Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà nẵng

TOM TAT Luận văn "Hoạch định chién lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà Nẵng: nghiên cửu điễn hình tại Công ty Cổ phan Dau tu xay dụng công trình Đô thị

DAI HOC QUOC GIA HA NOI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

6060 -

HUỲNH ANH VŨ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH

NGHIỆP NHỎ VÀ VUA NGANH XÂY DỰNG TẠI ĐÀ NẴNG:

NGHIÊN CỨU ĐIÉN HINH TẠI CÔNG TY CO PHAN ĐẦU TƯ XÂY|

DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG

LUẬN VẤN THẠC SY QUAN TRI KINH DOANH

'CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HUONG THYC HANH:

HÀ NỘI - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HA NỘI

TRUONG DAI HOC KINH TE

00

HUYNH ANH VO

HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH CUA CAC DOANH NGHIEP NHO VA VUA NGÀNH XÂY DUNG TAI DA NANG:

NGHIEN CUU DIEN HINH TAI CONG TY CO PHAN DAU TU

XÂY DỰNG CÔNG TRINH DO TH] DA NANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh đoanh

Mã số: 60340102

LUAN VAN THAC SY QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOẢNG VĂN HÁI

HÀ NỘI - 201

LOICAM ON

Tôi xin bây tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thây, Cô Trường Đại học

Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã tân tỉnh giảng đạy trang bj cho tôi những kiến thức quỷ b:

phục vụ cho công tác và cuộc sống

'Tôi xin chân thánh cảm ơn sự hướng dẫn, giúp đỡ vô cùng quý báu của PGS.TS Hoàng Văn Hải trong suốt quả trình thực hiện vả hoán thành Luận văn tốt nghiệp nảy

"Tôi cũng xin bày tỏ lời cảm ơn tới Lãnh đạo khoa Quản trị Kinh doanh,

siúp tôi tiếp cân tư duy khoa học, nâng cao trình độ

ty Có phân Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đả Nẵng ngây càng phát triển

một cách vững chắc cũng như góp phần trong việc phát triển ngành xây dựng

Da Ning

Một lần nữa tôi xin chân thảnh cầm ơn !

Người việt

Huỳnh Anh Vũ

LOICAM DOAN

Toi xin cam đoan đây là công trình nghiên cửu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cửu trong luân văn nảy là trung thực Nội dung của nghiên cứu nay chưa được ai cng bo trong bat ky công trình nào

"Tác giả luận văn

Huỳnh Anh Vũ

TOM TAT

Luận văn "Hoạch định chién lược kinh doanh của các doanh nghiệp

nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà Nẵng: nghiên cửu điễn hình tại Công ty Cổ

phan Dau tu xay dụng công trình Đô thị Đà Nẵng" với mục đích nghiên cứu

chính 1a tìm ra và đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho

Công ty cổ phân Đâu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng, để tử đỏ làm mô

hình khái quát cho các doanh nghiệp nhỏ và và vừa ngảnh xây dựng thành

pho Da Ning Nội dung chỉnh của luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề

sau đây:

1 Trinh bảy những cơ sở lý luân căn bản vẻ chién lược kinh doanh và-

hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

2 Phân tích các căn cứ hình thảnh chién lược kinh doanh của Công ty

Cổ phẫn Đầu tư xây dụmg công trình đồ thị Đà Nẵng, từ đỏ tìm ra những cơ

hội những nguy cơ thách thức tác đông đến hoạt động kinh doanh của Công

ty và đánh giá những điểm manh, điểm yểu của Công ty

3 Dựa trên các ma trận đánh giá yếu tổ nội bộ IFE, ma trận đánh giá

các yêu tổ bên ngoài EFE, ma tràn SWOT và ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng QSPM để đưa ra một chiên lược kinh doanh phù hợp với

Công ty DTC trong giai đoạn 2015-2020

4 Để xuất một số giải pháp áp dung mô hình Thẻ điểm cân bing BSC

nhằm thực thi hiển lược đã lựa chon mét cách hiệu quả

Hoạch định chién lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho Công ty

Cổ phẫn Đầu tư xây dựng công trình Đỏ thị Đà Nẵng nhằm thúc đây sự kinh

doanh ổn định vả bền vững cho Công ty, để ra các giải pháp phủ hợp để thực

thi chiến lược kinh doanh hiệu quả

(Formatted: Fort: 18 pt 00h Debelvas)

(Formatted: Fart: 14 ot Dutch (Nethwslands) -

Formatted: Fat: 18 5 Ouch (Nehetrvs) Formatted: Fa: 14 pt ranch ance)

1 Tính cấp thiết của đẻ tải

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cửu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

4, Đôi tượng vả phạm vi nghiên cửu

5, Đồng góp của luận văn

5.1 Về lý luận

5.2 Về thực tiến

6 Kết cầu của luận văn =

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CĂN BẢN ‘VE HOẠCH ĐỊNH 1 CHIEN

1.3 Vai trỏ của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 8

1.4 Tiên trình hoạch định chiến lược 8

1.4.1 Xác định tâm nhìn, sử mệnh và các mục tiêu kinh doanh chii ye

1.4.2 Phân tích mỗi trưởng bên ngoài

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

1.4.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược tôi tn

1.5 Các giải pháp thực thi chiến lược seo 30

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP VẢ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 8

3.1 Quy trình nghiên cứu =

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

3.1.1 Gidi thigu chung các doanh —m nhỏ VÀ VừA wT

3.1.2 Công ty Có phân Đầu tư xây dựng công trinh đô thị Đả Nẵng 49 3.2 Phân tích môi trường kinh doanh Công ty Cé phan dau tư xây dựng

3.3.2 Phan tich moi trường nội bộ Công ty 71

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI DOAN 2015-2020 CHO CONG TY CO PHAN BAU TU XAY DUNG CONG

4.1 Tam nhin, surménh va muc tiéu cba Công ty

4.1.1, Tâm nhịn, sử mệnh kinh doanh

4.2 Bé xuit, wa chon chién tro kinh doanh cho Công ty DTC 8S

4.2.1 Hình thành các chiên lược kinh doanh từ ma trận SWOT .85

4.2.2 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh thông qua ma trân QSPM 88

43.1 Phát triển các mục tiêu chiến lược 92

4.3.3 Tao ra các thước đo hiệu suất = „97

.4.3.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chết KPI 99

4.3.5 Xác định các chương trình hãnh đông Ề 102 4.3.6, Phan ting BSC xuống các cấp bên dưởi 108

DANH MUC CAC KY HIRU VIET TAT

1 [as Altractiveness Score Số điểm hấp dan

2 [BSC Balanced Scorecard ‘The diém cin bing

3 Cer Consumer Price Index | Chiso gia tien ding

DaNang Association of — | Hip hoi Doanh nghiệp

4 | DANASME | Small and Medium nhỏ và vừa thành phỏ Đà

a lie Extemal Factor Mã trận đánh giả các yêu

ý lhg Tntemal Factor Ma trần đảnh giá các yêu

7 [GDP Gross Domestic Product | Tong sin pham noi dia

phe Key Performace “Chỉ số đánh giá thành tích

5 |bBg ‘Quantitative Strategic [Maurận hoạch định chiến

Planning Matrix lược có thể định lượng túi |8ướt Strengths, Weaknesses, m trận đim mạnh, điểm

Opportunities and Threats | yêu, cơ hỏi vả thách thức

11 [TAS Total Attractiveness Score | Tong so diém hap dan

DANH MUC CAC BANG

2008-2013 Bảng 3.3 | Ma trận EFE của Công ty DTC 70

"Tổng hợp thiết bị chính các Công ty ngành xã

Bang 3.4 “ong hop thiet by h các Công ty ngành xây dựng 13

năm 2013 Bảng 3Š | Cơ câu nhân sự của Công ty DTC năm 2013 74 Bing 3.6 | MO #0 eh tu hoot ding isi doen 2071-2073 cha 6

Céng ty DTC Bang 37 | MÔ Sochitiểnhoạt động các Cổng ty ngành xây ø

dựng năm 2013 Bảng 3.8 | Bảng cân doi kế toán Công ty DTC năm 2012-2013 15

Bang 4.1 | Ma trận SWOT của Công ty DTC 85 Bang 4.2 | Ma trân QSPM của Công ty DTC 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VE

Hình 1.1 | Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty 9 Hinh 12 |Môhinh của D.Abell về xác định ngành kinh doanh | 10

Hinh 1.4 | Quy trình uiển khai chiến lược kinh doanh theo BSC | 30

Hình 1.5 _ | Bản đỏ chiên lược theo mô hinh BSC 32 Hinh 1.6 _ | Bổn khía cạnh của mô hình BSC 4

Hình 3.2 _ | Cơ cầu bô máy tổ chức của Công ty DTC T2 Hình 41 | Mô hình triển khai chiến lược Công ty DTC 92 Hinh 42 | Bảng đổ chiến lược Công ty DTC %

MG DAU

1, Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương hình hành [Famke ow Het ek)

siúp doanh nghiệp phát triển theo định hưởng đã dé ra (Formatted: Font 14 ot )

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phủ hợp với nguồn lực, nhằm — (remams

tạo dựng một lợi thế cạnh tranh bên vững cho tổ chức đá vả đang trở nên hết Formatted: Font 14 pt No uidelina, (aor ns Font sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp, khi mà mỗi trường kinh

doanh ngày cing phức tạp

Trong những năm thập kỷ 1990 - 2010 các doanh nghiệp ngành xây

dựng gặp rất nhiều thuận lợi, xu thể đô thị hóa cao đã tạo bước phát triển

mạnh mẽ Tuy nhiên từ năm 2010 đến may là thời sian khó khăn cho các

doanh nghiệp nỏi chung và doanh nghiệp ngành xây đựng nói riêng Hàng

loạt doanh nghiệp xây dựng Đà Nẵng đã có một giai đoạn phát triển củng quá

trình đô thị hoá mạnh mẽ của Thành phổ 15 năm (1995-2010) đến nay đã

chimg lại Các doanh nghiệp nảy cạnh tranh ngày cảng khốc liệt cùng với các

doanh nghiệp khác đẻn từ thành phó lớn như thảnh phố Hỗ Chí Minh, Ha Noi

đang chiếm lĩnh thí trường Đà Nẵng Kết quả là các nhà thầu, đơn vị sản xuất

vật liệu xây dựng xi măng, sắt thép, trang thiết bị nội ngoại that, xây lắp

đang đối mặt với những vân để đặc biệt nghiêm trọng như tỷ lệ thất nghiệp

tiếp tục tăng cao; sản phẩm dư thừa quy mô lớn không được tiêu thụ; doanh

nghiệp thua lỗ, mắt vốn chủ sở hữu Tỉnh hình cạnh tranh đang diễn ra rất

khốc liệt và thâm chí kịch bản tiếp tục xấu trong 3- 5 năm sắp tới là hoàn toàn

có thể xáy ra nêu các doanh nghiệp không có những giải pháp cap bách trước

mắt cũng như xây dựng chiễn lược kinh doanh bền vững lâu đài

Mặt khác giai đoạn nảy nên kinh tể trong nước đang thực sự khó khăn,

đầu tư trong xã hội giảm mạnh, các chính sách trong lĩnh vực xây dựng cỏ

nhiều thay đổi, Chỉnh phủ phải that chặt đâu tư công din dén hing loạt

doanh nghiệp ngành xây dựng phá sản hoặc lâm vào tình trạng khỏn khó

Để tổn tại và phát triển trong thời gian đến, các doanh nghiệp nhỏ và

vừa ngành xây dựng cân phải có một chién lược kinh doanh hợp lý, phủ hợp

với xu hưởng phát triển của thị trường

Xuất phát từ thực tiễn đó học viên đã chọn đề tải *Hoạch định chiến

lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà

Nẵng: nghiên cứu điển hình tại Công ty cổ phân Đâu tư xây dựng công trình

đô thị Đả Nẵng" làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình

để đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty cũng như mỏ hình khái

quát hỏa cho loại hình doanh nghiệp nảy

Trên cơ sở để tài Luân văn đã chọn, câu hỏi nghiên cửu tương ứng

được đặt ra là: "Chiến lược kinh doanh nảo là phủ hợp với Công ty cổ phản

Đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng trong giai đoạn 2015-20202"

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu chính của Luận văn là tìm ra và để xuất được,

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho Công ty cổ phần Đầu tư xây

dụng công trình đô thị Đà Nẵng, đề từ đó làm mô hình khái quát cho các

doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng thành phố Đả Nẵng,

32 Nhiệm vụ nghiên cửa:

Môt là, nghiên cứu, khái quát hóa những lý luân cơ bản vẻ chiễn lược

kinh doanh của doanh nghiệp,

Hai là phân tích các căn cử hình thành chiễn lược kinh doanh của_

Công ty cổ phần Đâu tư xây dựng công trinh dé thi Da Ning,

(Formatted: | cer At Font: 14 pt, No undurine, Fort

Formatted: Fant vip Formatted: Far: 18 pt No undwine Fort ca: to

Formatted: Fant 140% 3 Formatted: Fant 18 pt No unduine, Fort cor to

Formatted: Fart: 1 fo widalna Fork

es a Formatted: Fart 18 pt Na undaling, Fart clo: uo

‘Formatted: Fart 14 pt No underline Fort hor Ao

Formatted: Fart Tape

Ba la, để xuất và lựa chon, chién lược kinh doanh trong giai doan 2015-

2020, các giải pháp thực thị nhằm thúc đây sự phát triển ồn định vả bên vững

cho,Công ty cỗ phần Dau tư xây dựng cỏng trình đỏ thị Đả Nẵng,

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nội dung; để tài tập trung nghiên cửu các vẫn đền liên quan dén chién

lược kinh đoanh và việc hoạch định chiễn lược kinh doanh của doanh nghiệp

nhỏ và vừa ngành xây dựng,

Không gian: các nội dung nghiên cứu trên được tiên hành tại Công ty

cổ phân Dau tư xây dựng công trình đô thị Da Nẵng

Thời gian: thời gian nghiên cứu lả giai đoạn 2010-2014, các đẻ xuất

trong luận văn được áp dụng trong giai đoạn 2015-2020

5 Đóng góp của luận văn

3.1 Vể lý lưậm

Hệ thông hóa một số van đẻ lý luận vẻ chiển lược kinh doanh vả hoạch~

định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp,

3.2 Về thực tiểu

Lựa chọn được chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2015-2020,nhằm

thúc đẩy sự phát triển ổn định và bên vững cho, Công ty cô phản Đầu tư xây:

dựng công trình đồ th Da Ning, dé tir đó làm mô hình khái quát cho các

doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng thành phô Đà Nẵng,

6 Kết cầu của luận văn

Ngoài phần mục lục danh mục các chữ viết tắt, bảng biểu, hình vẽ, mớ

đầu, danh mục tài liệu tham khảo và kết luận, đẻ tải gồm 4 chương,

hương 1: Cơ sở lý luần căn bản, về hoạch định chiến lược kinh doanh- ˆ

Chương 2: Phương pháp vả thiết kế nghiên cứu

{ Formatted: Fert: 14 pt No ưnówlce, Font |

la ht

‘Formatted: Fart 14 bt No undirline, Fant

‘cha: ut Formatted: Fark 1 pt No undane, Fort lor ut

(Formatted: Fart 14 pt No unde, Fort 1a" A

aoe

— _} Formatted: Fant 18 pt ho urdaine, Fort ela Bato

Formatted: Fark 1a pt Formatted: Fant 14 pt No undaine, Fort

a ut Formatted: Fon: 18 pt, No undiine, Font

eh ato Formatted: Fart 1a pt Formatted: Fat: 38 pt No undue, Fort ela to

Formatted: Fark 14, fo winlnw Fort

‘ol: fut Formatted: Fant 18 pt No undue, Fort airy

Chương 3: Phân tích các căn cử hình thảnh chiễn lige kinh doanh ctia_

Công ty cổ phân Đầu tư xây dựng công trình đồ thị Da Ning,

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho-

Công ty cổ phân Đâu tư xây dựng công trình đồ thị Đà Nẵng,

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CAN BAN VẺ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.L1 Chiến lược

Có rất nhiễu khái niệm về chiến lược, chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc

từ lĩnh vực quân sự; nhưng ngảy nay thuật ngữ "chiến lược° được sử dụng nhiều

trong lĩnh vực kinh doanh và quản trị doanh nghiệp

Cho đến nay có nhiễu quan điểm vẻ ch

lược tủy thuộc vào quan niệm của mỗi tác gia Alfred Chandler (1962) cho răng “Chiển lược bao gồm các mục

tiêu và mục đích dai hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhân chuỗi các hảnh động

cũng như phân bỏ nguồn lực cân thiết để thực hiện các mục tiêu nảy"

Quinn (1980) di đưa ra định nghĩa: *Chiền lược là mô thức hay kẻ hoạch

tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức

vào trong một tông thể kết đính chặt che”

‘Sau d6 Johnson và Schole (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện

môi trường đã có nhiều thay đối: "Chiên lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về đải hạn nhằm giành lợi thể cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

dang các nguồn lực của nó trong môi trường ngành thay đổi đẻ đáp ímg nhu cầu

thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

‘Theo Michael E, Porter (1996); “Chién lược là nghệ thuật xây dụng các lợi

thể cạnh tranh vững chắc đễ phòng thử

Hay định nghĩa chiến roc SP (Plan, Partem, Position, Perspective, Ploy)_

của Mintzbers (1998) khái quát các khia cạnh của quản trị chiến lược như sau:

+ Kế hoạch (Plan); Chudi các hành động đá dự định một cách nhắt quán

+ Mô thức (Partem): Sự kiên định về hành vỉ theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định

+ Vị thể (Position): Phủ hợp giữa các tổ chức va môi trường của nó

+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhân thức sâu sắc về thể giới

+ Thủ thuật Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

“Từ những định nghĩa trên, có thé hiéu chién luge là tập hợp những quyết

định và hành động có liên quan chặt chế với nhau để sử dụng hiệu quả các năng

lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muôn

*Hoạch định chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì quan hệ chặt chế

siữa một bên là tải nguyên(nguồn lườ và các mục tiêu của công ty và bên kia là

khá năng đắp ứng thị trường(các cơ hội thị trưởng và vị thể cạnh tranh trên thị

trường nhằm xác định chiến lược thích nghỉ với các hoạt động dau tư của công ty"

1.2 Hé théng chién luge trong doanh nghiép

‘Theo M Porter (2008), hé thong chiến lược trong doanh nghiệp bạo {Formatted:Fere or

Lợi thể cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự

vượt trội về hiệu qu ả, chất lượng, sự cái tiến và trách nhiệm với khách hẳng

Với các chiến lược cấp chức năng, chủng ta có ÿ xem xét vai trò và cách thức

mà các chiển lược nảy hưởng đền hoàn thiên hiệu suất của các hoạt động

trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và

dịch vụ khach hang

Bao gồm chủ để cạnh tranh mả công ty lựa chọn để nhắn mạnh _ cách

thức mà nó tự định vị và o thị trường để đạt được lợi thể cạnh tranh và các

chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bồi cảnh khách nhau của

mỗi ngành

1.3.3; Chiến lược cấp công ty

Một chiến lược cắp công ty phải trả lời câu hỏi các loại kinh doanh nao

có

làm cực đại khả năng sinh lợi dải han cia céng ty ? Trong nhiễu tổ

chức, việc cạnh tranh thảnh công thường cỏ nghĩa lả hội nhập dọc - đó là quá

trình tích hợp các hoạt đông hoặc là ngược vẻ ph ía đầu vào của quá trình sản

xuất hoặc chính là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt

động chính Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thể

cạnh tranh bên vững có thẻ đang phát sinh _ các nguồn lực vượt quá nhu câu

đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình Với công ty như vậy, việc

cực đại hóc khả năng sinh lợi dài hạn đỏi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực

kinh doanh mới

1.2.4, Chiến lược toàn cầu:

“Trong bồi cảnh của thị trưởng vả cạnh tranh toản cẩu ngảy nay việc đạt

được một lợi thể cạnh tranh vả cực đại hóa năng lực của một công ty ngảy

cảng đòi hỏi công ty phải mở rông hoạt đông của nỏ ra bên ngoải quốc gia mả

nó đang tổn tại Một cách thích hợp lả công ty phải cỏ chiến lược toản cầu

khác nhau mả nó cỏ thể theo đuổi Trong khi tìm kiểm cách thức thâm nhập

toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích vả chỉ phi của việc mở rồng hoạt đồng trên

pham vi toàn câu , trên cơ sở 04 chiến lược khác nhau , gồm: chiến lược đa

quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toản cầu vả chiến lược xuyên quốc

sia mà các công ty có thể chấp thuận để cạnh tranh trên Lhị trường toàn cau,

Hơn nữa cẩn chú ý đến các vấn để vẻ lợi ích va chi phí của các liên minh

chiến lược giữa các nhả cạnh tranh toản cẩu các cách thức nhập cuộc khác

nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoải , vai trở của các chỉnh sách của

các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toản cầu của công ty

(femattedk Fe 14pt

(Formatted: Fart: 14 pt

4-3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp — — —

Chiến lược có vai trò rất quan trong đối với sự tổn tại và phát triển của

doanh nghiệp:

Chiến lược giúp nhà quan trị phát hiện cơ hội, lường trước và né tránh

các bắt trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận

thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quả trình hoạt

đồng của tổ chức

Chiến lược đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả

trong môi trường luôn thay đổi

Chiến lược góp phân cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào

việc cập nhật và đổi mới, duy trì sự ôn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động

của tổ chức

Chiến lược là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thông nhất cả các lực

lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp

Theo Fred R.David (2001), tiến trình xây dựng chiển lược có thé chia

thành các bước chỉnh, bao gỗm:

(1) Xác định tâm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yêu

(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa

(3) Phân tích môi trường bên trong đẻ nhân dạng các điểm mạnh, điểm

yêu

(4) Thiết kế và lựa chọn chiến lược tôi tru

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yéu

(nate Portuguese trast)

(Formatted: Fort 14 pt Not Bad

Tam nhin thể hiện các mục tiêu mong muốn cao nhất và khái quát nhật

của tổ chức Tâm nhìn mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức

muốn đạt đến Tầm nhìn là hết sức quan trong vì nó tựu trung sự tưởng tượng

của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt các

mục địch sự nghiệp vả ý tưởng cao hơn

(Formatted: Fant 18 5t

Sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt vẻ cách thức mà một tổ chức nhìn

nhận về các đồi hỏi của các bên hữu quan Sử mệnh cũng được coi là một cơ

sở để đáp ứng cho tam nhỉn Bản tuyên bổ sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi

mong muốn của tổ chức, Sứ mệnh là tiêu điểm vả là hiệu lệnh nhằm giải

phóng tiểm nãng của tổ chức, song nó vẫn lả những gỉ cỏ khả năng đạt được

trong một khoảng thời gian

‘Theo Hoàng Văn Hải (2010, trang 19), bản tuyên bổ sứ mệnh của công

ty được hình thành từ 3 yêu tổ: () ngành kinh doanh của công ty; (i) tiét lý

của công ty; (ii) ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty (hình 1.1)

Công ty hoạt đồng, trong ngành nào 2

‘inh đạo cao nhất

én i?

“Tết ly kinh doanh, của công ty lA g1?

Hinh 1-1 Các căn cử hình thành sử mệnh công tyị

(Nguồn: “Hoàng Lăn Hải (2010, trang 19))

~ Ngành nghề kinh đoanh

Dé tra loi cho câu hỏi, ngành nghề kinh doanh của công ty lả sỉ, ông-

Derek F Abell (1980) đã đưa ra một mô hình khung xác định ngành kinh

Comment [đ2]: Ngudn du?

(Formatted: Fort iat take) Formatted: Fort: 14 pt )

_——-=

doanh gém 3 khía cạnh: ai là người mà chúng ta cần phải thỏa mãn (các nhóm

khách hằng nảo); cái gi cin đáp ứng (những nhu cầu cụ thể nào của khách

hàng); và làm thể nào để nhu cầu của khách hảng được đáp tmg (bằng những

sản phẩm, nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nảo)

'Nhụ câu của khách áng ph được thôn

lo như thê no 2 (Cá: năng lực độc,

Hình 1.2 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh|

(Ngudn: Derek F Abell (1980)

~đriết lý kinh doanh của công ty

Triết lý kinh doanh của công ty là những niêm tin cơ bản, giá trị, khát

vọng, thứ tự tru tiên của nhả hoạch định chiến lược cam kết và định hưởng

cho hoạt động quản trị trong công ty Nó cho biết công ty dự định tiến hảnh

sản xuất - kinh doanh như thé nao va thường lả phân ánh sự nhân biết của

công ty vẻ trách nhiệm xã hội vả đạo đức kinh doanh

~ Ước vọng của giới lãnh đạo cao cắp của công ty

,Những tham vọng, giá trị, triết ly kinh doanh thái độ vẻ rủi ro, niềm tin

đạo đức cia nha quan trị ảnh hưởng quan trọng đến chién lược

Nói chung, tuyên bổ sử mệnh của Công ty phải gửi đi một thị

(Formatecfone wt ——————*?

đồi hỏi của các bên hữu quan, nhờ đó, sẽ giám rũi ro bị mắt đi sự hỗ trợ của

họ, nó tạo ra nên tảng cho toàn bộ công tác xây dựng chiến lược

} Các mục tiêu

Tam nhin va sứ mệnh chưa chỉ ra các mục tiêu hay mục địch hữu hình

cụ thể cân đạt được để hưởng đến một mục dích lớn lao hơn Vì vay can phải

lập mục tiêu cụ thể

Mục tiêu tức là trang thái tương lai mả Công ty cố gắng thực hiện hay

là kết quả cuối cùng của các hảnh đông được hoạch định

Có rất ít công ty theo đuổi chỉ được một mục tiêu, hầu hết các công ty

deu đặt ra một phức hợp các mục tiéu bao gom lợi nhuận, tăng trướng vẻ

doanh sổ, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiễn sản phẩm và uy tín của

doanh nghiệp

Mục tiêu phải phủ hợp với sử mệnh, tầm nhìn của Công ty, phải có tính

khả thi, cụ thể, gắn với thời gian nhất định, phải đo đêm được

Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nỏ chính xác và có thể đo

tường, hướng đến các vẫn dé quan trọng; mang tính thách thức nhưng có thể

thực hiện; xác định một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể đạt

được

Cân nhẫn mạnh rằng, các mục tiêu tốt sẽ cung cấp các công cụ đẻ đánh

giá sự thực thi của các nhả quản trị, là yếu tô rất quan trong trong hé thong

kiểm soát nội bộ của Công ty

Phân tích môi bên ngoi

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hồi

vi de dọa mang tinh chiến lược trong môi trường hoạt động của công ty,

a Phân tích môi trường vĩ mô

(1)Môi trường kinh tế

(Formatted: Fort: 14 nt Nota)

(Formatted: Fort 14 pt Bald

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nên kinh tế trong đó

doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hướng của nền kinh tế đến một Công ty có

thể lam thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó

Bổn nhân tổ quan trong của nền kinh tế vĩ mô đỏ lả tăng trưởng kinh tế,

lãi suắt, tỷ gid hoi đoái và tỷ lệ lam phát

(2) Môi trường chính trị - pháp luật

- Môi trường chính trị - pháp luật

Phân đoạn này bao gồm hệ thông pháp luật hiện hảnh; quan điểm, xu

hướng chỉnh trị, ngoại giao, quốc phòng; đường lỗi ngoại giao, ngoại thương,

quan hệ chính trị, xã hội giữa các địa phương; sự ổn định của hệ thông chính

trị và diễn biển chỉnh trị trong và ngoải nước

Nhóm yêu tổ này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội vả đe dọa

từ môi trường Chính trị cảng ổn định, hệ thông pháp luật cảng đồng bộ, phù

hợp thi cảng tao niễm tin cho các nha dau tư trong và ngoài nước, các doanh

nghiệp có điều kiện phát triển lành mạnh, bền vững

Doanh nghiệp phải tuân theo các chính sách pháp luật quy định vẻ thuế,

cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy vả bảo vệ môi trường

(3) Mồi trường văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đền các thái độ xã hôi và các giá

trị văn hỏa Nó biểu hiện bởi phong cách sống, lảm việc, trình độ, nghề

nghiệp, truyền thông văn hỏa, tập tục, tôn giáo Tác động đến thị hiểu khách

hang, đặc tính tiêu dùng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt

( mateEfatMg | (Fomated Foe apt )

'Nhóm yêu tố văn hóa xã hội tác động đến doanh nghiệp thường tỉnh tế

và dải han, khó nhân biết với phạm vi rộng hơn các yếu tổ khác

Mỗi trường nhân khâu học.

(4),Môi trưởng công nghệ

Đây là một trong những yêu tổ rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội

và đe dọa đổi với doanh nghiệp

Những áp lực và đe doa từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời

của công nghệ mới làm xuất hiện va tăng cường tru thé cạnh tranh của các sản

phẩm thay thể, đe dọa các sản phẩm truyền thông của ngành hiện hữu; làm

cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp

phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh, tạo điều kiện

thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các

doanh nghiệp và làm cho dòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều

nảy cảng lâm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khâu hao so với trước

Những cơ hội có thể là: Công nghệ mới tạo điều kiện sản xuất sản

phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn; tạo ra những cơ hội quan trọng để phát

triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm các ngảnh

, Phân tích mồi trường ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sin phim hay dich

vụ có thể thay thể chặt chế với nhau, Trong cạnh tranh, các công ty trong

ngành có ảnh hưởng lẫn nhau, các ngảnh rất khác nhau vẻ đặc tỉnh kinh tế,

tinh thé cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Lực lượng

cạnh tranh trong các ngành khác nhau là khác nhau Diện mạo kinh tẺ và các

điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiển tương lai của ngảnh là cơ sở đẻ

tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình, hay cao Phân tích ngành và

canh tranh là một bộ phân các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tô các vẫn

~ Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngảnh, bản chất và

sức mạnh của mỗi lực hượng

~ Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngảnh và tác đông của chủng

~ Các công ty có vị thể mạnh nhất và yêu nhật

~ Ai có thể sẽ là người tạo ra các dich chuyển tiếp theo trong ngảnh

~ Các nhân tổ then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

~ Tính hấp dẫn của ngảnh trên phương diện khả năng thu được lợi

nhuận trên trung bình

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hưởng dải hạn, hay

một quyết định chiến lược, nêu không hiểu một cach sic sao vẻ tinh the chien

lược của công ty, bán chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đổi mặt, cách

thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điểu kiện

đó

&, Phân tích môi trường ngành dựa vào mỗ hình năm lực lượng cạnh

tranh của Porter

Michael E Porter (2008) đã để ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị

nhân ra cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành

Theo Porter, có năm lực lượng định hưởng cạnh trong phạm vi ngành, đỏ là

nguy cơ nhập cuộc của các đổi thủ cạnh tranh tiêm tàng; mức độ cạnh tranh

gitta các công ty hiện có trong ngành; sửc manh thương lượng của người mua;

sức mạnh thương lượng của người bán và đe dọa của sản phẩm thay thể

14

(Fomated Foe apt

(Formatted: Far: 14 pt aie

(Formatted Fare tâpt

NHÀ,

cie đối hủ hiệntại

(Nguồn: Michael E_ Porter: (2003)) * Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Lực lượng nảy bao gdm các cổng ty hiện không cạnh ranh trong ngành _ 7znsuezms,cessetuxeesy nhưng họ có khả năng làm điểu đỏ nêu họ muốn Nhận diện các đổi thủ này là

một điểu quan trọng đổi với các doanh nghiệp bởi họ có thé de doa đền thị

phần của các công ty hiện có trong ngành

Nguy cơ nhập cuộc vào một ngảnh phụ thuộc vào các rảo cản nhập

cuộc, thể hiện qua các phán ửng của các đối thủ canh tranh hiện thời mả các

đối thủ mới có thể dự đoán Trong các tác phẩm kinh điển vẻ rào cản nhập

cuộc của nhả kinh té hoc Joe Bain, ông xác định ba nguồn rảo cản nhập cuộc

là sự trung thảnh nhãn hiệu, lợi thể chi phí tuyệt đổi vả tỉnh kinh tế của quy

mô

Ngoài các yêu tố trên, có thể xem hai rào cản quan trọng đảng xem xét

trong nhiêu trường hợp, đỏ là chỉ phi chuyển đi, quy định của chính phủ và

sự trá đũa.

Canh tranh giữa các đổi thủ trong ngành:

Lực lượng thứ hai trong mô hình nãm lực lượng cạnh tranh của Porter,

đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngảnh, Bởi vì, các

doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một

công ty thưởng kéo theo các hảnh động đáp trả của các công ty khác Nếu sự

sanh đua này yếu, các công ty cỏ cơ hội dé tăng giá vả nhận được lợi nhuận

cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá cỏ thể xây ra một cách

đáng kể, điều này sẽ bao gồm các cuộc chiến tranh giá cả Canh tranh giới hạn

khả năng sinh lợi do việc giám lợi nhuận biên trên doanh số Do đó, cường độ

sanh đua giữa các công ty trong ngảnh tạo nên một đe dọa manh mẽ đối với

Khả năng sinh lợi

Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong mô hỉnh năm lực lượng cạnh tranh của Porter là

năng lực thương lượng của người mua Những người mua có thể được xem

như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thể yêu cầu giả thấp hơn hoặc yêu cầu

dich vu tot hơn (mà có thê dẫn đến tăng chi phí hoạt động)

Theo Michael E Porter (2008), người mua cỏ quyền lực nhất trong các

trường hợp sau:

~ Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều cồng ty nhỏ và người mua là một

số Ít và lớn Trường hợp nảy cho phép người mua lẫn at cic công ty cung cấp

~ Khi người mua thực hiện mua sm khối lương lớn Trong trường hợp _

đó, người mua có thé sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bây thương

lượng để giảm giá

~ Khi ngành cung cắp phụ thuộc vào người mua

~ Khi ngưởi mua cỏ quyên chuyển đổi siữa các công ty cuns cấp với chỉ

phí tháp, đo đó nó kích thích các công ty chống lại nhan đẻ dẫn đến giảm giá

~ Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty

cùng lúc,

~ Khi người mua có thể sử dụng đe đọa với các nguồn cung cấp khi họ

có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đền

giảm giả

Năng lục thương lượng của nhà cung cắp

Các nhả cung cấp có thể được xem như một de doa khi họ có thể thúc

ép nâng giả hoặc phải giám yêu câu chất lượng đầu vio ma ho cung cap cho

công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhả

cung cấp yêu, điều nảy lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu câu

chất lượng cao

“Theo Michael E Porter (2008) các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

~ gản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thể vả quan trọng _

với công ty

~ Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng

- Nhà cung cấp có thể sử dụng de doa hội nhập xuôi chiều về phía

ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

~ Các công ty mua không thé de doa hội nhập ngược về phía các nhà

cũng cắp để tự đáp ứng nhu cầu của minh như lả một công cụ gây giảm giá

Áp lực từ các sản phẩm thay thể

Lực lượng cuỗi cũng trong mô hình của Porter, đó là đe dọa tử các sản

phẩm thay thé Những sản phẩm thay thể là những sản phẩm của các ngảnh

mã phục vụ những nhu cầu khách hang tương tử như đổi với ngảnh đang phân

tích

(Farmatnd: Fae 1p Gy 0358)

(Formatted Frc ioe )

Sự tổn tại của các sán phẩm thay thể gắn gũi biểu hiện một sự de doa

cạnh tranh mạnh, làm giới hạn giả mả công ty có thể đỏi hỏi và đo đó giới han

khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nêu sản phẩm của công ty có it sản phẩm

thay thể (đó là trường hợp các sản phẩm cạnh tranh thay thê yêu) vả các yếu

tố khác là binh thưởng, công ty sẽ có cơ hội tăng giá vả nhân lợi nhuận tăng

thêm

~ Phân tích môi trường ngành thông qua các lực lượng dẫn dắt ngành

Các thể lực trong ngảnh là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép

cho sự thay đối Các lực lượng nổi bat nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi

nó có tác động mạnh nhất đến các thay đổi vẻ môi trưởng vả cầu trúc ngành

Phân tích lực lượng dẫn dắt ngành bao gồm hai bước: Nhận diện những

lực lượng dẫn dắt ngành và đánh giả tác đông có thể cỏ lên ngảnh

Các lực lượng dẫn dắt ngành có thể kể đến là sự thay đổi vẻ mức tăng

trưởng dai hạn của ngành; các thay đổi về người mua sin phim vi cach thức

sử dụng chúng; cải tiến sản phắm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing; sự

thâm nhập rời ngành của các hãng lớn; sự phát tản các bí quyết công nghệ:

các thay đổi về chi phi hiệu quả; những thay đổi về quy định và chỉnh sách;

toàn cầu hóa và cầu trúc ngành

4 Đánh giá mã trân bên ngoài để xác định cơ hội và thách duức (Formatted: Font: 149 Not it

Ma trân EFE duoc sir dụng để tóm tắt vả đảnh giá mức đô ảnh hưởng (1

của các yêu tổ thuộc mỗi trường bên ngoài Theo Fred R David (2001, trang

178-180) để xây dựng ma trân EFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yêu tổ có vai trò quyết định đổi với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yêu tô từ bên ngoải (tổng

số tử 10 đến 20 yếu tô) bao gôm cả những cơ hôi và mối đe dọa ảnh hưởng

đến công ty và ngảnh kinh doanh

18

Bước 2: Phân loại tâm quan trong tir 0,0 (khéng quan trong) dén 1,0

(rắt quan trọng) cho mỗi yêu tỏ Sự phân loại này cho thây tâm quan trọng

tương ứng của yếu tổ đỏ đối với sự thảnh công trong ngành kinh đoanh của công ty Các cơ hội thường cỏ mức độ phân loại cao hơn mỗi đe dọa Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thé nhận được mức phân loại cao nu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tinh de dọa Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà canh tranh không thành công, hoặc bằng cách thảo luận về yêu tổ nay va dat được

sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ân định cho các nhân

tổ này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yêu tổ quyết định sự thành công

để cho thây cách thức mả các chiên lược hiển tại của công ty phản ứng với

yếu tổ này, trong đỏ 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản

Bắt kể số các cơ hồi chủ yêu và mỗi đe dọa được bao nhiêu trong ma

trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhật mả miột tổ chức cỏ thể có là 4,0

và thấp nhất là 1,0 Căn cứ vào tổng điểm nảy để đảnh giả mức độ phán ứng của đoanh nghiệp đổi với môi trường như sau

~ Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thây rằng tổ chức dang phan img rat

tốt với các cơ hội vả mỗi đe dọa hiện tai trong môi trường của ho

~ Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thay những chiến lược mả tổ chức

để ra không tân dụng được các cơ hỏi hoặc nẻ tránh được các mỗi đe doa tir

bên ngoài

~ Tổng số điểm quan trong li 2,5 cho thây rằng tổ chức đang phản ứng

ở mức trung bình với các cơ hội và mỗi đe dọa hiện tại trong mồi trường của

họ

1-4-3 Phân tích môi trường bên trong

&- Các yẫu tổ của môi trường bên trong doanh nghiệp

Các yêu tổ của môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm:

Nguồn tải chính: Khả năng vay nợ, khá năng tự tải trợ

Nguồn tổ chức - nhân sự: Tỉnh thần lảm việc, văn hóa doanh nghiệp,

kiến thức, các khả năng quản trị, thói quen tổ chức Câu trúc quan hệ báo cáo

chính thức, hệ thống hoạch định kiểm soát phôi hợp chính thức

Marketing: hoạt đông marketing trong doanh nghiệp bao gôm: nghiên

cửu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược

về phân phối sản phẩm, vẻ giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp

đang hưởng tới, là yêu tổ không thể thiểu trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp

'Nguôn vật chất: Tính phức tap va phan bỏ các nhả xưởng, máy móc

thiết bị

Nguồn kỹ thuật, Dữ trự vẻ kỹ thuật như bản quyển, nhấn hiệu thương -

mại, bằng sáng ché, bi mat kinh doanh

'Nguôn sáng kiên: Các ý tưởng, khả năng khoa học, khả năng cải tiên

Nguồn danh tiếng: Danh tiếng với khách hảng, nhãn hiệu nỗi tiếng,

nhận thức về sản phẩm, danh tiếng với nhả cung cấp

b Đánh giả các điểm mạnh và điểm yêu

[festa a Tova at)

(Formatted: Fert 14 pt Nota

‘Ma trân IEE được sử đụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và

mặt yêu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng vả nó cũng cung cấp

cơ sở để xác định và đảnh giá mỗi quan hệ giữa các bộ phận nảy Theo Ered R

David (2001, trang 248-249) để xây dựng ma trận IFE chúng ta cũng phải trải

qua năm bước sau đây:

Bước 1: Liệt kê các yếu tổ thành công then chốt như đã xác định

trong qui trình phân tích nội bộ Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tổ

bên trong, bao gôm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại tử 0,0 (khong

quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yêu tố Tâm quan trọng được ân

định cho mỗi yêu tô nhất định cho thấy tâm quan trọng tương đổi của yêu tô

đỏ đổi với sự thành công của công ty trong ngảnh Tổng công tit cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yêu tổ đại diện cho điểm yếu lớn

nhất (phân loại bằng 1), điểm yêu nhỏ nhất (phân loại bằng

nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy,

sự phân loại nảy dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước

2 dựa trên cơ ở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tô với loại của nó

điểm mạnh

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biển số

Bước 5: Cộng tắt cả số điểm quan trọng cho mỗi biển sỏ đẻ xác định

tổng điểm quan trọng của tổ chức

14-4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược tối ru

4 Thiết kế chiến lược

“rên cơ sở phân tích môi trường ngành kinh doanh vả môi trường nội bộ

của mỉnh, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cô gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ

21

(Formatted: Fant 14 pt Font csr fait, {aman (Garman)

chiến lược khác nhau, song một cách tổng quát cỏ các chiến lược cơ bản đó lả:

chiến lược dẫn đạo chỉ phi, chiển lược tạo sự khác biệt, chiến lược chỉ phí tốt nhất,

chiến lược tập trung, Mỗi chiến lược trong chiến lược chung như một kết quả lựa

chọn một cách nhất quán của đơn vị kinh doanh về sản phẩm, thị trrờng và các

khả năng tạo sự khác biệt - các lựa chọn nảy cũng ảnh hưởng lẫn nhau

“Xây dựng chiến lược dân đầu vẻ chủ phí thắp,

Don vi kinh doanh theo chién lược chỉ phí thấp lựa chọn sự khác biệt

hóa sản phẩm ở mức thắp vì khác biệt hóa có chỉ phí cao do đó nêu đơn vị

kinh doanh dành nguồn lực tập trung vào việc tao sự khác biệt cho sin phẩm

thì chỉ phi sản xuất sẽ tăng Đơn vị kinh doanh nên chủ trương đạt mức khác

biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt

hỏa nhưng phải đạt ở mức chỉ phí thắp Thông thưởng đơn vị kinh doanh chỉ

tạo sự khác biệt khi khách hẳng có nhu câu

Đơn vi kinh doanh chọn chiến lược hạ thấp chỉ phí không chit y dén_

việc phân đoạn thị trường mả thưởng cung cấp sản phẩm cho khách hàng

trung bình Lý do don vị kinh doanh theo chién lược chỉ phí thấp có lựa chọn

này vì đáp ứng các nhu câu khách nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất

tốn kém Với cách này, đơn vị kinh doanh tập trung tăng quy mô phục vụ, lợi

dung ưu thể vẻ kỹ thuật, công nghệ,

Đơn vị chọn chiến lược chỉ phí thấp nhất thiết phải phát triển những

năng lực mà cho phép đơn vị tăng hiệu quá và giảm chỉ phí so với các đổi thú

cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên

liệu là vẫn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này,

(Formatted: Fert: 14 pt No undaline, Fort

| xo ato, Enginh (Unt States)

(Formatted: Fant 14 ot

{ Formatted: Font 14 pt, No undhrine, Font

Í Gia: A#o, Engish (United States)

(Formatted: Fort: 14 pt

Don vi chon chién lược chi phí thấp hưởng toàn bô các lựa chọn chiễn

lược về sản phẩm, thị trường hay các khả nãng tạo sự khác biệt để tiết kiệm

chỉ phi nằm duy trì lợi thế cạnh tranh của mình

Xây dựng chiến lược tạo sự khác biệt,

Don vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt hóa chọn mức khác biệt

hóa sản phẩm dịch vụ cao một cách toàn điện để đạt lợi thẻ cạnh tranh Sự

khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng 3 cách: chất lượng, sự cải

tiến và đáp ứng của khách hàng,

Don vị kinh doanh theo đuôi chiến lược khác biệt hỏa phải cổ gắng làm

cho nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể được Cảng it sự tương tự với

các đổi thủ đơn vị kinh doanh cing được bảo vệ trước cạnh tranh và cảng mở

rong sự hấp dẫn thị trường cho các đơn vị kính doanh,

Đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt hóa thường chọn cách

phân chia thị trường thảnh những thị trường nhỏ Đơn vị kính doanh cung cấp

sản phẩm thiết kể cho tửng thị trường nhỏ và quyết định trở thảnh đơn vị khác

biệt rộng lớn Tuy nhiên đơn vị kinh doanh cũng có thể lựa chọn phục vụ một

vài thị trường nhỏ, nơi mã đơn vị kinh doanh có lợi thể khác bi

Trong việc lưa chọn năng lực khác biệt nào để đơn vị kinh doanh theo

đuổi, đơn vị kinh đoanh chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung vào các bộ

phân chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của minh như bộ

phan R&D, tiếp thị và bán hảng để tạo tm thể cạnh tranh trên thị trưởng Sự

khác biệt trên cơ sở đổi mới vả năng lực công nghiệp phụ thuộc vào các chức

năng nghiên cứu vả phát triển, hiệu quá của việc cải tiến dich vụ khách hảng

dựa vào chất lượng của bộ phận bán hàng

Don vị theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chỉ phí không cần thiết

và cô gắng giữ chúng gần bằng với những đơn vị theo chiễn lược chỉ phí thập

Nhung vi viée phát triển năng lực khác biệt cằn thiết cho lợi thể khác biệt thường

Formatted: Fon: 18 pt No undine, Fort

co ato, Engish (Ute Sung)

(Forman ae lim

[ Formatted: Fat 14 pt No unde, Font

a Auto, Engish (Ute States)

(Formated Foe ut +)

(Famatted Fe 142k No ưng ft cor to, Engin (Ur Sa)

{ Formatted Font: 14 pt, No underline, Font

cho fut, Enh (Ute State)

rat tôn kém do đó các đơn vị kinh doanh theo chiên lược này có chỉ phí cao hơn

doanh nghiệp theo chiển lược chỉ phí thấp Vì vây đơn vị kinh doanh cần phải

kiểm soát tất cả các chỉ phí mả không tạo lợi thể khác biệt để làm sao giả sản

phẩm không vượt quả mức khách hảng sẵn sảng trả Việc kiểm soát chỉ phí và tối

đa hóa doanh thu sẽ cho phép đơn vị kinh doanh có được lợi nhuận lớn hơn Lợi

nhuận cho phép đơn vị kinh doanh có thể chỉ trả cho việc kiểm soát chỉ phi Tuy

nhiên không nên tỉm cách tối thiểu chi phí đến mức làm khác đi nguồn của sr

khác biệt,

Xây dựng chiến lược tập trưng,

Don vi theo chién lược tập trung chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm

khách hảng hoặc một phân đoạn thị trường nảo đó Đợn vị theo chiên lược tập

trung chủ yếu phục vụ thị trrờng hẹp, cỏ thể đó là một vùng, một nhóm khách

hàng hay một loại sản phẩm,

Một khi đơn vị kinh doanh đã lựa chọn phân đoạn thị trường, đơn vị

kinh doanh theo chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hỏa sản

phẩm hoặc là có chi phi thấp Thực tế rắt it các đơn vị theo chiến lược tập

trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chỉ phí thắp củng một lúc, — _

Đơn vị theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là

cao hoặc thấp vì đơn vị kinh doanh cỏ thé theo đuổi chiến lược chi phi thap

hoặc chiến lược khác biệt,

Đơn vị lựa chọn chién lược tập trung có thể tập trung phát triển bắt cứ

các năng lực đặc biệt nao minh cỏ nhằm tao ra lợi thể cạnh tranh cho minh

hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thể về chỉ phí Vì vậy, đơn vị kinh đoanh có

thể tìm kiếm lợi thể chỉ phí và tao ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chỉ

phí thấp trong một vùng Hoặc đơn vị kinh doanh có thể tạo những kỹ năng

tốt hơn trong việc đáp ứng yêu câu khách hảng dựa vào khá năng của đơn vị

phục vụ nhu cầu khách hang trong vũng theo những khách hàng mả đơn vị

Kinh doanh theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị

chỉ phí cao

b._Lua chon chién luge tổi tru,

Lira chon chién kre kinh doanh t6i ưu là việc lựa chọn ra một chiến

lược kinh doanh tốt nhất cho đơn vị dựa trên kết quả phân tích các yêu tổ mồi

trường ngảnh kinh doanh và các nguồn lực hiện cỏ của đơn vị,

Qui trinh dé xây dựng chiến lược bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn nhập

vào và giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

Giai đoạn nhập vào: Là quá trình xây dựng ma trân đánh giá các

tổ nội bộ (IEE), ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài (EFE) và ma trần hình

ảnh cạnh tranh Nêu yêu tổ nào xuất hiện hai fan trong ma trin IFE thì đó vừa

là điểm mạnh, vừa là điểm yêu của doanh nghiệp Nếu yêu tổ nào xuất hiện hai

lần trong ma tran EFE thì đó vừa là cơ hội vửa là thách thức của doanh nghiệp, _

z Giai đoạn kết hợp: Sử dụng ma trận SWOT tử sự kết hợp điểm mạnh

-yêu bên trong vả những cơ hội, thách thức bên ngoải Ma trận SWOT được

lập qua tảm bước theo Fred R David (2001, trang 159-160) như sau:

Buse 1; Liét kê các điểm mạnh chú yêu bên trong ]

‘Bu6e 2: Ligt ké những điểm yêu bên trong /

Bước 3; Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài

Bước 4: Liệt kê mỗi đe dọa quan trọng bên ngoải

Bước $ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO vào ö thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yêu bên trong với những cơ hội bên ngoải

‘va ghỉ kết quả của chiến lược WO

Bước 7; Kết hợp điểm mạnh bên trong với mỗi đe dọa bên ngoải và

hi kết quả của chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm

‘or ato, Garman (Gamary) '

Formatted: Fort 18 pt, Gaman (earn) Formatted: Fon 18 pt No undaline, Fort

‘do ut, Garman (Gamay Formatted: Fo: 18 pt Fanta Alt,

Formatted: Fa 14 5, Font cla Ato Formatted: Fort: 19 5 Font sir Ast, Engh (ted Stati)

Formatted: Fort 14 pt No unde, Fork cla tuto, Engich (Het States)

Formatted: Font 18 9¢ Fort edor a Formatted: Fant: 18 pt Fant sir Ata,

két qua chién lrge WT

Ma trận SWOT có dạng như sau (xem bảng 1 3):

Bang 1.1 Ma tran SWOT

Các điểm mạnh (S) Các chiến lược 8.0 Các chiến lược S.T

Liệt kẻ các điểm mạnh | Sử dụng các điểm mạnh đẻ | Vượt qua bắt trắc bằng tận

tận dụng cơ hội dụng các điểm mạnh

Các điểm yếu W)_ | Các chiến lược W.O Các chiến lược WT:

Liệt kẻ các điểm yếu _ | Hạn chế các mặt yếu để tận | Tổi thiểu hóa các điểm

dụng cơ hội yếu và tránh khỏi các mi

đc dọa

- Giai đoạn quyết định: Trong giai đoạn này các nhà quán trị sẽ cấn _

cứ vào những kết quả phân tích ở giai đoạn kết hợp để lựa chọn chiễn lược tôi

tm triển khai vào thực tê Có nhiêu phương pháp và công cụ hỗ trợ lựa chọn

chiến lược Tuy nhiên, trong luận văn này, tác giả sử dụng ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng, QSPM theo Ered R David (2001):

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể

đảnh giả một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM

đòi hỏi sự phán đoán nhay bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tô bên trong vả bên

ngoài (lay từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên củng bao gồm các

chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lây từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

+ Cốt bên trải của ma trân QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp -

từ ma trận EFE vả ma trận IEE Bên cạnh cột các yêu tổ thành công chủ yêu là

cột phân loại tương ứng của mỗi yêu tổ trong ma tran EFE va ma trận IEE

(ram ANH vn Tơ

ol ato, Engish (Unt States

(Formatted Fart ine

(Formatted: Font 14 pe Fant cor to

năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chién lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giả trong ma

AS | TAS | AS | TAS | AS | TAS

Các yêu tổ bên trong: _ 1 =rắt yêu, 2= yếu, 3= mạnh, 4= rất mạnh

Các yêu tổ bên ngoai: 1 = phân ửng của doanh nghiệp rất yếu kém;

3 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình,

4 = phản ứng của doanh nghiệp rat tot

Ma trận QSPM xác định tinh hap dẫn của các chiến lược khác nhau

bằng cách tan dụng hay cải thiện các yêu tổ chủ yêu của môi trưởng bên ngoải

và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một

ma tran QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh

nhiều nhỏm chiên lược

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bude 1 Liệt kê các cơ hồi/ mỗi đe dọa lớn bên ngoải vả các điểm yêu/

mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trải của ma trần QSPM Các thông tin

này nên lẫy trực tiếp từ ma trân EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gốm 10

yếu tổ thảnh công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tô thảnh công quan trọng

bên trong

Bude 2 Phân loai cho mỗi yêu tổ thảnh công quan trọng bên ngoài và

bên trong

Bước 3 Nghiên cứu các ma tran ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định

các chiển lược cỏ thẻ thay thẻ mà tỏ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp

các chiến lược cụ thẻ thảnh các nhóm riêng biệt, có thẻ có nhiều nhóm khác

nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là

giá trị bằng số biểu thị tỉnh hấp dẫn tương đôi của mỗi chiễn lược trong nhóm

các chiến lược có thé thay thé nao đó