Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần viglacera tiên sơn

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tô khách quan bên ngoài và chủ quan bẻn trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thông thông tin để làm cần cử hoạch định hoạt độ

ĐẠT HỢC QUỐC GIA TẢ NỘI TRUONG DAI HOC KINI TE

—eeeeeeefde-e-eeee

NGUYÊN DUYÊN KHUYV

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN VIGLACERA TIEN SON

TIIAC SY QUAN TRI KINII DOANII

Hà Nội - 2012

DALI HQC QUOC GIA ILA NOT TRUONG DAI HQC KINI TE

——o0o

NGUYÊN DUYÊN KHUY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CONG TY CO PHAN VIGLACERA TIEN SON

Chuyên ngành : Quân trị kinh doanh

1.1 Khái niệm, đặc trung và vai trò của chiến luợc kinh doanh trong

1.1.1 Khải niệm chiến lược kinh doanh a4

1.2 Nội dung cửa công tác hoạch định chiến lược kinh duanh, 7

1.21 Phân tích tình hình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .7

1.22 Phân tích các nguận tực bên trong và bên ngoài 14

1.2.3 Phân tích các chỉnh sách của doanh nghiệpFrror! — Bookmark not defined.5

1.2.4 Siz dung ma tn SWOT trong vige dénh gid va lea chon cic: muc

tiêu " Error! Bookmark not defined.6

1.2.5 Xâp đựng chiến lược 4 18 1.2.6 Ra quyết định hoạch định chiến lược - 30 1.2.7 Thực hiện công việc hoạch định chiến hưực 1.20

1.28 Đảnh giá chiến lược .-.2 1.29 Vêu cầu khi xây dựng chiễn lược kinh doanh 22

1.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược - 23

1.4 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược

1.8 Các loại hình chiến lược kinh doanh - 35

1.5.1 Các chiến tược kinh doanh tẴng quất - 35

1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận

Chương 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA CÔNG

2.1 KHÁI QUÁT VE CÔNG TY CÓ PHẢN có PHÂN VIGLACERA

1.2 Lich sit hink thanh và phát triễu của Công Ty CP Viglacera Tiêu

Sơn 33

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh cửa công tý - 34

321 Phân tích mỗi trưởng ví mỗ 1 34

2.3.4 Phân tích môi trường nội bộ công ty - 4

2-3 Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần

'Viglacera Tiên Sơm - cọ HH nước „.ag

CHƯƠNG 3: MỘT SÓ DỊNI HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP > CEN LƯỢC

CHO THOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINI DOANH CỦA CONG TY CP

VIGLACERA TIÊN SƠN 61 3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược THẾ HH xe 61

3.1.1 Mục tiên dài HẠ cà coceeeooesee — „.6]

3.2 Những giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kính doanh của

3.2.1 Chiến lược tăng trưởng lập trưng

32.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC SƠ ĐÔ

1 So đồ 1.1 Mô phỏng môi trường kinh doanh của đoanh nghiệp 5

2 So d81.2Mé hinh 5 lực hượng cia M PORTER 10

6 Sơđổ1.6 Cơ sổ lựa chẹn chiến lược kinh doanh 25

7 8øđể2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 31

1 | Bảng 2.1 Một số dự án lớn điển hình mà công ty đã cung cấp sắn 47

4 | Bang 2.4 Số lượng lao động của toàn cổng ty tỉnh đến đâu năm 2012 | 51

35 | Bang 2.5 Kết quả từ hoạt động sân xuất kinh đoanh qua các năm 2008 - 2011 35

ii

LOLMG DAU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong khung cảnh toản câu hoá thị trường, sự phát triển của công nghệ

không ngừng biến đổi, cạnh tranh ngày cảng gay gắt, hơn bao giờ hết các doanh nghiệp cẩn phải có chiến hược kinh doanh dé t6n tai va phat triển

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tô khách

quan bên ngoài và chủ quan bẻn trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thông thông tin để làm cần cử hoạch định hoạt động của doanh nghuệp trong dải hạn

và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực váo các mục tiêu chính sao

cho có hiệu quả nhất, ứng phỏ với những tình huỗng bất định, thích nghỉ với

sự thay đổi

Hou thể nữa để đạt được kết quả cao nhất trong sẵn xuất kinh doanh, gác

doanh nghiệp cần phải xây dựng phương hưởng mục tiêu đầu tư, biện phép sử

dựng các điểu kiên sẵn cỏ về nguồn nhân tài vật lực Muốn vậy, đoanh

nghiệp cần phải nắm được các nhân tổ ảnh hưởng đén kết quả kinh doanh

Công ty Cô phần Viglacera Tiên Sơu lá một công ty hoạt động trong lĩnh vực sán xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng đã trải qua rất nhiều khó khăn

và thử thách Với các chiến lược kinh doanh Công ty đã và đang áp dung phân nao thu được những kết quả nhất định tuy nhiên vẫn bậc lộ nhiều hạn chế

Đứng hước những biển đổi không ngừng đăng diễn ra trong ruôi trường kinh doanh như ngảy cảng nhiều xuất hiện nhiều đổi thủ mới trong nghành, công, nghệ sản xuất liên tục thay đổi và nâng cấp, công ty phải có những thay đổi

chiến lược kinh doanh phủ hợp

Xuất phát từ thực tế này tác giả đã chọn để tài : “Hoạch định chiến lược

kinh doanh của Công ty Cổ phan Viglacera Tiên Sơn.”

2 Tình hình nghiên cứu

Hin nay, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với

sự phút triển của mỗi công ty Vì vậy mà đã có rất nhiều tác giả để chọn để tải hoạch định chiền lược kinh doanh, như Đề tài: i/oacỳ định chiến lược kinh

doanh Exinbank đến năm 2010 của táo giá Trần Minh Khoa năm 2010, Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại CDMA §-

Telecom từ năm 2010 đến năm 2014 của tác giả Trần Tủ Bìích Nhang năm 2010, Tuy nhiên, việc chọn đẻ tải hoạch định riêng với Công ty Cé phan

Viglacera Tiên Sơn thì chưa có đề tải nghiên cứu luận tốt nghiệp Do vậy tác giả đã quyết định chọn nghiền cứu đề tài này

3 Dỗi tượng và phạm vỉ nghiền cứu

- ĐI tượng nghiên cứu : ĐỀ tài đi sâu phâm tích, đánh giá và đưa ra định hưởng xây dựng chiến lược kímh doanh dia trên những lý luận chúng về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

~ Phạm vì nghiên cứu: Dựa vào những sẽ liệu cụ thể về tình hình san

xuất kinh doanh của Công ty Cổ phân Viglacera Tiên Sơn từ năm 2009 đến

năm 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Để tải nghiên cửu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đảnh giá toản bộ quá trình hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như thêng kế, tổng hợp, so

sánh, phân tích nhằm phân tích đành giả và đưa ra các chiến lược kmh doanh:

của Công ty

ta

Š Mục tiêu nghiên cứu

Thân tích mặt ưu điểm và nhược điểm của Công ty, những khó khăn va thuận lợi từ những nhân tổ bên trong và bên ngoài dem lại Bằng phương,

pháp thông kê, phân tích và tổng hợp để đánh giả kết quá đạt được và những, tên tại trong đường lỗi chiến lược phát triển của Công ty

Tôánh giá sơ bộ và đưa ra những đường lỗi sách lược định hướng các

bước phát triển trong tương lại cho Công ty,

6 Những đóng gốp mới của luận văn

Phân tích thục trạng tình hình phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera

tử năm 2009 đến năm 2011, trong dé tập trung vào tình hình phát triển thị

trường, đoanh thu và tình hình tài chính

Trên cơ sở nhímg phân tích, để xuất ra một số chiến lược kinh doanh

mới cỏ tỉnh đỏng góp cho việc hoạch định chiến lược của Công ty trong năm tiếp theo

7 Kết câu của bài luận văn

Ngoài phan loi mở đầu, kết luận, mục lục, đanh mục các sơ đổ, đanh mục các bằng và tài liệu tham khảo Nội đúng chính của luận văn gồm 3 chương

Chương 1: Lỷ luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phan tích chiến lược kia doanh của Công ty Cổ phân Viglacera Tiên Sơn

Chương 3: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động

sẵn xuất kinh doanh của Công ty Cổ phan Viglacera Tiên Sơn

CIIVONG 1: LY LUAN CIIUNG VE CHIEN LUGC KINIL

DOANE

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lưực linh doanh trong

doanh nghiệp

1.1.1 Khải niệm chiến lược kinh doanl:

Xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt

nguễn từ những trận chiến tranh lớn điển ra cách đây hàng ngắn năm Khi đỏ những người chỉ huy quân sự nuiền phân tích và đánh giá những điểm anh, điểm yêu của quân thủ kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hòa dễ

đưa ra những quyết định quan trọng đánh mạnh vào những chỗ véu nhất của

quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường

Tuy nhiên ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử đụng rộng rãi trong kinh doanh Vậy chiêu lược kinh doanh là gì? Tại sao các nhà quấn trị

cần quan tâm đến chiến lược kirlt doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước

khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh ca mình? Đề trả lời câu hỏi này trước hết cần phải hiểu chiến lược kinh doanh là gì?

Theo định nghĩa ở nguồn trang web Aitp:/vww.vnecon.vn: Chién hoc kinh doanh là quá trình phổi hợp và sử dụng hợp lÿ nguồn lực trong thị trường,

xác định, nhằm kiưn thác cơ hội kiii đoạnh tạo ra lợi thể cạnh tranh để lạo ra

sự phát triển ôn định và bên vững cho doanh nghiệp

Mặt khác, Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành

động kih doanh hưởng mục tiêu để các nguông lực của doanh nghiệp đáp

ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Như vậy theo định nghĩa này thi:

- Điểm đâu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới mục tiểu

của Doanh nghiệp Đó chính là điều auà gác nhà quản trị thực sự quan tân, Có

điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu

khác nhau tủy thuộc vào đặc điểm, thời kỷ kinh đoanh của rừng doanh nghiệp

Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết dụh chiến lược kinh doanh

hướng mnục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cản đưa ra những, hành động hướng mục tiêu cụ thẻ, tức là lắm thể nào để đạt được mục tiểu đó

- Diễm thứ hai là chiến lược kimh doanh không phải là những hành

động riêng lẽ đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiép Chién lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chế với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp

các nguồn lực tập trưng giải quyết một vấn đề cụ thế của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu để ra Như vậy, hiện quả hanh động sẽ cao hon, kết qua

hoạt động sẽ to lớn gấp bội nêu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thưởng

- Điểm thứ ba là chiến lược kmh domnh cần phải đánh giá đúng được Tranh, điểm yếu oda iinh kết hợp với những thời cơ và thách Thức tir

mỏi trường, Điểm đó sẽ giúp cho các nhà quán trị doanh nghiệp tìm được những tu thể cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thé chắc chẩn trên thị trường trước các đổi thủ cạnh tranh

- Điểm thứ tư là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lầu dải và

được xây dựng theo từng giai đoạn mả tại đó chiến lược đòi hói sự nỗ lực của gác nguồn lực là khác nhau tủy thuộc vào yêu cầu cúa mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác chỉ tiết từng,

nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh đoanh

Tuy còn có nhiều chan niệm và cách liếp cặn khác nhau vẻ phạm trà chiến lược song các đậu trưng cơ bẵn của chiên lược kinh doanh được quan niệm tương đổi thống nhất Các đặc trưng og ban dé la:

+ Chiến lược kinh doanh có tỉnh định hưởng trong một thời guan dài

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm do,

+ Chiến lược kinh doanh được xây đựng theo thời gian dài (5 năm hoặc

10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thưởng được cụ thế hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó

nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính cluẩn xác ủa các quyết địh dài

han, sự bí mật thông tì trơng cạnh tranh,

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp ch các doanh nghiệp định hướng được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nễ lực của chính mình, giúp doanh

nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bàn cân phải đạt được trong từng thời

kỳ và cần phải quản triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoại động lưong doanh nghiệp hoặc cơ quai nhằm khai thắc và sử dụng tôi ưn các nguồn lực, phải

huy những lợi thé va nắm bắt những cơ hội để giảnh wu thé trong cạnh tranh

1.2 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Phân tích tình bình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh đoanh của đoanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp nà doanh ighiép

không, thể tránh khỏi khi tham gia vào họa động sản xuất kinh doanh Chúng

ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như lä một hệ thống mỡ, tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết logic mà cỏn chịu tác động chỉ phối của môi trường bên ngoải Hệ

thống sẽ tiếp nhận những yêu tô đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản

sinh các yếu tô đầu ra Như vậy doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ tác động qua lai Dé moi chí là cách biểu đơn gián về vai trò cúa môi

trường đối với doanh nghiệp Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chăn những đặc tính

và những biển đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản bị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại Lừ mdi trường rửnr yếu tố dân vào

hiệu quả và đâu ra thích hợp Trong nên kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nằm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn đo sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gay nhiễu, cần phải được lựa chon kỹ càng Đống thời không chi cd

auột doanh nghiệp than gia khái thác những tiềm nắng bứ môi trường mà gởi rất nhiều doanh nghiệp khác có củng mỗi quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường

Mục địch của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vỉ mô

Đỏ là quả trình xem xét các nhân tổ nuôi trường khác nhau và xác định mức

độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đổi với doanh nghiệp Phan đoán mỏi

trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận

dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đên doanh nghiệp

-Việc phân tích môi trường bao gm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô

Sơ đồ 1.1: Mô phông mỗi trường kinh doanh của đoanh nghiệp

hưởng đến doanh nghiệp

-_ Mỗi trưởng tác nghiệp bao

gdm cdc yéu 1 bên ngoài

doanh ngligp, dink hướng (ngành)

3§ân xuất 4Tài chính, kế toán

Bao gồm những yêu tổ bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp

và doanh nghiệp hầu như không thế kiểm soát được Những yếu tế này biểu 16

các xu thể hay hoàn cảnh biến đổi có thể cỏ, tác động tích cực hay tiên cực

đổi với doanh nghiệp Tuy nhiên khơng phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực nay déu la co hội hay de dea Rat nhiéu thay đổi xây ra khơng ảnh hưởng tới

doanh nghiệp Chúng tø quan tâm tới các lĩnh vực mơi trường vĩ mơ sau:

Mơi trường kinh tế: Bao gồm tắt cả mọi số liệu kinh tế vĩ mơ, các số liệu

thếng kê hiện nay, các xu thể và thay đổi đang xáy ra Những số liệu thống kê này rất cĩ ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và mơi trưởng cạnh tranh của doanh nghiệp Những thơng tím kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng: tỷ lệ

lạm phải; tỷ giá hồi đối; tổng sản phẩm quốc đân, tỷ lệ thất nghiệp, năng suất

lao động

"Mơi trường chính trị, pháp luật Bao gêm các quy định, các điều luật của nhà nước cỏ liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thững sự thay đổi rất cĩ thể làm biến đổi những luật chơi đồng thời cũng làm

phát sinh những khĩ khăn cho doanh nghiệp Khơng chỉ quan tâm tới vấn dễ pháp luật ruả đònh nghiệp cơn phải quam lơm tới các bộ máy chỉnh quyền, quán lý

Mơi trường văn hĩa xã hội: Dược hiêu như những giá trị sống tỉnh thân cảu mỗi đân tộc, mỗi đất mước Nĩ tạo ra rhững đặc tỉnh riêng trong cách tiêu dùng của người đân cững như những hạn chế vơ hình má các doanh nghiệp

bắt gặp khi thâm nhập thị trường, Do vậy câu phải nghiên cứu kỹ dễ tránh

khối những tồn thất khơng hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đỏ cũng là những căn cử cần thiết để xác lập những vùng thị trường cĩ tính chất đồng, dang với nhau đề tập trung khai thác

Mơi trường tự nhiên: Các yêu tơ về tự nhiên luơn cĩ tác động đến nguồn cùng ứng nguyên liêu là đân vào cho các cơng ty trong ngành, do vậy nĩ cũng

ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành cũng như chất lượng sán phẩm của các

cơng ty.

Môi trường công nghệ: Sự tiễn bộ không ngừng của khoa học công nghệ

đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thẻ hệ sẵn phẩm mới với nhiều tỉnh năng độc đảo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những

doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiền tiến đỏ Dồng thời di kẻm theo sự tiến bộ đó là xu thể phát triển cúa xã hội Nó làm biến đối nhụ

cầu của người đân từ thấp đên cao, đôi hỏi doanh nghiệp phãi có nỗ lực lớn về công nghệ để đập ứng được những nhủ cầu đỏ

1.3.1.2 Phân lích môi lrường ngành

Bao gổm những thành phản bên ngoài mà doanh nghiệp chụu tác động, trực tiếp Mỗi trường tác nghiệp bao gêm tắt cả các yếu tổ ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong mnột ngảnh Một ngành sản xuất

bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, địch vụ như nhau hoặc

có thể thay thể được cho nhau, vấn để là phải phân tích, phán đoán các thể lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với

doanh nghiệp của mình Sau đây là ruột mô hình rất phổ biến của Michael Đorter với $ lực lượng cạnh tranh:

Sơ đỗ 1.2: Mô hình § lực lượng của M.PORTER

Thị trường nhà cung cấp: La mot trong nhimg nhân tố quan trọng ảnh

hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp Khi nhìn nhận doanh

nghiệp như một hệ thống mở thì diễu tất yêu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp

nhận những yếu tổ đâu vào cưng ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Như vậy, doanh nghiệp sẽ phái phụ thuộc rất nhiều vào nhà cưng cấp Một lựa chọn không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được

đáp ứng đầy đủ những gì căn Thiết phục vụ quá bình sẵn xuất của mình Hoặc xuột sự phần ng tiêu cực của nhủ cung cấp cũng có thể lâm gướn đoạn sự lên

tục của quả trình sản xuất kinh doanh Ví dụ như nhà cung cấp giao hàng, không đứng hẹn hoặc như chất lượng không đứng trong hợp đẳng cam kết

To vậy doanh nghiệp Hết sức quan tầm tới thú trường nảy, cân có những chỉnh

sách lựa chợn các nhà cúng cấp theo nguyên tắc không bỏ tắt cả trứng vào một giỏ Điều đỏ sẽ cho phép doanh nghiệp tranh được những rúi ro dem lại

tir nha cumg cap khi ho có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt

khác cần lực chọn những nhá cũng cấp truyền thống đâm bảo cho doanh

nghiệp khái thác được tính ưu thể trong kinh doanh như gian chủ phúa nghiện

cửu dâu vào, nợ đầu vào đều quay vòng vốn Ngoài ra sự cạnh tranh của cdc

nhà cưng cấp cũng là những điểu kiện tốt cho doanh nghiệp xác định được chất lượng cũng như giá cả của đầu vào,

Thị trường khách hàng: Dây là một trong những thị trưởng quan trọng

nhất của doanh nghiệp Mọi hoạt động sân xuất kinh doanh cũ;

doanh nghiệp,

có hiệu quả hay không, là phản ảnh rõ ràng trên thị trường này thỏng qua các chi tiểu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị tường mới Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp Nếu không đáp ứng được những yêu

cầu đó, họ sẽ chuyển sang liêu dùng loại sản phẩm khác thay thể hoặc lựa chon hang hóa của doanh nghiệp khác để thỏa mứm như cầu của họ với cÌu phí

11

thập nhất Điểu đỏ lại lâm cho doanh nghiệp tăng chỉ phi cho nghiên cứu để tìm ra sản phẩm mong muốn đĩ của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chỉ phí đầu vào để giảm giá thành san xuất và tăng

năng suất lao động Diều đỏ thật khỏ vì trong đĩ tổn tại những nâu thuẫn giữa chỉ phí đầu váo vá giá cá đầu ra Nếu doanh nghiệp khơng làm được điều đỏ chứng tỏ khả nàng cạnh tranh của doanh nghiệp thấp và doanh nghiệp đễ bị

đánh bại ra khối ta trường bởi các đổi thủ cạnh tranh Khách hàng là người quyết dink trong việc 1nua sắm niên hoại động kinh đònh phải hưởng vào

khach hang, coi khách hàng là xuất phát điểm Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của xụnh Việu xác lập những nhĩm khách hàng khác nhau như khách hàng tiểm

năng, khách hàng truyền thơng cũng chiếm mot vai tro rất quam trọng tới hiệu

quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quá các nhĩm khách hàng này nếu như phân tích và đánh giả chính xác các thơng số

auarketing cĩ liên quan đến khách hàng như thủ nhập, sở thích, nhú cầu để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhú câu của khách hàng,

Sự đe đọa của đối thủ cạnh tranh Hểm năng: Đây là mơi lo lồng thường,

trực chung cúa các doanh nghiệp chứ khơng của riêng doanh nghiệp nào Với một ngành kinh doanh khơng phải chỉ cĩ riêng một đoanh nghiệp tham gia phục vụ mà cịn cĩ rất nhiều các đoanh nghiệp khác cũng cĩ mơi quan tâm để

klai thác những lợi ích tị lớn dem lại từ số đơng khách hàng, Giống như quy luật sinh tổn thi sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh Trong thương trường

cũng vậy khơng cĩ sự tên tại của khái riệm nhân đạo Mọi doanh nghiệp phải lựa chon cho minh những cách thức riêng cĩ thể chống chọi với các đổi thủ

cạnh tranh đề tơn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những,

am thể cia mink để thú hút và lơi kéo khách làng về phía bọ bằng các chính sách khơn khéo cĩ lợi cho khách hang, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp

12

ng tốt nhất nhu câu đa đạng và phong phú của khách hàng Sự lớn mạnh của doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bền ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớa cho

các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô

và công nghệ hiện đại Nhưng thực tế lại chúng mình sự tồn tại của các doanh

nghiệp nảy một cách thuyết phục bởi lẽ các đoanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh vang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đâu với eae doanh nghiệp êm Các công cụ hữu dụng nà cóc doanh nghiệp biết tập trưng,

khai thác lợi thể từ nó như: chính sách vẻ sản phẩm, chỉnh sách về giá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiên thương mại

Sự đe đọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu đừng thì nhu cầu của

khách hàng luôn thay đổi ngoại tr những nhủ gẫu thiết yêu của đời sống nhìy gao, nước Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang liều dùng một loại sản phẩm mới có thể thay thể được nhưng phải có sự khác biệt

Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thúc lớn cho đoanh nghiệp vì sẽ

co một bộ phận khách hàng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ Diễu đỏ

số làm cho doanh nghiệp mắt đi lượng khách bàng to lớn và không đấm bảo cho doanh nghiệp thủ được lợi ích từ khách hàng Yêu cẩu đặt ra là phối làm thể nào chống chợi được với những sản phẩm thay thể đó Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để theo đuổi một công nghệ mới

khác Mhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc

tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài sản phẩm cải tiên để níu

giữ và thu hút thêm được khách hàng mới

Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó

cũng là lĩnh vực thu hút nhiều đổi thủ cạnh tranh, tạo lên sự khắc nghiệp trong,

lĩnh vực đỏ

1.2.2 Phan tick cdc nguén tec bén trong và bên ngoài:

ác doanh nghiệp khủ xây dụng các chiến lược kinh đưanh luôn phải

cắn cứ trên khả năng có thê khái thác của mình Đỏ chỉnh là những liềm lực tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác Nhưng

các tiểm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực

mà đoanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong va bên ngoài Các

und thi doanh

neuén lực này đỏng vai trỏ như các yếu tố đâu vào mà thi

nghiệp không hoạt động được Củơ yêu tố dẫn vào này có thể có hiệu quấ

hoặc không tủy thuộc vào yêu cầu dỏi hỏi của từng chiên lược kinh doanh Sự

tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng Mỗi ngudn hực sẽ tạo lên một sức mạnh riêng, rất khác biệt Nếu

các rửtà quận trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yên của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khu thác hiệu quả của các nguồn lực ấy Các nguồn lực được chia làm hai loại:

Nguồn lực bên trong; bao gồm các nguồn lực về tải chinh, nguồn nhân lực khoa học công nghệ, tải sản có định như nhà xưởng, máy mỏo, kho tang, các phương tiện vận tải uy tín và thương hiệu của đoanh nghiệp tất cã

thuộc số hữu bên tong dosnli nghiệp Doanh nghiệp có thể sử đụng để khai thác phục vụ chơ sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có thể mạnh về nguồn lực nảy nhưng lại yếu vẻ nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các

doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh của mình để tạo ưu thể cạnh tranh

Vĩ dụ như các

doanh nghiệp mạnh về tàu chính sẽ chỉ tiêu nhiều cho hoạt động dẫu tư đổi mới công nghệ, nghiền cửu các sản phẩm mới tạo ra những, đặc điểm riêng sản phẩm của mình Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn

khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại Dó là tru thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt những đoanh nghiệp nào có tiểm lực tải chỉnh mạnh

thì nguồn vốn tự có lớn họ sẽ không phụ thuộc vào ngắn làng De dé moi

14

hoạt động của đoanh nghiệp là hoàn toàn chủ động Ngược lại các doanh nghiệp mạnh vẻ lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những,

tiền năng đỏ như trí tuy, chất xảm của con người Đỏ cũng là mốt ưu thể cạnh

tranh

Nguồn lực bên ngoài: Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sứ dụng khai thác được nhằm mục địch tăng cường sức

mạnh của minh Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bèn ngoải

có thể đem Tại cho doanh nghuệp những sự giúp đỡ cần tiết mà không phải

doanh nghiệp nào mong muôn có được Ví dụ sự trợ giúp của ngân hàng lạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vên đặc biệt với lãi suất ưu đãi làm tăng neudn vến của doanh nghiệp, tăng cường khả năng tài chính

1.2.3 Phân tích các chỉnh sách của doanh nghiệp

a- Chính sách về sân phẩm:

Bao gồm những quy định về chúng loại, mẫu má, kiểu dáng, máu sắc, chất lượng sân phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Ngoài

ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp cởn được phân chia theo nhỏm

khách hàng Sự phân chia đỏ sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tôi nhất từng

nhóm khách hàng bởi những sản phẩm phủ hợp nhất

Chính sách san phẩm còn tập trung vao việc cãi tiến sản phẩm nhằm

màng cao khả nắng cạnh tranh, khả năng xâu: nhập thị trường của sản phẩm

mới cũng như kéo dài chủ kỳ sông của sản phẩm

b- Chính sách về giá:

Bao gồm các quy định vẻ cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phủ

hợp nhất Giá là một yêu tổ ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua của khách hàng ngoài chất lượng Khách hang luôn tim chon những sản phẩm có

giả thấp mà chất lượng vẫn đâm bảo Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên

tỉnh cạnh tranh cho sân phẩm Tùy thuộc váo mục đích của doanh nghiệp mả doanh nghiệp có cách định giá thích hợp Ví dụ doanh nghiệp muốn xâm nhập

thị trưởng mới thì áp dụng phương pháp định giá thập, hoặc áp dụng phương,

pháp định giá cao đề tạo sự khác biệt hóa Với những sản phẩm mới doanh

nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá hót váng sữa để thu hỏi vốn

manh:

c- Chỉnh xách phân phối:

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phổi của doanh nghiệp Trong các kênh phân phối, doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh đem lại hiệu quả nhất cho tiêu thu hàng hỏa Diễu đẻ phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hóa mà

lựa chon kênh phan phôi thích hợp Ngày nay các doanh nghiệp biết khai thác lợi thể của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thể giới rất thành công,

trong việc tiểu thụ sán phẩm ó xhhững thị trường rộng lớn bởi họ có mạng lưới

bản hàng rông khắp

d- Chinh sách marketing đỗi với sản phẩm:

Đó là những chương trinh khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằm

mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng Các thông tín qua các hoạt động quân cáo đau lại những thông điệp rằng khách hàng nẻn sử dụng những săn phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của các doanh nghiệp khác

1.2.4, Sit dung ma tran SWOT trong việc đảnh giá và lựa chọn các mục tiêu

Phuong pháp xày dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đổi được

l6

giữa các yếu tả mạnh, yên, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhật Phương, pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi đoanh nghiệp, do vậy

phải phần định các yêu tổ theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này dựa trên giá trị

kỳ vọng, được tính bằng giá trị cúa kết quá kỷ vọng nhân với xác suất có thể

xay Ta

Ma trận cơ hội: Danh giá táo động của cơ hội tùy theo mức độ quan

trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tân dụng được cơ hội đó Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu liên cao, tiểu ở gốc dưới Lên phải thì miền ưu tiền là thấp, còn ở 3 ô chéo bằng thì mức ưu tiên lả trưng,

bình

Sơ đỗ 1.3: Ma trận cơ hội

Tair ding nin coh

(rich “Chién lược kinh doanh” chia Michael Porter)

Aa tran nguy co: Ma tran danh giá tác động của gác nguy cơ và xác suất

mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

Sơ đỗ 1.4: Ma trận nguy cơ

Hiểm nghèo — Nguy kịch Nghiêm trong Nhẹ

(trich “Chién lược kinh doanh" của Michael E Porter)

Trước khi quyết định vẻ định hướng hay phân ứng chiến lược phú hợp cần phải phân tích tinh hình hiện tại Phân tích tỉnh hình đói hội phải xem xét

bối cảnh của tổ chức, các khia cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ

chức:

- Bản thân các yêu tỏ nội bộ bên trong cúa doanh nghiệp: mạnh hay yếu

- Các yêu tổ môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đổi với doanh nghiệp

- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thể cạnh

tranh

1.2.5 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiếu lược bao gồm việc tiết kế và lựa chọn những chiến lược phủ hợp cho tổ chức Đề thực hiện việc nảy cần phái xem xét từ nhiều

cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vân dé lon và đải hạn như: hoạt động như thể nải

lĩnh vực kinh doanh ấy Bắt kỳ sự thay déi nào trong cơ cấu các ngành kinh

doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cửu những

lợi thế cạnh tranh mả tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc

tổ chức đó tiến hanh cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi, doanh

nghiệp tiến hành xây đựng chiến lược Quả trình xây dụng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cân thiết sau:

- Các căn cử vẻ nguồn lực bên trong là các yếu tổ đảm bảo thực hiện

chiến lược bao gêm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho

tảng nhà xưởng

- Các căn cử về nguồn hực bên ngoài đóng vai tr hd tra cha doanh

nghiệp

- Các gần cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới đoanh nghiệp và ánh

hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp

- Các cân cứ về chính sách của doanh nghiệp như chinh sách về sán

phẩm, giá, phân phối đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược

1.2.6 Ra quyét dinh hoạch định chiến lược

Sau khỉ hoàn thành công tác xây dụng một chiến lược cụ thể, các nha quản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược Từng công việc

cụ thể sẽ được giao chơ từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định Kết quả

sẽ được tổng hợp 6 ban hoạch định chiền lược Diễu đặc biệt trong quá trinh hoạch định chiến hược, các thánh viên trong tổ doanh nghiệp déu có thể tham

gia đóng góp ÿ kiến, đưa ra những quan điểm của mình trong cách nhìn nhận niêng về phiên lược

1.27 Thực hiện cũng việc hoạch định chiến lược

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước: Thiết lập mục tiêu, đánh giá vị trị hiện tại, xây dựng chiến lược, chuẩn bị vả thực hiện kế

hoạch chiến lược, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch:

_Buậc 1: Thiết lập mục tiêu cña cong vy

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ly mong muốn dat

được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tỉnh thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác nhimg gi céng ty mudn thu được Trong quả trình hoạch định chiên lược, các mục tiêu đặc biệt cân là: doanh thu, lợi nhuận, thị

phần, tái đầu tư Những yếu tổ cầu cân nhắc khi Hết lập mnụe niêu là

e Nguyên vong của cổ đông

© Khả năng tài chỉnh

° Cơhội

Bude 2: Binh gid vj tri hiện tại

Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi trường kinh đoanh và đánh giả nội lực

« Đánh giá môi trường kimh doanh: Nghiên cứu môi trường

kinh doanh để xác định xem yếu tế nào trong môi trường hiện

tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của

công ty Đánh giá môi rường kinh doanh gẩm một sô các yếu

tổ như: kinh tế, các sự kiện chỉnh trụ công nghệ, áp lực thị

trường, quan hệ và xã hội

® Đánh giá nội lực: Phân lích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tải

chính, hoạt động sản xuất, nghiên cửu vá phát triển (R & D)

“Bước 3: Xây dựng chiến lược

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giủ

đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cản nhắc các biển nội lực cũng nhự gác biển khách quan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những,

thông tín có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuy

nhiên, để có được sự lựa chon, méi du ản phải được xem xét theo các phan chỉ phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thỏi gian - tiến độ và liên quan tới

khả năng chủ trả

“Bước 4: Chuẩn bị và thực biện một kế hoạch chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan với nhau: : giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách

Giai đo tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức cơn người và các nguồn lực để cũng, cô sự lựa chọn

Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chỉnh sách có tỉnh chất chức

năng để củng có, chỉ tiết hơn chiến lược đã chọn

Bước 5: Đánh giả và kiểm soát kế hoạch

Ô giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hính

thực hiện có phà hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quả trình

kiểm soát đự toán và quân lý thông thường nhưng bỏ sưng thêm về quy mồ 1.28 Danh pid chiến lược

Giai đoạn cuỗi của quản lý chiên lược là đánh giá chiến lược Tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yêu tổ bên trong và bên ngoài thay đổi đêu đặn

Ta hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tổ là cơ

sở chơ cáo chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các

hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiếu lược là cân thiết vì thành công hiện tại không

đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vẫn để mới

khác, các tổ chức cỏ tư tưởng thỏa mãn phải trá giá cho sự tàn lụi

1.29 Yêu cầu khi xây dựng chiỗn lược kinh doanh,

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cắn phái chủ ý các điểm sau:

Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phái tính đến vùng an toản trong

kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

Trang chiến lược kinh doanh cân xác định mục tiêu then chết, vùng kinh

dđoxrii chiên lược và những điển kiện cơ bản để đạt được trục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hải hòa giữa hai loại chiên lược: chiến lược kmh doanh chung bao gồm những vẫn để tổng quát

bao trim, cé tinh chat quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao

gầm những vân đẻ mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm chiến lược giá cả, chiên lược 1iép thu, chiến lược khuyếch lrương

ey S

Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung ma phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, cỏ tỉnh khả thi với mục dich dat hiệu quả tối da trong sẵn xuất kinh doanh

1.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

1.81 Nhiệm vu chién beye

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vẫn đẻ tông quát, từ đó

xảo định phạm vị hoạt động của đoanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi để ra nhiệm vụ chiến hrợc cần chú ý đến những yêu tổ: lịch sử hình thành, rong muốn của bạn lãnh đạo, gác điểu kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực luện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược giứp lãnh đạo xác định mục tiêu dé dang hon, cụ thé hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giả tiểm năng, của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp 1.32 Mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là đề chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

được, được suy ra trực tiếp Lừ chức răng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ rằng,

hơn, được lượng hỏa thành những con số: mức tãng trưởng, mùc lợi nhuận,

doanh sẻ, thị phần Thường có hai loại mục tiểu ngắn hạn và đài hạn

L Aụe tiêu đài hạm: là toàn bộ kết quả mong muền cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội

dung cụ thể: mức lợi nhận, nẵng suất, vị thể cạnh tranh, phát biển việc làm,

quan hệ cộng đẳng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quà cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng dat

được trong một chu kỳ, được lượng hóa thanh con sé

1.4, Phân tích SWOT và các kết hợp chiến hược

Mục dich cia phan lich Ma trận SWOT (Strengths,

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phổi hợp

và qua đó hình thanh các phương án chiến lược

Sơ đề 1.5 Ma trận SWOT

SWOT Cơ hội: (0): 0, 0- Be doa (T}: Tì To

Điểm mạnh S/O: Chiến lược tận dựng ÑT: chiến lược sử (s) cơ hội bằng cách sứ dụng điễm | dụng điểm mạnh để vượt

Điểm yêu W/O: Chiém lược lận WIT: Git thiểu các

Ww) dựng cơ hội để khẩc phục | điểm yếu trành khỏi de doa

WW, điểm yêu

(rich “Chién heve kink doanh” eta Michael E Porter}

Biểu thị kết quả của các phân tích môi trường trên dưới đạng biểu để nh

sau: trục hoành biểu hiện sức mạnh cạnh rønh của doanh nghiệp, trục lưng

biểu thị tiếm năng lăng trưởng thị trường của ngảnh kinh doanh

Từ biểu đỏ vị thể cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khá năng

thành công của các phương án chiế

lược được lựa chọn

Sơ đồ 1.6 Cơ sỡ lựa chọn chiến lược kinh doanh

kinh doanh và củng cổ sức giữ vũng doanh nghiệp ở lạ

mạnh cña doanh nghiệp ngành

Chiến lược giảm bét sự tham Xem xét chiến lược chuyên

gia cña doanh nghiện trong daanh nghiệp sang ngành khác ques)

(tích “Chiến lược kinh doanlt" của Michael B Porte)

1.8 Các loại hình chiến lược kinh doanh

1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tẵng quát

1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến heợc xâm nhập thị trưởng

Tả tìm cách tăng trưởng trong thi trường hiện tại với các sản phẩm hiện

đang sẵn xuất có thê được thực hiện theo các hướng sau:

1 Tang site mua san phẩm

2 lôi kéo khách hàng của đi thủ cạnh iranh

Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh

3

4 Tăng quy mô của tông thể thị trường

Chiến lược phát tiễn thị trường

Việc tìm kiểm các thị trường mới để tiêu thụ các sẵn phẩm má hàng đang

sẵn xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sẵn phẩm

Chién lưực phút triển sân phẩm

Chiến lược phát triển san phim bao gém phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc ban cho khách hàng hiện tại

Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toản bộ mắt

hàng của doanh nghiệp, như:

1 Phát triển sản phẩm riêng biệt

HL, Phát triền cơ cẫu ngành hang

1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập gầm:

a Liên kết hội nhập đọc ngược chiều

b Liên kết hội nhập thuận chiều

e Liên kết hội nhập chiễu ngang

d 1.3.1.3 Chiến lược đa dụng hóa

Padang hou đông lâm

FE Padang héa chitu ngany,

g Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

1.5.1.3 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược nảy là các doanh nghiệp liền đoanh, liên kết với nhau nhằm

mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.

1.3.1.4 Chiến lược suy giảm

Khi ngánh không còn có cơ hội tăng trưởng đài hạn khi nên kình tế

không ổn đinh, hoặc khi doanh nghiệp lùn thấy những cơ Hội khác hấp dẫn

hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phủ hợp Các

kiểu chiến lược suy giâm bao gồm:

1 Chiến lược cắt giảm chi phi

2 Chiến lược thu lại vén đầu tư

3 Chiến lược giải thể

1.3.1.6 Chiến lược hỗn hợp

Nhiều chiến lược được thực hiện hến hợp để tăng trưởng hoạt động sẵn xuất kinh doanh Việc hinh thành chiến lược nảy là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nên kinh tế thị trưởng, các đoanh nghiệp thường không thé

có những chiến lược một cách ấn định và lâu đài, chiến lược nào cũng có tu

nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiển chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kmh doanh tốt hơn, rủi ro it hơn

1.52 Các chiỗn trực kinh doanh bộ phậm

1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

Chiến lược sản phẩm địch vụ Các loại chiến lược sân phẩm địch vụ

như sau:

+ Chiến lược thit lập chủng loại

+ Chiến lược hạn chế chủng loại

+ Chiẳn lược thay đổi chũng loại

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm

+ Chiến lược đôi mới chủng loại

kg %

Chiến lược thị trường: là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng

các sân phẩm địch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai

Chiến lược giá cả: Chiến lược giá bao gầm nÌưững tiội dụng sau:

+ Chiến lược ôn định giá,

+ Chiến lược tăng giá

+ Chiến lược giảm giá

L Chiến lược giá phân biệt

1.5.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguễn hình thành vén cho đầu tư, về huy động và sử dựng có hiệu quả các nguẫn vến hiện cỏ để thực hiện mục tiêu

để ra Chiến lược tài chỉnh bao gồm các nội dụng: Tựa chọn kênh huy động, vấn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiểu lợi

nhuận

1.5.2.3 Chiến lược nguôn nhân lực và cơ cầu tễ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cầu vả yêu câu chất lượng lao động ứng với chiến lược sẵn xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực anh

hướng lớn đổi với hoại động sâu xuất kinh doanh cửa doanh nghiệp, Nếu nhân

lưu yêu kém, không được dao tao thi hạn ong việc tiếp nhân chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quá săn xuất

Văn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc

vào trình độ nhận thức và quản ký của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của đoanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao đề thực hiện được các chiến lược kinh

doanh một cách liệu quá nhất Các nhà quản lý cần được buôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiên thức quản lý kimh doanh trong, cơ chế thị trường, nắng,

cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bản vững

1.3.2.4 Chién hee Marketing

Các chiến lược Maketing chính bao gồm thị tưởng phân đơợm hoặc thi

trường rnục tiểu, cR biệt hỏa, xác định vị bí và các quyết định chiên lược Marketing phối hợp

1.5.2.5 Chiến lược phân phối sản phẩm

Là các chiến lược cỏ liên quan đến khâu phản phối sán phẩm đến tay

khách hàng tiêu dùng sao cho rút ngắn được thời gian và giảm được chỉ phí Thư xác định vùng miễn phân phổi, cách thức phần phải,

Chuwong 2: PILAN TCT CHIEN LUOC KINI DOANII CUA

CONG TY CO PHAN VIGLACERA TIEN SON

2.1 KHAT QUAT VE CONG TY CO PHAN CO PHAN VIGLACERA TIEN SON

211 Téng quan vé Cong ty

Cơng ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn

Tịa chỉ: Khu cơng nghiệp Tiên Sơn - Tuyện Tiên Du - Tỉnh Bắc Ninh

Diện thoại: 0241.3839 390 Fax: 0241.3838.917

Email: viglaceratienson@vmn.vn Website: www vigleceratienson.com

Giấy chứng nhận đăng ký kink đònh số: 2103.000292 do Sở Kẻ hoạch

và Đâu tu Tinh Bae Ninh cap ngay 01/11/2007

Mã số thuế: 2300317851

Tài khốn: 102010000234584 tại Ngân hàng Cơng thương Khu cơng nghiệp Tiên Son - Bắc Ninh

Thén nay cơng ty cỏ hai nhà may: Ol nha may ở khu cơng nghiệp Tiên

Sơn — Bắc Ninh và 01 nhà máy ở khu cơng nghiệp Tiên Hải — Thái Binh

Ngành nghề sân xuất và kinh doanh:

- Sản xuất và kinh đoanh các loại gạch ốp lát ceramic, granite và các

loại vật liệu xây dựng khác Thực hiện hồn thiên và trang trí các cơng trinh

dân dụng và cơng nghiệp

- Sản xuất khai thác vật liệu xây dựng,

- Khai thắc và chế biến khoảng sản

- Đâu tu xây dựng cơ sở hạ ting, cdo céng trinh dân dụng và cơng nghiệp

30

- Dich vu vân chuyển hang hoá các loại

- Kinh đoanh xuất nhập khẩu trực tiếp, đầu tư liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước

- Đầu từ và kinh đong tài chính, chứng khoản, ngân hàng và bắt động

Sơ đề 1.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

DẠI HỘI DỖNG CÔ DÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ |,.„ BẠN KIÊM SOÁT

GIẢM ĐỐC CÔNG TY

| PHO GB XUATKHAU | PIO GD SAN XUẤT | PHO GD NEAN ST’ | | PHO GD KINITDOANTL |

4

Phang xuất Thông đầu Phang Phang kế

Phân Phân Phòng Chi CN kd

Ghỉ chủ: ——* Chỉ đạo trực tiếp

« > Phéi hop, kiém tra

(ích hỗ sơ năng lực của công ty năm 20012)

31

Đại hội đẳng cd động : Gồm tắt cã cổ đông, lá cơ quan quyết định cao nhất của công ty cỏ phân

Tôi đẳng Quân trị: Tà cơ quan quân lý công ly, có toàn quyền nhân dante công ty để quyết dnnh, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không

thuộc thẩm quyền của Dại Hội đẳng Cổ đồng Hội đồng Quản trị gồm:

+ Chủ tịch Tội đẳng Quân trị: Chủ tịch Tiội đồng Quản trị (kiếm Giảm đốc), có trách nhiệm vá quyền hạn theo quy định của điều lệ, chỉu trách nhiệm cao nhật các chương trinh hoạt động của Công ty theo nghị quyết Đại Hội

đồng Cổ đông và nghị quyết của Hội đồng Quản trị

+ Cáo thành viên Hội đồng Quân trị: Thực hiện những nhiệm vu do Chủ tịch Hội đẳng Quản trị phân công, nghiền cứu đánh giá tình hình, kết quá hoạt

động của đoanh nghiệp và đóng góp các ý kiến vào việc xây đựng chương

trình, nghỉ quyết hoạt động của Công ty

ám Giám đốc

1 Giảm đốc > tai cong ty Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiếm Giảm đốc, do Tội đẳng Quận trị cử ra và được Đại Hồi đồng Có đông thông qma, là đại điện pháp nhân của công ty trong các giao dịch và điều hành theo trách nhiệm

quyển hạn quy định trong điều lệ công ty, chịu trách nhiệm trước Tiội đồng

Quản trị, Đại Hội đồng Cổ đồng và pháp luật về trách nhiệm quan lý điều

hành công ty

| Cac Pho Gia đốc: GHúp việc cho Giám đốc công ty trong quản lý

điều hành các lĩnh vực công tác được phân công, chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và pháp luật về trách nhiệm quản lý điều hành được phan công