Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển trường trung học kỹ thuật và nghiệp vụ hà nội Đến năm 2020

David: “ Quản trị chiến lược có thể được định nghữa như là một nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiêu chức năng cho phép một tổ chức

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DÁN KHOA HỌC:

TS LÊ ANH TUẦN

HẢ NỘI - 2810

Tuận văn Thạc sĩ Quan tri kink doanh

PHAN MO’ DAU

1 Lý do chọn để tài nghiên cứu

2 Mục địch nghiên cứu của luận văn _-

3 Đối tượng, phạm vị nghiên cứu của luận văn

4 Phương pháp nghiên củu :

§ Kết cầu luận văn :

CHƯƠNG 1: CƠ SỜ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIEN LUG

1.1.3 Heach định chiến lược _— cemesueer T

1.2 Phân loại chiến lược - — - T8 1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược a ee AG

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Những yêu cầu khí xây dựng chiến lược cc AT

1.4 Phản tích các yêu tế cửa mới trường hoạt động a)

1.4.1 Phân tich môi trường vĩ mở

1.4.2 Môi trường vi mô (mối trường canh tranh)

1.4.3 Phần tích mồi trường bẵn trong ¬

1.5 Phương pháp phân tích vã lựa chọn chiến lược .385

1.5.1 Giai đoạn thâm nhập vào:

1.5.2 Giai đoạn kết hợp

1.6 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triên tổ chức là một cơ

cao đẳng, trung cắp chuyên nghiệp va dạy nghẻ -44

1.8.2 Một số Qưi định vẻ định mức đào tạo Đại học, Cao đẳng, Trung cân

CHƯƠNG 2: PHAN TICH CAC CAN CU’ DE HINH THANH CHIEN LƯỢC

PHÁT TRIỀN TRƯỜNG TRUNG HỌC KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ HÀ NỘI 48

2.1 Giới thiệu về trường Trung học Kỹ thuật và Nghiệp vụ Hà Nó 48

2.1.1 Quá trinh hinh thành và phát triển

2.1.2 Chức nang, nhiệm vụ và cơ câu bộ máy tỗ chức

2.1.3 Các nguồn lực hiện có cửa trường THKT & NVHN

2.2 Phân tích thực trạng phát triển của Trường THKT&NVHN

2.2.1 Phân tích hiện trạng cơ sở vật chất và nguễn lực lài chính

2.2.2 Phân tích các hoạt động về đào tạo

2.2.3 Phân tích Cơ câu tỏ chức và và chất lượng đội ngũ cán bộ giáo viên

2.3 Phân Tích các yêu tố bên ngoài ảnh hưởng đến CL phát triển của Trường 77

2.3.2 Môi trường vi mô

2.4, Tom tất điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của trười

THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 91

3.1 Mục tiêu phát triển trường THKT & NVHN

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển trường THKT&NVHN đến năm 2020

3.2.1 Ma trận SWQT của trường THKT&NVHN

3.2.2 Đánh giá sơ bộ các chiến lược, quyết

trường THKT &NVHN đến năm 2020

3.3.2 Giải phập phát triễn đội ngũ cân bộ giang đạy wees DE

3.3.3 Giải pháp phát triễn cơ sở vật chất Tà .100 3.3.4 Giải pháp về nguễn vốn - 10B 3.3.5 Giải pháp nâng cao chất lượng đão tạo vee 199

KÉT LUẬN

DANH MỤC TẢI LIỆU THAM KHẢO 112

PHU LUI

Phu lục 1: Chí tiết về cơ sở vật chát

Phụ lực 2: Chương trinh đào tạo, số học sinh bỏ học, tốt nghiệp giai đoạn 2005 - 2009 117 Phụ lục 3: Banh sách một số trường là đối thủ cạnh tranh mạnh hiện hữu 136

Phụ lục 4 Tông hợp kết quả chấm điểm cho các chiến lược của chuyên gia 137

Phụ lục 5 Nội dung và qui mô đầu tư tại cơ sở 2 - 139

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi, nội dung luận van được tập hợp từ nhiều nguồn tải liêu vả liên hệ thực tế viết ra, không sao chép

nội dung từ bắt kỳ luận văn nảo trước đó, phản tải liệu có trích dẫn nguồn rõ ràng,

Tôi xi cam đoan luận văn nảy là công trình khoa học của riêng tôi, nếu sai tôi hoàn toán chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn nảy

Hà Nội, ngày 18 tháng 10 năm 2010

Lê Hỏng Ngọc

BANG CHU THICH CAC TU, CUM TU VIET TAT

TT Viết tắt Nội dung đây đủ

|BGD&ĐT _ | Bộ Giáo dục và Đảo tạo _

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CAC BANG, BIEU

Bảng 1.1 Bảng tông hợp đánh giả tác đông môi trường vĩ mô 22 Bảng 1.2 Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường canh 31

Bảng 1.3 Ma trần đánh giá các yêu tổ bên ngoài EFE 36 Bảng 1.4 Ma trận đảnh giá các yếu tổ bên trong IFE 37

Bang 2.2 Cơ câu trình đỏ chuyên môn của cán bộ giáo viên 5

Bang 2.3 Qui mé hoe sinh tinh dén ngay 30/6/2010 33 Bảng 2.4: Tình hình doanh thu của trường THKT & NVHN 59 Bảng 2.5: Đơn giá đặt hàng đảo tạo của Bộ Xây dựng giao cho Trường 60 Bảng 2.6: Một số hoạt đông tải chính của Trường (2006-2009), 61

Bảng 2.7 Số liêu tuyển sinh TCCN, TCN tử năm 2005 - 2009 71 Bảng 28 Số liệu tuyển sinh hệ không do bộ Xây dựng giao(2005 - 2009) 7

Bang 2.9 Mét sé chi tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2005 - 2009 78

Bang 2.10 Tổng nguồn vốn đầu tư vả cơ cấu các nguồn vôn đầu tư vào

Bảng 3.2 Ma trận SWOT của trường THET&NVHN 95 Bảng 3.3 Kết quả chấm điểm cho các chiến lược của chuyên gia sẽ

Bang 3.5 Kế hoạch tuyển mới, thuê đôi ngũ cản bộ, giảng viên 38

Bảng 3.6 Diện tích nhả cân cho qui mô đảo tạo 101

Bảng 3.7 Khải toán nguồn vốn đầu từ cơ sở 2 tại Hải Dương 10 Bảng 3.8 Quĩ lương của Nhà trường tử 2011 -2020 196

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỎ THỊ

Hình 1.1 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện 10

Hinh 1.3 Méi quan hệ giữa chiến lược tổng quát với chiến lược bỏ phân 16

Hình L4 Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Gany D Smith đi

Hình 1.5 Mô hình quản trị chiến lược toàn điện của Fred R.David 18

Hình L7 Mỗi tương quan giữa các yếu tố môi trường al

Hinh 1.8 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter kế:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHAN MO DAU

1 Lý do chọn để tài nghiên cứu :

Đất nước ta đang từng ngảy đổi mới, chúng ta đang từng bước hội nhập sâu rong với các nên kinh tế trên thẻ giới, điều đỏ cũng có nghĩa là chúng ta sẽ có nhiều

thuận lợi nhưng cũng gặp muôn van khó khăn trong quá trỉnh tiếp cận các công

nghệ hiện đại cũng như các phương thức quản lỷ kinh tế tiên tiễn của các nên kinh

tế lớn Để khắc phục các khó khăn thách thức đặt ra, Đảng, Chính Phú đã đặc biệt

quan tâm tởi công cuộc phát triển giáo dục và đảo tạo, trong đỏ đào tạo Đại học,

Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp là những lĩnh vực được đặc biệt quan tâm

Trong nhiều nghị quyết của Đảng, văn bản của Nhà nước, đều đẻ cập đến vai trò, sử mệnh vả mục tiêu giáo dục trong giai đoạn mới, đặc biệt quan điểm chỉ đạo đó đã được nêu lên tử hội nghị Trung ương 4 (khoả VII): " Củng với khoa học Công

nghệ, giáo dục và đảo tạo là Quốc sách hàng đầu Đó là một động lực thúc đây

và là một điều kiện cơ bản đảm bảo việc thực hiện những mục tiêu kinh tế - xã hội, xây đựng và bảo vệ đất nước ."

Trưởng Trung học Kỹ thuật và Nghiệp vụ Hả Nội, thảnh lập trên cơ sở trưởng Công nhân Kỹ thuật và Bồi dưỡng Cán bộ Xây dựng tử năm 1960 nhiệm

vụ của nhà trưởng là đào tạo kỹ thuật viên bậc Trung cấp chuyên nghiệp và Trung cấp nghề cung cấp cho các đơn vị trong Tổng công ty Xây dựng Hà Nội vả trong ngành xây dựng, Trải qua 50 năm xây dựng vả phát triển tuy đã đạt được nhiều

thành tuu trong hoạt động đảo tạo, nhưng để phủ hợp với tình hình phát triển kinh

tế xã hội hiện nay và đón đầu những năm tới thi việc đặt ra một mục tiêu cao hơn

vả xây dựng một chiến lược tổng thể với các giải pháp cụ thẻ để thực hiện lả một nhu cầu cấp bách nhằm đáp ửng nhu cầu nhân lực cho Tổng công ty Xây dựng Hả

Nội, ngành Xây dựng và toàn xã hội

Căn cứ vào các lý luận khoa học có được trong quá trình học tập, nghiên cứu, căn cứ từ tỉnh hình thực tế của xã hội vả của Nhà trường, với mong muốn được

góp một phần sức lực bé nhỏ của mình vào sự nghiệp phát triển cúa Trưởng trung,

học Kỹ thuật và Nghiệp vụ Hà Nội, tôi mạnh dạn chọn đẻ tải: “Hoạch định chiến

lược phát triển trường Trung học Kỹ thuật và Nghiệp vụ Hà Nội đến năm

2020, làm đẻ tài nghiên cứu cho minh

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn :

Hoạch định chiến lược và các giải pháp nhằm phát triển trường Trung học

Kỹ thuật vả Nghiệp vụ Hà Nội đến năm 2020 thảnh một Trường đào tạo đa ngành

nghề, đa cáp độ, cung cáp lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao cho ngành

Xây dựng nói riêng và cho xã hội nói chung

3 Đối tượng, phạm vị nghiên cứu của luận văn :

Đổi tượng nghiên cứu: lả Trường trung học Kỹ thuật và Nghiệp vụ Hà Nội

Pham vi nghiên cứu: là hoạt động đào tạo , cơ sở

+ chất, chương trình giảng dạy và những yếu tổ môi trường tác động đến hoạt đông của Trường trung học Kỹ thuật và Nghiệp vụ Hà Nội

4 Phương pháp nghiên cứu :

Phương pháp so sánh , tổng hợp vả phân tích hệ thống

5 Kết cầu luận văn :

Ngoài phan mở đầu, kết luận, nội dung luận văn được thể hiện trong 3

chương :

Chương 1 : Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược

Chương 2 : Phân tỉch các căn cứ đẻ hình thành chiến lược phát triển trường

“Trung học Kỹ thuật và Nghiệp vụ

Chương 3 : Chiến lược phát triển trường Trung học kỹ thuật và Nghiệp vụ

Hà Nội đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

"Thuật ngữ "chiến lược" xuất hiện tử lâu theo tiếng Hy lạp cỏ "Strategos" có nghĩa lả nghệ thuật của giới quân sự, nó nói đến kỹ năng hành xử vả tâm lý của tưởng lĩnh, nó được hiểu như là một nghệ thuật của giới quân sự, nó cũng, được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiễu, lấy yêu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác tối đa mặt yếu của đối phương để giảnh được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh, do vậy

nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật hơn là khoa học

Theo thời gian chiến lược không chỉ đừng lại ở lĩnh vực quan su ma no đã

được phát triển sang các lĩnh vực khác như Chỉnh trị, Văn hỏa, Công nghệ, Môi

trường đến những năm đầu của thế kỷ 20 chiến lược bắt đầu phát triển trong lĩnh

vực quản lý doanh nghiệp Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia và thực tế nó đã mang lại những thành quả to lớn với những chiến lược được xây dựng đúng, phủ hợp với lĩnh vực hoạt đồng, khả năng của các tổ chức

Do sự phát triển và dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau của các tác giả nên chiến lược được định nghĩa theo nhiêu cách khác nhau, như

‘Theo alfred chanlder dai học havard * chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản

dai han cho một tổ chức, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực

cần thiết để thực hiện các mục tiêu đỏ”

Theo wiliam glueck: “chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng

hợp, được soạn thảo để đạt được các mục tiêu dé ra”

Theo M.Porter: “Chiến lược lả nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thú”

~ Theo Alain Charles Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác

hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc vả lâu dải, chung quanh quỹ đạo đó có

thể

đặt những quyết đỉnh và hành động chính xác của đoanh nghiệp”

Theo luận văn này: chiến lược là tầng thả các sự lea chọn có gắn bé chất

ch với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của đaanh nghiệp

tà tạa ra giá tị kinh tế bẵn vững trong một bỗi cảnh thị truàng nhất định

Do thuật ngữ chiến lược thường được đúng cho cả đự định chiến lược và

chiến lược được triển khai thục tế, cho nên chủng ta cần phân biệt rõ chiến lược dự định và chiến lược triển khai Trong thực tế chiến lược dự định rất hiếm khi được

triển khai đúng như dự kiến ban đầu, mã thường có sự thay đổi it nhiễn sa với dự

kiến ban đâu, sở đĩ chiến lược triển khai thục tế thường có sự thay đổi so vỏi dự

định chiến lược ban đâu là đo Irong nhiều nguyễn nhân, có thể trong quá trình thực hiện chiến lược mài trường hoại động có sự thay đổi lắc động tới, hoặc trong quả trình thực hiện việc đưa các quyết định riêng lẻ không tham chiều tới định hướng chiến lược, có thể phân biệt theo ba trường hợp sau Gình 1.1)

Thục hiện luân theo CL dự định

Trường hợp 3 N tham chiếu các định hướng > =

Hình 1.1 Chiến lược dự định va chiến lược thực hiện

Aguôn: giáo trình Quin tri chiỗn lược

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.1.2 Quan tri chiến lược

1.1.2.1 Khai niém

‘Theo Garry D Smith: “ Quản trị chiến lược là quá trỉnh nghiên cứu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Theo Field R David: “ Quản trị chiến lược có thể được định nghữa như là một nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên

quan đến nhiêu chức năng cho phép một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vảo việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tải chính, kế toán sản xuất, nghiên cửu phát triển và các hệ thông thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thanh công của

tổ chức”

Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách gắn gọn là một quá trình thực hiện

gồm 3 giai đoan: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm

soát quả trình thực hiện chiến lược

Ba giai đoạn gắn bỏ với nhau lả một quá trình duy nhất, giai đoạn hoạch định

chiến lược là một quá trình cỏ hệ thông nhằm xác định các mục tiêu đải hạn cùng

các định hướng giải pháp và các nguồn lực cân thiết đảm bảo: hoàn thành các mục

tiêu, mục đích chủ yêu của doanh nghiệp Giai đoạn triển khai chiến lược là giai đoạn thực hiện phối kết hợp các nguồn lực hiện có đồng thời nó cũng gồm các biện

pháp triển khai ở cấp độ nhân lực Kiểm soát chiến lược là giai đoạn gần như được

thực hiện đồng thời với giai đoạn triển khai chiến lược, ở gia đoạn nảy phải tiến hành thu thập và xử lý thông tin để trả lời các câu hỏi: Chiến lược thực hiện như thể

nảo? Những giả thiết, tiên đẻ quan trong trong các dự định chiến lược có phủ hop

với thực tế hay không? Trong quá trình thu thập thông tin phản hỗi mà phát hiện ra

sự khác biệt qua lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nều những tiền

để trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch

định chiến lược vả tiền hành hoạch định lại từ đầu

Sự cần thiết của quản trị chiến lược Ngày nay quản trí hiện đại đang phải đương đầu với các vẫn đề lớn như: Quá

trình quốc tế hoá ngảy một diễn ra mạnh mẽ trên toản thể giới, Cách mạng khoa học -

kỹ thuật - công nghệ diễn ra như vũ bão, môi trưởng kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đó 1a ba van để lớn mả các nha quan trị các tổ chức ngày nay phải giải quyết

Nên kinh tẻ thẻ giới ngày một hoả nhập sâu rộng, phân công lao động dang

diễn ra trên toản thể giới và khu vực, các khu vực mậu dich tự do đang ngày một

hình thành lam cho quá trình quốc tế hoá điển ra ngày một nhanh mả mạnh Quá trình quốc tế hoá gắn liên với việc lảm giảm và gỡ bỏ các rảo cản thương mại tạo ra

thị trưởng rộng lớn hơn, những cơ hội to lớn và để dàng hơn Tuy vậy quốc tế hoá cũng lảm cho cạnh tranh trở nên toàn cảu, gay gắt và đữ đôi hơn Tân dụng những

cơ hội của quá trình quốc tế hoá vả đương đầu với cạnh tranh toản câu trở thành thách thúc lớn đổi với sự tồn tại và phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp và nó

cũng là thách thức lớn đổi với khoa học quản trị trong hiện tại vả trong tương lai

Bên cạnh quá trình quốc tế hoá nên kinh tế trên toản thẻ giới thì các tổ chức, các đoanh nghiệp còn phải đối đâu với tốc độ phát triên nhanh và mạnh như vũ bão

của khoa học - kỹ thuật - công nghệ Khoa học - Công nghệ phát triển nó mang đến cho các tổ chức trong nên kinh tế nhiễu thuận lợi như sản phẩm, dịch vụ ngày một

đa dạng phong phú, giá thành sản phẩm hạ, chất lượng sản phẩm ngảy một nâng cao, song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn cho các tô chức đỏ 1a vòng đời của sản phẩm ngắn lại do các tổ chức không ngừng áp dụng những thành tựu khoa học -

kỹ thuật - công nghệ mới tạo ra các thẻ hệ sản phẩm thay thể mang nhiều tién ich

hon, thần thiên và phục vụ người tiêu ding tốt hơn, những đây chuyên sản xuất

nhanh bị lạc hậu lả những thách thức rất lớn đổi với mỗi tổ chức, doanh nghiệp

trong nên kinh tế mả khoa học - kỹ thuật - công nghệ phát triển như vũ bão

Qua trình toàn cầu hoả cùng với tốc độ phát triển của khoa học - kỹ thuật -

công nghệ đã dẫn đến sự thay đổi nhanh chỏng mỗi trường kinh doanh Môi trường

Tuận văn Thạc sĩ Quan tri kink doanh

kinh doanh ngày một rộng lớn, tốc độ giao thương ngày một nhanh điều này dẫn

đến kỹ năng phân lich, yếu tổ quyết định của sự phát triển trong điểu kiện môi

trường ổn định trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển, quản trị sự thay đổi với

tư đuy chiên lược nhạy bén cỏ một ý nghĩa quan trọng che sự tổn lại và phát triển

của một tổ chức trong nên kinh tế hiện đại

Qua những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức đã phân tích ở trên

ching ta thay quan tri chiến trực có một vai trò đặc biệt quan trọng, đó là:

Quản trị chiến lược nhằm đại tới mục tiêu và lẪm nhìn của một tô chức MIC tiên là những kết quả, những tiêu đich cụ thê mà tổ chức cân đại được Irong một

khoảng Lhời gian nhảt đính Mục tiêu phải có vai trỏ như những công cụ giứp tổ chức đại được các mục tiêu lớn hơn và phải đạt được tới sử ruạng và lẫm nhìn của

tổ chức Sứ mạng là những tuyên bố của mệt tổ chúc về việc tổ chức đỏ tổn tại

nhằm mục dich gì? cụ thể lá tổ chức tồn tại đẻ sản xuất sản phẩm gi? bản sản phẩm

đó ở đầu? khách hàng là những ai? công nghệ áp dụng và chiết lỷ kinh doanh má tổ

chức theo đuổi như thé nao Tâm nhìn gại ra một định hướng cho tương lai, một

khải vọng của lỗ chức về những điều mà tổ chức đó muốn đạt tới

Quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớm tới các tổ chức, cú nhân có

liên quan Sự lên tại và phát tiền của một lỗ chúc đời hỏi nó phải thoả mãn vả đáp ủng được các nhu cầu của các tô chúc và cá nhân có liên quan như, khách hàng, các nhà cung ứng, người lao động, chủ sở hữu Nhu câu của cáo tổ chức, cá nhân liên

quan đến tổ chức có thể khác nhau, xung đột về lợi ích thậm chí là mâu thuần với

nhau vì vậy, quan tâm giải quyết các như câu, lợi ích của các bên liên quan đến tổ chức là một việc làm cẩn được quan tâm, tổ chức phải giải quyết hài hoà cáo lợi ích

của tất cả các bên liên quan đền tổ chức như: người lao động, chủ sở hữu, bạn hàng,

khách hàng,

Quản trị chiến lược gắn sự phát miễn ngắn hạn trong bái cảnh đài bạn

Nghĩa vụ của nhà quản trị là đâm bảo cho tổ chức phát triển bẩn vững, muốn vậy thì phải có quan điểm phát triển đải hạn, có tảm nhản chiến lược cho sự phát triển của

tổ chức Mục tiên chiến lược đãi hạn lả cơ sở quan trọng cho kế hoạch vả mục tiêu

ngắn hạn việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn trong chiến lược dài hạn lả tiên dé dé tô

chức thục hiện được sứ mạng và tắm nhìn của mình

Quản trị chiến lược nhằm đưa tổ chức đạt được hiệu suất và hiệu qua cao

hơn, tức là giải quyết đúng công việc và thực hiện đúng cách Quản trị chiến lược

Chien luge cap

chức năng

|

“Thực hiện, đánh gia và kiếm tra

việc thực hiện chiên lược

Hình 1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Nguôn: Giáo trình quản trị chiến lược

1.1.3 Hoạch định chiến lược

113.1 Khai niệm

Hoạch định chiên lược là quá trình thiết lập sứ mạng, thực hiện điều tra nghiên cửu để xác định các mặt mạnh, yêu bên trong tổ chức, nguy cơ vả cơ hội bên ngoài

của tô chức, đẻ ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thể

Các nhả chiển lược phải phân tích và đánh giá các yếu tổ bên trong vả bên ngoải ảnh

hưởng đến hoạt đông của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Môi trường bên ngoài gồm những yêu tổ, những lực lượng, những thẻ chế

xây ra ở bên ngoài tổ chức không kiểm soát được, môi trường bên ngoài gồm môi

trường vĩ mô và môi trường vi mô Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: Kinh tế,

chỉnh trị, chỉnh phủ, luật pháp, văn hoa - xã hội, nhân khẩu, địa lý, công nghệ, thông

tin Môi trường vi mô gồm có các yêu tô ảnh hưởng tới tổ chức như: Nhả cung cap, khách hàng, đổi thủ cạnh tranh hiện hữu, đổi thủ cạnh tranh tiềm an, sản phẩm thay thé

Môi trường bên trong gồm các yêu tô của chỉnh nội tại tổ chức, mả tỏ chức

đó hoàn toản có thể kiểm soát đánh giá được điểm mạnh, điểm yêu, các yếu tổ đó

gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực tải chính, Marketing, năng lực sản xuất, ứng dung

công nghệ, năng lực quản trị

1.13.2 Loi ich của hoạch đỉnh chiến lược

Một tổ chức muốn tôn tại và phát triển phải luôn trả lời được các câu hỏi:

Chúng ta lả ai? chúng ta đang ở đâu? chủng ta di đến đâu? làm thế nảo để đi tới đó

lam thé nao dé biét minh dang di den 46?

Việc hoạch định được chiên lược sẽ giúp tổ chức luôn trả lời được các câu

hỏi trên, điều đó giúp nhà quản trị định hướng đi đến mục tiêu tốt nhất, nêu không,

cỏ chiến lược có thẻ sẽ nhận lây hậu quả nghiêm trọng trong hoạt đông, nếu thiêu

chiến lược hay áp dụng một chiên lược sai lâm V giai đoạn hoạch định chiến lược rất quan trọng, giúp nhà quản trị tổ chức hiểu tường tận các yêu tổ vẻ con người, các bộ phận bên trong tổ chức cũng như phân tích và đánh giá các yếu tô bên

ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Hoạch định chiến lược đem lại lợi ích lau dai cho tổ

chức, giúp tổ chức đi đến mục tiêu xa hơn, nó là kim chi nam cho tổ chức đi đúng hướng với sử mang và tâm nhìn đã xác định

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thẻ chia

chiến lược thành hai cáp:

+ Chiến lược tổng quát:

Bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đổi với tổ chức đào tạo thường là

chiến lược mở rộng ngành nghẻ, chiến lược nâng cao chất lượng đảo tạo theo nganh, chién lược phát triển , nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất

Chiến lược tổng quát

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa chiến lược tỗng quái và chiến lược bộ phân

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 4 loại

ẳn lược tập trưng vào những yếu tổ then chốt

Với chiến lược nảy tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải

các nguồn lực, phải tập trung vảo những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đổi với sự

phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

+ Chiễn lược dựa trên ưu thể tương đồi:

Hoạch định chiến lược bắt đầu tử việc dựa vảo phân tích so sảnh sản pham

hay dich vu có chỉ phí tương đối nhỏ so với đổi thủ cạnh tranh , qua đỏ tim ra ưu thể tương đổi của mình ,đựa vào đỏ để xây dụng chiên lược cho mình

+ Chiễn lược sáng tạo tấn công:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vẫn để

được coi là phổ biến, bắt biển để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những van đẻ tưởng như đã kết luận Tử việc đặt liên tiếp các câu hỏi

và sự nghỉ ngờ bất biển của vấn đề doanh nghiệp cỏ ám phá ra những vẫn đẻ

mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đây mạnh trong chiên lược phát triển

+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng:

Xây dựng chiến lược nảy đựa trên sự phân tích cỏ hệ thống thông tin nhằm

khai thác khả năng có thẻ có của tắt cả các yếu tố khác bao quanh nhân tỏ then chốt,

từ đó tìm cách sử dụng phát huy tôi ưu nguồn lực của tổ chúc để mang lại hiệu quả hoạt động cao nhất

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược

~ Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng vẻ lợi thể cạnh tranh

~ Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn vả hạn chế khả năng rủi ro

- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điểu kiện cơ bản để đạt được mục tiêu

~ Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai

~ Phải cỏ chiến lược dự phòng

~ Khi xây dựng chiên lược phái nằm bắt, kết hợp giữa sự chỉn muôi và thời cơ

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược:

Theo quan điểm của Gamy D Smith quy trình hoạch định chiến lược theo các ba bước, hình 1.4

Phan tich môi trường

Theo mô hình của Gary D Srilh ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu và bước ngay vào phân tích các yêu tổ ảnh hướng đến tổ chúc, sau đó mới xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Việc phân tích môi trưởng đầu tiên có lợi

thế là xác định được tắt cả các yếu tố bền ngoài ảnh hưởng tới tổ chức, nhưng nó

cũng có nhược điểm, đó là công tác phân tích dàn trải sẽ khó khăn, tốn kẻm, chưa

có mục tiêu cụ thể mà phân tích ảnh hưởng của môi trường rất có thể việc phân tích

trở lên quá dàn trải khẳng đi vào phân tích ảnh hưởng mang tích quyết định đến sự

môi trường, lập > | lap i

Hình L.5 Mô Hình quản trị chiến lược toàn diện của Ered R.David

Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB: Thông kê

Tuận văn Thạc sĩ Quan tri kink doanh

Theo quan điểm của Ered R David việc hoạch định chiến lược sẽ đi tử xác định

tâm nhỉn, xử mạng, mục tiêu chiến lược, Việc xác định mục tiêu chiều lược ngay từ

đầu đã loại bỏ ngay một số chiến lược ngược hưởng, nhu thế việc phân tích các mỗi trường hoạt động có tỉnh chất trọng điểm Tuy nhiên việc định hưởng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiên lược phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đủ là nhược điểm trong hiển trình hoạch định chiến lược mả ta phải cân nhắc 1ioạch định chiến lược là giai đoạn đâu của quả trình quản trị chiến lược (hình 1.5)

Cũng theo Fred R David thì hoạch định chiến lược được chia làm 3 giai đoạn (hình I.6), hoạch định chiến lược cắn có thông tin đây đủ, chính xác, kịp thời, nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tổ của môi trường bên trong, bên ngoài, xác định đúng các cơ hội, thách thúc, điểm mạnh và điểm yếu, sử dụng các

công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược, ba giai đoạn đỏ lá:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yêu tố Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các

bén ngoai (EPR) cạnh tránh yến tố bên trong (IFT)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Matrận điểm | Ma tan vj thé Matin | Matrinbin Ma tran chien

mạnh, điểm | chiến lược và đảnh | ohémtham | trong-bén lược chính

yếu, co hội, giá hành động, khảo ÿ kiến ngoài

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

ITình 1.6 Qui trình hoạch định chiến lược

Nguân: Quản trị chiến lược - NXR Thẳng kê - Chủ biên: Doàn Thị Tiéng Van

Từ những tru việt của mô hình quản trị chiến lược toàn dién va qui trình hoạch

định chiến lược của Fred R David, luận văn này lựa chọn mô hình hoạch định chiến

lược của Fred R David làm cơ sở trong tiền trình Xây dưng chiến lược phát triển của

trưởng Trung học kỹ thuật và Nghiệp vụ Hà Nôi giai đoạn 2010 - 2020

1.4 Phân tích các yếu tô của môi trường hoạt động

Môi trường hoạt động của một tỏ chức gồm môi trưởng bên ngoài vả môi

trường bên trong Việc phân tích môi trưởng bên ngoài là nhằm phát hiện một danh

mục các cơ hội mà môi trường bên ngoải có thẻ mang lại cho tổ chức, đồng thời việc phân tích nghiên cửu môi trường bên ngoài cũng giúp cho tổ chức nhận biết

được các nguy cơ từ các yếu tổ bên ngoài mà tổ chức nên tránh, Việc nghiên cứu phân tích môi trưởng bên ngoài không thể nghiên cứu dàn trải tat cả các yếu tổ có thể ảnh hưởng tới tổ chức mà chỉ tập chung nhận diện các yêu tổ quan trọng, những

cơ hội và nguy cơ chính yếu ảnh hưởng tới tổ chức Phân tích môi trường bên ngoài phải được thực hiện một cách khách quan, liên tục trên cơ sở các thông tin đẩy đủ chính xác, nhanh nhạy và sáng tạo Phân tích môi trường bên ngoải tổ chức gồm phan tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi môi Phân tích môi trường vĩ

mô lả phân tích các yếu tổ kinh tế, môi trường chính trị, luật pháp, yếu tô văn hoá -

xã hội, Dân số, yêu tố công nghệ, yếu tố môi trưởng tự nhiên Phân tích môi trường,

vi mô là phân tích các yêu như: Áp lực từ phía khách hàng, lợi thể và sức mạnh của

nhả cung cấp, cường độ cạnh tranh của các tố chức cùng ngành, sự đe đoa của sản

phẩm thay thể, nguy cơ ra nhập ngành của các tổ chức mới tức là phân tích đối thủ cạnh tranh tim năng,

Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của cả tô chức, của từng bộ phận chức năng trong từng lĩnh vực hoạt động của các

bộ phận đỏ Phân tích môi trường bên trong của tổ chức tập trung vảo việc đánh giá, phân tích các khó khăn nội tại Các yếu tổ tập trung phân tích gồm: Các yêu tổ vẻ

nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu phát triển, hoạt động sản xuất, hoạt động,

marketing, công tác quản lý tải chính, hoạt động quản trị

Mức độ tác đông của các yêu tổ môi trường và mỗi tương quan giữa chúng,

có thể được minh hoa theo hình 1.7

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Môi trường vĩ môi

Yêu tổ kinh tế

Mỗi trường chỉnh trị, luật pháp

Yêu tổ văn hoá, xã hội

Môi trường bên trong

1.Các yếu tô về nguồn nhân lực

3 Cơ sở vật chat

3 Quản lý tải chỉnh

4 Hoạt động sản xuất

5 Hoạt động marketing

6 Hoạt động nghiên cứu phát triển

7 Văn hóa của tổ chức và lãnh đạo

Hình 1.7: Mối tương quan giữa các yếu tố môi trường

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trưởng vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, cỏ ảnh

hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức Nó được xác lập bởi các yêu tổ vĩ mô như: các điều kiện kinh tẻ, chính trị, xã hôi, văn hoả, tự nhiên, đân số vả các kỹ thuật công nghệ

Môi trường ví mô ảnh hưởng lâu đài dén doamh nghiép, doanh nghiép khé

có thể kiểm soát điển chỉnh nó, sự thay đổi của môi trường vĩ mỏ có tác động lâm:

thay đổi cục diện của mỗi trường cạnh tranh vá môi trường nội bộ Mỗi yếu tổ của

môi trường vĩ mỏ cỏ thể ảnh hưởng đến tỏ chức một cách độc lập trong mới liên kết với các yếu tô khác

Dé ting hop đảnh giá được môi trường vĩ mô sử dụng nhương pháp chuyên gia che điểm sau đó lập nên bảng tang hop đánh giá môi trường vĩ mô gồm các yến

tổ thiết yến và đánh giá ảnh hướng tốt hay xân và ý nghĩa của yêu tô đó đối với soạn

thảo chiên lược (bảng I L)

quan trạng | tác động | chất dần đổi với — | đối với tổ | tác

Bảng 1.1 Bằng tống hep đánh giá tác động môi trường vĩ mũ

Nguén: Quân trị chiến lược trong toàn cầu hỏa - NXB Thống kê

Tac gia: PGS.TS Dao Duy Huân

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.4.1.1, Yếu tổ kinh tế

‘Trang thải của môi trưởng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng,

của nên kinh tế, nó luôn gây ra những tác đồng đến các doanh nghiệp, các tỏ chức

và các ngành sản xuất kinh doanh trong nên kinh tế đó Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nên kinh tế trong đỏ doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hướng của nên kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giả trị vả thu nhập của nó Có nhiều yếu tổ tác động đến yêu tô kinh tẻ, tuy nhiên sau đây chỉ lược trình một số yếu tô cơ bản thường được quan tâm nhật

+ Tỷ lê tăng trưởng của nên kinh tế: các số liệu vẻ tốc 6 ting GDP va GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nẻn kinh tế và tốc độ tăng lên của thu

nhập tỉnh bình quân đầu người, từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường,

của từng nganh va thi phan của doanh nghiệp

+ Lãi suất, và xu hưởng lãi xuất trong nên kinh tế ảnh hướng tới xu thẻ của

tiết kiêm, tiêu dùng va dau tư,do đỏ mả nó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh

nghiệp như thể nảo

+ Cán cân thanh toán Quốc tế

+ Xu hướng của tỷ giá hỏi đoải: sự biến động của tỷ giả hồi đoái làm thay

đổi những điều kiên kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe đọa khác nhau đối với doanh nghiệp đặc biệt nó tác đông điều chỉnh quan hệ

ất nhập khẩu

+ Tỷ lệ lạm phát: mức độ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng tới tốc độ đâu

tư vào nên kinh tế

+ Hệ thông thuế vả mức thuế: Các tru tiên hay hạn chế của chỉnh phú với các

ngành được cụ thể hóa thông qua thuế sự thay đổi của hệ thông thuế hay mức thuế

có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp

+ Các biến động trên thị trưởng chứng khoản: sự thay đổi giả của các cô phiểu trên thị trường chứng khoán làm ảnh hưởng chung đền nên kinh tế, nó tạo ra

những cơ hội hoặc rủi ro đối với hoạt động tải chính của doanh nghiệp

Môi trường chính trị, luật pháp

Môi trường nay bao gồm hệ thông các đường lồi, chính sách, quan điểm, xu

hướng chỉnh trị ngoại giao của chính phú và hệ thông pháp luật hiên hành Chỉnh

phú có vai trỏ điều tiết nên kinh tế vĩ mô vả có mỗi quan hệ đổi với các tổ chúc, trong môi quan hệ nảy thì chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát, khuyên khích, tải trợ, quy đình, ngăn cẩm , lại vừa là khách hàng đối với các tổ chức trong các

Khoản chú tiêu của chỉnh phủ, chính phủ cũng là người cung cấp các dịch vụ công cộng, thông tin cho các tổ chức Bên cạnh đó các tổ chức cũng cần hiểu rõ vả tuân thủ những quy định của pháp luật Do vậy các tổ chức cản nhạy cảm với những biến

động phức tạp trong môi trường chỉnh trị, luật pháp từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm tận dụng được các cơ hội vả tránh những nguy cơ xảy ra cho doanh nghiệp

1.4.1.3 Yeu to vin hoá, xã hôi

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực va gia ti nay

được chấp nhận vả tôn trọng bởi một xã hôi hoặc một nên văn hóa cụ thể Sự tác đông của yếu tố văn hỏa đổi với các doanh nghiệp thưởng có tỉnh dải hạn vả tỉnh tế

hơn các yếu tố khác, thậm chỉ có khi khó mả nhân biết ra các tác động đó, đồng thời phạm vi tác đông của yêu tố văn hỏa thưởng rất rộng

Cae khia cạnh hỉnh thành môi trưởng văn hỏa - Xã hội có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm vẻ đạo đức, thâm mỹ, về

lỗi sông, vẻ nghề nghiệp, Những phong tục tập quản, truyền thông, những quan tâm

và ưu tiên của xã hội, trình đô nhận thức, học vẫn chung của toàn xã hội Yếu tổ văn

hóa có thẻ đân đến thay đổi hành vi tiêu dùng

Việc phân tích các yếu tổ văn hóa - Xã hội không chỉ để nhận thấy sự hiện diện của nên văn hóa - xã hội hiện tại mả còn cẩn phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, tử đó chủ động hình thành những chiến lược thích hợp

1.4.1.4, Môi trường dân số

Môi trường đân số là một yếu tô quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt lả yếu tổ xã hội và yếu tổ kinh tế Những thay đổi

của môi trường đân số sẽ ảnh hướng tới môi trường kinh tế xã hội va anh hưởng tới

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường dân số sẽ cỏ

các thông tin giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thí

trưởng, chiến lược tiếp thi, chiến lược phân phối

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Các vấn đẻ cản quan tâm đề phân tích về môi trưởng dân số gồm:

~ Tổng số đân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số của xã hội đó

- Kết cầu và xu hưởng thay đổi của dần số về tuôi tác, giới tính, dân tộc, nghẻ nghiệp, phân phối thu nhập

~ Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

~ Các xu hướng địch chuyên đân số giữa các vùng

Hiện nay với sự tiễn bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật thỉ những công nghệ

cũ bị đảo thải là điều tất yếu, theo sự phát triển của khoa học thì công nghệ ngày một thay đổi nhanh hơn có nghĩa là vòng đời của công nghệ cũng như vòng đời của

sản phẩm ngắn hơn, tổn kém chỉ phi cho đầu từ và đổi mới công nghệ lớn hơn

Công nghệ mới có thể tạo ra những yêu tổ cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn

“Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phân của xã hội, công nghệ bao gồm

+ Các thể chế

+ Các hoạt đông liên quan đền việc sáng tạo ra các kiển thức mới

+ Chuyên địch các kiến thức đỏ đền các đâu ra: các sản phẩm, các quá trình

và các vật liệu mới

Thay đối công nghệ bao gồm cả sáng tạo vả hủy điệt, cả cơ hội và đe dọa, có thể tác động lên chiêu cao của rảo cản nhập cuộc và định hình lại cầu trúc ngành tận

gốc rễ Trong không gian toàn cẩu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tácđộng lên

mọi đoanh nghiệp

Môi trưởng tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, dat dai,

sông biển, các nguồn tải nguyên khoản sản, tải nguyên rừng, sự trong sạch của môi

trường nước và không khí

Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vẫn đẻ như lợi thể địa lý, mức độ ô nhiễm môi trưởng, sự khan hiếm nguồn năng lượng, khoảng

sản, phân tích các yếu tổ thay đổi của khí hậu, sự ảnh hưởng của thiên tai tỏi con người từ những phân tích đó mả xác định đầu lả cơ hội và đầu là nguy cơ đổi với

doanh nghiệp đề từ đó xây dựng một chiến lược phủ hợp

1.4.2 Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh)

Môi trưởng cạnh tranh là một trong những nỗi dung quan trọng trong quả trình kiểm soát môi trưởng bên ngoài, nó thu hút sự quan tâm của nhiều là quản trị Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng đoanh nghiệp và phân lớn hoạt động

cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp từ môi trường này

Ngành là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thể chặt chế với nhau sự thay thế một cách chặt chế có nghĩa là sản phẩm hay dich

vụ thoả mãn các nhu câu của khách hảng về cơ bản tương tự nhau Giáo sư Michael Porter dira ra m6 hinh Š áp lực cạnh tranh, tạo thảnh bồi cảnh cạnh tranh trong một nganh kinh doanh (hinh 1.8)

1 Đe đoa của những người nhập ngành

2 Sức mạnh đàm phán của người cung cấp

3 Sức mạnh đàm phản của người mua

4 Đe doạ của sản phẩm thay thể

5 Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Các đối thủ mới tiém an

Hình 1.8: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter

Nguôn: Giáo trình Quản trị chiến lược

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.4.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tai trong ngành:

Day 1a ap lục thưởng xuyên vả trục tiếp de doa tới các công ty, khi áp lực

cạnh tranh giữa các công ty ngảy cảng tăng lên thì cảng đe doạ về vị trí và sự tôn tại của các công ty Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vảo cuộc chiến doi dau vẻ giả

sé lam cho mức đô lợi nhuận của ngảnh giảm sút, thậm chi co the lam cho tổng

doanh thu của ngảnh bị giảm, nêu mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các công ty tham gia cuộc chiến cạnh

tranh vẻ quảng cáo có thẻ làm tăng nhu cầu vả làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngảnh, trường hợp nảy sẽ mang lại lợi ich chung cho tắt cá các công ty

của ngành Tỉnh chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong nganh

phụ thuộc vào các yêu tổ sau:

+ Các đối thủ cạnh tranh đông đảo và có qui mô gần tương xứng nhau: một

ngành có đông đảo các công ty, phân tán, khả năng lôn xôn lả lớn và một số công ty có

the tin tưởng là mình thay đổi mả không bị nhìn thấy Hoặc khi ngành có mức độ tập

trung phân hoá cao, hay bị điều khiến bởi một sô ít công ty thỉ it có sự nhầm tưởng vẻ sức mạnh, những công ty dẫn đầu có thẻ ân định trật tự cũng như có thể đảm trách vai trò sắp xếp phổi hợp ngành thông qua các công cụ vải trò dẫn đầu vẻ giá

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm sẽ biến cuộc chiến cạnh tranh trở lên khốc liệt, trong khi ngảnh có tốc độ tăng trưởng cao thỉ việc cạnh tranh là không căng thẳng vì các công ty có nhiều cơ hội tăng trưởng

để đáp ứng như cầu đang tăng lên nhanh

+ Chị phí cố định và chi phí lưu kho eao: Ngành cỏ chỉ phí cỗ định và chỉ

phí lưu kho cao, các công ty thường đây mạnh tiêu thụ sản phẩm tránh hàng tôn kho

lớn, đẻ tăng cường tiêu thụ sản phẩm rat cỏ thể các công ty sẽ tién hành giảm giá bản, tử đây rất đễ dẫn đến cuộc chién khéc liệt vẻ giả

+ Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chỉ phí chuyển đổi Nếu sản phẩm vả dịch vụ không có nhiều sự khác biệt, chỉ phí chuyên đổi không đảng kể thi sẽ dẫn tới một cuộc canh tranh khốc liệt về giá Ngược lại sản phẩm

dich vụ có nhiều khác biệt cao dẫn tới việc người mua cỏ thể có những sở thích vả

tín nhiệm đối với một loại sản phẩm, địch vụ nào đó điều nảy sẽ tạo ra những lớp

ngăn cách chồng cạnh tranh

+ Ngành có năng lực dự thừa: Ngành có năng lực sân xuất dư thừa sẽ tạo ra

một cuộc cạnh tranh khỏc liệt về giả

+ Tính đa dạng của ngành: Khi ngành có sự đa dang cao, các công ty đôi thủ

phải mắt nhiều thời gian thăm đỏ nhau

+ Rào cản rút Ini: Rao can rat lui là các rào cản ngăn chặn việc rút lui của doanh nghiệp ra khỏi ngảnh đang hoạt động Trường hợp nảy xuất hiện khi hoạt

đông sản xuất kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu sụt giảm,

hàng hoả ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng, tình hinh cuộc chiến vẻ

giá của các công ty trong ngảnh càng gay gắt hơn Việc rút lui khỏi ngảnh có thể phải chỉu một tổn thất rất lớn, ton that cang lon thi rao can mitt lui cảng cao, có 5 yếu

tố hình thành nên rảo cản rút lui gồm:

1 Các tải sản chuyên môn hoá

3 Chi phí có định cho việc rút lui

3 Các môi liên quan chiến lược

4 Rảo cản tinh than: tên tuổi của công ty, trách nhiệm vả sự gắn bỏ của nhân viên, nỗi lo lắng về sư tồn tại cho sự nghiệp của mỉnh, lòng tự hảo

5 Chỉnh sách hạn chế của Nhả nước và xã hội: đỏ lả các biện pháp ngăn chặn của chỉnh phủ dùng để ngăn chặn đoanh nghiệp rút lui khỏi ngành nhằm tránh việc sa thải lao động lảm tăng tỷ lệ thất nghiệp

1.4.2.2 Nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập hay phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện cỏ trong ngành Nếu rào cản xâm nhập, cao, hay các đối thủ cạnh tranh hiện thời phòng thủ cao, quyết tâm trả đũa khi có sự xâm nhập của đổi thủ mới thì việc xâm nhập ngành của các đổi thủ mới 1a rat thấp

‘Theo M.Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu

+ Lợi thế kinh tế theo qui mô: một ngành có qui mô sản xuất lớn tạo lên yeu

tổ ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với qui mô

Tuận văn Thạc sĩ Quan tri kink doanh

lon và phải mạo hiểm với các phản trng mạnh mế từ những đối thú cạnh tranh hiện

tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với qui mô nhỏ thì chịn bất lợi về chỉ phi

— Sự khác biệt của sân phẩm: sự khác biệt của sản phẩm nhân mạnh đến sự

trung Thành của khách hàng đổi với một sản phẩm của doanh nghiệp cỏ tiếng tắm trêu

thì trường 8 khác biệt đó gêm chất lượng kiêu cách, cưng cách phục vụ, công tác quảng cáo Sự khác biệt của sản phẩm tạo lên rào cản xâm nhập, nó buộc đổi thủ mới

muễn nhập ngành phải làm rất nhiền để vượt qua sự trung thành của khách hàng,

~ Che dei h vén: Su cdn theét phai du or ngnén tai chinh lớn đề cạnh

tranh tạo lên rào cản xâm nhập, đặc biệt vốn dùng cho đầu tư mạo hiểm

— Chỉ phí chuyên đối: đây là chỉ phì mà nguời mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của công †y nảy sang mua sản phẩm của một công ty khác

— Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: Việc thuyết phục các hệ thông

phân phổi đang làm việc với các đối thủ hiện có là điều khó khăn, để thuyết phục được các hệ thông phân phối cân phải có các biện pháp giảm giả, chia sẻ các chỉ phi

vẻ quảng cáo và các biên pháp Lương ir

— Những bất lợi và chỉ phí không lién quan dén qui md: Pad loi vé chi phi

k

sự tiếp cân nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, các đối thú hiện tại có những vị trí

ông liên quan đến qui mô gồm: chỉ phí công nghệ sản phâm thuộc quyền sở hữm,

thuận lợi hơn các đối thủ mới, Sự trợ cắp của chính phủ nền oó thường dành cho các

công ty hiện tại, đường cơn kinh nghiệm: chỉ phi cho một đợt sản phẩm thường có

xu hướng giảm theo mức độ tích luỹ kinh nghiệm

Mẫi liên hệ giữa rào cần xâm nhập vả rão cân rút lui:

RAO CAN RUT LUI

XÂM mạo hiểm NHẬP cao | Lợi nhuận cao ốn định - Lợi nhuận can,

mạo hiểm

HìnhI.9: Mất liên hệ các rào căn và lợi nhuận

Nguén: Giáo trình Quản trị chiến lược

1.4.2.3 Ap lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng đỏ lả đòi hỏi giảm giá hoặc

mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Đối với ngành giáo dục thì áp lực nâng,

cao chất lượng là một áp lực rất lớn Áp lực từ phía khách hang xuất phát từ các

điều kiện sau:

+ Khi khối lượng người mua sản phẩm trong ngành lả nhỏ

+ Người mua, mua một sản lượng lớn vả tập trung

+ Người mua chiêm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

+ Các sản phâm của ngảnh không có tính khác biệt vả lả các sản phẩm cơ bản + Sản phẩm ngành là không quan trong đối với chất lượng sản phẩm của

Tigười mua

+ Người mua có đầy đủ thông tin

Người cung ứng có thể đe đoạ đến sự sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

khi họ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Nhóm nhả cung,

ứng được xem là mạnh nếu cỏ các điểu kiện sau

+ Chỉ có số it nhà cung ứng

+ San phẩm thay thể không có sẵn

+ Doanh nghiệp mua thẻ hiện tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cap + Khi sản phẩm của nhả cung ứng là yếu tô đầu vảo quan trọng đối với hoạt

động của doanh nghiệp

+ Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được khách hàng của doanh nghiệp đánh giá cao

+ Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một lượng chỉ phí cao do thay đổi nhà

cùng cấp

+ Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập vẻ phía trước, tức lả kiểm soát luôn

cả phía đầu ra của họ thông qua việc mở rộng hoặc mua đứt doanh nghiệp mua sản

phẩm họ cung ứng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.4.2.5 sin phim thay the

Các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở

các ngành khác có sản phẩm có thẻ thay thể các sản phẩm của ngành Sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngảnh bằng cách đặt một ngưỡng,

tối đa cho mức giả mả các công ty trong ngảnh có thể kinh doanh có lãi Khi giá của sản phẩm chỉnh tăng thi sẽ khuyến khích xu hưởng sử dụng sản phẩm thay the va

ngược lại

Qua hai các nội dung vừa phân tích vẻ môi trường bên ngoài của một tổ

chức, chủng ta nhận thấy rằng cỏ một số sự khác biệt của cùng một yếu tổ khi mang

so sánh chúng trong môi trưởng vĩ mô vả môi trưởng cạnh tranh, sự khác biệt đó

được thể hiện tại bảng 1.2

1 Phạmvi [rất rộng, liên quan đến các| Gắn trực tiếp với từng

điều kiên chung trong phạm | ngành, từng doanh nghiệp,

3 Khả năng|Khỏ có thể kiếm soát | Có thế kiếm soát vả có thế

kiểm soát| Doanh nghiệp phải phụ | điều chỉnh được các áp lực của côngty | thuộc vảo hiện trạng các | của môi trường

yêu tổ

chung thành có tính đải hạn hơn | bảo tính năng động, các

Chú trọng đến các dự báo | công ty phải thường xuyên đải hạn làm cơ sở cho | kiểm soát liên tục loại môi hoạch định chiến lược Có | trường này lảm cơ sở cho

ảnh hưởng lớn đến chiến | quản trị chiến lược Ảnh

lược ở cấp độ công ty hưởng trực tiếp đến chiến

lược cấp độ kinh doanh vả

Bảng 1.2: Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tich môi trường bên trong sẽ giúp cho tổ chức có thể nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của mỉnh, là cơ sở để đưa ra các quyết định về chiến lược

đúng đẳn nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yeu dé co the tan dụng các cơ hội tốt vả tránh được những nguy cơ tiêm ẳn

Môi trưởng bên trong của một tô chức gồm: nguồn nhân lực, cơ sỏ vật chất

(tài sản) hiện cỏ, năng lực tài chỉnh, hoạt động sản xuất, Marketing, hoạt động

nghiên cửu phát triển

1.4.3.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tô chức hay một doanh nghiệp là một trong những yêu tô quan trọng, đặc biệt tỏ chức là một Nhà trưởng thì các yêu tổ về nhân lực đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự thánh bại của tổ chức Đề có thẻ phân tích và đánh

giá được điểm mạnh, điểm yêu của nguồn nhân lực hiện có ta có thẻ dựa vào các yếu tổ cơ bản sau:

~ Cơ câu tổ chức bộ máy của tổ chức

~ Năng lực quản trị của Lãnh đạo

~ Trình độ chuyên môn và tư cách đạo đức của cán bộ, nhân viên

~ Cơ câu nhân lực phân bề về trình độ chuyên môn trong tổ chức

~ Cơ cầu nhân lực trong tỏ chức vẻ độ tuổi, giới tỉnh, thâm niên công tác

~ Chỉnh sách đãi ngô người lao động,

~ Chính sách phát triển nguồn nhân lực

~ Mối quan hệ lao động với ngành và các đổi thủ cạnh tranh:

Cơ sở vật chất

14,

Cơ sở vật chất la đất đai, Nhả máy, thiết bị, các trung tâm hậu cản, vị trí địa

lý của tổ chức, máy tỉnh, mạng truyền thông, Đối với tổ chức lả trường học thi cơ sở vật chất là đát đai, phòng học, thư viên, phòng thí nghiệm, các phòng Multimidia, phòng may tinh, các trang thiết bị phục vụ giảng dạy, mạng truyền thông

Phân tích cơ sở vật chất đẻ nhận biết điểm mạnh điểm yếu của cơ sở vật chất

đã trang bị, tính đẩy đủ vẻ qui mô và chất lượng, mức độ phủ hợp với chiến lược

phát triển của tô chức

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.4.3.3 Hoạt đông tải chính tài chính

Điều kiện về tài chính có thể được xem xét là phương pháp đảnh giả vị trí

cạnh tranh tốt nhất của tổ chức đông thời cũng là điều kiên để thu hút các nha dau

tư Để đạt được hiệu quả thì các chiến lược cần xác định điểm mạnh, điểm yếu của van dé tai chính

Chức năng của bộ phận tải chính kế toản bao gồm việc phân tích, lập kế

hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tải chỉnh vả tỉnh hỉnh tải chính của tổ chức, mô hình của bộ phận nảy tuỷ thuộc tỉnh hình thực tế của mỗi tổ chức (quy mô của tổ chúc),

Chức năng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý của một tô chức, đặc biệt tổ chức đỏ lả một công ty Lợi thể cạnh tranh có thẻ đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn hoạt động, cỏ thẻ lả qua thị trường chứng khoán,

các nguồn vay mượn Phân tích hoạt động tải chính không chỉ dừng lại ở việc phân

tích năng lực huy động vòn ma còn phải phân tích việc quản lý sử dụng nguồn von

đó có hiệu quả hay không, việc thiết lập một ngân sách tỉnh vi, thực hiện hiệu quả các hệ thống kế toản chỉ phí phủ hợp sẽ tạo lên một sức mạnh tải chính cho tổ chức

Hoạt đông sản xuất

Sản xuất là hoạt động của tổ chức gắn liên với việc tạo ra sản phẩm Quản trị sản xuất là quản trị các yêu tô đâu vào, quá trình biển đổi các yêu tổ sản xuất vả tạo

ra các yêu tô đầu ra

Đổi với tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đảo tạo thì hoạt động sản xuất

chính là quả trình tổ chức thực hiện tiến độ đảo tạo theo mục tiêu, nội dung chuong trình , chất lượng đảo tạo cCât lượng đào tạo là sự tồn tại và phát triển của tổ chức

hoạt động trong lĩnh vực đảo tạo

Hoạt đông Market

Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả

mãn các mong muôn của người tiêu dùng đổi với sản phẩm và dịch vụ Chiến lược Marketing bao gom việc nhận đạng thị trưởng mục tiêu, đòng thời đưa ra các

chương trình tiếp thị phủ hợp với thị trưởng hoặc phân khúc thị trưởng đã lựa chọn

Các hoạt động Marketing có thể được phân tích, xác định theo các yếu tổ cơ bản sau

~ Các loại sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, mức đa dạng của sản phẩm:

~ Khả năng thu nhập thông tin cần thiết vẻ th trường

~ Thi trường, thị phân

- Co cau mặt hàng, địch vụ vả khả năng mở rộng, chu kỳ sông của sản phẩm

~ Kênh phân phối: Số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

~ Mức độ nỗi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ

~ Việc quảng cáo, khuyên mại có hiệu quả, sáng tạo

~ Phương pháp phân loại ÿ kiến khách hảng vả việc phát triển sản phẩm, dich

vụ hoặc thị trường mới

~ Dịch vụ sau bản hảng và hưởng dẫn sử dụng cho khách hàng

~ Thiên trí và sự tín nhiệm của khách hằng

1.4.3.6, Hoat ding nghiên cứu phát triển

Hoạt đông nghiên cửu phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ

cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển cỏ thẻ giúp cho tô chức giữ vững vị trí đi đầu hoặc lâm cho tổ chức bị tụt hau so với các đối thủ Bộ phận chức năng vẻ nghiên cứu phát triển phải thường

xuyên theo đối các môi trường bên ngoài, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

Doi voi một tổ chức hoạt đông trong lĩnh vực đảo tạo thì việc nghiên cứu phát triển lả việc làm hết sức quan trọng, Đỏ là việc nghiên cứu nhu cầu nguồn nhân

lực của thị trường lao động, từ đỏ nghiên cứu các chương trình đảo tạo phủ hợp với thị trường lao động, Việc nghiên cứu trên phải được tiền hảnh thường xuyên vả nó phải được nhin nhận từ cấp lãnh đạo, nó không chỉ tập trung tại các khoa chuyên môn và phòng đảo tạo, nhưng phòng Đảo tạo và các khoa chuyên môn phải lả lòng

cốt trong công tác nghiên cứu phát triển

1.1.3.7 Văn hóa tô chúc và lãnh dao:

Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

cách thức trong đỏ công ty tiền hành các hoạt động kinh doanh, văn hóa tổ chức có

ảnh hưởng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược và các chính sách, nỏ cũng tạo ra

hoặc cản trở việc thực hiện một chiên lược được chọn

Chất lượng của lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đến việc hình thảnh vả tiền

hóa của văn hóa tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của một tổ chức

1.5 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược lả giai đoạn đâu tiên, đặt nên móng và đóng

vai trỏ hết sức quan trọng trong toản bộ quá trình quản trị chiến lược (hinh 1.5) Để

có thể phân tích các yêu tỏ bên ngoài vả các yêu tô bên trong ảnh hưởng tới một tổ

chức như thể nảo ta lựa chọn các phương pháp phân tích vả lựa chọn chiến lược cho

một tổ chức trên cơ sở khung phân tích hoạch định chiên lược của Fred R.David

(hình 1.6)

1.8.1 Giai đoạn thâm nhập vào:

Giai đoạn nhập vào cần cỏ đây đủ các thông tin vẻ môi trường bên ngoải,

môi trường bên trong, các thông tin này phải đây đủ, kịp thời chính xác Giai đoạn nảy sử dụng các công cụ là các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

a trân các yêu tô bên ngoài (ma trân EFE)

Ma trận EFE cho phép tóm tắt và đánh giá những cơ hôi, nguy cơ chủ yếu

của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhả quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trưởng bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp:

Các bước đề xây dung ma tran BFE

Bước 1: Liệt kê các yêu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội

và nguy cơ bên ngoải ảnh hưởng đến tổ chức

Bước 2: phân loại tằm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trong) Mức phân loại nảy được xác định trên cơ sở so

sánh với các đổi thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận

nhóm Tổng số các mức phân loại phải =1

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tỏ, hệ số của mỗi

yếu tổ tùy thuộc vảo mức độ phản ứng của tô chức với yêu tổ đỏ, trong đó: 1 - it phản ứng: 2 - phản ứng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phân ứng tốt

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yêu tổ với hệ số phân loại của nó

để xác định số điểm ve tam quan trọng

Bước §: Cộng tổng số điểm ve tam quan trọng của tắt cả các yếu tổ đẻ xác

định tổng số điểm quan trọng của tỏ chức, tổng số điểm vé tam quan trong cao nhất

là 4,0, thấp nhất là 1,0, tổng số điểm quan trọng trung bình lả 2,5 Tổng số điểm

quan trong là 4 cho thây doanh nghiệp đang phản ủng rất tốt với các cơ hội và nguy

cơ tử môi trường bên ngoài

STT | Các yêu tô môi trường Múcđộ | Hệsõố phân | Số điểm

bên ngoài chủ yếu quan trọng loại quan trọng

Bằng 1.3 Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài EFE

Nguôn: Quản trị chiến lược - NXB Thống kê - Chủ biên: Đoàn Thi Héng Van

1.5.1.2 Ma trận các yêu tô bên trong (ma trận IFE)

Ma trận IFE tổng hợp, tom tắt và đánh giá những điểm mạnh điểm yêu cơ bản của tỏ chức, ma trận cho thay những điểm mạnh cản phát huy và những điểm yếu cần phải cải thiện

Các bước xây dựng ma trận IEE:

Bước 1: liệt kề những điểm mạnh điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng đến sự phát triển của tỏ chức

Bước 2: Phân loại tâm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho từng yếu tổ, tổng số các mức phân loại được ấn định cho tắt cả các yêu tổ phải bằng 1,00

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bước 3: xác định hệ số phân loại tử 1 đến 4 cho từng yêu tô theo tiêu chí

1: Rat yeu; 2: kha yêu; 3: khá mạnh; 4: rất mạnh các hệ số nảy được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giả môi trường bên trong của

doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yêu tổ với hệ số của nó để xác định

số điểm vẻ tâm quan trọng

Bước 5: cộng tổng số điểm về tam quan trọng của tất cả các yêu tô đẻ xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp, tổng số điểm nảy thấp nhất là 1,

cao nhất là 4

+ Tổng số điểm quan trọng trung bình lả: 2,5

+ Nếu tổng số điểm quan trọng <2,5 thì tô chức yếu về nội tại

+ Nếu tổng số điểm quan trọng >2,5 thì tổ chức được đánh giả lả mạnh về

môi trường bên trong

STT | Các yêu tổ môi trường Mức độ Hệ số Số điểm

bên trong chủ yếu quan trọng | phânloại | quan trọng

Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các yêu tô bên trong IFE

Nguôn: Quản trị chiến lược - NXB Thống kê - Chủ biên: Đoàn Thi Héng Van

1§.1.3 Ma trân hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh đủng để so sánh doanh nghiệp với các đổi thủ

cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Bước 1: lập một danh mục các yếu tổ ảnh hưởng quan trọng đến khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: phân loại mức độ quan trọng tử 0,00 (không quan trọng) đến 1,00

(rất quan trọng) cho từng yêu tô Tổng các mức phân loại được ấn định cho tắt cả các yêu tổ bằng 1

Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho các yêu tổ, loại của mỗi yêu tổ tuỳ thuộc vào mức độ phân ứng của doanh nghiệp đổi với yêu tô đó, trong đó: 1 - it phản ứng;

3 - phản ủng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phản ứng tốt

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yêu tổ với hệ số phân loại của nó

để xác định số điểm về tâm quan trọng

Bước 5: Cộng tông số điểm ve tam quan trọng của tất cả các yêu tỏ đẻ xác

định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

chủ yếu ảnh |_ độ mẫu cạnh tranh 1 | cạnh tranh2 hưởng đến | quan [Hệsẽ[ Điểm | Hệsô | Điểm | Hệ số | Điểm

kha ning | trong | phan | quan | phân | quan | phân | quan

cạnh tranh loại | trọng | loại |trọng| loại | trọng |

Giai đoạn kết hợp của qui trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ

sở áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ phân tích: ma trận SWOT, ma trận

SPACE, ma tran BCG, ma tran IE va ma trận chién lược chính

a trin SWOT

Đây là công cu ket hop quan trong giúp các nhả quản trị phát triển 4 loại

chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu cơ hôi

(WO), Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yêu - nguy cơ (WT)

Tuận văn Thạc sĩ Quan tri kink doanh

(Liệt kê các mặt yếu) Khắc phục điểm yếu để | Khắc phục điểm yếu để

Tinh ï 10 Mã hình ma trộn SVOT

Nguân: Quản trị chiến lược - NXB Thắng kê - Chủ biên: Đoàn Thi Héng Van

Khi phân tích trên ma trận SWOT sẽ tìm thây rất nhiều cặp logic và có thể đề

ra rãi nhiều chiến lược khả thí có thể lụa chợn, ty nhiên (hông thường chỉ có một

vải chiến lược khả thì mà thôi