược kinh đoanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lục tập

trung vào gãi quyết rột mục tiêu cụ thể của daanh nghiệp, Tại sao chiến lược kinh

doanh lại làm được việc đó!? Trước hết fa phải xem xét cơ câu tổ chức của một doanh

nghiệp Về cơ cấu tổ chức, doanh ngluệp bao gỗna các bộ phận chức năng khác rltau như

tổ chức, hành chính, tài vụ, kế hoạch vật hư, marlceting, Mỗi bộ phận này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mã chức răng của nó quy dinh Do sự phân chia theo chic nang

như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn dộc lập và chíu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Miếu chỉ heạt động thông thường một cách riêng lẽ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kế vì các nguồn lực của bộ phận này là giỏi

bạn Vậy yêu cầu dật ra là phải có miột cách thức nào dó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt nảy thành một nguồn lực (éng thé phuc vu cho muc Liên chúng của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vây chiến lược kinh đoanh sẽ khai thác được những ưu thể cạnh tranh từ sự phỏi hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thử ba của chiến lược kinh đoanh là đề ra được cách thúc hành động hướng

mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quá hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động, đều dựa trên

sự phản tích và đánh giá thục trạng điểm mạnh, điểm yêu của doanh nghiệp cũng như

những thời cơ và dc dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đêu dược phần ảnh chính xác trong chiến lược kinh doanh l2o vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với

thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quân trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh

tranh nảo, tận dụng những thời cơ nào Một kết quá tất yêu là hiệu quả của hoạt động, sản

xuất kinh doanh sẽ rất cao

1.1.4 Quân trị chiến lược

Quân trị chiến lược là quá trình quản lý việc thục hiện chức năng, nhiệm vụ và

mục tiêu đài hạn của một tố chức trong mỏi quan hệ của tổ chức đó với mỗi trường bên

ngoài

Quản trị chiến lược là quả trinh nghiên cửu các môi trường hiện tại cũng, như tương,

lại, hoạch định các mục liêu của doanh nghiệp để m, thực hiện và kiểm tra việc Hưục hiện

các quyết dịnh dễ đạt được các rnục tiếu đỏ trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp

a) _ Vai trả của quản trị chiển lược kinh doanh

Quan trị chiến lược có vai trỏ rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp:

« - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hồi: Doanh nghiệp đang phải

cố gắng làm gỉ trong hiệu lại để đạt được mục tiêu phát triển trong dai han? Muc tiểu phát trấn trong dải hạn của doanh nghiệp chính lá lợi thể cạnh tranh, là sức

mạnh kinh đoanh và khả năng sinh lời?

+ _ Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhả quản trị những thay đối trong môi trường,

kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới, làm căn dừ xen xét và điều chỉnh

chiến lược kinh doanh dễ doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát

triển của minh trong đài hạn đồng thời có biện pháp phỏng ngừa thích đáng đối với những thách thức tù mỗi trường bên ngoài

+ Quân trị chiến lược cùng cấp cho các nhà quan lý các cần cứ để đánh giá và phân

bể nguễn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quán trị chiên lược là tạo sự thành công lâu dai cho doanh nghiệp Việc giảm rào cần pháp lý và toàn câu hoá dã làm gia tăng cường độ cạnh tranh

Chỉnh vị vậy, quần trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống côn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày câng phức tạp

b) Quả trình quản trị chiến lược kính doanh

Quá trình qin lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế dé đạt được tâm

nhìn và sử mệnh của doanh nghiệp,

Quả trình quân lý chiến lược bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch dịnh chiến

lược, thực hiện chiến lược và điều chính/đánh giá như bảng dưới đây

như các yêu tô thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yêu) Việc

phân tích này được gọi là phân lích SWOT (8-Srengtiu, W-Wenks; O-Opporlurilics, T- Threats)

© Hoach dinh chiến lược; Các thông tin thu tập dược từ việc phân tích SWOT sẽ

được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng lrên

cơ sỡ kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp va các cơ hội tìm thấy bẻn ngoài Đề

đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cân phải xác định được các hoạt

động thực hiện tốt nhất và từ dỏ tìm cách dễ phát huy thế mạnh này Xây đựng chiến lược

một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện vả tận dụng được các thẻ mạnh của chính

đoanh nghệp theo những phương thức mà các đoanh nghiệp khác không thế nao bat

có khen thưởng hợp lý nều họ thực tết các nhiễm vụ để ra

« - Điều chỉinh/dánh giả: Như âu của thị trường luôn luôn thay dỗi, dẫn dến tinh trang địch vụ của một số đoanh nghiệp cé thé din din không dap ứng được so với nhụ cau Do dé cde doanh nghiệp phải thường xuyên kểm tra, dánh giá lại thực trang của minh để có thể điều chính sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trưởng

12 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

1.2.1 Khải niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh

TIiện nay tổn tại nhiễu định nghĩa kháo nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệpn của các lắc giả nhụ

“theo Anthony: “/ioạch định chiến lược là một quả Đình quuết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đối trong những mục tiêu, về sử đụng các quyên lực để dại được các mục tiêu, các chính sách dé quan lý (hành quả hiện lại, sứ dụng và sap xếp

các nguồn lực” (Trích sách Quản trị chiến lược — tác giá Phạm Lan Anh - NXR Khoa

học và Kỹ thuật),

Theo Dennmg “#oạch định chiến lược là xác dịnh tình thé kinh doanh trong tương lai có liên quan äc biệt tới tình trạng sản phdm — thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, Úc độ dỗi mới, mỗi quan hé với lãnh dạo, người lao động và công việc kinh

doanh.” (Trích sàch Quản trị chiến lược tác giả Nguyễn Ngọc Liên NXH Lao động)

Tuy lác gồ có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mnụe

địch thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý ngÌữa chí lá một Và nó được hiểu một

cách đơn gần hoạch định chiến hược kinh doanh là việc xắc định cúc mục tiêu đũa

doanh nghiệp và các phương án chiến lược, nguân lực được sữ dụng để thực hiện các

mue tién do

Mục dich dai han

Bat ky một doanh nghiệp nảo khi tiên hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một

tương lai tên tại và phát triển lâu đài Vì điển đó sẽ tạo che doanh nghiệp thu được những, lợi ích lớn đẫn theo thời giam Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đâm bão cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lau dai và bên vững, Các phân tích và dánh giá vẻ môi trường kinh doanh, vẻ các nguồn lực khi xây đựng một chiến lược kinh doanh Tudn được tính đến trong một khoảng thời gian đài bạn cho phép (iL nhất là 5 năm) Đó là

khoảng thời gian má doanh nghiệp có đủ điều kiện đẻ sứ dụng hiệu quả các nguồn lực của

mình dũng như khøi thác các yếu tổ có lợi từ mới trường Tợt ích có được khi thực hiện

chiến lược kinh doanh phải cô sự tăng trưởng dẫn dần dễ có sự tích lũy dủ vẻ lượng rồi sau đó mới có sự nhãy vọt về chất 1ioạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những, mục tiêu cuối cũng ở những điển kiên tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất, Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tết, lẻ nền móng cho sự phát triển tiếp

theo Đứng $y, khi đoanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản

phẩm mới là điều tất yếu là đoanh nghiệp không thể có ngay một vị trí tốt cho sân phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm

nhất định mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác trén thi

trường Làm được diểu dé doanh nghiệp phải trải qua một khoảng thời gian nhất dịnh

Trong, quá trình thực hiện xâm nhập thị trường đoanh nghiệp cân phải đạt được cáo chỉ

tiêu cơ tân lâm co sở cho sự phát triển tiếp theo, sau đó dean nghiệp cần phâi củng cỗ xảy dụng hình ánh thương hiệu của sản phẩm trên thị trưởng Đó là cả một quá trình mà

đoanh nghiệp lồn kém rất nhiều công sức rdới có thê đại được

Mục đích ngắn hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cảng phỏi

hợp hành động với nhau đẻ hướng vào mục tiêu chung của đoanh nghiệp IIơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuản mà là tập hợp các bước, các giai doạn Yêu

cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng, bước, tùng gian đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng nảy Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết qua tốt đẹp ở trmg giai đoạn trên cơ sở giải

quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.2 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch dịnh chiến lược kinh đoanh là quá trình nghiênứn môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đẻ ra, thực hiện và kiếm

tra việu thực hiện các quyết định nhằm đạt được các rnục tiêu đó Irong mỗi trường hiện tại

cũng như tương, lai

THoạch định chiến lược kinh đoanh bao gồm các bude sau:

Xác định sứ Phân tích Lựa chọn Các giải

mệnh và xmôi trường chiến lược pháp (nguôn

Đó là một tuyên bố có định có tính chất lầu đãi về mục đích của đoanh nghiệp, nó

phân biệt đoanh nghiệp với doanh nghiệp khác

Nội dung của sử mệnh chiến lước chỉ ra những vẫn để tổng quát, từ đó xác định

pham vì hoại động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sẵn phẩm và thị trưởng, Khi để ra sử

mệnh chiến lược can chú ÿ đến những yếu tố lịch sứ hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điền kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng aia doanh nghiệp Sứ mệnh chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu để đảng hơn, cụ thể

hơn, nó xác định mức độ ưu tên của doanh nghiệp nhằm dinh gid tiễm năng của tỉmg đơn

vị kinh đoanh vả vạch ra hưởng đi tương lai cho doanh nghiệp

b) — Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp lả đẻ chỉ dích cụ thẻ mả doanh nghiệp muốn đạt được, được suy ra trục tiếp tử chủc năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành nhumge con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, đoanh só, thị phân 'Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn vả dài hạn

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thẻ doanh nghiệp kỷ vợng đạt được trong

một chủ kỳ, được lượng hóa thành con s

- Mục tiêu dai han: lả toàn bộ kết quả mong muốn cuối củng mà doanh nghiệp muốn đa được trong khoảng thời gian đai hơn một năm, với các nội dung cụ thế: mức lợi

nhuận, răng suất, vị thế cạnh tranh, phải triển việc làra, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

€ — Nguyên tác khi xác định mục tiêu

-_ Phải rõ rằng trong từng giai doạn phát triển của doanh nghiệp,

-_ Có tinh liên kết, tương hỗ nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

-_ Thải xác định thử tự tu tiên của các mục tiêu và nhiệm vụ để ra đổi với doanh

nghiệp trong tùng giai đoạn;

-_ Thải có tính chuyên biệt và chỉ ra những gì liên hệ với mục tiêu với những kết quả

mong muễn chuyên biệt,

-_ Phải có tính linh hoạt để có thể thay đổi thích ứng với những đe đọa không tiên

liệu được;

-_ Khả năng do lường dược: một mục tiêu phải xác định bằng những từ ngữ có thể

xác định và đo lượng được vì nó sẽ là tiêu chuấn đánh giá kết quả thực hiện,

~ Phãi có tính thống nhát và khã tủ

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Truớc khi hoạch định chiến lược kh doanh, rà quần trị phải tiên hành một loạt

các phân tích giúp cho chin hrge h inh thành cỏ ăn cứ khoa học Các van dé can phải phân tích đã làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gdm: phân tích môi trường vĩ

mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ Ta cỏ thẻ khái quát các căn cứ đề xây dựng chiên lược kmh doanh như hình đưới đây

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

2 Các yêu tô chính trị, pháp luật

4 Cac yêu tô tự nhiền

Š Các yêu tô công nghệ

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

1 Các đổi thủ cạnh tranh 4 Các đổi thú tiêm ẩn

2 Khach hang 5 San pham thay thé

3 Nhà cung cap

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1 Năng lực sản xuất và

Nghiên cửu, phát triển

Tài chỉnh, kê toàn

._ Trình độ nhân lực

Marketing Nề nếp tô chức

(Nguồn :GamyÐ Snh— Dany R Arnold — Boby R Bizzell, “Chin lược và Sách lược kinh doanh”)

Hình 1.3— Mô hình môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yêu tổ tác động

quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mã doanh nghiệp không thể trảnh khỏi khi

tham gia vào hạt động sản xuất kinh doanh, Chủng ta có thể hiểu được điều tất yêu đó

nếu nhận thức được đoanh nghiệp như là một hệ thông mở, Mà tại đó các bộ phận không

chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mả cỏn chịu tác động chỉ phổi của môi trường bên ngoài Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vảo vả qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yeu tổ đầu ra Như vậy giữa doanh nghiệp va môi trường có sự tương, tác hữu cơ, tác động qua lai Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường,

đổi với doanh nghiệp Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tỉnh và những biên đổi

của môi trường kinh doanh thí các nhà quân lrị sẽ khai tháo được nhữmg thời cơ và (huận

lợi mả nó đem lại như yêu tổ đâu vào hiệu quá và đầu ra thích hợp Trong nên kinh tế

phát triển đa dang và phúc tạp thì sự năm bắt môi trưởng sẽ rất khó khăn do sự xuất hiện

của quá nhiều thông thì gây nhiều, cân phải được lựa chon kỹ cảng, Đông thời không chỉ

có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiểm năng tử môi trường má còn rất nhiều

doanh nghiệp khác có cùng môi quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh ngluệp với nhau

a) Phân tích môi trưởng vĩ mô

Mue đích phân tích mới trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với

doanh nghiệp dễ dưa ra chiến lược kinh doanh phủ hợp Cơ hội lả những nhân tổ tác dộng

Jam tăng câu sân phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức

Thực tế có 05 yếu lô quan trọng bao trăm được các nhá quân tri chién lược của các

doanh nghiệp thường chọn đỏ là: yếu tố kinh tế, yếu tổ chính trị và pháp luật, yếu tổ văn tióa xã lội, yêu tổ tự nhiên và yếu Lỗ công ng hệ

4 Phân tích mỗi trường kinh té

Phan tích các yêu tổ kinh tế để xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của

công ty như thể nào Các yêu tổ kính tế có ảnh hướng rất lớn và nhiêu mặt đến môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp, chủ yêu bao gồm : tóc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ

làm phát, lãi suât ngân hảng,, tỷ giá hồi đoái , chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thât nghiệp, đầu tư

rước ngòai Mỗi yếu lồ đều cá thế là cơ hội hoặc nguy cơ và ãnh hưởng khác nhau đối với các doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tổ kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến trành các dự bảo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biển đổi môi trường,

tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kmh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hướng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh

đoanh của đoanh nghiệp

+ Phân tích sự ảnh hưởng của yêu tổ chỉnh trị, pháp luật

Các thế chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước vẻ phát triển kinh tế, quy chế, dịnh chế, luật lẻ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ dễ ra cũng, như mức độ n định về chỉnh trị, tính bên vũng của Chính phú đều la những môi trường

có thé lao ra cơ hội hay nguy cơ đổi với kinh đoanh và nhiều khi quyết định sự tổn lại và

nghfa đặc biệt đối với một doanh nghiệp

phat triển của một doanh nghiệp Điều nảy c

xnuẩn vươn ra thị trường thể giới

4 Phần tích vụ ảnh lưỡng cña các yêu tô xã hội

Các yếu tế xã hội như số đân, tý lệ tăng đân số, cơ cầu dân cư, tồn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ đân trí đều có tác động đến

hoạt động kinh doanh cúa doanh nghiệp Lả nhân tố chỉnh trong việc hình thánh thự

trường sản phẩm và thị trường các yêu tổ sản xuất

Các yên tô xã hội anh hướng đến hoại động của doanh nghiệp, các tễ chức, có thể

tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat dộng,

s*— Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tô điểu kiện tự nhiên

yên thiên nhiền, nguồn nồng lượng, môi

ö tự nhiên riur khi hận, tai ngs

trường tự nhiên được coi là những yếu tổ quan trọng đổi với sự phát triển nhiều ngành

công nghập và gác đoanh nghiệp Sự khai thác tải nguyên bừa bấi, mạn ô nhiễn môi

trường nước, mỗi trường đắt, môi trường không khi dang đặt ra nhiều vẫn dễ cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh

nghiệp

Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp buân thú ngày càng nghiềm ngặt các chuẩn

mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bên vĩmg của

Tiên kinh lế

Tai nguyên thiên nhiêngn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định tưởng như thuy thể nguồn nguyên hiệu, tiết kiêm và sử dụng có hiệu quả cao nghồn tải

nguyễn thiên nhiên của nên kinh tế

s* Phân tích sự ảnh hướng của yến tổ công nghệ

Yeu ảnh hướng quan trọng và Irực tiếp đến môi tưởng kinh đoan:

tô công nghệ

của doanla nghiệp và lá công cụ cạnh tranh sắc bén trong nên kinh tế thị — trường thời ký

hội nhập Công ngũ ảnh bưởng lớn đến chiến lược kinh đoanh của ngành và nhiều

doanh nghiệp Sự biển đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất

hiện nhiễu lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn 1rong các lĩnh vực điện tứ, tin học,

tk Mà

Học viên: Nguyễn Hữu Viet Son— CHOTKD2009

công nghệ sinh học đoanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn lới sự thấy đối công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cửa, ứng đạng và phát triển công nghệ để hạn chế

sự ảnh hưởng của mỗi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đối trong công nghệ

của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức dối với mình, hay là cơ hội dễ

áp dựng Lụa chọn công nghệ phủ hợp với khá năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh

nghiệp tận đựng hiệu quả các nguấn lực của mì nh, không bị tụt hậu và mất lợi thể cạnh tranh so với đối thủ Nhờ có vấn lớn cỏ thể mua được sảng chế, áp dụng ngay công nghệ

mới đề vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

Dé phan tích môi trường vĩ mô thường được sử dụng ma trên cdc yéu td ban

ngoài (EFE) nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yêu tô môi trưởng dẫn doanh nghiệp nhưc

thể nào, đó là cơ hội thuận lợi cha doanh nghiệp bay là mỗi de doa kim hãm sự phát triễn cũa daanh nghiệp trong trương lai

Yêu tô bên nguài chủ yêu "Trọng số Phan Inai Điểm số

Các yêu tô bên ngoài ảnh | Mức độ quan Các hệ sỏ phân — Trọng sốx phân

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mục yêu cầu của

ngành, để doanh nghiệp làm cần cử số sánh lừ đó lầm ra điểm mạnh, điểm yên

Môi trường ngành bao gồm các yếu tổ bêu ngoài tác động trực tiếp dến hoạt động, +kinh doanh câa doanh nghiệp, quyết đình tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành

công nghiệp, ruột lĩnh vực hoạt động,

‘Theo mé hinh aia Michael Porter, cé 5 yếu tổ tác động trực tiếp đến hoạt động, kinh doanh aia doanh nghiệp là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiêm năng, nhà cung cấp vả sản phẩm thay thé

"Đi thủ cạnh tranh tiêm dn

Áp lực của đôi

thủ cạnh tranh

Các đối thủ

cạnh tranh trong ngành

Hinh 1.4 - Ảnh hướng của môi trường ngành đối với doanh nghiệp

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yêu tổ của môi

trường đỏ xem chúng tác động đến chiên lược phát triển của doanh nghiệp như thê nảo dé

tir dé nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiêm ân đối với chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

$* Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đổi thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tim cách tăng doanh thu bán hảng, tăng lợi nhuận bằng những, chính sách và biện pháp tạo ra những bắt lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường

có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phân bằng các biện pháp giảm giá,

quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tién nang cao chất lượng sản phẩm,

tạo ra những nét khác biệt trong cưng cấp sẵn phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách

hang

Mir độ canh tranh trong mét ngành thề hiện qua 3 yếu tả cơ bản sau đây:

-_ Cơ dẫu cạnh tran: : Đó là sự phân bỗ số lượng các doanh nghiệp tắm cỡ trong

ngành kinh doanh đó thea quy mồ,Èm lực cạnh tranh, kh u vực thị trưởng, thị trưởng

mục tiêu va thi phan nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh cỏ tiểm lực ngang nhau thường cạnh tranh khóc liệt

-_ Ai cầu thị trường và chủ kỳ sống sẵn phẩm: Sụ tăng giảm nhụ cầu được coi là nhân tổ kích thích sự can tranh trong ngành mạnh nhái Niều sân phẩm đang trong giai

đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nêu nhu

câu chững lại hoặc có chiếu hướng suy giãm sân lượng của nhà sản xuất khác thì cường,

độ cạnh tranh trỏ nên gay gắt hơn

-_ ào chẵn ra khối ngành: Mỗi ngành sắn xuất có các yêu tô tạo nên rào chắn nhập nganh thi ding có các yếu tổ tạo ra rao chắn ngắn cân không cho đoanh nghiệp ra khỏi ngành Rảo chấn ra cảng cao mật độ cạnh tranh cảng lớn và ngược lại Bào chân có thể

là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

** Phân tích áp lực cũa khách hàng

Khách hàng lả nững người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tổ quan

trọng của hoạt đêng kinh doanh Kinh đoanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm

moi biện pháp để thỏa mãn cae nhậL nhủ cầu của khách hàng, Tuy rên trong khi mua hàng, khách hang dũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất

lợi cho người bán về giá mua, điển kiện giao hàng, chất lượng sân phẩm, điều kiện thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận ca doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng để, vừa là đối thủ cạnh tranh của đoanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh đoanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thê lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

% Phân tích áp lực của nhù cung ứng

Các doanh nghỀp cung cấp các yếu tô sẵn xuất cho đoanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tự, phụ tùng, thay thể, địch vụ tư vấn thiết kẻ, địch vụ vận chuyển trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, vẻ phương thức cung

cấp và phương thức thánh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiện Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thể cạnh tranh trong quả

trinh cung cập, liên minh chiên lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức

ép của yếu tô môi trường nảy

4 Phân tích áp lực của sẵn phẩm mới thay thế

Bo la sin phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể dap ứng những, nhu cầu của người tiểu ding thay thẻ cho những sản phẩm mà doanh

uất hiện cáo sản phẩm thay thẻ rất đa dạng và phúc tap tao

nghiệp đang cung cấp Sự

thành nguy cơ anh tranh vẻ giá rất mạnh đối với

doanh nghiệp Nhân tế thúc dây mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thể là sự tiến bộ

% Phân tích áp lực cửa đối thũ cạnh tranh tiêm Ấn

Báo gồm các công ly hiện chưa có mặt trong lính vực hoại động đó nhưng cô khả năng tham gia váo ngành trong tương lai Nguy cơ de còa của thành phản nảy là có khả năng chim thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của

ngành trong tương lai, đều đó buộc các đoanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi

phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiêm năng, người ta thường đi đến

phân tích các ệu tô tạo nên rào chắn nhập ngành, đó la tập hợ p các éư tổ ngăn căn

xhhững người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào

chan nhập ngành cao, sự đe đọa của nó thập và ngược lại

©) Phân tích môi trường nội bộ

Mục dích của phân tích nội bộ là nghiền cứu các yếu tổ nội bộ của doanh nghiệp

để so sành với chuẩn ngành, từ đó từm ra được các điểm mạnh và điểm yêu của doanh

Yếu tổ bên trong chủ yếu | — Trọng số Phân loại Điểm số

Các yếu tổ bến trong ảnh | Múcđộquan | Cáchệsốphân Trọng sốx phân

hưởng đến công Ly trợng ứng quy định Tout

Bang 1.2 Ma tran danh giả các yếu tổ bên trong (111)

Tắt cả các tổ chức đền có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh

doanh Những điềm mưmh và điểm yếu bên rong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên

ngoải cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cân quan tâm khi thiết lập các mục tiêu vả chến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dưng nhằm lợi dụng những

điểm mạnh và khắc phục những diém yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tổ mà nha

quan trị có thế kiểm soát được nhằm đạt được lợi thể tối đa Những yêu tổ chính trong quá

trình đảnh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỳ thuật công nghệ, đội ngũ nhân

viên, khả năng tải chỉnh, nghiên cửu phát triển, công tác marketing,

Nang ec quan trị

Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị cấp cao

t định, hành vị cũng như các mỗi quan hệ đối nội đổi ngoại của họ đêu ảnh hưởng đến toản bộ tổ chức Mục đích của việc phân tích năng,

giữ vai trỏ quan trọng nhất vì moi qu

lực quản trị của doanh nghiệp là xác định kbả năng hiện tại vả tiểm năng của từng nhả

quan tri dé so sánh nguồn lực nay với các công ty khác trong ngành, nhất là các cổng ty

tàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trường, Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghỉ với nhu cau

của các bộ phận trang đoanh nghiệp

~_ Tĩnh tang công nghệ hiện tại của Công ly gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là cơ

hội phát triển?

1uụa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp

tan dụng hiệu quả các nguồn lực của mình , không bị tụt hậu và mắt lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cân phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cửu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cân phải đầu tư, nâng cập công nghệ sản xuất mới để sân xuất ra sản phẩm có nhiều tru thể hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị

trường,

# Dậi ngữ nhân viêu

Đội ngũ nhàn viên là lực lượng lao động sảng tạo của đoanh nghiệp Toàn bộ lực

lượng lao động của doanh nghiệp đều + rực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhậu tổ tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến riợi hoại động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quá vả hợp lý hay không phụ

thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên „ chỉnh vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao dộng có năng lực phủ hợp với chuyên môn , quantâm đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực , khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năn g của mình cho sự phát triển của đoanh nghiệp

% Khả năng tài chính

Khả năng tài chính vã cùng, quan trọng trong quá trinh phát triển của đoanh nghiệp,

né tie đồng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh tromg moi giai đoạn phái triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của duanh nghiệp ở ruợi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cản tập trung vào các vấn dễ chủ yếu như: cảu về vốn và khá năng huy đồng vỏn, việc phân bê vốn, hiệu quả sử dụng vên, các chỉ tiểu tải chính

giành thẳng lợi trong cạnh tranh và đại được lợi nhuận cao lrong đài hạn

+ Vi

hề thương hiệu của công ty

Vị thế của công ty nói lên vị trí của đoanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh xếp

hang thir mây trong tổng điểm các tiều chí dánh gáả cạnh tranh

‘Thuong hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giả tri ding

sau một cái tên, một cái logo của đoanh nghiệp Thương hiệu là tải sân vô cùng giá trị và

lâu bên của doanh nghiệp gắn với thương, hiệu phái là chất lượng và uy tín Thương hiệu

đại điện cho nhũng gi đặc trung tỉnh túy của doanh nghiệp

Vai trò và vị trí cầu Thương hiệu: Thương hiệu trở thành thứ tải sẵn vô hình quan

trọng vả là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường, Khi

đoanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu sẽ mang lại sự

phát trên bên vững cho doanh nghiệp Nắng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh tiếng, uy tin dựa trên tổng hợp tốt cá sự khác biệt và những nét đặc trung đã được khách hang chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyển năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiếm soát kênh phan phỏi, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vục thị trường mới

1.2.2.3 Lựa chọn vả hình thành chiến lược

Để lựa chọn chiến lược kinh đoanh đúng cân phải xác định rõ lợi thể, những điểm

bắt lợi, cân đối những eli phí và lợi ích, thậm chí cả rữi ro của từng chiến lược một, trêu

cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiền lược kinh đoanh đáp ứng tất nhất các mục tiêu chiến lược đã để ra của doanh nghiệp Muôn có một chiến lược đúng đấu phải qua các bước thảm định, đánh giá như sau:

- _ Chiến lược kinh doanh phải đấm báo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

lược kinh doanh phải khả lu: ngụ

- Chién lược kinh doanh phải dam bao mỗi quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp

vá thị trường là quan hé igi ich: đỏ là mỗi quan hệ giữa người sản xuất với người

tiêu đũng, gãa người tua và người bán Chiến lược kinh đoanh không uên

nghiêng về một phía vả phái tôn trọng và báo vệ lợi ích cho cả hai bên, phải đăm

bao nguyên tắc thu đủ bù đắp chỉ phí và có lãi hợp lý đề khuyên khích phát triển

sản phẩm, dịch vụ

s) — Các loại hình chiến lược kảnh đoanh

& Chiến lược tăng trưởng tập trung

-_ Chiến lược xâm nhập thị trường; lá tìm cách Éng trưởng trong thị trường hiện tại

với sân phẩm hiện đang sản xuất, có thể được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

-_ Chiến lược phát triển thị trường: việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các

dang sản xuất là rất quan trọng nhằm mỡ rộng khá hỏa, sản phẩm Chiến lược nay được thực hiện theo lưới ô vuông sau

Trình độ sản ˆ

xual

Tiiện tạt năng tiêu tha hang Quy trình

công nghệ Tiện tại

—_ Giiên lược phát triển sản phẩm: chiên lược phái triển sân phẩm bao gầm phat

triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hang hiện tại Chiến hược nay có thế nhằm vào sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của

doanh nghiệp, dược thể hiện theo lưới ô vuông sau

San phim | Thịmường Ngànhsẩn | Trình độsản | Quy trình

sẵm xuất kinh doant

~ Chiến lược phát triển hội nhập phủ hợp với nưục tiêu và các

ma oe doanh nghiép đang thực hiện, cho phép củng cổ vị thé, phát huy đây đủ khả năng

h cồn doanh nghiệp, (hơo lưới ô vuông sau

chiên lược đài hạn

4 Chiến lược tăng trướng hội nhập Sảnphẩm | Thịtrường ` F#eằlsản | Trinh dG sin | Quy trink xuất xuất công nghệ

- _ Liên kết hồi nhập đọc ngược chiều: hội nhập đọc ngược chiếu lả các doanh nghiệp

tìm sự tổng trưởng bằng cách nắm quyền tăng cường sự kiểm soát đối với các yêu tổ đầu

Học viên: Nguyễn Hữu Viet Son— CHOTKD2009

vào (vật tư, thiết bị, tiến vốn, nguần nhận lưc, ) để hoàn toàn chả động về số lượng, chất

lượng và thời gian cho sắn xuất kinh doanh

-_ Liên kết hội nhập thuận chiều: đây là chiến hrợc nắm quyên hay tăng cường việc

kiểm soát dôi với dầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối khi các nhà tiêu thụ gây sức ép vửi các doan h nghiệp làm tiêu thụ chậm Dễ giải quyết van để này, doanh nghiệp phải liên kết đề đâm bảo chắc chắn cho việc tiêu thụ các sẵn phẩm của minh

-_ Liên kết hội nhập chiên ngang: đây lä chiến hược nhằm tim kiểm quyên sở hữu và

kiểm soát đối với các đối [hủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sẵn phẩm, địch vụ Mỗi

+ Chiến lược đa dạng hóa

Tây là chến lược thực hiện sẵn xuất kinh đoanh nhiều chủng lcại sản phẩm, địch

vụ trên các thị trường khác nhau để răng đoanh tử, tắng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sẵn xuất kinh doanh đám báo tăng vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đa đạnh hóa đồng tầm: Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất nhimg san phim

mới có liên quan với sản phẩm hiện có, tiết kiệm vật tư, thiết bị, lân dụng nguôn lao động,

tạo thị trường mới, nâng cao hiệu quả kinh doanh Chiến lược này được thực hiện theo

lưới ô vuông sau:

Sinphẩm | Thường T#Anhsẩn | Trmhđộsân | Quy mình

xuất xuất công nghệ

- Da đạng hóa hàng ngang: khi sản phẩm, địch vụ cửa công ty đến thời điểm bão

hỏa, làm gẽưn doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra Ủủ trường sản phẩm

dich vu moi dé tao khúc th trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có, theo lưới 6

vuông đưới đây:

nh 6

Học viên: Nguyễn Hữu Viet Son— CHOTKD2009

San phim | Thịnường #Ềnhsẩn xuất Trinh độsán | Quy trình xuất cũng nghệ

hoặc mới

-_ Da dạng hỏa kết hợp: phương án này đưa vào sản xuất cưng cấp những sắn phảm,

dich vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm,

dich vụ mới mà về mặt công nghệ khỏng liên quan gì dến cáo sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất, cung cấp:

Sảnphẩm | Thịemrường TNânhsẩn | Trình độsẩn | Quy trình

Khi thực hiện chiên lược đa dạng hóa kết hẹp, đoanh nghiệp phải só đủ nguôn lực, năng lực thực hiện Đông thời thực hiện chiến lược này đòi hồi đâu tư ln cho nên suy

giảm lợi nhuận trước mắt, Vì thế cần dự báo chính xác, nêu không sẽ bị dòng trong sẵn

xuất kinh doanh

*# Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn ø hội tăng trưởng dài bạn, khi nền kinh tế không én định, hoặc khi đoanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh đoanh hiện tại thì cản có chiến lược suy giảm phù hợp

-_ Chiến lược cắt giảm chỉ phí: thông thường là giảm chỉ phi cho các hoạt động va lăng năng suit lao động Các biện pháp cụ thẻ tủy thuộc vào tình hính thực †ẻ, thường bao gồm các việc giãm tlruê mướn, cho nhân viên neí việc

~ Chiến huge thu lai vén đâu tư: chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không,

tệp thu hồi

có triển vọng phù hợp với chiến lược chưng của doanh nghiệp Kết quả của

vốn dau tư đân đến việc phân bổ lại các nguồn lực để tập trung vao các bộ phậu có tiểm

kinh đoanh mới

nang hoặc tạo ra các cơ

-_ Chiến hược giải thể: được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm

khác mà không cửu nguy được doanh nghiệp

h) _ Các phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược

Đổ lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại mỏ hình ma trận như

SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL, Có nều phương pháp lựa chọn chiến lược, mỗi

ở a

Học viên: Nguyễn Hữu Viet Son— CHOTKD2009

phương pháp (nỗ nh) duu nhược điểm khác nhau và phạm vị áp đụng khóc n haw Trong gửi hạn của luận văn nảy tác giá trình bảy hai phương pháp quan trọng đó là phương pháp ma trận SWOT và mẻ hình BCG

+ Phuong pháp ma tran SWOT

Phân tích SWOT la một trong các bước hình thánh chiến lược kinh doanh cúa một

đoanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa ma còn có ÿ nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh

đoanh quốc tế nhằm đáp ting nhu cầu phát triển của doanh nghiệp MIột khi doanh nghiệp

ach chắc chăm vá

Tnuôn phải triển, lừng bước tạo lập uy tín, thương hiện cho mnình một

bén ving thi phan tich SWOT 14 một khâu không thể thiểu trong quá trình hoạch định

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thư vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố mỗi trường bên ngơời mà đoanh

nghiệp phải đối mat (cac co hội, nguy cơ) cũng như các yếu tô thuộc môi trường nội bộ đoanh nghiệp (các điểm ruạnh, điểm yếu) Ma trên SWOT là công cụ kết hợp các Điểm mạnh (Sưenaths-S), Dim yéu (Weaknesses -W), Co lpi (Opportunities -O) va Nguy cơ (Threats-T) để hình thành 41 loại chiến lược:

~ Chiến lược SƠ: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai

thắc các cơ hội của môi trường bên ngoài;

- Chiến lược WƠ: tận đụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yêu

biên trong Những điển

doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh cảng tốt,

yêu này ngăn cân doanh nghiệp khai thác rác cơ hội, đo đồ

~ Chiến lưực ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh lay

giảm các mới đe đọa từ môi trường bên ngoài,

-~ Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm lảm giấm di

đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả náng phải liên kị

chỉ tiêu, hay tham chi phai pha sản

Dễ lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước T1: Liệt kê các cơ hội chính,

- Bước 2: Liệt kẽ các mối đe dọa chủ yếu bên ngoải công ty,

- Thước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ

- Bude 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp,

- Hước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài vả để xuất phương an chiến lược SO thích hợp Chiến lược nảy phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội,

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phuong an

chiên lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng

cơ hội;

- Bước 7 Kết hợp diễm mạnh bên trong, với nguy cơ bên ngoài và để xuất phương,

án ST thích hẹp Chiến lược nay lợi đụng thế mạnh của mình đề đổi phó với nguy

cơ do đọa từ bên ngoài;

- Bước 8: Kết hợp điểm yêu bên trong với mỗi đe dọa bên ngoài và đề xuất phương,

án chến lược WT, chiến lược này nhằm giảm thiểu tác dụng của điểm yêu và phỏng thủ trước các mỗi de dọa từ bên ngoái

Liệt kà những diém manh Tiật kê những điểm yêu

Ma tran BCƠ giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt

đông của các đơn vị kinh đoan chiến lược của tuïnh (SBU) để sau đó ra các quyết định

về vốn dẫu tư cho cáo SBU thích hợp và cũng dòng thời đánh giá được tỉnh hình tài chính

toàn công ty

Mức thị phần trong đỗi trong ngànÍ:

-_ Trụe.X: biểu thị mức thị phân tương đối rong ngành

-_ Trục Y: biểu thị tỷ lệ tăng rướng về doanh số bản hàng trong ngành Question marks: các bộ phận năm trong vùng này có thị phân tương đối thấp

nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Doanh nghiệp phải đặt dâu

tôi để quyết định xem có nên củng có bộ phận này bằng các chiến lược tập trung hay

là bán bộ phận này di

Stars: cAc bé phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong ngành cũng cao Các chiến lược tuúch hợp lá: kết hợp về phia trước, phía sau, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sắn phẩm và thâm gia liên doanh

Cask cows: cic bộ phan này có thị phân cao nhưng ngành lại có mức tăng trưởng,

thấp Gọi là Cash cơws vi các bộ phận nảy để ra tiền và cỏ lưu lượng tiên mặt dương Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung là phù hợp Tuy nhiên, khi bộ phan Cash cows yéu đi thì chiến lược giâm bớt chỉ tiêu hay loại bé bớt lại là phù hợp

Đøgs: bộ phân này có thị phân tháp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng,

thấp hay không có thị trường Chúng yéu cả bên trong lẫn bẽn ngoài nên các chiến lược

phủ hợp là thưnh lý, gạt bổ hay gi bớt chỉ tiêu

Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian: từ Dogs

Question marks — Stars — Cash cows — Dogs Chuyén động ngược chiều kiu đẳng

hỗ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nảo cũng như vậy

Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biễn các SBU thanh cdc Stars

“ Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh đoanh

-_ Phát triển thị trường ~_ Phát triển thị trường

- Thâm nhập thị trường, - _ Thâm nhập thị trường,

-_ Phát triển sản pl - Phat trién san pham

- Kéthop theo chiều ngang ~_ Kết hợp phía rước <

.l| - Giảm bớt chỉ tiêu - Đa dạng hóa tập trung ặ

„ | - Đa dang hỏa tập trung, - Da dang hoa chiều ngang, a

“=| Da dang héa chiéungang - Ba dang hóa lên kết

~_ Loại bớt

Mic tang trưởng thị trưởng thấp

¢ Phương pháp lựa chon chién lược bằng cách cho điểm từng yếu tổ

“Ta có thể ha chọn một số phương pháp đơn giãn và íL tốn kém để lựa chọn chiến lược kinh doanh băng cách cho điểm theo tiêu chuẩn Phương pháp này thường áp dụng cho các doanh nghiệp nhé hoặc khi không đô các đữ liệu cho phan mém tin hoc Phuong pháp này gồm các bước sau:

-_ Bước 1: chọn ra một số tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp rhhừ lợi nhuận, thị

phan, thể lực trong cạnh tranh và an toàn trong kinh đoanh để so sánh các chiến lược với

nhau Những tiêu chuân này đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của doan: nạhiệp;

- Tước 2: cho mỗi tiêu chuẩn thang điểm tủy ý và lẫy múc trưng binh lam điểm giữa Có thể lấy thung điểm 5 để dánh giá: diễm cao nhất là 5, kém nhất là 1 và trung