Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư cadif giai đoạn 2021 2030

TÓM TẮT Để thực hiện tốt đề tài nghiên cứu “ Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Đầu tư CADIF giai đoạn 2021- 2030” cần phải thực hiện được 3 mục tiêu cụ thể sau: 1 Phân t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Nguyễn Phước Quý Quang

CẦN THƠ, 2020

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các giảng viên của Trường Đại học Tây Đô, đặc biệt là các giảng viên Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình truyền đạt kiến thức giúp em có được những kiến thức quý báu Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là hành trang quí báu trong cuộc sống

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Thầy TS Nguyễn Phước Quý Quang, người

đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để có thể hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh đạo Công ty Cổ phần Đầu tư CADIF, các bạn bè, đồng nghiệp và những chuyên gia đang công tác tại Công ty cũng như các

Sở, Ban, Ngành có liên quan đã tạo điều kiện, hỗ trợ các thông tin, đánh giá các thông tin khảo sát - nguồn dữ liệu cho việc phân tích để cho ra kết quả nghiên cứu trong luận văn

Người thực hiện luận văn

Trần Duy Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Đầu tư CADIF giai đoạn 2021- 2030” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên thực hiện Luận văn

Trần Duy Anh

TÓM TẮT

Để thực hiện tốt đề tài nghiên cứu “ Hoạch định chiến lược kinh doanh Công

ty cổ phần Đầu tư CADIF giai đoạn 2021- 2030” cần phải thực hiện được 3 mục tiêu

cụ thể sau: (1) Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư CADIF trong thời gian qua (từ đầu năm 2016 đến cuối năm 2018); (2) Xác định những điểm mạnh, tìm ra những điểm yếu, đồng thời chỉ ra những cơ hội, những thách thức trong hoạt động kinh doanh đối với Công ty Cổ phần Đầu tư CADIF đến năm 2030; (3) Đề xuất các chiến lược và giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Đầu tư CADIF đến năm 2030

Đề tài người viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua các phương pháp cụ thể sau: Phương pháp chuyên gia và nhà quản lý; Phương pháp thống

kê mô tả; Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp và sử dụng các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM); ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược và ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược và đề ra giải pháp thực thi chiến lược

Từ những phương pháp phân tích trên đề tài đã xây dựng được 4 chiến lược: (1) Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm; (2) Chiến lược hoàn thiện cơ cấu tổ chức; (3) Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh; (4) Chiến lược phát triển marketing và nâng cao chất lượng phục vụ

Cuối cùng, đề tài cũng đã đề xuất được những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư CADIF đến năm 2030 nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty để góp phần thúc đẩy phát triển kinh

tế - xã hội thành phố Cần Thơ

ABSTRACT

In order to well implement the research project, "Improving the business strategy

of Investment holding company to 2030", the following three specific objectives need

to be implemented: (1) Analysis of the actual situation of operation business of Investment holding company in recent years (from the beginning of 2016 to the end of 2018); (2) Identify strengths, find weaknesses, and point out opportunities and challenges in business activities for the Investment holding company until 2030; (3) Proposing strategies and solutions to implement business strategies for Investment holding company until 2030

The topic of the writer uses qualitative research methods through the following specific methods: Method of experts and managers; Descriptive statistics method; Methods of analysis, comparison and synthesis and the use of matrix tools to evaluate internal factors (IFE); assessment of external factors (EFE); competitive image matrix (CPM); SWOT matrix to generate strategies and QSPM matrix to select strategies and propose strategic implementation solutions

From the analytical methods on the topic, four strategies have been developed: (1) Strategies improve product quality; (2) Strategy to complete organizational structure; (3) Strategy for improve competitiveness; (4) Centralized strategy to develop marketing and improve service quality

Finally, the project has also proposed specific solutions to implement the business strategy of Investment holding company until 2030 in order to improve the business performance of the Company to contribute to promoting Socio-economic development of Can Tho city

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Lược khảo tài liệu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 5

3.1 Mục tiêu chung 5

3.2 Mục tiêu cụ thể 5

4 Câu hỏi nghiên cứu 5

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5.1 Đối tượng nghiên cứu 5

5.2 Phạm vi nghiên cứu 5

6 Phương pháp nghiên cứu 6

6.1 Phương pháp chuyên gia 6

6.2 Phương pháp thống kê mô tả 6

6.3 Phương pháp phân tích và tổng hợp số liệu 7

6.4 Phương pháp thu thập số liệu 7

7 Đóng góp của đề tài 10

8 Khung nghiên cứu 10

9 Kết cấu của đề tài 11

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA QUỸ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN 12

1.1 Khái niệm, vai trò, yêu cầu của hoạch định chiến lược 12

1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược 12

1.1.2 ai trò của quản trị chiến lược 13

1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lược 14

1.2 Chiến lược trong hoạt động kinh doanh 15

1.2.1 Các loại hình chiến lược 15

1.2.2 Các cấp độ chiến lược 16

1.2.3 Các chiến lược trong kinh doanh 17

1.3 Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược 21

1.3.1 Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh 22

1.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài 23

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 31

1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 39

1.4.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) 39

1.4.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 41

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CADIF VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 46

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần đầu tư CADIF 46

2.1.1 Lịch sử hình thành 46

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty Đầu tư CADIF 47

2.1.3 Nhiệm vụ của Công ty đầu tư CADIF 48

2.1.4 Quyền hạn của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF 48

2.1.5 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF 49

2.1.6 Cơ cấu nguồn vốn hoạt động của Công ty Đầu tư 51

2.1.7 Dự án Công ty Cổ phần Đầu tư CADIF làm chủ đầu tư 52

2.1.8 Một số thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư CADIF (CIC) 52

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư CADIF (CIC) 54

2.2.1 Môi trường vĩ mô 54

2.2.2 Môi trường vi mô 59

2.2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ 65

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 72

3.1 Cơ sở khoa học xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF 72 3.1.1 Tầm nhìn của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF 72

3.1.2 Sứ mạng của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF 72

3.1.3 Giá trị cốt lõi của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF 72

3.1.4 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF 72

3.2 Ma trận SWOT 73

3.3 Lựa chọn chiến lược th ng ua a t ận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 75

3.3.1 Ma trận QSPM cho nhóm S-O 75

3.3.2 Ma trận QSPM cho nhóm W-O 77

3.3.3 Ma trận QSPM cho nhóm S-T 78

3.3.4 Ma trận QSPM cho nhóm W-T 80

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 83

3.4.1 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm 83

3.4.2 Chiến lược hoàn thiện cơ cấu tổ chức 84

3.4.3 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 86

3.4.4 Chiến lược phát triển marketing và nâng cao chất lượng phục vụ 88

3.4.5 Chiến lược huy động vốn 91

3.4.6 Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin một cách sâu rộng 92

3.5 Hạn chế của đề tài nghiên cứu 93

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

1 Kết luận 94

2 Kiến nghị 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC 99

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 1.1 Định nghĩa các chiến lược 16

Bảng 1.2 Đặc trưng của các chiến lược 20

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( F ) 30

Bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 30

Bảng 1.5 Chức năng cơ bản của quản trị 31

Bảng 1.6 Ảnh hưởng của các chiến lược khác nhau lên sản xuất/ vận hành 35

Bảng 1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 39

Bảng 1.8 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức (S T) 41

Bảng 1.9 Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) 42

Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 63

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 64

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động của công ty 66

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 70

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của CIC 73

Bảng 3.2 Ma trận nhóm S-O 75

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm W-O 77

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm S-T 79

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T 81

Bảng 3.6 Tổng kết điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược 82

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 Mô hình khung nghiên cứu 11

Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính 17

Hình 1.2 Mô hình phân tích xây dựng chiến lược 21

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp 24

Hình 1.4 Tổng quát môi trường vi mô (Porter, 1980) 27

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty đầu tư CADIF 50

Hình 2.2 biểu đồ cơ cấu nguồn vốn năm 2017-2019 của công ty 65

Hình 2.3 biểu đồ kết quả kinh doanh của công ty 2017-2019 67

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AFD

Agence Française de Développement Cơ quan Phát triển pháp tại Việt Nam

CPM Competitive Profile Matrix Ma trận hình ảnh cạnh tranh

EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức

Ngân hàng TMCP Ngoại thương iệt Nam

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Thành phố Cần Thơ là một trong năm thành phố trực thuộc trung ương và là trung tâm của vùng Đồng bằng sông Cửu Long với tên gọi “Tây Đô”, trong những năm qua thành phố đã phát triển một cách mạnh mẽ về kinh tế - văn hoá xã hội Về cơ

sở hạ tầng được đầu tư một cách đồng bộ và toàn diện, hệ thống đường được đầu tư làm mới, các tuyến đường huyết mạch nối với các tỉnh trong vùng ĐBSCL được hoàn thành như Nam Sông Hậu nối với tỉnh Sóc Trăng, đường QL91B đoạn Ô Môn - Thốt Nốt đến ngã ba Lộ Tẻ nối với tỉnh An Giang và tỉnh Kiên Giang được nâng cấp mở rộng, Cao tốc và đường sắt tốc độ cao từ Thành phố Hồ Chí Minh - Trung Lương - Mỹ Thuận - Cần Thơ đang được gấp rút thực hiện qua sự chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ v.v Các yếu tố trên đã góp phần làm cho bộ mặt của thành phố thay đổi một cách căn bản và toàn diện

Thành phố Cần Thơ có nguồn ngân sách tương đối mạnh và ổn định qua các năm nhưng vẫn không thể đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư cơ sở hạ tầng phát triển kinh tế ngày càng cao Do đó trong những năm qua ngoài nguồn lực tự có, thành phố

đã tích cực kêu gọi nguồn vốn đầu tư từ các tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài nước bằng các hình thức ưu đãi, tạo điều kiện thuận lợi Các định chế tài chính trung gian hiện đang hoạt động tại thành phố Cần Thơ như: Ngân hàng thương mại, các công

ty tài chính, Quỹ đầu tư phát triển địa phương, các công ty cổ phần đầu tư …đã góp phần quan trọng trong việc cung cấp nguồn vốn, đầu tư trực tiếp vào các dự án, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Cần Thơ Nhưng qua đó cũng bộc lộ một

số vấn đề về mất cân đối trong đầu tư cơ sở hạ tầng phát triến kinh tế Các định chế tài chính trung gian và công ty cổ phần đầu tư hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận nên đa phần chỉ đầu tư vào những dự án sinh lời cao và có khả năng thu hồi vốn nhanh mà nhiều khi không quan tâm nhiều đến vấn đề phát triển hạ tầng và kinh tế chung của Thành phố Cần Thơ

Trong giai đoạn hiện nay với mục tiêu tạo ra sự phát triển vượt bậc cho thành phố Cần Thơ và tạo động lực phát triển chung cho toàn vùng Đồng bằng sông Cửu Long, Quỹ Đầu tư phát triển thành phố Cần Thơ đã ra đời góp phần những hạn chế trong đầu

tư góp phần vào việc xây dựng thành phố Cần Thơ thành một thành phố Công Nghiệp

- Dịch vụ - Thương mại theo hướng hiện đại hội nhập với kinh tế quốc tế

Với nhiệm vụ đặc biệt quan trọng như vậy, nhưng Quỹ Đầu tư không đủ nguồn vốn để thực hiện các dự án đầu tư vì giới hạn về tỉ lệ đầu tư trên vốn chủ sở hữu Trong bối cảnh đó Quỹ Đầu tư phát triển TP Cần Thơ đã xin ý kiến Thành uỷ, UBND

TP Cần Thơ thành lập công ty Cổ phần đầu tư CADIF

Công ty Cổ phần đầu tư CADIF từ khi thành lập đến nay đã đạt được một số kết quả nhất định như huy động vốn từ các tổ chức tài chính kết hợp đầu tư khu công nghiệp với cảng logistic được các nhà đầu tư từ Nhật Bản đánh giá cao và sắp tới sẽ hợp tác làm khu công nghiệp hữu nghị Việt - Nhật, đầu tư khu đô thị thương mại dịch

vụ thị trấn Cờ Đỏ, đầu tư khu dân cư thương mại - dịch vụ, khu công nghiệp Huyện Thới Lai Qua đó góp phần phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn thành phố Cần Thơ

Bên cạnh những kết quả đạt được, một số vấn đề trong quá trình hoạt động của Công ty cổ phần đầu tư CADIF như:

- Do có nguồn vốn từ ngân sách nhà nước nên công ty thực hiện một số dự án vì phát triển kinh tế - xã hội của địa phương không vì mục tiêu lợi nhuận

- Việc huy động vốn có khó khăn và tỉ lệ vốn so với qui mô dự án còn thấp… Mặc khác, tuy ra đời đã được một thời gian nhưng những chiến lược trong thời gian đầu của Công ty đã bộc lộ những hạn chế, thiếu sót trong tình hình mới Nhìn thấy được vai trò quan trọng cũng như định hướng phát triển của Công ty cổ phần Đầu

tư CADIF trong tiến trình phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Cần Thơ, từ đó lựa

chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Đầu tư CADIF giai đoạn 2021- 2030” làm đối tượng nghiên cứu

2 Lược khảo tài liệu

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty là chủ đề luôn được các nhà quản trị quan tâm, hiện nay có khá nhiều tài liệu nghiên cứu thực hiện tại các công ty, doanh nghiệp, đơn vị, người viết đã chọn một số tài liệu để lược khảo như:

Phạm Anh Dũng (năm 2008) Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Quỹ Đầu tư phát triển địa phương ở Việt Nam hiện nay Đề tài nghiên cứu, phân tích và

làm rõ thêm những nội dung lý luận về Quỹ Đầu tư, Quỹ ĐTPT địa phương, vai trò của Quỹ Đầu tư phát triển địa phương trong nền kinh tế thị trường và kinh nghiệm về phát triển Quỹ Đầu tư một số nước, rút ra bài học phát triển Quỹ ĐTPT iệt Nam Đánh giá, phân tích thực trạng và hiệu quả hoạt động của Quỹ ĐTPT địa phương ở

Việt Nam trong thời gian qua, những hạn chế tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế và tồn tại Trên cơ sở những vấn đề lý luận, thực tiễn nghiên cứu tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các Quỹ ĐTPT địa phương trong thời gian tới

Nghiên cứu của Phạm Thị Lan Ngọc (2009), đã thực hiện nghiên cứu về xây dựng kế hoạch kinh doanh cho công ty TNHH sản xuất chế biến thức ăn thủy sản

BI F D Cũng dựa trên cách tiếp cận phân tích được thực trạng và đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, đồng thời phân tích được các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty như môi trường vi mô, môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp Bên cạnh đó, tác giả sử dụng ma trận S T và QSPM để lựa chọn các chiến lược phù hợp, từ đó làm cơ sở

đề xuất các kế hoạch kinh doanh phù hợp với mục tiêu đề ra của công ty

Nguyễn Quốc Tuấn (2010) Nâng cao hiệu quả hoạt động của Quỹ Đầu tư phát triển tỉnh Tiền Giang Đề tài phân tích thực trạng hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt

động của Quỹ Đầu tư phát triển tỉnh Tiền Giang thời gian qua nhằm xác định những kết quả đạt được, cũng như những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của các hạn chế

đó Từ đó nêu lên một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động để có thể phát huy tối đa hiệu quả hoạt động của Quỹ Đầu tư phát triển Tiền Giang, góp phần đắc lực vào hoạt động đầu tư phát triển trên địa bàn tỉnh Tiền Giang phù hợp với quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Tiền Giang đến năm 2020

Phan Quốc Sử (2016) với đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Quỹ Đầu tư phát triển thành phố Cần Thơ giai đoạn 2016-2020” đề tài phân tích tình hình thực

hiện chiến lược phát triển Quỹ Đầu tư phát triển thành phố Cần Thơ giai đoạn

2012-2014 Xây dựng chiến lược huy động vốn và sử dụng hiệu quả nguồn vốn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Quỹ Đầu tư phát triển thành phố Cần Thơ Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm thúc đẩy thực hiện hiệu quả các chiến lược đã hoạch định

Trần ăn Thưởng (2016) đã thực hiện nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020” Tác giả tiến hành phân

tích về môi trường bên trong, bên ngoài, nhằm rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và cơ hội ảnh hưởng đến công ty Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng các ma trận IFE, EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT và Ma trận QSPM, nhằm

hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của

công ty giúp cho sự tồn tại và phát triển bền vững hơn Các chiến lược được đề xuất bao gồm: Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược hội nhập về phía trước, Chiến lược hội nhập dọc về phía sau, Chiến lược thu hút nguồn nhân lực, Chiến lược cải cách quy trình sản xuất và Chiến lược liên doanh liên kết

Lê Thị Thảo (2017) với đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Đầu tư CADIF đến năm 2025” đề tài phân tích tình hình thực hiện chiến lược

phát triển Công ty Cổ phần đầu tư CADIF đến năm 2025 Xây dựng chiến lược sử dụng hiệu quả nguồn vốn trong đầu tư dự án, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm thúc đẩy thực hiện hiệu quả các chiến lược đã hoạch định

Huỳnh Việt Hưng (năm 2017) với đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu

tư tại Quỹ Đầu tư phát triển thành phố Cần Thơ” Một trong những chiến lược đánh dấu sự phát triển của Quỹ đầu tư phát triển đó là các dự án do Quỹ trực tiếp làm chủ đầu tư nhanh chóng hoàn thành và đi vào hoạt động đem lại nhiều giá trị và lợi ích cho

xã hội Sắp tới đây, Quỹ Đầu tư phát triển sẽ tập trung các nguồn vốn đầu tư để thực hiện chính sách đối với các công trình mang tính thiết thực góp phần nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng của thành phố từ đó làm tăng khả năng thu hút đầu tư của thành phố Cần Thơ; xây dựng và phát triển mới hệ thống kết cấu hạ tầng kỹ thuật, giải quyết các vấn đề nhà ven sông ô nhiễm môi trường , với mục đích chung là phục vụ người dân trong khu vực và các vùng lân cận…

Tóm lại, các tài liệu nghiên cứu có liên quan cho thấy, mỗi công ty, đơn vị với

đặc điểm ngành nghề kinh doanh, thời gian và không gian nghiên cứu khác nhau sẽ có các chiến lược đề xuất khác nhau nhằm đạt được mục tiêu chung là tồn tại, phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian dài Song song, các nghiên cứu đã sử dụng các phương pháp phân tích cơ bản giống nhau như: Phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phương pháp so sánh, thống kê mô tả, phân tích tổng hợp kết hợp với qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó hoạch định được các chiến lược kinh doanh tốt phù hợp tình hình nội lực của công ty và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh thích hợp cho từng thời điểm

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF giai đoạn

2021 - 2030

3.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Đầu

tư CADIF trong thời gian qua từ năm 2017 - 2019;

Mục tiêu 2: Xác định những điểm mạnh, tìm ra những điểm yếu, đồng thời chỉ ra

những cơ hội, những thách thức trong hoạt động kinh doanh đối với Công ty cồ phần Đầu tư CADIF giai đoạn 2021-2030;

Mục tiêu 3: Đề xuất các chiến lược và giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh

của Công ty cổ phần Đầu tư CADIF giai đoạn 2021-2030

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư CADIF như thế nào?

- Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố nội bộ của Công ty tạo ra những cơ hội và thách thức gì đối với sự phát triển của Công ty trong thời gian tới?

- Chiến lược kinh doanh mà Công ty có thể áp dụng trong giai đoạn 2021-2030 là những chiến lược nào? Nội dung của chiến lược được xác định? Giải pháp chủ yếu nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đó?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Là chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần đầu

Số liệu sơ cấp sử dụng trong đề tài được thu thập từ việc phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF và các chuyên gia trong lĩnh vực kế hoạch – đầu

tư, bất động sản

Thời gian thực hiện đề tài 3 tháng (tháng 10/2019 đến tháng 01/2020)

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp điều tra qua đánh giá của các chuyên gia về vấn đề, một sự kiện khoa học nào đó

Chuyên gia bên trong công ty để đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, chuyên gia bên ngoài công ty đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

- Đối tượng khảo sát phỏng vấn là các nhà quản lý cấp cao, các nhà quản lý cấp trung và các chuyên gia trong lĩnh vực, tín dụng, đầu tư trực tiếp, quản lý sử dụng nguồn vốn, quản lý nhân sự

- Danh sách các chuyên gia ở trong phần Phụ lục đính kèm

- Nội dung xin ý kiến tập trung vào 4 vấn đề chính: 1) Danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô và vi mô) và danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; 2) Mức độ quan trọng của các yếu tố; 3) Điểm phân loại của các yếu tố; 4)Điểm hấp dẫn của các chiến lược ưu tiên lựa chọn

- Luận văn sẽ sử dụng thang đo cấp quãng (interval scale) của hệ

thang đo trong nghiên cứu khoa học của Stevens (1951) với thang Likert Thang

đo Likert 5 bậc đi từ “hoàn toàn ít quan trọng” đến “rất quan trọng”; thang đo Likert 4 bậc đi từ “rất không tốt” đến “rất tốt” (Nguyễn Đình Thọ, 2013)

- Kết quả phỏng vấn xin ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng thông qua điểm (giá trị) mức độ quan trọng trung bình/phân loại (mean) của các yếu tố Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh(QSPM) được xác định bằng điểm mức độ quan trọng trung bình của yếu tố đó chia cho tổng số điểm trung bình của tất cả các yếu tố trong ma trận

6.2 Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê là một hệ thống các phương pháp (thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu

và tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu) nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và ra quyết định

Được áp dụng trong việc thu thập và xử lý số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích nội bộ

6.3 Phương pháp phân tích và tổng hợp số liệu

- Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm: Là phương pháp nghiên cứu và xem xét lại những thành quả thực tiễn trong quá khứ để rút ra kết luận bổ ích cho thực tiễn và khoa học

- Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Phân tích là nghiên cứu các tài liệu, lý luận khác nhau bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu sắc về đối tượng Tổng hợp là liên kết từng mặt, từng bộ phận thông tin đã được phân tích tạo ra một hệ thông lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về đối tượng

Được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại, điểm

hấp dẫn của các yếu tố trong ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

6.4 Phương pháp thu thập số liệu

a Phương pháp nghiên cứu định tính

- Phỏng vấn nhóm (Focus Groups): Là một cuộc phỏng vấn được tiến hành bởi một người điều khiển đã được tập huấn theo hướng không chính thức nhưng rất linh hoạt với một nhóm người được phỏng vấn Người điều khiển có nhiệm vụ hướng dẫn thảo luận nhóm Mục đích của kỹ thuật này nhằm đạt được những hiểu biết sâu sắc vấn

đề nghiên cứu bằng cách lắng nghe một nhóm người được chọn ra từ một thị trường mục tiêu phù hợp với những vấn đề mà người nghiên cứu đang quan tâm Giá trị của phương pháp này là ở chỗ những kết luận ngoài dự kiến thường đạt được từ những ý kiến thảo luận tự do của nhóm Thảo luận nhóm là một phương pháp nghiên cứu định tính quan trọng nhất và cũng đang được sử dụng phổ biến trong thực tế nghiên cứu Marketing

- Phỏng vấn chuyên sâu (Depth Interview): Là kỹ thuật phỏng vấn cá nhân, trực tiếp và không chính thức Trong phương pháp phỏng vấn này người trả lời được hỏi về các khía cạnh niềm tin, thái độ và cảm nghĩ về chủ đề nghiên cứu dưới sự điều khiển của người phỏng vấn có kỹ năng cao Đặc điểm phỏng vấn chuyên sâu là: Cũng giống như phỏng vấn nhóm tập trung, phỏng vấn cá nhân cũng là một kỹ thuật trực tiếp và không cầu kỳ để thu thập thông tin, nhưng khác ở chỗ phỏng vấn cá nhân chỉ có hai

người đối diện: người phỏng vấn và người được phỏng vấn (one-to-one) Thời gian phỏng vấn có thể từ 30 phút đến 1 giờ

+ Kỹ thuật dựng hình: Là kỹ thuật đòi hỏi người được phỏng vấn trình bày câu trả lời theo hình thức của một câu chuyện, một mẫu đàm thoại hay mô tả Kỹ thuật này bao gồm hai hình thức: diễn giải qua tranh ảnh và đặt lời chú giải cho phim hoạt hình + Kỹ thuật diễn cảm : Người được phỏng vấn trong kỹ thuật này trình bày câu trả lời dưới hình thức kể hay quan sát và trả lời những câu hỏi có liên quan đến cảm nghĩ

và thái độ của người khác đối với vấn đề nghiên cứu Họ không chỉ trình bày cảm nghĩ riêng của họ mà còn nhận xét cảm nghĩ của người khác thông qua việc đóng vai trò người thứ ba

b Phương pháp uan sát và điều tra

+ Phỏng vấn:

Phỏng vấn cá nhân trực tiếp: Đây là phương pháp thu thập dữ liệu mà người phỏng vấn và người được phỏng vấn gặp nhau trực tiếp để hỏi và trả lời Địa điểm phỏng vấn thường ở các trung tâm thương mại, trên đường phố, trên phương tiện giao

thông công cộng hay tại nhà ở Mức độ chính xác của số liệu thu thập phụ thuộc vào

kỹ năng đặt câu hỏi một cách khéo léo, sự tinh tế trong việc nêu câu hỏi nhằm theo dõi

và kiểm tra đối tượng phỏng vấn

Phỏng vấn nhóm cố định: Nhóm cố định bao gồm một số đối tượng không đổi, định kỳ trả lời các bảng câu hỏi (người tiêu dùng, hộ gia đình, doanh nghiệp…) Tùy theo mục tiêu phỏng vấn, có thể duy trì nhóm cố định trong một tuần, một tháng, một năm hay nhiều hơn Hình thức phỏng vấn nhóm cố định: phỏng vấn cá nhân các thành viên trong nhóm, phỏng vấn bằng điện thoại hay thư tín

Phỏng vấn bằng điện thoại: Đây là phương pháp thu thập dữ liệu được tiến hành bằng cách bố trí một nhóm người phỏng vấn tập trung phỏng vấn khách hàng với nhiều máy điện thoại kết nối với tổng đài để dễ kiểm tra người phỏng vấn Yêu cầu đối với người phỏng vấn là phải cảm nhận đối tượng phỏng vấn trong một khung cảnh mà anh ta không nhìn thấy Phương pháp này được áp dụng khi số đông người được hỏi có máy điện thoại; và khi cuộc điều tra đòi hỏi phải có một mẫu nghiên cứu phân bố rộng trên các vùng địa lý thì phương pháp điều tra bằng điện thoại là tiện lợi nhất

Phỏng vấn bằng thư tín: Với phương pháp này người phỏng vấn gửi cho người

dự phỏng vấn một bảng câu hỏi qua đường bưu điện và chờ trả lời Phương pháp này không phải bao giờ cũng tốt, nhưng nó có những ưu điểm mà các phương pháp khác lại không có

– Phương pháp phỏng vấn bằng thư tín có thể đề cập đến nhiều vấn đề khác nhau,

kể cả vấn đề riêng tư, và do không gặp mặt người hỏi nên người trả lời tự chủ khi trả lời câu hỏi, không bị chi phối bởi người hỏi

– Không bị giới hạn chặt chẽ về thời gian nên người được hỏi có thể suy nghĩ chín chắn trước khi trả lời, và vào thời gian thuận tiện nhất

– Có thể hỏi được nhiều người do phí tổn thấp; đối tượng được hỏi ở quá xa, tản mát vẫn có thể phỏng vấn được bằng phương pháp này

– Có thể sử dụng tài liệu để minh họa kèm với bảng câu hỏi

Tác giả chuẩn bị bảng câu hỏi, sau đó liên hệ gặp trực tiếp hoặc trao đổi qua điện thoại với chuyên gia (ưu tiên gặp trực tiếp trao đổi để lấy mẫu) Sau khi đã phỏng vấn

và lấy mẫu của chuyên gia, tác giả sử dụng các kỹ thuật liên tưởng, hoàn chỉnh, dựng hình, quan sát để từ đó hoàn chỉnh mẫu và các ý kiến đánh giá về chiến lược của chuyên gia

Kết quả nghiên cứu nhằm giúp cho các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực có thể tham khảo, nhận diện được hạn chế và tích cực của Công ty Đầu tư mình, làm cơ sở để đưa ra chiến lược hoạt động cho Công ty Đầu tư mình một cách thích hợp

Kết quả nghiên cứu nhằm giúp cho các nhà nghiên cứu khác có thể tham khảo làm cơ sở để thực hiện các bước nghiên cứu tiếp theo nhằm đưa ra các lý thuyết, các chiến lược phù hợp có thể vận dụng trong cùng lĩnh vực

8 Khung nghiên cứu

Kế thừa các tài liệu đã lược khảo và tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đưa ra khung nghiên cứu của đề tài được thể hiện qua qua sơ đồ khung nghiên cứu sau:

Hình 1 Mô hình khung nghiên cứu

Nguồn: tác giả, 2020

9 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, và kết luận thì đề tài được cấu trúc thành ba chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài

- Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư CADIF và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của Công ty đến năm 2030

- Chương 3: Chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược hoạt động cho Công ty Cổ phần đầu tư CADIF đến 2030

Phân tích thực trạng của Công ty Cổ phần đầu tư

CADIF

Phân tích môi trường cạnh tranh (5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter)

Ma trận EFE

Giai đoạn quyết định: QSPM

Đề xuất giải pháp

Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA QUỸ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

Chương này nhằm (1) khái quát những khái niệm vai tr và các y u cầu của hoạch định chiến lược, (2) trình bày 16 chiến lược trong hoạt động kinh doanh, (3) quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược, và (4) phân tích và lựa chọn chiến lược Giai đoạn quyết định để lựa chọn chiến lược là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

1.1 Khái niệm, vai trò, yêu cầu của hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệ về hoạch định chiến lược

a Khái niệm chiến lược

Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành

động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa làm, bản chất cùa chiến lược là xây dựng lợi thế cạnh tranh”

Theo Fred R David (2015), “Chiến lược là những phương tiện để thực hiện các

mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng hóa, mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý và liên doanh”

Chiến lược là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao và nguồn lực đáng kể của công ty Ngoài ra, chiến lược ảnh hưởng đến sự thịnh vượng lâu dài của một tổ chức, thường ít nhất là năm năm, và theo đó là định hướng cho tương lai Chiến lược có hệ quả trên nhiều chức năng và nhiều bộ phận và cần xem

xét cả các yếu tố bên trong và bên ngoài mà công ty phải đối mặt [9; tr.13]

b Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, sự nhìn nhận của các tác giả về quản trị chiến lược có những điểm khác nhau từ đó cách trình bày khác nhau

Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Quản trị chiến lược là tiến trình xác

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Cũng theo Alfred Chandler, “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó”

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây dựng,

triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (cross-function decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị, marketing, tài chính/ kế toán, sản xuất/ vận hành,

R&D và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức Thuật ngữ Quản trị chiến lược được dùng tương đương với thuật ngữ hoạch định chiến lược (strategic planning) Thuật ngữ sau thường được dùng trong giới kinh doanh, trong khi thuật ngữ đầu tiên thì phổ biến trong giới học thuật Đôi khi thuật ngữ Quản trị chiến lược được dùng để chỉ việc phát triển, triển khai và đánh giá chiến lược còn hoạch định chiến lược chỉ đề cập đến việc xây dựng chiến lược Mục đích của Quản trị chiến lược là để tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và khác biệt cho tương lai; hoạch định dài hạn, mặt

khác, nhằm nỗ lực tối ưu các xu hướng hiện tại để phục vụ cho tương lai [9; tr.5] Trong các quan điểm về chiến lược của các tác giả như đã nêu trên thì mỗi quan điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được Và trong quá trình nghiên cứu tác giả chọn quan điểm của Fred R David để biện luận cho nghiên cứu của mình

1.1.2 Vai t của uản t ị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ được tầm nhìn, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả doanh nghiệp phải quản lý tốt hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Dựa vào những thông tin đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định thị trường mà doanh nghiệp cần phát triển hay thâm nhập trong tương lai

Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động thay vì bị động đối phó với việc định hình tương lai của chính mình Điều này cho phép một tổ chức khởi đầu và

tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động – và do đó có khả năng kiểm soát số phận của mình Chủ doanh nghiệp nhỏ, tổng giám đốc, Chủ tịch và các nhà quản lý của nhiều tổ chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận đã công nhận và nhận thấy lợi ích của quản trị chiến lược [9; tr.16].

1.1.3 Các yêu cầu hi ây ựng và hoạch định chiến lược

Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường Vì chiến lược kinh doanh thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Muốn đạt được mục đích này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh (hơn là dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu)

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo kiểm soát rủi ro kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng yếu tố rủi ro mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Vì thế quản trị rủi ro trong kinh doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp

Phải xác định mục tiêu và những nguồn lực cơ bản để thực hiện mục tiêu Phải đảm bảo sao cho nguồn lực được bố trí một cách hợp lý nhất, tránh dàn trải nguồn lực, hoặc không sử dụng hết nguồn lực Trong phạm vi kinh doanh nhất định, doanh nghiệp cần định ra mục tiêu ưu tiên phải đạt được phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Các mục tiêu này phải rõ ràng và phải đo được bằng định tính hay định lượng Cùng với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và nguồn lực làm tiền đề cho việc thực thi các mục tiêu đó

Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai iệc dự đoán này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng dễ thực hiện, kết quả càng gần với mục tiêu Muốn có dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin đủ lớn và đầy đủ, đồng thời phải kết hợp với các phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế phù hợp với khách quan về những gì mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạch định và thực hiện chiến lược

Phải có chiến lược dự phòng Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến

kế hoạch ứng phó với các biến cố bất lợi và có lợi trước khi chúng xảy ra, những biến động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược Và

trong tình hình đó sẽ có những chiến lược thay thế phù hợp để ứng phó với những thay đổi mà trong quá trình hoạch định chiến lược chưa dự đoán được hết

Quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề trọng tâm như sau:

- Công tác nghi n cứu thị trường Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa

trên cơ sở công tác nghiên cứu thị trường, những nhu cầu thực tế của thị trường hiện tại và dự báo trong tương lai, nguồn cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, để có quyết định đầu tư đúng, sản xuất theo nhu cầu của thị trường

- Tổ chức k nh phân phối tối ưu Một trong những cấn đề mang ý nghĩa quyết

định cho sự thành công của doanh nghiệp là cách thức tổ chức kênh phân phối hàng hóa Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu bằng các chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối khác nhau

- Nguồn vốn kinh doanh Nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên

nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không và tỷ lệ vay nợ là bao nhiêu % trên vốn chủ sở hữu? Hoặc có thể sử dụng nguồn vốn nào khác để kinh doanh như liên doanh, phát hành cổ phần, hay phát hành trái phiếu … Đó là các vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm khi hoạch định chiến lược kinh doanh

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Theo hãng tư vấn chiến lược

BCG nổi tiếng “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn” ì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải xây dựng được điểm khác biệt giữa doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh

Cần lưu ý thêm rằng, trong từng giai đoạn nhất định khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp cần phải xem xét lại, điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh của mình, hoặc tái cấu trúc nhằm giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận

1.2 Chiến lược trong hoạt động kinh doanh

1.2.1 Các loại hình chiến lược

Các chiến lược mà một công ty có thể theo đuổi có thể được phân loại thành 11 hoạt động: hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, liên kết ngang, thâm nhập thị

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa có liên quan, đa dạng hóa không liên quan, thu hẹp quy mô, loại bỏ, và thanh lý [9; tr.152]

Bảng 1.1 Định nghĩa các chiến lược

Chiến lược Định nghĩa

Hội nhập về phía trước

Phát triển thị trường

(Market Development)

Giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hữu vào thị trường địa

lý mới Phát triển sản phẩm

Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, có liên quan

Đa dạng hóa không liên quan

(Unrelated diversification)

Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, không liên quan

Thu hẹp quy mô

(Retrenchment)

Nhóm các hoạt động lại để cắt giảm chi phí và tài sản, nhằm đảo ngược tình thế doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm Loại bỏ

như được minh họa qua Hình 1.1 Tuy nhiên, trong các công ty nhỏ, thực tế chỉ có 3 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp chức năng và cấp thực hiện [9; tr.153]

Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính

Nguồn: Fred R David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.155

1.2.3 Các chiến lược trong kinh doanh

a Các chiến lược hội nhập (Integration Strategies)

Các chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phí sau và liên kết ngang đôi

khi được gọi chung là các chiến lược hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc giúp một

công ty giành quyền kiểm soát các nhà phân phối, các nhà cung cấp và/ hoặc các đối thủ [9; tr.153]

Hội nhập về phía t ước, liên quan đến việc giành quyền sở hữu hoặc tăng

cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ

Hội nhập về phí trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng Như là doanh số và hệ thống phân phối

Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các nguyên vật liệu cần thiết từ nhà cung

ứng Hội nhập về phía sau, là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm

soát với nhà cung ứng cho một công ty Chiến lược này có thể đặc biệt phù hợp khi nhà cung ứng của một công ty là không đáng tin cậy, đưa ra mức chi phí cao, hoặc không thể đáp ứng được nhu cầu của công ty

Liên kết ngang, hàm ý tới chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường việc

kiểm soát các đối thủ của một công ty Một trong những xu hướng quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng liên kết ngang như một chiến lược tăng trưởng Sáp nhập (Mergers), Mua lại (Acquisitions), và Chiếm hữu (Takeovers) giữa các đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về qui mô và tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực [9; tr.157]

b Các chiến lược tăng cường (Intensive Strategies)

Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm đôi khi được

gọi là các chiến lược tăng cường bởi vì chúng đòi hỏi các nỗ lực tăng cường nếu vị thế

cạnh tranh của một công ty với các sản phẩm hiện tại cần được cải thiện [9; tr.158]

Chiến lược thâm nhập thị t ường là tìm cách tăng trưởng thị phần các sản

phẩm hay dịch vụ hiện có trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phát triển thị t ường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm

nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt

là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

Chiến lược phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển

các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

c Các chiến lược đa dạng hóa (Diversification Strategies)

Có hai loại hình chiến lược đa dạng hóa: có liên quan và không liên quan Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là có liên quan tới nhau khi các chuỗi giá trị của chúng

sở hữu các giá trị cạnh tranh mang tính chiến lược có thể sử dụng chéo giữa các doanh

nghiệp này; các doanh nghiệp được coi là không liên quan tới nhau khi chuỗi giá trị

của chúng không có sự tương đồng và không tồn tại một mối liên hệ nào trong việc sử dụng chéo các giá trị cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Hầu hết các công ty ưa thích các chiến lược đa dạng hóa có liên quan nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp theo những cách sau đây:

- Chuyển giao năng lực chuyên môn mang giá trị cạnh tranh, bí quyết công nghệ, hoặc các năng lực khác từ một doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác

- Kết hợp các hoạt động có liên quan trong các doanh nghiệp riêng rẽ thành một nghiệp vụ duy nhất để cắt giảm chi phí

- Khai thác chung một thương hiệu đã nổi tiếng sẵn

- Sự hợp tác chéo giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra sức mạnh và các năng lực

từ các nguồn lực có giá trị cạnh tranh [9; tr.160-161]

Các chiến lược đa dạng hóa ngày càng trở nên ít phổ biến khi các công ty thấy rằng ngày càng khó có thể quản lý các hoạt động kinh doanh đa dạng

Chiến lược đa ạng hoá có liên uan (hay đa dạng hóa đồng tâm) là chiến lược

tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới

Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá có liên quan là những sản phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược đa ạng hoá h ng liên uan nhấn mạnh đến việc đầu tư vào các

doanh nghiệp có thể tạo ra hiệu quả cao về hoạt động tài chính trong các ngành mà các doanh nghiệp này đang hoạt động, hơn là nhấn mạnh đến việc tạo ra một sự phù hợp mang tính chiến lược giữa các chuỗi giá trị của các doanh nghiệp này Các công ty áp dụng chiến lược này sẽ liên tục tìm kiếm các công ty có tiềm năng trong nhiều ngành khác nhau để thực hiện việc thâu tóm, nhằm đạt được tỷ suất thu hồi vốn đầu tư cao Thực hiện chiến lược này liên quan đến việc săn tìm các công ty đang bị đánh giá thấp dưới giá trị tài sản thực, hoặc công ty đang gặp vấn đề về tài chính, hoặc công ty có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng thiếu vốn đầu tư Một thách thức hiển nhiên của chiến lược này là công ty mẹ cần có đội ngũ quản trị viên xuất sắc để lên kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy, phân công nhiệm vụ và kiểm soát một cách hiệu quả [9; tr.163]

Trong quá trình hoạch định chiến lược, công ty cần phải lựa chọn các chiến lược phù hợp với sự tăng trưởng và mục tiêu dài hạn của công ty Mỗi một chiến lược có những tính chất đặc trưng riêng ì vậy, đòi hỏi công ty cần phải xem xét cẩn thận để

có những lựa chọn phù hợp Đặc trưng của một số chiến lược sẽ được trình bày trong Bảng 1.2

Bảng 1.2 Đặc trưng của các chiến lược

Quy trình

c ng nghệ Các chiến lược hội nhập

Hội nhập về phía trước Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Hội nhập về phía sau Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Liên kết ngang

Các chiến lược tăng cường

Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Các chiến lược đa ạng hóa

Đa dạng hóa có liên quan Mới Mới Hiện tại/

d Các chiến lược phòng thủ (Defensive Strategies)

Bên cạnh các chiến lược hội nhập, tăng cường và đa dạng hóa, các công ty có thể theo đuổi việc thu hẹp qui mô, loại bỏ, hoặc thanh lý

Thu hẹp qui mô diễn ra khi một công ty thu hẹp các hoạt động nhằm cắt giảm

chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sút giảm doanh số và lợi nhuận Đôi khi còn

được gọi là đảo ngược (turn-around) hoặc tái cấu trúc (reorganization strategy), thu

hẹp qui mô được thiết kế nhằm tăng cường sức mạnh của năng lực cốt lõi vượt trội trong một công ty [9; tr.164]

Loại bỏ, bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc một phần của công ty được gọi là

loại bỏ Loại bỏ là chiến lược thường dùng được sử dụng khi cần nguồn tiền cho các

hoạt động thâu tóm chiến lược hoặc đầu tư Loại bỏ có thể là một phần của chiến lược thu hẹp quy mô tổng thể, giúp cho một doanh nghiệp loại bỏ đi một lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận hoặc đòi hỏi nguồn vốn lớn, hoặc không phù hợp với

các hoạt động còn lại của doanh nghiệp Loại bỏ cũng trở thành chiến lược phổ biến cho các doanh nghiệp tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ và rời bỏ chính sách đa dạng hóa [9; tr.166]

Thanh lý, bán toàn bộ tài sản của công ty theo từng phần, để thu hồi lại giá trị

hữu hình của chúng được gọi là thanh lý Thanh lý là một sự thừa nhận thất bại, và là

một chiến lược khó để thực hiện, xét về mặt cảm tính Tuy nhiên, có thể là tốt hơn khi ngưng toàn bộ các hoạt động lại, thay vì vẫn tiếp tục mất thêm khoản tiền lớn [9; tr.167]

1.3 Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược

Xác định và đánh giá các phương án chiến lược có thể liên quan đến nhiều nhà quản lý và nhân viên tham gia xây dựng tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn trước đây, thực hiện đánh giá bên ngoài, và đánh giá bên trong Đại diện của từng bộ phận và từng đơn

vị trong công ty nên được đưa vào trong qui trình này, và từ đó giúp công ty hoàn thành các mục tiêu đề ra [9; tr.195-197]

Mô hình phân tích xây dựng chiến lược toàn diện

Những kỹ thuật xây dựng chiến lược quan trọng có thể được hợp nhất thành mô hình 3 giai đoạn ra quyết định như Hình 1.3 Các công cụ được trình bày trong mô hình này có thể ứng dụng được cho tất cả các tổ chức với quy mô và loại hình khác nhau, và có thể giúp cho các chiến lược gia xác định, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Hình 1.2 Mô hình phân tích xây dựng chiến lược

Nguồn: Fred R David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.196

Giai đoạn 1 của mô hình xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận EFE (External Factor Evalution: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài), ma trận IFE (Internal Factor Evalution: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) và ma trận CPM

(Competitive Profile Matrix: Ma trận hình ảnh cạnh tranh) Được gọi là giai đoạn đầu vào, giai đoạn 1 tóm tắt những thông tin đầu vào cơ bản cần thiết cho việc xây dựng

chiến lược

Giai đoạn 2 được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào xây dựng các phương án

khả thi bằng cách sắp xếp các yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong Những phương pháp kỹ thuật của giai đoạn 2 bao gồm ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức), ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evalution: Vị thế chiến lược và Đánh giá hoạt động), ma trận BCG (Boston Consulting Group: Tập đoàn tư vấn Boston), ma trận IE (Internal–External: yếu tố bên trong–bên ngoài) và ma trận chiến lược chính

GS (Grand Strategy)

Giai đoạn 3 được gọi là giai đoạn quyết định, liên quan đến một kỹ thuật duy

nhất là ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng) QSPM sử dụng thông tin đầu vào của giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các phương án chiến lược được xác định trong giai đoạn 2 QSPM cho thấy được tương quan mức độ hấp dẫn của các phương án và từ đó mang lại cơ sở khách quan để lựa chọn chiến lược cụ thể

Tất cả chín kỹ thuật trong mô hình xây dựng chiến đòi hỏi sự kết hợp của trực

giác và phân tích Các đơn vị độc lập trong một tổ chức thường sử dụng các kỹ thuật xây dựng chiến lược để phát triển chiến lược và mục tiêu Việc phân tích theo từng đơn vị cung cấp nền tảng cho việc xác định, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cấp công ty

1.3.1 Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

Điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý là điều hành trong bất kỳ tổ chức nào là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị phấn đấu để đạt được trong dài

hạn Một tuyên bố về tầm nhìn cần phải trả lời được cho câu hỏi: “Chúng ta muốn trở

n n như thế nào? (What do we want to become?)” Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng

cho việc phát triển một bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện Nhiều tổ chức công bố cả tầm nhìn và sứ mệnh, nhưng tuyên bố về tầm nhìn cần phải được ưu tiên xây dựng trước

nhất Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất là trong một câu, và huy động nhiều nhà quản lý tham gia vào việc xây dựng tầm nhìn càng tốt [9; tr.51]

Tuyên bố sứ mệnh là “tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh nghiệp với các công ty tương tự khác Một tuyên bố sứ mệnh giúp xác định phạm vi hoạt động của một công ty về sản phẩm và thị trường” Tuyên bố trả lời câu hỏi cơ bản mà tất cả

các chiến lược gia phải đối mặt: “Doanh nghiệp của chúng ta là gì” Một tuyên bố sứ mệnh phải được mô tả giá trị và ưu tiên của tổ chức Xây dựng một tuyên bố sứ mệnh buộc chiến lược gia phải suy nghĩ về bản chất và phạm vi hoạt động hiện tại nhằm đánh giá mực độ hấp dẫn tiềm năng của thị trường và hoạt động trong tương lai Tuyên

bố sứ mệnh về tổng quan sẽ phác thảo đường hướng tương lai của tổ chức

Tầ nhìn đi đ i với sứ mệnh

Trong khi tuyên bố sứ mệnh trả lời cho câu hỏi “Doanh nghiệp của chúng ta là gì?” thì tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn trở n n như thế nào?”

Nhiều doanh nghiệp xây dựng cả tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn

Có thể lập luận rằng lợi nhuận, chứ không phải sứ mệnh hoặc tầm nhìn, mới là động lực chính thúc đẩy công ty Nhưng chỉ riêng lợi nhuận thì chưa đủ để thúc đẩy mọi người Lợi nhuận được cảm nhận tiêu cực bởi một số nhân viên trong công ty Nhân viên có thể cảm nhận lợi nhuận là thứ do họ làm ra, rồi sau đó thì ban quản lý sử dụng và chia hết cho các cổ đông Mặc dù nhận thức này là điều không mong muốn và gây phiền phức cho công tác quản lý, nhưng nó cho thấy rõ rằng cả lợi nhuận và tầm nhìn đều cần thiết để động viên lực lượng lao động một cách hiệu quả

Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra một sự tương đồng về lợi ích khiến cho có thể kéo người công nhân ra khỏi sự đơn điệu của công việc hàng ngày và đặt họ vào một thế giới mới của những cơ hội và thách thức [9; tr.53-54]

1.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài

Đánh giá các yếu tố bên ngoài hay còn được gọi là phân tích ngành tập trung vào việc xác định và đánh giá những xu hướng và sự kiện vượt ra ngoài tầm kiểm soát của một công ty đơn lẻ, chẳng hạn như sự cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt, hay

sự biến động của thị trường xuất khẩu Với việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội chủ yếu cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp giúp các nhà quản lý có thể nắm bắt được những cơ hội và né tránh hay làm giảm những tác động tiêu cực của những nguy cơ khi hoạch định chiến lược [9; tr.72]

Theo một số lý thuyết về quản trị chiến lược thì môi trường bên ngoài bao gồm

môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường vĩ mô như kinh tế; chính trị và pháp luật; văn hóa và xã hội; tự nhiện; kỹ thuật và công nghệ … tác động gián tiếp đến hoạt động

và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô thường tác động rất lớn đến tất cả các doanh nghiệp trong các ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhau

Môi trường vi mô (môi trường ngành) bao gồm các yếu tố như: đối thủ cạnh

tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Môi trường vi

mô tác động một cách trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường vi mô thường chỉ tác động đến các doanh nghiệp trong cùng một ngành hay lĩnh vực kinh doanh [13; tr.14]

Theo Fred R David (2015), các áp lực của môi trường bên ngoài có thể được chia làm 5 loại chủ yếu: (a) áp lực kinh tế; (b) áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học,

và môi trường tự nhiên; (c) áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp; (d) áp lực công nghệ; và (e) áp lực cạnh tranh [9; tr.73]

Trong các quan điểm về môi trường bên ngoài của các tác giả như đã nêu trên mỗi quan điểm tiếp cận môi trường bên ngoài theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được Và trong quá trình nghiên cứu, tác giả chọn quan điểm của Fred R David để biện luận cho nghiên cứu của mình

Mối quan hệ giữa các áp lực này với một tổ chức được thể hiện ở Hình 1.4

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp

Nguồn: Fred R David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.74

a Áp lực kinh tế

Là những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn tiềm năng của các nhóm chiến lược khác nhau Chẳng hạn, nếu lãi suất tăng, thì nguồn đầu tư cho việc mở rộng vốn trở nên đắt đỏ hơn hay không sẵn có Đồng thời khi lãi suất tăng, lợi nhuận sẽ giảm và nhu cầu cho hàng hóa cũng giảm theo Khi giá cổ phiếu tăng, nhu cầu vốn cổ phần như là nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ tăng Tương tự, khi thị trường khởi sắc, của cải của người tiêu dùng và doanh nghiệp tăng lên [9; tr.76]

b Áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên

Những biến động về văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên có tác động đến tất cả sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng Các tổ chức với qui mô dù nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận ở bất kỳ ngành nào đều bị tác động bởi những cơ hội và thách thức đến từ sự thay đổi của các biến số về xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường [9; tr.77]

c Áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp

Chính phủ là người ban hành, điều chỉnh, đồng thời cũng là người bãi bỏ các quy định Do đó dù tổ chức lớn hay nhỏ, cơ hội và thách thức của các tổ chức cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp

Đối với những ngành và doanh nghiệp hoạt động lệ thuộc nhiều vào chính phủ, thì các dự báo về chính trị là phần quan trọng nhất của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài

d Áp lực công nghệ

Áp lực công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chủ yếu mà các tổ chức phải xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược Những tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch vụ, thị trường cho đến nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản xuất, tiếp thị, và ngay cả vị thế cạnh tranh Những tiến bộ này còn có khả năng tạo ra những thị trường mới bằng cách thúc đẩy và cải tiến những sản phẩm cũ, thay đổi tương quan chi phí cạnh tranh trong một ngành hoặc làm cho các sản phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường trở nên lỗi thời Thay đổi công nghệ có thể làm loại bỏ rào cản gia nhập giữa các doanh nghiệp, cắt giảm thời gian sản xuất, gây ra sự thiếu hụt về lao động kỹ thuật dẫn đến

sự thay đổi trong giá trị kỳ vọng của nhân viên, quản lý và khách hàng Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ tiến bộ khoa học thường có sức mạnh vượt trội so với các ưu

thế cạnh tranh trước đây Hiện tại không có công ty nào có thể đứng ngoài sự phát triển vũ bão của công nghệ Với công nghệ cao, nhận diện và đánh giá các cơ hội và thách thức chủ yếu từ công nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất trong quá trình đánh giá các yếu tố bên ngoài [9; tr.82]

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua phân tích các nhóm yếu tố về chính trị (Political), kinh tế ( conomic), văn hóa (Social), và kỹ thuật (Technological) còn được gọi là phân tích PEST Những yếu tố này mang tính chất khách quan và ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau Nghiên cứu môi trường vĩ mô

là việc tìm hiểu sự tác động qua lại giữa công ty và các thế lực ở cấp vĩ mô Môi trường này tác động đến công ty một cách gián tiếp Phân tích P ST tuy đơn giản nhưng quan trọng và là công cụ được sử dụng rộng rãi giúp chúng ta có thể hiểu được toàn cảnh bức tranh lớn đề cập đến những vấn đề về môi trường vĩ mô

e Áp lực cạnh tranh

Một trong những phần quan trọng nhất của việc đánh giá ảnh hưởng của các yếu

tố bên ngoài là nhận diện được các đối thủ cạnh tranh và xác định được điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, cơ hội, thách thức, mục tiêu và chiến lược của họ

Việc thu thập và đánh giá thông tin về các đối thủ cạnh tranh là cần thiết để xây dựng chiến lược thành công Nhận diện đúng những đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng bởi vì có nhiều công ty kinh doanh đa ngành à nhiều công

ty trong số này không sẵn sàng cung cấp thông tin về doanh thu và lợi nhuận của từng

bộ phận vì lý do cạnh tranh [9; tr.83]

Phân tích áp lực cạnh tranh (hay môi trường vi mô) bao gồm những yếu tố trong

ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức

độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả doanh nghiệp Để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải (Hình 1.5) [13; tr.19]

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter là một trong những phương pháp

được áp dụng rộng rãi nhất để phát triển chiến lược trong nhiều ngành Theo Porter,

bản chất của cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định có thể được xem như

là một hỗn hợp gồm năm áp lực/ tác lực: (1) sự cạnh tranh của các công ty trong ngành, (2) sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng, (3) tiềm năng phát triển của các sản phẩm thay thế, (4) quyền thương lượng của nhà cung cấp, và (5) quyền thương lượng của khách hàng

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter hay tổng quan của môi trường vi mô được trình bày trong Hình 1.5

Hình 1.4 Tổng quát môi trường vi mô (Porter, 1980)

Cạnh tranh của các công ty trong ngành, thường là yếu tố mạnh nhất của mô

hình năm áp lực cạnh tranh Chiến lược của một công ty chỉ được xem là thành công khi có thể đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của các đối thủ

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng tăng lên khi số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều, các đối thủ cạnh tranh có cùng quy mô và năng lực, khi nhu cầu đối với sản phẩm của ngành bị giảm, hoặc là khi cắt giảm giá là phổ biến Sự cạnh tranh cũng tăng khi khách hàng có thể thay thế nhãn hiệu dễ dàng; khi chi phí rút lui khỏi thị trường cao; khi chi phí cố định cao; khi sản phẩm dễ hư hỏng; khi nhu cầu của khách hàng tăng chậm hoặc suy giảm trong khi đối thủ cạnh tranh dư thừa năng lực và tồn kho vượt mức; khi mặt hàng đang bán không có khác biệt (ví dụ như dầu khí); khi các đối thủ cạnh tranh đa dạng trong chiến lược, văn hóa và nguồn gốc xuất xứ; và khi mua và sáp nhập là chuyện phổ biến trong ngành Khi sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng cao, lợi nhuận ngành giảm [9; tr.88]

Sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng bất cứ khi nào công ty mới dễ dàng

gia nhập vào một ngành cụ thể, thì cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên Tuy nhiên rào

cản gia nhập bao gồm yêu cầu có được lợi thế kinh tế nhờ qui mô lớn, yêu cầu có công nghệ và bí quyết công nghệ chuyên biệt, thiếu kinh nghiệm, sự trung thành của khách hàng ở mức cao, yêu thích các thương hiệu mạnh, yêu cầu vốn lớn, thiếu các kênh phân phối thích hợp, chính sách của chính phủ, thuế xuất nhập khẩu, khó tiếp cận với nguồn nguyên liệu thô, sở hữu bằng sáng chế, vị trí không thuận lợi, sự phản công của các đối thủ cạnh tranh, và thách thức thị trường bão hòa

Mặc dù nhiều rào cản gia nhập, thỉnh thoảng vẫn có doanh nghiệp mới thâm nhập vào ngành với sản phẩm chất lượng cao, giá thấp, và có một nguồn marketing vững chắc Do đó, công việc của nhà chiến lược là xác định những công ty tiềm năng sẽ gia nhập thị trường để theo dõi chiến lược của các công ty mới này, để phản công khi cần,

và tận dụng những điểm mạnh và cơ hội sẵn có của mình Khi áp lực xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường ngày càng cao, thì các công ty hiện có trên thị trường sẽ củng cố vị thế của mình trên thị trường và ngăn chặn công ty mới vào bằng cách giảm giá, gia hạn bảo hành, bổ sung tính năng, hoặc cung cấp các hỗ trợ tài chính đặc biệt [9; tr.88]

Tiềm năng phát triển của các sản phẩm thay thế, trong nhiều ngành công nghiệp,

các doanh nghiệp còn phải cạnh tranh với những nhà sản xuất sản phẩm thay thế từ ngành khác

Áp lực cạnh tranh do sản phẩm thay thế tăng khi tương quan giá của sản phẩm thay thế giảm và khi chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng giảm Cách tốt nhất đo lường sức mạnh cạnh tranh của những sản phẩm thay thế là tính toán thị phần của những sản phẩm này cũng như kế hoạch tăng năng lực sản xuất và thâm nhập thị trường [9; tr.88]

Quyền thương lượng của nhà cung cấp, quyền thương lượng của nhà cung cấp

ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh một ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp, khi trên thị trường chỉ có một vài các nguyên liệu thay thế tốt, hoặc chi phí để chuyển đổi nguyên liệu thô đặc biệt cao

Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược hội nhập phía sau để giành quyền kiểm soát hay sở hữu các nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt hiệu quả khi mà các nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, chi phí quá cao, hoặc không có năng lực đáp ứng nhu cầu của công ty một cách phù hợp Khi chiến lược hội nhập phía sau được sử dụng