Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chứng khoán vndirect Đến năm 2020

dé, việc gỡ bó hoán toàn hang rao bảo hộ dối với ngành tài chính trong xu thế hội nhập vào các tỏ chức kinh tế khu vực và thể giới dang dem dến những thách thức rất lớn đổi với hệ thông

DALTIOC QUOC GIA IIA NOL TRUONG DAI IIOC KINI TE

DƯƠNG ĐỨC HOAN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CONG TY CO PHAN CHUNG KHOÁN

VNDIRECTDEN NAM 2020

LUẬN VĂN THẠC Si QUAN TRI KINH DOANH

Hà Nội, 5/2015

DAT HOC QUOC GIA HA NOT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƯƠNG ĐỨC HOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CONG TY CO PHAN CHUNG KHOAN VNDIRECT

DEN NAM 2020

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã số: 60 34 (5

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẦN TRỊ KINH DOANH

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: PGS TS HOANG VAN HAI

Ha Ndi, 5/2015

MỤC LỤC

DANII MỤC NIIỮNG TỪ VIẾT TẤT

DANH MUC BANG BIRU, HINH VE,

3 Đối tượng và phạm vi nghiêu cứu -oo co sec 4

4 Phương pháp nghiên cứu à nen nererririrrrerrereeirrros.f

4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu cneeiiiererererere.f

1.2.23 Cae yéu té sAnxudt on cesssssssscccosesssseeseeiee sreereeuÐl

1.3 Tổng quan tỉnh hình nghiên cứu

Nghiên cửu về hoạch định chiến lược kinh đoanh công ty chứng khoản

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ SỞ DẺ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

CUA CONG TY CO PIIAN CIIUNG KIIOAN VNDIRECT

Phân tích môi trường bên ngoài

2.1 Phản tích môi trường vĩ mô (PH51)

Môi trường kinh tế 2-22 cctirrrrrreecvee

Môi trường công nghệ

Môi trường văn hóa xã hội Môi trường chính trị và pháp luật Môi trường toàn cau

Các đổi thủ cạnh tranh hiện tại Cáo đối thủ can tranh tiêm năng,

Khách hàng của VNDS

Năng lực của nhà cung cấắp

Sản phẩm thay thế

Cơ cầu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty

Kết quá kinh doanh của VMIS giai đoạn 2012 - 2014

.22.- Phản tích môi trường ngành cành sọ ereeree

2.3 Phân tích môi trường nội bộ áp dụng chuối giả trị (Value chain) 40

2.3.1 Các hoạt động hỗ trợ is

243.11 Cơsở hạ tầng (câu trúc, lãnh đạo) - 40 2.3.1.2 Quản lý nguồn nhân lực à Xaseeco 40

243.13 Quan hệ khách hàng ¬

2.3.1.4 Đánh giá hệ thẳng công nghệ thông tin của VNDS 43

2.3.2 Các hoạt động chính Ăccseeeerereroeeere.46 23.2.1 Dánh giá yêu tổ tài chính - - 45

23.22 Hoại động Marketing - 46

3 2.3.2.3 Các hoạt đông nghiệp vụ 2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá cáo yếu tổ môi trường bên ngoài tác động, đến Công ty cô phản chúng khoán VNDTRBCT 7 - 30 2.3.4 Xây dựng ma trận dánh giá các yếu tổ môi trường bên trong của Công ty cố phân chứng khoán VNDIRBCT - - 52

CHƯƠNG 3 DE XUAT VA KIEN NGHI

3.1 Mục tiêu của Công ty có phản chúng khoán VNDIRECT hướng đến năm

2020 54 3.2 Hình thành các phương án chiến lược cho VNDTRECT 54

3.3 Lua chon chiến lược tối ưu cho hoạt động kinh doanh của VNDS 59

3.4 Các giải pháp thực hiện chiên lược 62

3.41, Tao loi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường „62

3.42, Nâng cao năng lục Marketing mớ rộng kênh phân phối .63

3.43 Cũng cố hệ thông kiểm soát rủi ro - 65 3.4.4, Hoàn thiện bộ máy tổ chức 265 3.1.5 Dây mạnh công táo thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cao nhằm tăng năng lực và sử đựng hiệu quả nguiỗn nhân lực - 66 3.4.6, Hoàn thiện hệ thống thông tin chi đạo thực hiện chiến lược 6Ó

3.4.8.1 Quén iri thông qua dự án sec m% 68

3.4.8.2 Xây dựng văn hoả mạnh A -

3.4.8.4 Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu se

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIÊT TAT

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông,

TH Ma trận các yêu tổ bên ngoài xtemal Factor Evaluation

Matrix GDCŒK Giao địch chứng khoản

Độ rủi ro Risk

Tinh kha thi Achicvable

thành phỏ Hồ Chi Minh

Mã trận các yếu tô bên trong, Internal Factor Evaluation

Matrix

UBCK Uy ban chứng khoán

UBCKNN Uy ban chứng khoán Nhà nước

VNDS VNDIRECT Công ty cố phần chứng khoán

DANH MUC BANG BIEU, HINH VẼ

khoán VNDIRICT đến năm 2020 co onnonoe HH Huệ

Hinh 1.6 Cée chién hroc dét bién va chién hroc c6 can nhic - 12

Hình 1.8 Mê hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh !8 Hình 1.9 Sơ để chuỗi gia tri (Value chain) 22 Hinh 2.1 8ơ đồ tổ chức ¬ Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu của VNDS giai doim 2012 — 2014 30 Hình 2.5, Biểu dỏ top thị phần chứng khoản giai doạn 2013 - 2014 „u37 Hình 2.4 Số lượng khách hàng của VNDS giai đoạn 2012 - 2014 38

PHAN MO DAU

1 Ly do lwachon dé tai

Mốc khởi động của thị trường chúng khoán được đánh đâu vào ngày

20/7/2000, ngày ‘frung tam Giao dịch Chứng khoán Tp.LICM (nay là Sở Giao địch Chứng khoán Tp.TCM - 1IOST) chính thức đi vào hoạt động Nhung, sự chuẩn bị

đã được thai nghén từ những năm 1990 - 1995, khi các đầu mối chức năng bắt đâu

tắt tay vào việc tìm hiểu, xúc tiền xây đựng cơ câu tô chức, hành lang pháp lý,

Trong năm đầu tiên chính thức hoạt động, từ mức bình quân 1,4 tỷ đồng mãi

phiên, đến nay giả tr giao dịch bình quân của toàn thi trường đã đạt tới trên 3.300

tỷ đồng, mức văn hóa tù 986 tỷ đồng, chỉ chiếm 0,289 GDP nay đã lên tới 695.186

tỷ đẳng, chiếm tới hơn 42% GDP; từ 2 cố phiểu đầu tiên tham gia niêm yết, nay cÃ

hai đâu HOSE và HNX đã có khoảng 550 cổ phiếu

Đi cùng với sự phát triển nhanh chóng đó, thị trường chứng khoản đã trở

thành một kênh huy đồng vốn quan trọng cho nên kinh tế, thay vì lệ thuộc vào kênh

ngân hàng trước đỏ

Theo báo cáo của Ủy ban Chứng khoán, chỉ riêng tổng giả trị vốn huy động qua lli trường này trong 5 năm lừ 2005 đến 2010 đã đạt gần 300 nghìn tý đồng, chiếm khoảng 20% GDP Trong đó, riêng năm 2007 tổng giá trị huy động vốn qua

thị đường chứng khoán đạt 127 nghin ty déng

Số lượng các tổ chức trung gian trên thị trường chứng khoán đã tăng từ 7

công ty chủng khoán và 1 công ty quần lý quỹ lên 105 công ty chứng khuán và 46

công ty quản lý quỹ tính đến thời điểm này

Bên cạnh đó, các ngân hàng, công ty tải chính, công ty chứng khoản, công ty

quân lý quỹ, các doanh nghiệp bão hiểm, quỹ đầu tư tham gia thị trường đã gớp phần hình thành một hệ thống, các nhà dầu tư chuyên nghiệp Tình đến nay dã có 22 quỹ đầu tư chứng khoản, với tổng tải sản gần 72 nghìn tỷ dồng

Đặc biệt, chứng khoản đã trở thánh kênh thu hút sự quan tâm và tham gia nhanh chóng của công chúng đầu tư trong và ngoài nước Tử 3.000 tài khoản nắm

2000, đến nay thị trưởng đã có 926.000 tải khoản Sự tham gia của nhà đầu tư nước

ngoài trên thị trường, chứng khoán cũng đã dược mở rộng, với danh mục dau tu dat

sản 7 tỷ USD và trên 12.000 tài khoán, trong đỏ có trên 1.300 tải khoăn lá của các

tổ chức

Tuy nhiên, việc tăng trưởng này dã ảnh hướng lớn đến hoạt động kinh doanh của các công ty chứng khoán do thị phẩn của họ ngày cảng bị thu hợp Bên cạnh

dé, việc gỡ bó hoán toàn hang rao bảo hộ dối với ngành tài chính trong xu thế hội nhập vào các tỏ chức kinh tế khu vực và thể giới dang dem dến những thách thức rất lớn đổi với hệ thông công ty chứng khoản ở trong nước, thậm chỉ sẽ có không it

công ty chứng khoản phải chấp nhận bị thâu tóm, sắp nhệp, hoặc rút lui khỏi thị

trường nếu không đú sức cạnh tranh với hệ thống công ty chứng khoản nước

ngoài."

Công ty Cổ phân chứng khoán VNDIRHCL (VNDS) được thành lập năm

2006 và thực hiện đây đủ các nghiệp vụ kinh đoanh chứng khoán, bao gảm: môi

giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, tư vẫn tải chính, đầu tư chứng khoản, lưu

+ký chứng khoán, và bảo lãnh phát hành chứng khoán Được sáng lập và điền hành

bởi những chuyên gia dày đạn kinh nghiệm , VNDS đã và đang tạo lập được ty tín

và vị thế của minh trên thị trường chứng khoán Việt Nam Từ một công ty nhỏ vấn

điều lệ là 50 tỷ đẳng, VNDS đã nhanh chỏng vươn lên trở thành 1 những công ty

chứng khoán có quy mô vốn lớn nhật thị trường với mức vốn điều lệ đạt 1000 tỷ

đồng năm 2010 Hy vọng mang lại nhiều lợi ich hem cho cố đông và khách hàng,

VNDIRECTiréthanhsulwachonhang dauciianhadautuchocacdichvudan tu tin cay va giải pháp tài chính phủ hợp rhất Trước bối cảnh nên kinh tế và

trường chứng khoản Việt Nam đây biển động việc tìm kiếm và xây đựng một giải pháp ốn định

và chiến lược kimh doanh cho gông ty chứng khoản vừa và nhỏ và mới thành lập là

thực sự cân thiết Chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp công ty én định

và phát trién ban vững mà nó còu là những biện pháp tối

dich giúp công ly tận dụng dược những cơ hội, thuận lợi và tìm ra những thách

thức đẻ chuẩn bị cho dịnh hướng, phát triển làu dải trong tương lai

t Bag cdo cia Ban cong lac vé vide gia nap WTO coa Viel NomvPhan 1 Biéu cam két vé dịch vụ, danh tục

xiễn trả tôi huệ quốc then din TT.

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục dích nghiên cứu: Trên cơ sở ứng dung khoa họp về Tí thuyết quận trị

chiến lược vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh, và các phân tich thực trạng,

vẻ tác động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới hoạt dộng của Công ty Từ

đỏ, tiền hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoản 'VNDIRECT dến năm 2020, nhằm góp phần nâng cao hoạt dộng kinh doanh của Công ty trong bối cánh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế

Nhiệm tụ nghiên cửu: Nhiệm vụ cụ thể mã luận văn nhằm dạt tới chính là trả lời được một số câu hỏi nghiên cửu sau:

1) Tại sao cần phải nghiên cứu công tác haạch định chiến lược kinh doanh tại

Công bị cỗ phần chứng khoán VNDIIRHCT?

Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ được tỉnh cập thiết, ý nghĩa

của van dé nghiên cứm, tinh hình nghiên cứu, cách tiếp cận, cững nh việc sử dụng các phương pháp nghiên cửu để đạt được mục tiêu để ra

2) Cơ sẽ lí thuyết của hoạch định chiến lược kih đoanh là gì? Sử dụng

những mô hình lí [uuyết nào vào việc phân tích, haạch định chiến lược kinh doanh của Cảng tự cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020?

Trả lời câu hồi nghiên cứu này chính là lan rõ cơ sỡ khoa học của hoạch định

chiến lược kinh đoanh của Công ty cố phân chứng khoán VNDIRECT trên cơ sở sử dụng các mô hình N thuyết năm lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá lrị, ma lrận

SWOT, ma tran GREAT, và một số lí thuyết khác

3) Thực trạng hoại động kinh doanh của Công tụ cỗ phân chứng khoán

VNDIRECT giai đoạn 2012 - 2014 chịu những ảnh hưởng, t

những điểm mạnh, diễn yếu, cơ hội, thách thức như (hẾ nào dễ ứng phó với những

hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

4) Chiến lược kinh doanh mà Công ty cỗ phan chứng khoản VNDIRECT cân theo duỗi trong thời gian tới là gì? Những giải pháp dé thực hiện chiến lược dẻ

nh thể nào?

'Trá lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là việc đề xuất lựa chọn chiến lược kinh

doanh tôi ưu cho Công ty và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiện chiến

lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới,

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cúu

Đổi tượng nghiên cứu: luận văn lập trmg nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, hoạch dịnh chiến lược phát triển vá chiến lược chức năng không nằm trong đối tượng nghiên cứu của luận văn

Phạm vi nghiên cửu dược giới bạn ở Công ty có phần chứng khoản

VNDIRECT,

'Thời gian kkháo sát: số liệu nghiên cứu trong thời gian 03 năm từ 2012 2014,

để xuất cho giai đoạn 2015 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp luận nghiên cứu

Phương pháp luận của luận văn là dụa trên quan điểm của phép đuy vật biện

chime, duy vật lịch sử đề gắn 1ï luận với thực tiễn

4.2 Phương pháp titu thập dữ liệu

Số liệu thu thập từ hai nguỗn: sơ cấp và thứ cấp:

- Nguồn số liệu thứ cấp: số liệu thu thập từ các báo cáo, bài báo, tham luận của

Bộ Tài chỉnh, Bộ Kế hoạch vả Đầu tu, Sở giao địch chứng khoán Hà Nội, Các cơ

quan ban ngành liên quan, các giáo trình Quản trị chiến lược, Quản trị kinh doanh,

Quản trị Markeling, Chiến lược kinh doanh được giảng dạy lại các trường đại học

ngành Quân trị kinh đoanh và các tài liệu về chiến lược, quản trị chiến lược, kinh

doanh, marketing liên mạng trdernet, sách báo, các báo cáo hoại động, bảo cáo tài

chính đã được kiếm toán và các bảo cáo khác của các phỏng ban trong Công ty cố

phan chứng khoán VNDTRECT

- Nguẫn

ố liệu sơ cấp: số liệu thu thập lừ các cuộc phỏng vẫn trực tiếp, chuyên gia, điều Ira bằng phiếu hỏi sau đó tổng hợp, phân Lịch, đánh giá

4.3 Phương pháp phân tích đữ liệu

Luận văn sử dụng phối hợp 02 phương pháp phân tích dữ liệu: phương pháp

đình lượng sử dụng phan mém cxcel để đánh giá thông qua vide thống kê các phiếu

khảo sát, phương pháp định tỉnh như phân tích các qui luật, tổng hợp, dién dich, qui nap, so sinh

Các công cụ nghiên cửu sử dụng trong luận văn: Có 3 giai doạn dẻ hình thành

xiên một chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau

như sau:

(1) Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Giai doạn này tóm tắt các thông in cơ bản dã được thú thập và hệ thông hoá để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Giai doạn này rất cần những phản doan bằng trực giác tốt và sử dụng 3 công cụ là: ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh

tranh vá ma tran LFE

xã hỏi, văn hóa, nhân khẩu, dịa lý, chỉnh trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và

cạnh tranh 1111 được thiết lập tuần tự theo 5 bước, tổng điểm cao nhất là 4 vả thấp

nhất là 1 Trung bình

ứng tốt với các yêu tổ bên ngoài Nói cách khác, đoanh nghỉ

5 điểm Diễm cảng cao cho thây doanh nghiệp càng phản

đang tối đa hoá các

cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hưởng của ngưy eo Tống số điểm 14 1 cho thây những

chiến lược mà công ty để ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các

môi đe dọa từ bên ngoài

b/ Ma trân hình ảnh cạnh tranh

Ma trận này nhận diện những đối thâ cạnh tranh chủ yêu của doanh nghiệp

št điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rội

cũng được đưa vào để so sánh Tổng số điểm đánh giá các đổi thủ cạnh tranh sẽ

được so sánh với doanh nghiệp được chơn làm mẫu

khác ma trân BEE ở chỗ: có một số yêu tổ bên lrong có

nh giá những mặt mạnl: và yêu quam trọng,

của các bộ phân kinh đoanh chúc năng, và nó cũng cùng cấp cơ sở để xá định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này, Việc thiết lập ma trận IEE cũng theo Š bước nhướđổi với ma trận FEE, tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 Số diễm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thay doanh nghiệp yếu về nội bộ,

điểm cao hơn 2,5 chơ thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ,

(2) Giai đoạn 2: CNai đoạn kết hợp

Giai doan này lựa chou, sip xép, kết hợp các yếu tổ bên trong, bền ngoài dễ đưa ra các chiến luge kha thi cho tổ chức Giai đoạn nảy sẽ sử dụng 5 công cụ ma

trận, gồm: ma trận SWOT, ma tran SPACE, ma tran BCG, ma tran IE va ma tran

chiến lược lớn.

a/ Ma tran SWOT

Ma tran SWOT IA công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội

(O) và thách thức (1) đề hình thánh 4 loại chiến lược

- Chiến lược SỐ: sử dụng những điễm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp dễ

khai thác các cơ hội của môi trường, bên ngoài

- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoải dễ cãi thiện những diễm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

do doanh nghiệp cản khắc phục điểm yếu cảng nhanh cảng tốt

- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để trảnh hay

giảm oác mỗi đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giăm đi những

điểm yếu bên trong và tránh những mỗi đe đọa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gắp

phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rât lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập hạn chẻ chỉ tiêu, hãy thậm

Hình 1.1 Sodé ma tran SWOT

/ Ma trên SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đảnh giá hoạt dộng)

Ma trận SPACH nêu lên 4 yêu tổ quyết định đổi với vị trì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tổ bên trong: sức mạnh tài chính (F8) và lợi thế cạnh tranh (CA) và 2 yếu tổ bên ngoài: sự én định của môi trưởng (1/5) và súc

mạnh của ngành (18) Sođổ sau đây biểu thị cho ma trận SPACE rong sodé nay, 4

mi tên dùng để minh họa kết quá sau khi tỉnh toán sẽ thuộc nhỏm chiến lược nào trong 4 nhóm Trong thực tế sau khi tính toán sẽ cho ra kết quá là 1 trong 4 mũi tên

mà thôi

hiển ope tin cing

Chiến lưạr cạnÄ tranh

Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung, cải thiện những, điểm yếu và tránh các mỗi đe dọa từ bên ngoài Các chiến lược phỏng thủ bao gồm:

hạn chế chủ tiêu, loại bó bớt, thanh lý vá đa dạng hoá tập trung

Nếu vectơ nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là chiến lược kết hợp vẻ phia sau, về phia trước, theo chiêu ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tharn gia liên doanh

cí Ma trận là

Ma tran BCG giup cho ban giám đỏc của các công ty lớn đánh giá tỉnh hình

hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBL) để sau đó ra các

quyết định về vấn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được

tỉnh hình tải chính toản công ty

(Stars) (Question marks)

Ma trận IE được chia thành 3 phản lớn:

- Câu bộ phận nằm trong ð T, II, TV dược gọi là “phát triển và xây dựng” Các

bộ phận nảy thích hợp với chiến lược tập trung, (thăm nhập thị trưởng, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) bay kết hợp (kết hợp phía sau, phia trước, chiều

ngang)

-_ Các bộ phận nằm trong ô II, V, VIT được gọi là “nắm giữ và đuy trì”, thích hợp với chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

-_ Các bộ phận nằm trong ö VỊ, VII, [X được gọi là “thu hoạch vả loại bởi”

Ma trận I3CG và ma trận IL thường sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ phận +inh đoanh để hình thành nên nhiều chiến lược có khã năng thay thể

lược chính

Ma trận này bao gồm 4 góc vuông vả đựa trên 2 yếu tổ: trục năm ngang thế

hiện vị trí cạnh tranh của đoanh nghiệp trên thị trường (nạnh hay yêu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh chóng hay chậm chạp) Các

chiến lược thích hợp được liệt kẻ trong từng góo vuông theo hình đưới đây:

= Phat triển thị tường

Thâm tihập hị trường

3 Phát miền sản phâm 3 Phát triển sản phẩm

A Kếi hợp theo chiêu ngang 1 Kết hợp vẽ phía trước

5 Loai bet 5 Kết hợp về phía san

6 Thanh ly 6 Kếthợp theo chiêu ngang

7 Đa đạng hoá tập trưng,

Giảm bi clủ tiêu L Đa dạng hoá lập rung

2 Đa dạng hoá tập rung 2 Ha dang hoa thea chiêu

3 Ba dang hod theo chigu ngang ngang

4 Đa dạng hoá liên kết 3 Đa đạng hoá liên kết

(3) Giai đoạn 3: CNai đoạn quyét dink

Sau giai doạn kết hợp sẽ có duợc các chiến luợc khả tủ có thể lựa chọn Giai

doạn nay sử dụng 1 công cụ duy nhất là ma trận QSPM Ma tran QSPM sử dụng

thông tin ở giai doạn 1, dánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai doạn 2 nhằm quyết dinh xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất

chơ doanh nạ hiệp

5 Những diễm mới trong nghiên cứu

- Tổng hợp lý luận về hoạch dịnh chiến lược kinh doanh trong don vị kinh

doanh chứng khoán

- Nghiên cứu trường hợp cụ thẻ của Công ty cổ phẩn chứng khoán

VNDIRECT, hoạch định được chiến lược kinh doanh để xuất cho don vị nghiên

cứu trong giai đoạn sắp tới 2015 — 2020

- Cung cấp một cách nhìn mới vẻ chiến lược và phương thức quản lý hoạt động kinh đoanh của công ty chứng khoản, khác hơn so với cách tiếp cân và phân

tích chiên lược trong suốt thời gian qua của họ

6 Kết cầu của luận văn

Ngoài phân mục lục, mở đầu, kết luận vả tải liệu tham khảo, phan néi dung

của luận văn được chia làm ba chương bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận vẻ hoạch định chiên lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích cơ sở để hi thành chiến lược của Công ly cỗ phẩm

chứng khoán VNDIBECT

Chương 3: Đề x:

ä kiến nghị

PHAN NOI DUNG

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCHĐBỊNH CHIẾ

và từ lược, nghĩa là mưu, tính Như vậy theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đầu và quan trọng hơn lá để giảnh chiến thắng,

Trong từ điển di sản văn hoá Mỹ cũng có nêu định nghĩa phân anh nguồn gốc

quân sự của cụm tử chiến lược như sau: “Là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân

sự, được ứng dụng đề lập kế hoạch tống thể và tiên hành những chiền địch quy mồ

lớn”

Cho đến nay, nội dung kể hoạch vẫn còn 1à một bộ phận quan trọng trong hấu

hết các định nghĩa quản trị chién luce Vi du, Alfred Chandler (tong Harvard) định nghĩa vẻ xây đựng chiến lược: “Là việc xác định nhímg mục tiêu cơ bán đải han eda mét doanh nghiệp, và thục hiện chương trinh hành động cùng với việc

phân bỗ các nguồn lực cân Huết để đại được những mục tiêu ấy” Tư tưởng thể hiện

Tõ ràng trong định nghĩa của ông Chandler là quá trinh hoạch định có tính toán sáng

suốt (raiona] plamirg), Doanh nghiệp được mô tã đưới dạng, được lựa chọn những

xmục dích cho mình, xác định chương trình bảnh động (chiến lược) đẻ có thể hoàn thành lốt nhất những mục đích đó, và phân bổ những nguồu lực tương ứng, Tương

tự, lames Ð.Quinn của trưởng đại học Dartuouth đã đưa ra dịnh nghĩa chiến lược

như sau: “Đỏ là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ dạo, các chính sách và thử tự hành dộng trong một tổng thể thống nhất”, Cũng kiểu định hướng như thể, Wiliam F.Glucck phát biểu như sau: “Chiên lược là một kế hoạch thông nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đám bảo rằng,

những mục tiêu cơ băn của doanh nghiệp đạt dược thành tựu”

Mặc đủ có nhiều điểm hấp dẫn, các định nghĩa theo hướng kế hoạch hóa (planning - based) vẫn gặp phải một số phê phản Giáo sư Henry Miintzbera của trường đại học MicGIll đã chí ra rằng cách tiếp cận này đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng lả chiến lược công ty luôn là kết quá của quá trinh kế hoạch hoa

11

có tính dự định từ trước Theo học giả này, các dịnh nghĩa nhắn mạnh các khía

cạnh kế hoạch đã bỏ qua một điểm là chiến lược công ty có thể nổi lên từ nội bộ công ty ma khéng thông qua bất ky một kế hoạch chính thức nảo (xem hình 1.1)

Nghĩa là, chiến lược công ty có thé do chỉnh những người nhân vi

của công ty đẻ củ, thậm chỉ không cỏ dự dịnh từ trước Thực tế, các chiến lược

n bình thường,

công ty có thể nổi lên từ việc giải quyết những hoàn cảnh không dự báo trước được Y tưởng của ông Mimtzberg lả chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà công ty dự dịnh hoặc dit ra ké hoach dễ thực hiện, nó còn là những gi thực sự dược tiến hành Với tư duy nảy, ông định nghĩa: “Chiến lược lá một mẫu binh trong dòng

chay các quyết định và chương trình hành động” (strategy as a pattem in a stream

of đecisions or actions) Mẫu hình có thể là sản phẩm của bat kỳ kiểu chiến lược tảo - chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiên hành, hoặc chiến lược đột tiến Mintzberg (2003) lý giải rằng, các chiến lược đột biển thường mang lại thành

công, và có thể thích hợp hơn là những chiến lược dự định

Tĩnh 1.6 Các chiến lược đột biến và chiến lược có cân nhắc

Như vậy, có thế kết luận rằng: Chiến lược là chuỗi quyết định nhằm định

thưởng phát triển và tạo ra thay đối về chất bên trong doanh nghiệp Quan riệm này làm rõ vai trò thực sự của chiến lược: Chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp

giảnh thắng lợi trong cạnh tranh nuả xa hơn nữa phối làm sao cho doanh nghiệp

phát triển hơn

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chiên lược kinh doanh: là sự xác din làm thé nào một doanh nghiệp cạnh tranh trong, một ngành đã xác định từ trước hay một lĩnh vực cụ thể Muốn phát triển bên vững trong một lĩnh vực nao dé thì công ty phải đuết lập được lợi thế cạnh tranh so với các dói thú khác do dỏ chiến lược kinh doanh cũng dược xem là chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là cách doanh nghiệp tạo nên một vị thế có giá trị rong ngảnh đó, Điều này bao gồm một tam nhìn xa (ngửa den và nghĩa bóng) về những khách hàng nào mà đoanh nghiệp

sẽ phục vụ và làm thế náo để doanh nghiệp mang giá trị đến với khách hang

12

Nhưng một chiến lược cạnh tranh không chỉ là một tầm ohin don thuần, nó là sự phối hợp cửa những hoại động và những quy Irình cụ thể trong toàn bộ hoại động,

của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo nên giá trị déc dao cho khách hàng, Vì

vậy, chiến lược cũng đưa dến sự hải hoà giữa những hoạt động của doanh nghiệp nhờ dó những nỗ lực kiến trì trong toàn bộ doanh nghiệp sẽ củng thống nhất tăng, cường lợi thể tiểm năng trong, vị thể cạnh tranh của công ty

Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở xảo định từng doanh nghiệp có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nảo (và vì vậy góp phan hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của minh

Chiến lưạc cắp kinh đoanh có mức độ quan trọng như nhau đổi với các đem vị

kinh doanh đơn ngành và từng đoanh nghiệp riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành

Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn chưa

có sự thống nhật Tuy vậy, đủ ở bat cứ góc độ nảo, trong bất kỳ giai đoạn nảo,

chiên lược vẫn có những đặc trmg chưng nhật, nó phản ánh bản chất của chiên

lược kinh doanh của đoanh nghiệp Trong đó những đặc trưng co bân nhất là:

I Chiến lược kinh đoanh phải xác định rò những mục tiêu cơ bản cần phải đạt

tới trong lừng thời kỳ và quan lriệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất

+inh doanh của doanh nghiệp

1 Chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp được phản ảnh trơng tuột quá trình: liên me từ xây đụng đến thưc hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tỉnh hình thực hiện cáo mục tiêu để ra

| Chiến lược kinh doanh phải đâm bảo huy động lối đa và phát huy tối uu việc khai [ác và sử dụng các nguôn lực trong doanh nghiệp (lao dộng, vốn, kỹ

thuật, công nghệ, ) phát huy các lợi thế, nằm bắt các cơ hội để đành ưu thé cạnh

tranh trên thị tường

+ Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu đài bạn của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh xác dink #3 pham vi cạnh tranh của doanh nghiệp Môi vẫn

hon chút của đặc điểm nay do la xác định rồ phạm vì kinh doanh

của đoanh nghiệp Đây là một bước di quan trọng của doanh nghiệp trong việc

phân tich môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phản bỗ nguồn lạc, và quân trị danh mục đâu tư Hai câu hỏi cơ bán cần dit ra do la: Ching ta dang kinh

doanh cải gì? và chúng ta nên kinh doanh cải gì?

Đây là một van dé tương đối phúc tap vi quá trình phân doan thị trường có

Tnột Lâu cộng rất lớn đến việc xác đụnh cơ câu tô chức của doanh rượi]

+ Chién luge kinh doanh tạo lập nên một môi quan hệ tương hỗ dỗi với các cơ hội và thách thúc bên ngoài doanh nghiệp, điểm mạnh và diễm yếu của doanh nghiệp từ đó tạo nên thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn dễ then chốt của chiến lược dé la tao ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bên vững so với các đổi thủ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh mả doanh nghiệp tham gia vảo Đây là một cách tiếp cậu hiện đại được sử dụng đề nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo nhà nghiên cửu lich si quan ly Alfred D,Chandle (1998), hoach dink chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu đài hạn cơ bản của tổ

chúc và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguân lực cần thiết để đạt

được những định hướng, mục tiêu đó Tuy nhiên, tác giả đẳng ý với khái niệm hoàn chỉnh hơn về hoạch định chiến lược của Garry D.Smith, Danny R.Àznold và

Bobby R.Bizzell (1998), hoạch định chiên lược là quá trình nghiên cứu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các muuo tiên của tổ chức, để ra, thực

g thực hiện các quyết định nhằm đại được các mục liêu đó trong

môi trường hiện tại cũng như tương lai Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình hoạch định chiến lược về hoạt động kinh doanh của tổ chức

1.3 Các yếu tốcủa hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

các yêu Lô này giúp doanh nghiệp xác định dược vị trí của mình và đặc thủ môi

trường, thời đại mnà mình tổn tại, định hình các hướng ảnh hưởng của tôi trường bên ngoài tới doanh nghiệp vả mục tiêu của doanh nghiệp, và từ đó có những quyết

định rong hoạch định chiến lược

1.3.1.1 Phan tich méi truong vi mé (PEST)

Để phân tích môi trường vĩ mô thì sử đụng lý thuyết PEST bao gốm các đánh giả về các nhân tổ chính trị (P), kinh tế (E), xã hội (R) và công nghệ (1) nhằm tim

ra các cơ hội và đe dọa chơ các doanh nghiệp dang họat động trong môi trường, kinh doanh đó,

+ Các yếu tố về chính trị luật pháp làm nền tang để hình thành các yếu tố khác của môi trường kinh doanh, có nghĩa là nên tảng chỉnh trị nào, môi trường pháp lý nảo thì có môi trường kinh doanh đỏ Các yếu tổ này bao gồm thẻ chế đường lối chính trị, hệ thống luật pháp Lê nin đã 'Không cỏ bắt kỳ một vẫn đè chính trị nào mà lại không mưu câu vẻ lợi ích kinh tế vả không có một vẫn đề kinh

tế nảo lại không phục vụ mục đích chính trị” Do vậy, nêu thể chế chính trị là ồn

định, đường lối chính trị lả rõ ràng rộng mở thì tạo cơ hội cho các doanh nghiệp va

ngược lại Bên cạnh việc phân tích yếu tỏ luật pháp của nước sở tại, các doanh

nghiệp cũng phải nghiên cửu môi trường pháp luật của các nước mà doanh nghiệp

định hướng đầu tư đến

+ Các yếu tổ về kinh tế đông vai trò quan trọng nhất trong các yêu tỏ trên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó bao gồm các yêu tổ như tỷ

lệ tăng trưởng kinh tế, tỷ giả hồi đoải, tỷ lệ lạm phát, chính sách lãi suất, chính sách kinh tế Nếu tỷ lệ tăng trưởng của nên kinh tế cao, tỷ giả hỏi đoái tăng, tỷ lệ lạm phát ôn định, chính sách lãi suất phù hợp, chính sách kinh tế tạo sân chơi bình đẳng, cho các doanh nghiệp thi đỏ là cơ hội cho các doanh nghiệp Ngược lại, các yêu tố

nảy sẽ tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp hoạt đông trong nên kinh tế đó

15

+ Các yêu tô về văn hóa xã hội tác động một cách châm chạp vào môi trường, kinh đoanh nhưng lại có tác động muạnh thông qua việc tác động dến cầu thị trường, như thay dỗi phong tục tập quán, thỏi quen tiều dùng,

Trong kinh doanh bắt động sản, dân số va cde dae diém về đân số có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc tạo ra thị trường cho ngành Độ lớn của dan số, mật

độ dân số, tâm lý tiểu đùng, thỏi quen sinh hoạt của người dân và các dặc điểm nhân khẩu học theo độ tuổi, đân tộc, phân bồ có tác động rất lớn đến ngành

+ Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ càng ngày càng dòng vai to quan trong, quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp theo 2 hưởng Kỹ thuật

công nghệ tác động mội cách trực tiếp và quyết định đến hai yêu tả cơ bản tạo nên

lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng và giá sản

phẩm Kỹ thuật công nghệ mới cững tác động vào quá trình trạng bi co sở vật chất

+xÿ thuật phục vụ cho các doanh nghiệp thông qua việc chuyển giao công nghệ và quá trình thu thập, xử lý lưu trữ, truyền đạt thông tin kinh tế xã hội

Như vậy, sau khi xem xét, đánh giá các yếu tổ bên ngoài tác động trực tiếp

đến các hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp, cân xác định tâm quan trọng của

từng yếu tố này vả phân loại từ 1-1 để đánh giá các yếu tô ngoại vi đó ảnh hưởng

tới đoanh nghiệp như thế nào và tiên hành lập ma trật các yếu lỗ bên ngoài (BE)

để tiến hành đanh giá làm cơ sở cho việc lụa chọn chiến lược của đoanh nghiệp

Bang 1.1 Ma trận các yếu tổ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE)

1.2.1.2 Phân tichnganh và cạnh tranh

thiết của phân tích ngành và cạnh tranh

Một ngành là một nhóm các công ty cưng cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể

thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hưởng,

lẫn nhau Nói chung mỗi nganh bao gồm một hỗn hợp và đa dang các chiến lược

cạnh tranh mã các công ty theo dudi dé cổ dạt được mức thu nhập cao hơn trung,

tình

Phân tích ngành vá cạnh tranh dé lam sáng tỏ cáo vấn dễ then chút vẻ:

- Các đặc tỉnh kinh tế nỏi bật của ngành

- Các lục lượng cạnh tranh danh hoạt động trong ngành, bản chat va sức

mạnh của mỗi lực lượng,

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng,

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhật

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyên tiếp theo trong ngảnh ,

- Cáo nhân tổ then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hắp dẫn của ngành trên phương diện khả nắng thu lợi nhuận trên trưng

bình

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng đài hạn, hay một quyết

định chiên lược, nêu hẹ không có hiển biết một cách sắc sảo và tỉnh thể chiên lược của công ty, bản chất, cáo điển kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thíc tạo ra

sự phủ hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó

$* A2 hình nấm lực lương canh tranh (PweF'oroes)

Theo M Poret, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi

ngành, đó là: () Nguy cơ nhập cuộc các đối thủ cạnh tranh tiêm tàng, (1) Mức độ cạnh tranh giữa các công ly hiện có trong ngành, (1ï) Quyên nẵng của nhà cúng

cấp; (iv) Quyển năng của khách hàng: (v) Ðe đoa của các sản phẩm thay thé

- Các đãi thủ cạnh tranh tiềm tàng: lực lượng này bao gom các công ty hiện

không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có đã khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các dồi thủ mới có thẻ thâm nhập vào ngành là một diễu quan trọng, bởi

họ có thể de doa đến thị phần của cáo công ty hiện có tong ngành Một trong những, nguyên nhàn đề có thể coi các đải thả muốn nhập ngành như một đe doa, là bởi vì

họ sẽ đem váo cho ngành các năng lực sán xuất mới -

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những dối thủ cạnh tranh tiềm tảng là

cao của các rào cân nhập cuộc Hảo cân nhập cuộc là các nhân tổ gây khó khăn tôn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thể bất lợi

Chi phi cho việc gia nhập ngành của cốc công ty mới cảng cao, thì ráo cân

Ốc cao sẽ giữ các đổi thủ hiểm làng ở bên

mnột hẻm số với chỉ

xhập cuộc cảng cao Rảo cân nhập

ngoài ngay cá khi thu nhập trong ngành cao Didu nay cing được thể hiện rỡ đổi

ngành chúng khoản, một ngành kinh doanh có những rào cần nhập cuộc tương đối cao nhự: Qin mô vốn, công nghệ, kinh nghiệm triển khai, thương hiệu, uy tín,

1

17

Hình 1.8 Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh

-Cạnh tranh giữa các đổi thủ trong ngành: lực lượng thử hai trong mô hình

của Porter về năm lực lượng cạnh tranh, đỏ lả, mức độ ganh đua giữa các công ty

trong phạm vi một ngảnh Bởi vì các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc

lẫn nhau, các hanh động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả

của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức

bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đỏ nhân thức

được một cơ hội cải thiện vị thế của nỏ trên thị trưởng

Nếu sự ganh đua trong ngành yêu, các công ty trong ngảnh sẽ cỏ cơ hội đẻ

tăng giá Nhưng nêu sự ganh đua mạnh cạnh tranh giả có thẻ xảy ra một cách mạnh

mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giả cả Cạnh tranh làm hạn chế khả

năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Vì thế cường độ ganh đua

giữa các công ty trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ, đổi với khả năng sinh lợi Một

cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành lả một hàm sỏ của ba nhân tô chính: (1) Cau trúc cạnh tranh ngảnh; (2) Các điều kién nhu cau; (3) Rao cản rời khỏi ngành cao Đôi với ngành kinh doanh chứng khoán, thì đây là một nhân

18

tổ hết sức quan trọng, với cường dò cạnh tranh hết sức gay gắt, các CTCK liên tục

tung ra những chiên bái kinh đoanh mới để thu hút khách hàng: từ việc hỗ trợ các

nhà dẫu tư cá nhân sử dụng dòn bây tải chính dến việc giảm thời gian bản cổ phiếu

theo các mức T+3, T+2, T+1 (wong khi qui dịnh của nhà nước là T+4), rồi các

chính sách giảm phi giao địch, giám lãi suất chứng khoản, tất cả các hoạt động, nay déu giúp cho CTCK có thêm được nhiều khách hảng, nhưng thực sự lại làm hạn chế khá năng, sinh lợi và có thể CTCK cỏn chịu nhiều rúi ro trước những chế tài về

hoạt dộng kinh doanh chứng khoán và pháp luật,

- Quyên năng của khách hàng: lực lượng thử ba trong năm lực lượng lẻ năng,

lực thương lượng của người mưa Người mua của một công ty có thể là những

khách hàng tiểu đùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử đụng cuối cùng), nhưng

họ cũng có thể là các công ty phân phải sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng,

như các nhà bán buôn bán lễ

- Quyền năng của các nhà cung cấp: lục lượng thứ tư trong mô hình năm lực

lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cưng

cap có thể xem như một đe đoa khi họ có thể thúc ép nàng giá đôi hoặc phải giảm

yêu cản chất hượng đâu vào mà họ cung cắp cho công ty, do đó làm giảm khả năng,

sinh lợi của công ty Ngược lại riểu nhà cung cấp yêu, điêu này lại cho công ty một

sơ hội thúc ép giả giá vả yêu cầu chất lượng cao Như đổi với người mua, khã năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tuỷ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và

cổng ty

- Các ân phẩm thay thé: lựa lượng cuỗi cùng trong mô hình của Porler đó là

đe đoa từ các sản phẩm thay thế, Những sản phẩm thay thể là những san phẩm cửa

các ngành mà phục vụ những nhủ cầu khách hàng Lượng tự như đổi với ngành dang

phân tích Sự tổn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biếu hiện một sự đc dọa

canh Iranh, làm giới hạn khả nẵng đặt giá cao và do đỏ giới Lam khả năng sinh lợi

của nó Tuy nhiên, riếu sên phẩm của công ty có íL sân phẩm thay thế gắn gũi (đó là,

trường hợp các sản phẩm thay thé cạnh tranh yêu), và các yếu tổ khác là bình

thường, công ty sẽ có cơ hội lăng giá và nhận được lợi nhuận tặng thêm Kết quả là,

chiến lược cũa nó sẽ dược thiết kế dễ giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế r

- Chú giải các phân tích ngành: phần tìch ngành càn phải cô nguồn đữ liệu

ngảnh thật dồi dào, vị đây là công việc nghiền cứu cần thận vá giải thích các đỡ liệu thông tin từ nhiều nguồn Do toàn câu hoá, các thị trường và dối thủ quốc tế phải được tính đến trong phân tích của một đoanh nghiệp trên thực tế, các nghiên cửu

19

chỉ ra rằng trong một số ngành, các biến có quốc tế dôi khú còn quan trọng hơn các biển cỗ nội địa khi xern xét yêu tổ quyết định giá trị

Hơn nửa do sự phát triển của thị trường toàn câu, các biên giới quốc gia dan dần không còn cân trở giới han câu trúc ngành nữa Trên thực tế, các dịch chuyển cên thị trưởng quốc tế làm tăng cơ hội thành công cho các dơn vị kinh doanh mới cũng như các dơn vị kinh doanh đã thiết lập trong ngành

Với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cản thiết dễ xác dịnh tỉnh hắp dân của ngành trên góc độ tiểm năng gặt hái thu nhập trên vồn đầu tư đây đủ hay vượt trội Với chưng, các lực

cho các

lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiém nang thu lei nh

doanh nghiệp trong ngành Một ngành thiểu hập dẫn có rào căn nhập cuộc thấp, các

rhà cưng cấp cũng như người mua có vị thể thương lượng mạnh, đe đọa mạnh mẽ

từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thể, và cường độ cạnh tranh trong ngành cao Cáo đáo tính ngành như vậy sẽ gây ra khó khăn rất lớn để các đoanh nghiệp

thực hiện việc sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

& các yêu tô nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác

'Việc phân tích một cách cặn

đình rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh ngluệp Khi thực hiện vẫn đề này, điểm mâu chốt là làm thế nào xác định được những lĩnh vực cân quan tâm, những vẫn đề cân phải nghiên cứu xem xét và liêu chỉ nào để đánh giá nó tốt lay chưa lốt, để có

Thể nhận xét 8 mang này doanh nghiệp mạnh, ở mảng kia doanh nghiệp yếu Từ đó

đưa ra

ác biên pháp nhằm giảm bởi nhược điểm và phái huy ưu điểm để đạt được lợi thể tôi đa Vì vậy, nhà quân trị sẽ có nhận thúc tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tổ chủ

Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và

sẵn có cho đơn vị kinh doanh hay ở tâm mức toàn bộ công ty Phân tích nên xen

xét đến các nguồn lực tải chính (ngân quỹ, vốn, khả năng vay nợ }, các tải sân vật chải (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng - cả về chất lượng và số lượng }; nguồn

nhân lực (kỹ năng và lỏng trung thành cửa Ìao dộng và nhà quán lý); các tải sản võ

hình (danh tiếng, nhãn hiệu đanh tiếng tải chính, danh hếng chiến lược, các giá trị văn hoá công, ty ), các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) vả các hợp đồng đải hạn (ví đụ các nguồn cung cắp đài hản),

20

1.2.2.2 Yếu tổ nghiên cửu phát hiển

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai tro vi trí đi dầu

trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp

đầu ngành Do đó, doanh nghiép phải thường xuyên thay đỗi vị

liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

1.2.2.3 Các yếu tỏ sản xuất

đổi moi công nghệ

Sản xuất lá một trong những hoạt động chính yêu của doanh nghiệp gắn liên với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mếể đến sự thành công của doanh nghiệp Việc săn xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đổi cao với giả thành

tương đôi thấp sẽ mang lại nhiễu lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn,

nguồn tài chính tạo được thải độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cân chú ý khi phân tích yến tổ sản xuất là: giá cả và mức độ cung từng nguyên vật

liu, mite 48 quay vòng hàng tấn kho, sự bồ trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng,

và phí tắn của thiết bị, chỉ phí và khá năng công nghệ so với toàn ngành và các đối

thủ cạnh tranh,

1.2.2.4 Các yêu tổ tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính baa gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiếm

tra việc thực hiện kế hoạch tải chính và tình hình tài chính của đoanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các

yếu tổ tài chính kế toán, nhà quản trị cầu chủ trọng những nội đụng: khả năng huy

động vốn ngắn hạn và đài hạn: tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, tính linh hoạt của

Chức năng của bộ phản mxkctng bao gồm việc phản tích, lập kế hoạch, thực

hiện và kiểm tra việc (hực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ

và trao đỗi với khách hàng, theo nguyễn tắc dỏi bên cùng có lợi Do vay, ndi chung,

nhiệm vụ của công tác quân trị mnarkcling là điểu chữnh mức độ, thời gian và tính

chải của nhu cầu giữa khách hang va doanh nghiệp nhằm dạt được mục tiêu dễ ra

21

1.2.2.6 Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp Valuc chain (chuỗi giá trị)

Co ao ha tổng (câu trúc, lãnh đạu)

động Nghiên cứu vả phát triển

Sản xuất,| bên Tánhàng, | Dịhvụ

Hinh 1.9 So di chudi gia tri (Value chain)

Giá trị của mét DN tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sảng trả cho sản phẩm hay địch vụ DN có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí Đề đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức răng của DN hoặc phải tạo ra một giả trị với chỉ phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sân phẩm của mình khác biệt với sẵn phẩm của đổi thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bản cao hơn trên thị trường, Và như vậy có nghĩa là DM phải theo duôi chiến lược chỉ phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sân phẩm

Michel Portor cho rằng “Mỗi công ty là một tập hợp các hoạt dộng, dễ thực

triện nhằm thiết kế, sản xuất, bản hàng, giao hàng và hỗ trụ sẵn phẩnn” Mỗi hoạt déng déu lam tăng giả trị sản phẩm “Chuỗi giả trị” dược phân chia thành các hoạt

déng chỉnh và những hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính là: Hậu cân nội bộ,

sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và ban hang, dich va sau bản bảng Nhì

hoạt dộng hỗ trợ lả:Chức nắng quản lý vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển,

hoạt động Tạo điều kiện cho việc tìm cách cái tiến từng hoạt động cũng như việc

phôi hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra giả trị của từng sản

phẩm cụ thể cũng như của cả DN Dỗng thời, qua thông tin tinh báo thu thập được

về cáo đổi thủ cạnh tranh, ước tính chỉ phí, kết quả của họ để có căn cứ so sánh với

DN mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đải thủ

2

Cac hoat déng hé tr, trợ giúp cho các hoạt dộng chỉnh, được nêu cụ thể hơn xhư sau:

- Chức năng quản J) vật he, kiểm soàt sự lưu chuyên vật tự qua chuối giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phôi Hiều quả của việc lưu clryyễn này có thể tạo ra giả trị Góp phân kiểm soát chất lượng dâu vào trong quả trình chế tạo, kết quả làm tăng chất lượng dau ra, tac diễu kiện tăng giá bản,

- Chức năng nghiên cửu và phát triển, thực hiện việc phát triển cáo sản phẩm mới vả các công nghệ chẻ tạo Phát triển công nghệ có thẻ hạ thấp chỉ phí chế tạo, tạo ra các sẵn phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn Nhu vậy, nghiên

cứu và phát triển có ảnh hưởng đến các hoạt đội

nghiên cứu đào tạo về quản lý (2005) là tên gọi

chung về năng lực người lao động của doanh nghiệp, là tải sản quý báu nhật của

doanh nghiệp Nhân lực có tố chất cao và hộ máy tả chức có hiệu quả là nhân tố

quan trọng để đoanh nghiệp thành công,

- Cơ sẻ hạ tẳngcủa DN, có đặc trưng hai khảo biệt với những hoạt động hé tro

khác Kội dung này là khung cảnh chung của toàn DN mà trong đó xây ra tất cả các

hoạt động tạo ra giá trị Cơ sở hạ tảng bao gồm cơ câu tả chức, các hệ thống kiếm

Tóm lại, sau khi xem xét, đánh giả những mặt mạnh, yêu của các yếu tô chỉ

phối hoại động kinh doanh bên trong doanh nghiệp, căn cử vào kết quả sản xuất

kính doanh cần tiến hành xác định các yếu tổ quan trọng nhất bên trong ảnh hưởng

đến sự thành công của đoanh nghiệp ở h

yếu lố bên trong (TFF)

Với ma trận nảy, tắc động của các yếu tố được đánh giá theo mức độ quan

én lai va tương lai thông qua ma lrận các

trọng từ 0,0 điểm (không quan trọng) đến 1,0 điểm (rl quan trong), Lng điểm trong danh mục đánh giá bằng 1,0; dồng thời, sự phản ứng của công ty đối với các yếu tổ nay duge dinh giá theo phân loại từ 1-4 (phân ứng tối: 4 điểm, phần ứng khá 3 điểm, phản ứng trung bình 2 diễm, phản ứng yếu 1 diém) Cac nội dung này dược thể hiện trong bang 1.2 đưới dây và các kết quả thu dược sẽ là cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược cho doanh ng uộp

Bang 1.2 Ma trận các yếu tơ bên trong của doanh nghiệp (TFE)

Các yếu tố bên trung duanh Tàn

1.3 Téng quan tinh hình nghiên cứu

1.1.1 Nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh

Mayer, Peter, Vambery, Robert G (2008) da trình bảy về các mõ hình hoạch định chiến lược kinh dònh lồn câu đáp ứng sự thay đổi nhanh chĩng, Tác giả đã

phát triển khái niệm cho liên kết giữa 2 sơng cu quản trị là nghiên cứu chư Äÿ} sống

của sân phẩm, phân tich SWOT va nhụ cầu cửa mơi Đường kinh doanh với tốc độ

imtemel Làn cầu Mơ tình hoạch định chiến lược tồn cầu cần bỏ sung thêm yếu lơ

“sự thay đối” như một thước do mới, bao gầm những thay dỗi bên trong và những

thay đổi bên ngồi tổ chức Hưởng nghiên cửu này đi vào một gĩc hẹp và sầu về

hoạch định chiến lược kinh doanh

Glynn Lowth, Maleolrn Prowle, Michael Zhang (2010) nghiên cứu một khía

cạnh táo động khác dối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong các cơng,

ty cửa Anh, đĩ là vẫn dễ về suy thối kinh tế Các tác giả đã chỉ ra triển vọng cho các mồ hình kinh doanh khảơ nhau cỏ thể nhìn thấy sự khủng hoảng kinh tẻ cả về chiểu sâu và chiều rộng trong ngắn hạn Hiểu được những ảnh hưởng của khủng, hồng nảy và tim được phương pháp giải quyết chủng trong ngắn và trung hạn, từ

đỏ cĩ dược cách nhin dé lam sao thay dỗi chiến lược kinh doanh của cơng ty nhằm đổi phỏ với những ảnh hướng nay trong sự đảm báo về quản trị va quan trị tải

chính

Sandra L Williams (2002) khang định cá hoạch định chiến lược và giả trị cốt

lời đêu là những mục tiêu của tố chức Táo giả chỉ ra những phát triển, cũng cập lý

do cho sự tái thể hiện của giá trị tơ chức, và lập luận từ cả gĩc độ kinh đoanh chiến

hược và quan điểm nguồn nhân lực cẩn thiết để thiết lập lại một mơi liên hệ cĩ ý

nghĩa giữa các chiến lược kinh đoanh và giả trị của tổ chức Các tài liện lập kế

24

hoạch kinh đoanh chiến lược được khải quát ở dây, nhưng dược tập trung chủ yếu vào các giá lai của tổ chức và ác lắc động của quân trị nhân lực và phát triển nhân lực tiếp theo do

Tại Việt Nam, những nghiên cứu vẻ hoạch dịnh chiến lược kinh doanh phải kế dén một số nghiên cửa trong lĩnh vực ngân hàng của các tác giả Trân Quốc Thái

(2006), Nguyễn Minh Thuận (2008), Trần Đình Thanh (2010) Các tác giả để dưa ra

khải niệm, các loạt hình chiến lược kinh đoanh, quy trình và các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh Cả 3 tác phẩm dêu tập trung vào nghiền cửu trọng củng,

lĩnh vực kinh doanh là dịch vụ ngân hàng

Nguyễn Thị Ái Văn (2010) cũng nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh

doanh trong địch vụ vận tải đường bộ Ở đây, tác giả nghiên cứu khái niệm, đặc

trưng, loại hình và tiên trình hoạch định chiên lược cập đơm vị kinh doanh

1.12 Nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh công ty chứng

khoán

Năm 2014, tác giả Bùi Ilồng Phượng đã có nghiên cứu về hoạch định chiến

lược kinh doanh công ty chứng khoán MB (MBS) Tác giả đã xây đựng cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh của MBS trên co sở sử đụng các mồ bình lí thuyết như PEST, Porters 5-Force, Value Chain, SWOT, GREAT, va mal sé li thuyết khác, từ đó áp dụng khung lí thuyết đã được xây dựng cho việc thu thập

thông tím, xử lí số Hiệu để có thể tiên hành hoạch định chiến lược kink doanh của

MBS Cuối cùng, tác giả đưa ra những để xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh tối

ưu cho MBS và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiệu chiến lược kinh

doanh của công ly trong thời gian tới

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CO SO DE HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

CỦACÔNG TY CO PHAN CHUNG KHOAN VNDIRECT

2.1 Tổng quan vềCông ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT

2.1.1 Thông tin chúng

Tên công ty: _ Công ty cô phản chứng khoản VNDIRECT

Hội sở: SốI, Nguyễn Thượng Hiễn,HaiBả Trưng,Hà Nội

~ Năm2006: Thành lập VNDIRECT với vốn điều lệ 50 tỷ đồng,

~ Năm 2007: Thanh lap chi nhanh TP.Hỏ Chí Minh, tăng vốn điều lệ lên 300 tỷ

đồng và trở thành Công ty chứng khoán đầu tiên cung cấp giải pháp giao dịch chứng,

khoán trực tuyến toàn điện

- Nam 2008: Đưa hệ thong Call Center va Data Center vảo hoạt động; thay đổi địa điểm trụ sở chính vẻ số 1 Nguyễn Thượng Hiển

~ Năm 2009: Hoàn thiện nên tảng dich vụ môi giới cá nhân, củng có hệ thong

vả đôi ngũ chuẩn bị cho bước phát triển mới

~ Năm 2010: Niêm yết cô phiêu trên Sở giao địch chứng khoán Hà Nội; Tăng vốn điều lệ Công ty lên 1000 tỷ đồng

~ Năm 2011: Quý 3/2011, lần đầu tiên Công ty đã dân đầu về thị phân môi giới

trên sản HNX Đạt danh hiệu “Doanh nghiệp có giao dịch trực tuyên tin cây nhất” tại tuân mua sắm trực tuyên 2011 do Hiệp hội Thương mại điện tử tổ chức vả trao tặng

~ Năm 2012:Thị phân môi giới tiếp tục dẫn đầu trên san HNX vao quỷ 3 và cả

năm VNDIRECT đứng thứ 2 vẻ thị phần môi giới tại HNX, đứng thứ § tại HOSE, Ra mat dich vu Bloomberg EMSX, cung cấp thảnh công sản pham Direct Market Access cho khách hàng tổ chức Cổ phiếu VND đại điện cho ngành dịch vụ tải chính được thêm vào rỏ cỏ phiêu HNX 30

~ Năm 2013:Phát triển mạnh dịch vụ quản lý tải khoản và môi giới tư van Thi phân môi giới Top 2 HNX, Top 5 HOSE Công ty chứng khoản đầu tiên tại Việt Nam gia nhập mạng lưới liệt kết toàn cầu của Tập đoản Fidessa VNDIRECT nhận giải thưởng Sao Khuê, Hạng mục Giải pháp thương mại điện tử tiêu biểu cho công

26

giao địch trực tuyến www.vndircctcom.vn do Hiệp hội Thuong mại điện tử Việt Nam trao tặng VNDIREOT là đoanh nghiệp chứng khoán dẫu tiên được trao lặng

giải thưởng này

- Năm 2014: Tăng vốn điều lê lên 1.550 tỷ đông, trở thành top 3 công ty có vốn lớn nhất thị trưởng chứng khoản Giữ vị trí top 3 thị phần tại HNX, nâng hạng thị

phan tai HOSE tir vj tri thứ 5 lên vị trí thứ 4 VNDIRBCT dược vinh danh là Công

ty Chứng khoán có chất lượng dịch vụ cải tiền nhiều nhất trong năm trong cuộc bầu

chọn thưởng niên Brokers Poll 2014 của tạp chí Asiamoney VNDIRBCT dược LINX vinh danh là 1 trong 9 công ty chứng khoản tiêu biểu giai đoạn 2099 2014

2.1.3 Tâm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động của VNDS

Tắm nhìn

'VNDIRECTtrởthảnhstrlyachonhang đâucủanha đâutxchocácdichvuđần tư tin

cậy và giải pháp tài chính phù hợp nhát

Sứ mệnh

-VNDIRECT hiên tận tâm vì lại ích của khách hàng

- VNDIRECT luôn chuyên nghiệp và hiệu quả trong địch vụ

'VNDIRECTluôtsángtaonhäm đemlainhữnggiäipháplảichinhtỏiruihátchonhađầu tư

27

2.1.4 Cư cấu (ỗ chức và bộ máy quản lý của công ty

Cơ cầu lỗ chức và bộ máy của công ly được lỗ chức theo Quy định của Taật doanh nghiệp cụ thể theo mồ hình 2.1 dưới dây,

(a) (xeon | [tee] (= | | | (var) | |

[2928] Hmswer] -[vzsaee] H mm ] H +" ]|H[ 88

"Theo sơ đồ trên chúng ta thấy Đại hội đồng cé déng 14 co quan có tham quyền cao nhất của Công ty, bao gồm tắt cả các cổ đông có quyền bỏ phiêu hoặc người được cỏ đông uỷ quyền

Ban có thâm quyền thử hai trong cầu trúc nảy là Ban Kiểm soát BKS gồm 03

thành viên do ĐHĐCPĐ bâu ra, BKS có những quyên hạn thay mặt ĐHĐCĐ đẻ kiêm soát các vân đề liên quan theo luật định Tiếp sau đó là HĐQT Số thành viên của HĐQT gẻm 05 thành viên với nhiệm kỳ 05 năm HĐQT là cơ quan có đây đủ quyên hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc

Cuỗi củng là các phỏng ban chức năng và chỉ nhánh của công ty tại HCM Các phòng ban và chỉ nhánh này chịu sự quản lý và kiểm soát trực tiếp của Ban Giảm doc

Bang 2.1 Bảng thống kê danh sách cỗ đông lớn 'Ð các cô pông Lớn

Hệ vàn Chức vụ 46côphn | TWiesðMứu — Mgwcjpnhet

Nguén: Website don vi https://vww.vndirect com.yn/portal/co-dong-chinlvynd shtml

Bang 2.2 Bảng cơ cau cổ đông

2.1.5 Kết quả kinh doanh của VNDS giai đoạn 2012 - 2014

Năm 2014, đùvân chịu ảnh hưởng từ khỏ khăn của nen kinh tế nĩi chung va

thị trường chứng khốn nĩi riêng, nhưng kết quả kinh doanh của VNDIRECT đã

cĩđượcnhững bước phát triển vượt bậc so với các năm trước, Doanh thu năm 2014 chỉ đạt xấp xỉ 435,3 đồng, đạt 165,75% so với năm 2013, kéo theo lợi nhuận sau thuế năm 2014đạt trên 157,3 tỷ đồng

Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh của VNDS giai đoạn 2012 ~ 2014

DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN 2012 - 2014

W§ Doanh thu huần 8 Lợinhuẳnhuẩn sau huế

CƠCÂU DOANH THU 2013 - 2014

2013

IR) Mỗigiớichữngkbeản BL LWioho way hj auf

5 Đầu chững khộn.gên vấn BỊ Doanhmukhác tãi bền gũi ngắnhàng

Nguồn: Báo cáo thường niên 2014 của ƯNDS Hình2.2 Biểuđồ doanh thu của VNDS giai đoạn 2012 ~ 2014

30

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích mỗi trường bên ngoài dễ xác định cơ hội và nguy cơ của mỗi trường,

bên ngoài tác động đến Công ty cd phan chứng khoán VNDILRECT va lam can cứ

đề xây dựng và lựa chọn chiến lược Công ty cân có một khả năng ứng phó chủ động bằng cách hoạch dịnh các chiến lược nhằm tận dụng tôi da các cơ hội bên ngoài hoặc hạn chế tối da ảnh hưởng của các nguy cơ dc doạ tiềm an bên ngoài

2.2.1 Phân tích mỗi trường vĩ mô (PEST)

Mỗi trường vĩ mô luôn cỏ tác động lớn tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực nhạy cám như tài chính Là một Công ty hoạt

động trong lĩnh vực chứng khoán, trong năm 2010, VNDS đã phải chịu nhiều ảnh

hưởng phức tạp và bắt thường của nên kinh tế cũng như của hệ thống tài chính

2211 Môi trường kinh tế

Nẵn kinh tổ

Môi trường thế giới thuận lợi là một yêu tổ quan trọng giúp kinh tế vĩ mô Việt

Nam có được trạng thái én định năm 20141 Bước sang năm 2015, có vẻ nh những

yếu tổ hỗ trợ từ bên ngoài sẽ không còn được như trước đo đó chúng tôi có các nhận

định sau

-_ Giá dầu giãm ảnh hưởng liêu cực lên cân đối vĩ mỗ

Dâu khí đang là một bộ phận quan trọng của nẻn kinh tế Việt Nam Số liện năm

2013 cho thấy: Xuất khẩu dau thé chiếm khoảng 10% thủ ngân sách, Tập đoàn Dầu

khí Việt Nam đóng góp khoảng 30% tổng thư ngân sách Miễu giá dẫu vẫn giữ ở vừng,

giá thấp dưới 60 USDMhhùng, điều này chắc ế tác động xấu đến ngành đầu khí,

tù đó ảnh hướng đến thủ ngân sách quốc gia và tầng trưởng GDP Ở góc độ khác, giá

độ trể và gián tiếp, trong khi tác động tiêu cực từ việc dầu giảm giá mạnh lại tigay

lập tức và tục điện

- Điểu bành kinh tẻ sẽ khỏ khăn hon

Chính sách tiên tệ: Trên cơ sở lạm phát năm 2014 ở mức rất thấp đồng thời thanh khoán rong hệ thống ngân hảng đang tốt, vẫn còn dudia dé NHNN nei long

thêm nữa chính sách tiên tệ trong năm 2015, Tuy vậy, việc tin dụng, có tăng trưởng,

được như kế hoạch tử 13% - 15% hay không còn phụ thuộc nhiều vào khả năng hấp

al