Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho tập Đoàn bưu chính viễn thông việt nam chi nhánh hưng yên Đến năm 2020

triển bên vững nêu không có một chiến lược phát triển tổng thể dài hạn củng một chiến lược cạnh tranh hữu hiệu Việt Nam được đánh giá là một thị trường viễn thông tiểm năng, có nhiều cơ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

—— 000”

BUI MINH QUOC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DICH VU VIEN THONG

CIO TAP DOAN BUU CLINI VIEN THONG

LUAN VAN TITAC SI

QUAN TRI CONG NGHE VA PHAT TRIEN DOANH NGHIEP

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

—— 000”

BÙI MINH QUỐC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO TAP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIET NAM - CHI NHANH HUNG YEN DEN NAM 2020

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phat trién doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUAN VAN THAC SI

QUAN TRI CONG NGIIE VA PITAT TRIEN DOANH NGIIỆP

NGUOL HUONG DAN KHOA HOC: TS NHAM PHONG TUAN

Hà Nội - 2015

LOT CAM BOAN

Tôi xin cam doan Tau vii “Hogch dinh chiến lược kinh doanh dịch vụ

viễn thông cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam — Chỉ nhánh Hưng

'Yên đến nãm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa

học của Tạ Nhâm Phong Tuân Những tải Hệu, số liệu sử dựng cho Tuận văn này

được thư thập tử thực tế và phục vự nghiên cửu đúng mục đích Các giải pháp, kiến

nghi trong Luan van la do téi ty tim hiểu, phân tích và đúc rút một cách trưng Thực,

pha hop với tĩnh hình thực tế

Tủc giả luận văn

Bùi Minh Quốc

TỜI CẮM ƠN

Tôi xin bảy lô lời cảm ơn sâu sắc tới T8-Nhâm Phong Thân người đã hết sức

tan tinh chỉ bảo, hưởng, dẫn và định hưởng cho tôi chọn dễ tài nghiên cửu, cơ sở lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này,

Tôi xin chân thành cam ơn các Thấy, Có giáo tại Khoa Quân Irị Kinh đoạnh —

'Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Ha N6i d& day đỗ tôi, cung cấp cho tôi

những kiến thức trong suốt quá trình học tập đề tôi có thể hoàn thanh luận văn này

Tôi cũng xiu được gửi lời cảm ơm tới các đồng nghiệp dang cing céng tac

với tôi tại Lập đoán vưu chính Viễn thông Việt Nam Chi nhánh lưng Yên

Những người đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài

liệu, thông in, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho

‘ban luận văn

Cuối củng tôi xin bày tô lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên khuyến

khích, tạo điệu kiện tốt nhất về thời gian, vất chất và tĩnh thân dễ tôi có thể hoàn

thành tốt bài luận vẫn nảy

Danh mục chữ viết tất - - - i

Chương 1 LỖNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VẼ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

1.1 Tổng quan tình hình nghién ct ou eessssssssseesseesssseeeseee ee sescicetiiieeiesssessiied 1.2 Co sé ly luan vé hoach dinh chiến lược kinh đoanh "-

1.3.1 Chiến lược kinh doanh

1.2.2, Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh: se

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược nereiserrrrs.T2

1.3.1 Xác định mục tiêu chiẳn lược

1.8.2 Phân lích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp .14

1.3.3 Phân lích và lựa chọn chiến lượt

1.4 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kính dơanhcủa một số doanh nghiệp dịch

vụ viễn thông tại Việt Nam và trên thế giới

LAL Tap đoàn Điện từ Vin thang Hàn Quắc (Korea Teleeom— KT) 25 1.4.3 Tập đoàn viễn thông Trang Quố,

1.4.8, Kinh nghiệm hoạch dịnh chiến lược kinh doanh của Tập doàn Viễn thông Quan dgi (Viettel)

Chương 2 PHƯƠNG PIIÁP NGIIÊN CỬU 32

3.1 Qui trình thực hiện nghiên cửu ào ceeseeeree M

2.2 Nguồn đữ liệu sử dụng trong nghiên củu à.eoeoeii 33

3.1.1 Giới thiệu chung về VNPT chỉ nhánh Iiưng Yên

3.1.2 Tịch xử hình (hành và phát triển của VNPT Hưng Yên

3.1.5 Đánh giá kết quả kanh doanh của VNPT Hưng Yê

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài lập đoản Viễn thông Việt Nam

3.2.1 Phan lich mai trường vi mé

3.2.2 Phân tích mỗi trường vì mô

3.3 Phân tích các yếu tổ bên trong Tập đoàn Viễn thông Việt Nam — Chỉ nhánh

3.3.1 Hoạt động tài chính

3.3.2 Nguôn nhân lực

3.3.3 Sdn phim và dịch vụ Viễn thông của Tập đoàn ViỄn thông Việt Nam — Chỉ

nhánh 1iưng Yên

3.3.4 Hoat dong Marketing

3.4 Phan tich SWOT

3.4.1 Phân tích cơ hội và thách thức,

3.4.2 Phân tích Điễm mạnh và điểm yeu

Chương 4 DE XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

4.1 Quan điểm phat triển của VNTT Hưng Yên đến năm 2020 72

4.2 Xác định sử mệnh và mục tiều co 72

4.3 Lựa chọn chiến lược kinh đoanh cho VNPT Hưng Yên 74 4.3.1 Tựa chọn chiến lược kanh doanh

43.2 Nội dụng chiến lược

4.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 76

we FO

4.4.1 Thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

4.4.2 Chiến lược dỗi mới công nghệ, trang thiết bị

4.4.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

4.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản bì điễu hành „

KẾT LUẬN s

DANH MỤC CHỮ VIÉT TAT

1 BCVT ưu chính Viễn thông

3 GILKD Chiến lược kinh đoanh

9 VNPT 'TTập doàn Bưu chính Viễn thông, Việt Nam:

lô VHPT lung Yên Tập đoản Bưu chính Viễn thông Việt Nam chủ nhánh Hưng Yên

DANH MỤC BẰNG BIẾU

1 | Bảng 1.1 | Ma trận đánh giá các yếu tổ bêu ngoài (EFE) 20

2| Bảng 12 | Ma trận đánh giá cáo yêu tổ bên trong (IFE) 3

Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Hưng Yên

qua 5 năm

Lao động và trình độ chuyên môn của VNPT Hưng

Yên qua 5 năm (2010-2014)

5 | Bảng 3.3 | Phân tích SWOT VNPT chi ohanh Hung Yén %

1 Hinh 11 | Mô hình vẻ quản trị chiến lược của F David 9

3 — Hura | VÔ hành các tước công việc rong giải doan| 1y

hoạch định chiến hược

3 _ Inh1.3 | Sơ để chuỗi giá trị tổng quát 18

4 Hinh1.4 | Mô hinh 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành 21

6 Iình21 | Quitrinh thực hiện nghiên cửu 32

7 Hinh3.1 | Mô hình tổ chức VNPT Hưng Yên 43

iii

PHẢN MỞ BÁU

1 Tính cần thiết của đề tải và cầu hỏi nghiên cứu

Trong, điều kiện kinh tế và môi trường kinh đoanh luện tại của doanh nghiệp

Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây đựng chiên lược kinh đoanh và thất bại là thực

hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có y nghĩa sống cỏn với

nhiều đoanh nghiệp

Thục tế cho thầy, trưng giai đoạn kinh tế khó khăn, số doanh nghiệp thưa lỗ cao, trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước

ctng trô nên yếu sử đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đâu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh

trưởng bởi các quyết định dầu lr dan rai, khong dược kiểm soát Tuy nhiên, bức tranh + âm trên đã được dự bảo trước, khi các chuyển gia kính tế không nhìn thấy sự bai ban,

nikal quan trong xây đựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức (hực hiện chiến

lược do, Tham chí, nhiều doanh nghiệp mắc phải những sai lằm trong quả trình xây dựng chiến lược, như thiểu tằm nhìn, sử mệnh không rõ rảng, không chủ trọng xây dung năng lực cốt lối Kèm theo đó còn là những quyết đmh đầu tư theo phong trảo,

không kiên dịnh với dịnh hưởng ngành nghề kinh doanh chỉnh, do dó, doanh nghệp dã

bị thua lỗ do không kiểm soát được các đanh mục đầu tư Vì thé, có thể xem nhiều,

doanh nghiệp có để ra chiến lược kinh doanh nhưng khóng làm theo hoặc chiến lược

kinh doanh sơ sài, không, nghiên cửu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh đoanh Diễu đó, đẳng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều doanh

nghigp Vidl Nain không có chiến lược kinh đoanh Và, đó chính là nguyên nhân din

đến thất bại của doanh nghiệp

Ngày 07/11/2006, Việt Kam trở thành thành viên thứ 150 của Tố chức

thương mại thể giới (WTO) Đánh dấu một bước liền lớn trong quả lrình hội nhập với kinh tế quốc tế của Việt Nam Hội nhập kinh tế quốc té sé mé ra nhiều cơ hội

nhưng cũng không ít các thách thức Một chiến lược kinh doanih được xây dựng và kiểm soát tắt sẽ là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp Việt trong môi trưởng

cạnh tranh khốc liệt Trong bối cảnh đỏ các doanh nghiệp sẽ khỏ tồn tại và phát

triển bên vững nêu không có một chiến lược phát triển tổng thể dài hạn củng một

chiến lược cạnh tranh hữu hiệu

Việt Nam được đánh giá là một thị trường viễn thông tiểm năng, có nhiều cơ

di dé kinh doanh và phát triển, dặc biệt trong bôi cảnh toản câu hóa vả quốc tế hỏa mọi mặt đời sống điễn ra ngày cảng sâu rộng, ngày cảng nhiều các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam được cấp giấy phớp xây dung la ling mang và cung cấp dịch

vụ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) nói chung cũng như VNPT

Thmg Yên nói riêng, sẽ đứng trước nhiều thách thức và cơ hội mới Trong bối cảnh

đó, việc đánh giả tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới hoạt động sẵn xuất kinh doanh, điều chính và xây dựng chiến lược kinh doanh phủ hợp trở nên bức thiết đổi

với tất cả cáo ngành Việc hội nhập quốc tê đồng nghĩa với các chính sách báo hộđân

được đớhổ, cùng với cơ chế chính sách mở cửa , thúc đây cạnh tranh trong toàn nên

*kinh tế nội chung và ngành viễn thông nói riêng Sự cạnh tranh kinh doanh các sản phẩm dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông của thị trường trong nước sẽ xuất hiện yếu

tố cảnh Iranh nước ngoài, đã làm cho tình hình cạnh tranh trên thị trường viễn thông, ngày cảng gay gắt , làm phong phủ thêm thêm: các lựa chọn cho khách hàng, trước

khi quyết định sử dụng địch vụ của nhà cụng cấp náo — ĐI hành công trong kinh

doanh, giữ vững vai trò doanh nghiệp viễn thông chủ dạo ở Việt Nam, hon lie náo tết, hoạch định chiến lược va nang cao năng lực cạnh tranh là một nhu cầu cấp thiết, có ý nghấa sống côn cho sự phát Hiển và thành công của doanh nghiệp

Xuất phát từ lý thuyết và thực tế trên, tôi đã quyết dịnh lựa chọn Để tai

"Hoạch dịnh chiến lược kinh đoanh dịch vụ viễn thông cho Tap doan Bưu chính Viễn thông Việt Nam — Chỉ nhành Hưng Yên đến năm 2020" làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp tại Trường,

Dai học Kinh tế - Dại học Quốc gia TĨả Nội

Dé tài tấp trúng trả lời câu hồi: Chiến lược kinh đoanh địch vụ viễn thông nào

phù hợp với Tập đoàn Iuu chỉnh Viễn thông Việt Nam Chí nhành Liưng Yên đến

nằm 2020

cà

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

31 Mục đích nghiên cửu

Từ nghiên cứu thục trạng chiếu lược kinh đoạnh tại Tập đoàn Bưu chính

Viễn thông Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên, luận văn tiền hành hoạch dinh chiến lược kinh doanh tại Công ty đến năm 2020,

+2 Nhiệm vụ nghiên cứu

1) Hệ thông hỏa lý luận vả thực tiễn về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến

tược linh đoanh địch vụ viễn thông

2) Phan tích, đánh giá thục tạng chiến lược kinh doanh của Công ty ưrong những,

năm qua nhằm xác định các nguyễn nhân ảnh hưởng làm hạn chế sự, ngăn chặn

việc đạt được cáo mục tiêu kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Nam — Chỉ nhánh Hưng Yên

3) Hoạch định chiên lược kinh đoanh dịch vụ viễn thông cho Tập đoàn Bưu chính 'Viễn thông Việt Nam — Chỉ nhánh Hưng Yên đến năm 2020

3 Bồi tượng và phạm vi nghiên cứu

31 ĐI trợng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam — Chỉ nhánh Hưng Yên

32 Phạm ví nghiên cảu:

- Về nội dưng: Luận văn nghiền cứu đánh giá những yếu tố bên trong, bên ngoài,

làm căn cứ giúp hoạch định chiến lược kimh doanii địch vụ viễn thông cho tập đoàn Buu chinh Viễn thông Việt Nan Chỉ nhánh Hưng Yên đến năm 2020, đặc biệt

trong bối cảnh Tập đoàn đang tiến hành tải cơ cầu

- Vẻ không gian: Lutận văn được tiên hành nghiên cứu tại Tập đoàn Bưu chỉnh Viên

thông Việt Nam Chi nhanh Hưng Yên

- Vẻ thời gian:

+) Nghiên cứu thực trạng Khảo sát Hhục tổ trong các năm lừ 2013 đến 2015

1) Thực hiện đề tài: Dễ phục vụ cho việc phân tích trong nghiên cứu, dữ liệu

vẻ hoạt động kinh đoanh địch vụ Viễn thông tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Vidi Nam — Chỉ nhánh Hưng Yên được tae giả thủ thập lừ năm 2010 đếm 3015, thỏi

gian tiên hành thực hiện nghiền cứu từ 03/2015 dến 09/201 5

4 Những dong gop cia luận văn

Thứ nhật, luận văn đã giúp hệ thống hỏa và luận giải mội số sơ sở lý luận liên quan đến hoạch dịnh chiến lược cạnh tranh Trên cơ sở tông, quản lý thuyết, dễ xuất mõ hình phân tích, đánh giả thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh dịch

vụ viễu thông của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam — Chỉ nhánh Hưng Yên

đến năm 2020

Thức hai, trên co sở kết quả phân tích vẻ thực trạng hoạch định chiến lược

của Tập đoàn Puu chính Viễn thông Việt Nam — Chỉ nhành Hưng Yêu trong giải

đoạn 2012-2015, luận văn đưa ra các đánh giá, kết luận về những điểm mạnh cững

shy han ché trong năng lực cạnh của VNPT Hưng Yên trang thời gian qua

Tiên co sở đánh giá, phâu lích trên, luận văn đã để xuất một sẽ kiên nghị,

giải pháp nhằm hoàn thiện và đưa ra chiến lược kinh đoanh phù hợp cho VNPT

Hung Yén trong thời gian tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phan mở đầu và kết luận, luận văn gdm 4 chương

Chương 1: TỔng quan và Cơ sở lý luận về hoạch định chiên lược kinh đoanh

Chương 2: Phương pháp nghiền cứu

Chương 3: Phân tích căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh địch vụ viễn thông, tập đoàn viễn thông Việt Nam chỉ nhánh Hưng Yên

Chương 4: Để xuất chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông Tập doan vién thông,

'Việt Nam chỉ nhánh 1Iung Yên.

CHUONG 1

'TÔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HOẠCH DỊXH CIIÉN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Tổng quan tỉnh hình nghiên cứu

Ngày nay, các doanh nghiệp Việt ngày cảng chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, coi đó như là kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh đoanh tại doanh nghiệp Chiến lược kinh đoanh trở thành một chủ để nóng dược nhiều học giả, nhà nghiên cứu lập Irung phan tích Tuy nhiên, việc

nghiên cứu chiến hược cạnh tranh ở mỗi giai đoạn la không giống nhau Trải qua tiơn 20 năm đổi mới, đâi rước la ngày cảng hội nhập sâu rộng với nên kinh tế thể giới Chiến lược kinh doanh, nắng lực cạnh tranh, phát triển bên vững trở thành

những thuật ngữ ngày cảng thêng dụng vả được sử dụng rộng rãi trong các thành phần kính tế

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thúc của tổ chức thương mại thể giỏi WTO, vẫn đề chiến lược

kinh đoanh, đặc biệt chiến lược kính doanh trong Tĩnh vực viễn thông ngày công có

vai trò quan trọng trong việc tăng cường năng lực cạnh trảnh và phát triển bên vững, của đoanh nghiệp Một số nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến chiến lưạc kinh doanh dich vụ viễn thông có thể kể đến: “Mô hình lụa chọn chiêu lược cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chỉnh Viễn thông” tháng, 3/2004 và “Một số giải pháp chủ yếu

nhằm hoàn thiện mồi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông”

tháng 2/2005 Hoặc “Một số biển pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công

ty Bưu chỉnh viễn thông Việt Nam trong cung cấp dich vụ viễn thông” tháng

4/2005 Tuy nhiên, những nghiên cứu này mới chỉ đừng lại ở phản tích và giải quyết

những vẫn để riêng lẻ trong chiến lược.Chua có nhiều nghiên cứu lập trung vào

hoạch định chiến lược cho đoanh nghiệp kinh doanh địch vụ viễn thông trong thời

kỹ mới Đặc biệt chưa có một nghiên cứu nào liên quan đến hoạch đỉnh chiên lược

kinh doanh dịch vụ viễn thông cho tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam clủ

+inh doanh dịch vụ viễn thông, của tập doàn Bưu chính Viễn thông chỉ nhánh Hưng,

Yên” Luận văn khi được thực hiện sẽ giúp hệ thông hỏa lý luận liên quan đến

hoạch định chiến lược kinh doanh đặc biệt là trong Tĩnh vực dịch vụ viễn thông Qua

việc phân tích những cän cứ dùng dễ hoạch dịnh chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp, tác giả đã hoạch định chiến lược kinh doanh địch vụ viễn thông của VNPT

Tung Yên đến năm 2020 và dễ xuất những giải pháp nhằm đạt dược những chiến

lược đã lựa chọn

1.2 Cơ sử lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

1.21 Chiến lược kinh doanh

1.3.1.1 Khái niệm chiễn lược kinh doanh

Khải niệm chiến hược só từ thời Hy Lạp có đại Thuật ngữ nảy vốn có nguồn gốc

sâu xa lừ quân sự, xuất phát từ: “sirategos” nghĩa là vai trò của vị lướng trong quân đội

Sau đó, nó phát triển thành “Vghệ thuật của tướng nh” nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại dễ chiến lược dùng dễ chỉ kỹ răng quần trị để khai tháo các lực lượng dễ đẻ bẹp đôi phương vả tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục, Trong lịch sử loại người, rất nhiều các

rửa lý luận quân sự nhu Tôn Tủ, Alexander, Clausewitz, Napoleon, 8lonewall Tacksơn,

Douglas MacArthur đã dễ cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Laên

điểm cơ bản của chiến lược là một bên đổi phương, có thể đẻ bẹp đối thú, thậm chí là đối

thủ tanh hơn, đồng hơn - nếu họ có thể đấn dat thế trận và đưa đối thủ vào hận địa

thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa

các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962, Alfred Chandler

Tiện nay 6 rat nhié

một trong những nhà khới xướng vả phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược đã

định nghĩa: "Chiến lược là sự xác định các mục Hầu và mục dich đài bạn của một lễ

chức và xự chấp nhận chuỗi các bành động cũng như phân bỗ nguồn lực cần (hiết

để thực hiện các mục HÊu này”.

Nam 1980, Jamncs B Quinn dã định nghũa có tỉnh khái quát hơn: “Chiến lược

là một dạng thức hay là một kể hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách

và các hành động thành một lông thể kết dinh lại với nhau ”

Sau do nam 1999 Johnson va Schole dinh nghĩa lại chiến lược trong, diều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chéng:“Chién lược là định hướng và

phạm vì của mội lỖ chức trong dai han, nhằm dại dược lợi thế cho tô chức thông

gua cấu hình các nguân lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đôi, đề đáp

ứng nhụ cầu của thị trường và thaa mãn kỳ vọng của các bền hữu quan ”

Ngưài cách tiếp cân kiển truyền thông như trên, nhiều lỗ chức kih doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiếm soát và

sử đụng nguấn lục, tài săn, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những,

quyên lợi thiết yếu eda minh Kenneth Andrews 1A người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh dién “The Cencept of Corporate Strategy”

“Theo ông chiên lược là những gì mà mệt tổ chức phãi làm đựa trên những điểm xnạnh và yếu của mình trong bỗi cảnh có những cơ hội vả cả những môi đe dọa

Du tiép cận theo cách nảo thì bản chất của chiến lược vấn là phác thảo hinl:

ảnh Lương lại của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoại động và khả năng khai thác

Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược đùng theo 3 ý nghĩa phỏ biến nhất:

mu tiêu đài hạn của doanh nghiệp,

— Pua ra cae chương trình hành đồng tổng quát

— Lựa chọn các phương án hành đệng, triển khai phân bổ nguồn lực đẻ thực

hiện tnục tiêu đó,

Ngày nay, hệ thống chiến lược đang được nghiên cửu ở Việt Nam hiện nay

bao gồm chiến lược phát triển kinh tê - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển

các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thé (vũng lứn, vùng kinh tế trọng điểm, tính, thánh phổ), chiến lược kihh doanh của doanh nghiệp Giữa các

chiến lược đó có mối quan hệ hữu co, chất chế với nhau

Có thể nói việc xây đựng và thực hiện chiến luợc thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đâu vả là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiệp, nó dang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều kiến

chúng nhằm đại tới mục tiêu đài hạn cũu doanh nghiệp” Coi chiến lược là một quá

trình quản trị dã tiến tởi quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả nàng tổ chúc, thực hiện tốt mới đảm bão cho doanh nghiệp thành công Quin tri doanh nghiệp mang tằm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

1.2.1.2 Vai trò của chiên lược kinh doanh

Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc xây dựng, thục hiện chiến lược kinh

doanh có ý nghĩa quan trọng với sự tốn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trỏ

của chiên lược đổi với đoanh nghiệp được thê hiện trên các khía cạnh sau:

Chiến lược ki đoanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng,

đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dai han của doanh nghiệp, nd

là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoat động tác nghiệp Sự thiểu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, không co luận cử vững chắc sẽ làm cho hoạt động của đoanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vậu đề nảy sinh chi thay trước mắt mà không gắn dược với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ má không, thấy được vai trỏ của cục bộ trong toán bộ hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doauh giúp đoanh nghiệp năm bắt và tận dung các cơ hội ki: doanh, đẳng thời cỏ các biện pháp chú dộng đối phó với những nguy co, méi de dọa trên thương,

trường kinh doanh

Chiên lược kinh đoanh góp phân nâng cao hiệu quả sử đựng các nguần lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục

và bên vững Chiến lược kinh đoanh tạo ra cáo căn cử vững chắc cho doanh nghiện

để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị tường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cha các hoạt động nghiên cửu vả triển khai, đầu tư phát triển, đảo tạo bởi

đưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản nhắm Trong thực tế

phan lon ede sai lam trong đầu lư, công nghệ, thì trường đều xuất phát từ chỗ xây

dựng chiến lược hoặc cỏ sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược Cội nguồn

thành công hay thất bại phụ thuộc vảo một trong những yếu tổ quan trọng là doanh

nghiệp có chiến lược như thể nào

1.22 Hoạch định chién luge kinh doanh

Quả trình chiên lược là một quả trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay

đổi nhỏ tại một trong những bước công việc chỉnh cũng dẫn tới sự thay đổi trong

một vải hoặc tất cả các công việc khác Do đỏ, quá trình quản trị chiến lược đường như không bao giờ có điểm dừng

Quả trình quản trị chiến lược thưởng được nghiên cửu vả sử dụng thông qua

các mô hình Mô hình quản trị chiến lược F.David được chấp nhận rộng rãi nhất Mô

hình nảy không đảm bảo sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ

bản phương pháp tiếp cân trong việc thiệt lập, thực thí và đánh giá chiên lược Môi quan hệ giữa các bước công việc trong quản trị chiến lược được biểu diễn trong mô

hình sau:

Dolường vàđánhgÍ

Hinh 1.1 Mé hinh về quản trị chiến lược của F.David

(Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Lao động)

Theo mô tả tại sơ đồ hình 1.1, nội dung co bản của quả trình quản trị chiến

lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ yêu là: Hoạch định chiến lược; thực thi

chiến lược và đánh giá chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình tr duy nhằm tạo lập chiến lược trên

cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản Hoạch định chiên lược là một loại

hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiên lược nhằm

vào một thời gian dải, thông thường là 5 năm trở lên, do đó phải dựa trên cơ sở dự

bao dai han

Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hảnh qua các bước công việc sau:

nh CN Nội dung thực hiện

Chúc năng Chia vai tò, bản chat va noi dung eo bản

nhiệm vui của doanh nghiệp:

Chỉra vai trỏ bản chất của việc đánh giá

L Peale mỗi tiệt Kưởng bên ngoại, nội đưng Và cồng sù

trường nỗ giả các mặt hoạt động chính của công ty

Hình 1.2 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

(Nguồn: Fred.R David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nvb Lao động)

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sử mệnh, thiết lập

các mục tiêu chiến lược, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yêu, nghiên

cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược thích hợp đề theo

đuổi Hoạch định chiên lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp can

đạt tới mả còn phải vạch ra các con đường đề đạt tới tương lai đó,

Hiện nay tôn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến

lược kinh doanh trong doanh nghiệp Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược lả một

10

quả trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, vẻ sử dụng các nguồn lực đề đạt được mục tiêu, các chính sách đẻ quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xép các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược — tac

giả Phạm Lan Anh - Nxb Khoa hoc va K¥ thuat)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tỉnh thẻ kinh doanh trong

tương lai có liên quan đặc biệt tới tỉnh trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lợi,

quy mộ, tốc độ đổi mới, mỗi quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quan tri chiến lược — tác giả Nguyễn ngọc Tiền, Nxb Lao đông)

Tuy các tác giả cỏ cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau những xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nỏ được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiên lược kinh doanh là việc

xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng đẻ thực hiện các mục tiêu đó

Các nhả quản trị chiến lược cần có nhận thức nhạy bén vẻ những thay đổi trong

chu trình chiến lược, phân biệt được đâu là những thay đổi mang tính xu thế, đâu là những thay đổi mang tỉnh tình thẻ Trên cơ sở nhận thức đúng tỉnh bình, phản ứng, phải được tiền hành kịp thời, đúng liều lượng vả đúng lúc Ngược lại, thất bại là khó

trảnh khỏi

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiểm những cơ hội, hay nói cách

khác là nhằm gia tăng cơ hôi vả vươn lên tìm vị thể cạnh tranh Khái niệm hoạch định chiến lược: #oạch định chiến lược là một quá trình mà qua đó các chiến lược

được hình thành

4+ AMụe dich dai han

Bat ky mét doanh nghiép nao khi tién hanh hoat déng kinh doanh luén nghi toi một tương lai tổn tại và phát triển lâu dải Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu

được những lợi ich lớn dân theo thời gian Công tác hoach định chiến lược kinh

doanh sé dam bao cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bên vững

Các phân tích và đảnh giá vẻ môi trường kinh doanh luôn được tính đến trong một

khoảng thời gian dài hạn cho phép (it nhất là 5 năm) Đó là khoảng thời gian mà

doanh nghiệp có đủ điều kiên để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yêu tố cỏ lợi từ sư tăng trưởng dàn dàn đẻ có sự tích lũy đủ vẻ số lượng,

roi sau đỏ mới có sự nhảy vọt vẻ chất, Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn

hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt

được với hiệu quả cao nhật Có điều kiện tốt thi các bước thực hiện mới tốt, lam nên

mỏng cho sự phát triển tiếp theo Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiên lược xâm

nhập thị trường cho sản phẩm mới thi điều tất yêu là doanh nghiệp không thể cỏ

ngay mét vi tri tot cho san pham mới của mỉnh, mả những sản phẩm mới nay can

phải trải qua một thời gian thử nghiệm nảo đó mới chứng mình được chât lượng,

cũng như các ưu thể cạnh tranh khác của mỉnh trên thị trường Làm được điều đỏ

doanh nghiệp mắt it nhất vài năm Trong quả trình thực hiện xâm nhập thị trường

doanh nghiệp càn phải đạt được các chỉ tiêu cơ ban nao dé lam ca sd cho su phat triển tiếp theo Sau đỏ doanh nghiệp cần phải củng cô xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường Đó là cả một quá trình mả doanh nghiệp tốn kém

rất nhiêu công sức mới có thẻ triển khai thành công

3k Mục đích ngắn hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng củng

phổi hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn

nữa mục tiêu chung không là một bước đơn thuận mà là tập hợp các bước, các giai

đoạn Yêu câu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai

đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục dich ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở

từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược

1.31 Xác định mục tiêu chiễn lược

1.3.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của đoanh nghiệp

Yếu tổ đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ

nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Nhiêm vụ của doanh nghiệp có thẻ được

xem như một mỏi liên hệ giữa chức năng xã hội doanh nghiệp với các mục tiêu

nhằm đạt được của doanh nghiệp

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu câu sau:

- Nhiêm vụ xác định rõ rảng, đúng dan, hop ly Dieu đó cho phép tạo ra

đỉnh hướng cho hoạt động của doanh nghiệp

-_ Phải thể hiện được tâm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tâm nhìn xa

và rộng đảm bảo cho sự phát triển bên vững của doanh nghiệp

- — Xác định nhiêm vụ của doanh nghiệp không được quả rộng va chung

chung, Nêu xác định quả rông có thẻ làm mắt đi hình ảnh của doanh nghiệp va

công chúng khỏ nhận biết doanh nghiệp.Trải lại, nhiệm vụ cũng không nên

xác định quả hẹp.Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vảo ngõ cụt cho sự phát

triển trong tương lai

1.3.1.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

4 Khái nệm

Sau khi đã xác định chức năng, nhiệm vụ, doanh nghiệp cản cỏ những kẻ hoạch hành động cụ thẻ Và việc trước tiên là phải cụ thể hỏa nhiệm vụ thành những, mục tiêu mả doanh nghiệp phải đạt được Như vậy cỏ thể nói mục tiêu chiến lược lả

những mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó là sự cụ thể hỏa mục địch của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ câu và tiễn trình triển khai theo thời gian

Việc xác định rõ mục tiêu chiên lược cũng giúp cho công ty cỏ thẻ xây dựng

được một hệ thông đánh giá ket qua chuan, lam thước đo cho những công việc của doanh nghiệp, và giúp công ty điều chỉnh khi cần thiết Các mục tiêu chiến lược

chiu ảnh hưởng của nhiều nhân tổ như thực tế môi trường bên ngoải vả các môi

quan hệ với chúng, thực tế các nguôn lực của doanh nghiệp, hệ thông các giả trị và mục địch của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh

nghiệp đã theo đuôi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó

Do vay đề yêu câu xác định mục tiêu chiến lược là:

~ Các mục tiêu phải xác địnhrõ ràng trong từng thời gian tương ứng vả phải cỏ các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

- Cfc muc tiéu phải đâm bảo tính liên kết tương hỗ lan nhau.Mục tiêu nảy

không cản trở mục tiêu khác Kết hợp hài hỏa mục tiêu của các cô đông, của

nhà lãnh đạo, của tô chức công đoản, của người lao động nói chung

~ Phải xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu

Phân loại mục tiêu

Có hai nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tải chính và mục tiêu chiến lược Hai nhóm mục tiêu nảy được chia theo các tiêu chi khác nhau

- Theo vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách nảy thì có mục tiêu hang dau

và mục tiêu thứ cấp Với mọi doanh nghiệp trong nên kinh tế thị trường thỉ mục tiêu hàng đầu cót yếu chỉnh là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp lả để cân bằng giữa các hành ví ngắn hạn với các vấn đề dải hạn, thường là: thị phản, đổi mới năng suất, kết quả, công việc, thải độ của nhân viên và trách nhiệm xã hội,

- Theo thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn Và phải cân

đối được 2 loại mục tiêu nảy

- Theo các bô phân, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu

của các cô đông, mục tiêu của ban giảm đốc, mục tiêu của người lao động,

mục tiêu của công đoản,

- Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem xét

dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từng phân

đoạn chiến lược hay cỏn gọi lả đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức

năng (thương mại, sản xuất, tài chỉnh, nhân lực, )

1.32 Phâm tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Mục địch của việc phân tich môi trường kinh doanh bên ngoài là nhằm tìm

kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Vi môi

trường là toàn bộ những yêu tổ tác động và ảnh hưởng đền kết quả hoạt động của

doanh nghiệp Việc quản lý chiên lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường,

tân các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đâu Các yêu tổ

môi trường có một ảnh hưởng sâu rông vì chủng ảnh hưởng đền toản bộ các bước

14

tiếp theo của quả trình quản ỷ chiến lược Chiến lược cuối củng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến

Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức đô:

Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ Môi trường vĩ mô

ảnh hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo

một cách nhất định, Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công

nghiệp cụ thê, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó Nhiễu khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết

hợp lại với nhau và được goi lả môi trưởng bên ngoải hoặc môi trưởng nằm ngoài

tâm kiểm soát của Công ty

1.3.2.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp là các yêu tỏ tạo nên các hoạt động doanh nghiệp vả có ràng buộc lần nhau tạo thành một hệ thông nhất, hoạt động vỉ mục tiêu chung

của doanh nghiệp Mỗi yếu tổ cỏ ảnh hưởng đến các yếu tổ khác vả toàn bộ hệ thông

Các yếu tỏ bên trong là các yêu tô doanh nghiệp có thể chủ động xử lý được Trong, thực tế, có rất nhiều yêu tô bên trong ảnh hưởng đến hoạt đồng sản xuất kinh doanh, và

do vay anh hưởng tới năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, đẻ phân loại, người ta có thẻ dựa

trên một số yêu tô ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như yêu tổ

con người, tiêm lực vô hình, yêu tô công nghệ, tổ chức sản xuất, maketing, nghiên cửu

và phát triên Các doanh nghiệp cỏ giảnh được chiên thẳng trong cạnh tranh hay

không chính là nhờ vảo việc lựa chọn các yêu tổ nảy một cách hợp lý nhất

Phân tích đánh giả môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình

xem xét, đánh giá tình hình cụ thẻ của doanh nghiệp Tử đó, rút ra các thông tin về

những điểm mạnh, điểm yêu của những vẫn đẻ được xem xét, xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Quả trình đánh giả cân xem xét đây đủ các yếu tố sau:

4È Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp: là yêu tổ quan trọng nhật của sản

xuất — kinh doanh Do đỏ, phân tích và dự bảo vẻ nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc,

cán bộ quản lý, nhân công là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

+ Đánh giá khả năng tài chỉnh của doanh nghiệp: bao gồm việc phân tích lập kế

hoạch vả kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tải chính và tỉnh hình tải chỉnh của doanh

nghiệp Phân tích tải chính sẽ hiểu sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, vỉ mọi hoạt động của doanh nghiệp được phản ảnh ra bên ngoải thông qua lăng kính tải chính

k Đánh giá nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp: càn được tiên hành phân

tích theo đúng hưởng : trình độ kỹ thuật - công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và cỏ

khả năng cỏ được công nghệ tiên tiên không ? Doanh nghiệp có quy mô công suất

thích hợp không ? Ví trị địa ly của doanh nghiệp có thuận lợi không ?

4 Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp: gôm tật cả các hoạt động

quan tri liên quan đến việc chuan bị cho tương lai Một danh sách những điểm

mạnh, điểm yêu trong quản trị thực hiện bước công việc nảy sẽ được vẽ ra, 1a co so cho công việc tiếp theo trong quá trình quản trị chiên lược — hoạch định chiến lược

4 Đánh giá năng lực tổ chức: thường được ân dưới dạng câu hỏi : Phải chăng

công tác tỏ chức đã phủ hợp với yêu câu của chiên lược doanh nghiệp và chúng dru

sức để đảm bảo thực thi chiến lược ở các cáp : chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phân và chiến lược chức năng? Công tác quan trọng của tổ chức lả lôi cuồn mọi

người vào quân trị đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Trong công việc,

những người lao động đã tim thây được niềm vui, cơ hội đẻ thể hiện và phát huy những năng lực tiểm ân trong con người họ được hay chưa ?

4 Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển: gôm những hoạt động quản trị hướng về việc đảm bảo những kết quả thực tế thu được đúng với kế hoạch đặt ra

Nhiệm vụ của điều khiên lả kiểm soát cân đối ở tâm cao, khác với những tính toán

thực hiện ở cấp độ thập, từ đó phát hiện ra những tỏn tại ở các cấp dưới không phát

hiện ra, có được những điều chỉnh kịp thời

3k Dánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp: Những lĩnh vực trọng yêu

trong nhiệm vụ này là kiểm soát chất lượng, quản lý tải chính, quản lý công tác bản

hàng, quản lý tải sản, quản lý chỉ tiêu, phân tích những biển số và khen thưởng

Kiểm soát nội bộ

+ = Danh gid công tác Marketing: tập trung vào những vân đề như phân tích

khách hảng, các hoạt động mua bản, công tác kế hoạch vé san pham va dich vu, van

để định giá, phân phối, công tác nghiên cứu, phân tích cơ hội vả trách nhiệm xã hội

16

4 Đánh giá công tác tài chính — kế toán: qua các chỉ tiêu hệ số về khả năng

thanh khoản và đòn can no dé danh gia ve su dam bảo ve mặt an toản tài chính cho

doanh nghiệp cũng như mặt mạnh và yêu trong công tác tải chính — kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thẻ cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiên thu hút nhật đối với các nhả đầu tư

È_— Đánh giá công tác sản xuất — tác nghiệp: bao gồm các hoạt động nhằm biển

đổi các yêu tỏ đầu và thành các yêu tổ đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trinh

hoạt động của doanh nghiệp: dự báo cảu sân phẩm, thiết kế sân phẩm và lựa chọn quá

trình sản xuất, quản trị công suất, định vị doanh nghiệp, bó trí mặt bằng sản xuất,

hoạch định tổng hợp, điều độ sản xuất, quản trị hàng dự trữ, quản trị chất lượng,

+ Đánh giá công tác quản trị nhân sự: dong vai trò quan trọng trong thực hiện

chiên lược, Hoạt động này cho doanh nghiệp biết được tái độ, tâm tư và biểu hiện thay đổi trong công việc của người lao đông, từ đỏ cỏ biện pháo ứng phỏ kịp thời,

đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất

È Đánh giá công tác nghiên cứu và phát triển (R&D): đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện vả ứng dụng những công nghệ mới kịp thời đề tạo lợi thế cạnh

tranh trên thị trường như : phát triển sản phầm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng, cao chất lượng sản phẩm, cải tiền quy trình sản xuất để giảm bớt chỉ phí

%k — Đánh giá hệ thông thông tin của doanh nghiệp: về việc tiếp nhận các dữ liêu

thé tir cd môi trường bên ngoài và bên trọng của tỏ chức Một hệ thông thông tin

hiệu quả sẽ giúp nâng cao những hiểu biết vẻ các chức năng kinh doanh, cải tiền

việc thông tim liên lạc, cung cấp thông tin nhiều hon cho việc ra quyết định, nang

cao kiểm soát

*& Phân tích nội bộ tiếp cận theo chuỗi giá trị :

Chuỗi giá trị là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do Michael Poter giới

thiệu lần đầu vả phỏ biển vào năm 1985 Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động

mả một công ty hoạt động trong một ngành công nghiệp cụ thể Các sản phẩm thông qua các hoạt động trong chuỗi giả trị theo đúng trật tự và ở mỗi hoạt động các sản

phẩm lại tăng thêm gia tri

Chuỗi gia tri la một phương pháp tiếp cận hệ thông nhằm kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh Các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành các

“hoạt động cơ bẩn "(nhập hàng, sản xuất, điều hành, marketing, bán hang, .) va các “hoạt động hỗ trợ”(quản lý cơ sở hạ tâng, quản lý nhân sự, công nghé )

Hình 1.3.Sơ đồ chuỗi giá trị tổng quát

(Nguồn: Michael Porter, 1980, Chiến lược canh tranh, Nxb Trẻ ~ Hà Nội) Chuỗi gia trị mang tới bức tranh tổng thẻ vẻ các hoạt động cơ bản cũng như

hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phéo doanh nghiệp thấy được những

điểm yêu, điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiên lược của doanh nghiệp

4k Phân tích nội bộ tiếp cận năng lực cốt lỗi và lợi thể cạnh tranh

Mục đích của việc phân tích bên trong nội bộ doanh nghiệp là nhận diện và

đảnh giá các nguồn lực tiêm tầng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bên

vững của doanh nghiệp Việc phân tích này làm cơ sở quan trọng trong việc lựa

chon chien lược của các doanh nghiệp

Nang lec cét Idi 1a sửc mạng độc đảo cho phép doanh nghiệp đạt được sự

vượt trội vẻ hiệu quả, chất lượng, cải tiền và đáp ứng nhu câu của khách hàng, do

đó tạo ra giả trị vượt trội và đạt được ưu thê cạnh tranh Doanh nghiệp có năng lực

cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phâm hoặc đạt được chỉ phí thấp hơn đổi

thủ và sẽ đạt được tỉ lệ lợi nhuận cao hơn trung binh ngành Cỏ hai công cụ giúp

doanh nghiệp nhận diện vả tạo dựng năng lực cót lõi là : Bồn tiêu chuẩn cụ thẻ của

18

lợi thế cạnh tranh bên vững (đáng giá hiếm, khó bắt chước, không thé thay thé) va

phân tích chuối giá trị

Loi thé cank tranh là giá trì mà doanh nghiệp mang đến cho khác hàng, giá trị đó

vượt gưả chỉ phí dùng, dẻ tạo ra nó Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng, cho cạnh ranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh Khi đoanh nghiệp có lợi thê cạnh tranh

sé ái mả các đổi thit kluic khong od, nghia 1a doanh nghiép sé loat động tốt hơn đối

thủ hoặc đối thủ khác không làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tô cân thiết cho sự

thành công lâu đãi của doanh nghiệp Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh: tranh ki tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành

Mỗi doanh nghiệp đều có cách lựa chợn hướng tiếp cận riêng để phân tích nội

bộ đoanh nghiệp Tuy nhiền xu thế hiện nay, các đoanh nghiệp rat coi trọng việc

phân tích năng lực cốt lõi và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh của doanh nghiệp làn

xiển tàng hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1 Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài (EFE]

Các chiến lược gia thường sứ dụng ma trận đánh gid cae yếu tố bên ngoài (ma tran RFR) dé tom tắt và đánh giả về tác động của các yếu tổ môi trường kính doanh dén doanh nghiệp, Quả trình tiễn hành một ma trận EFE gồm 5 bước

1 Lập danh mục các yếu tổ có vai trỏ quyết định đối với sự thành công cứa

đoanh nghiệp

k9 Xác dịnh tâm quan trọng tử 0,0 (không quan trọng) dén 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yêu té dé thay cách thức mả các chiến lược hiện

tại phản ửng với yếu té đó như thể nảo Trong đỏ, 4: là phản ứng tốt, 3: phần

ting trên trung bình; 2: phản ứng trung bình và Ì: ít phản ứng,

4 Nhân lầm quam wong của mối yếu lỗ với phân loại của nó để xác định số điểm

về tâm quan trong

w Cộng đồn sẻ điểm quan trọng của các yêu tổ để xác định tổng số điểm quan

trọng của mỗi đonnh nghiệp

Bang 1.1 Ma trận đánh giá các yếu Lê bên ngoài (FFE)

Liệt kế các | Cho điểm từÓ oanh nghiệp it phản ứng

nhân tế tộc | đến! điểm | 2 Doanh nghiệp phản ứng

mới trường | cảngcaothi | trung bình

kinh doanh | nhântố tương | 3 =Doanh nghiệp phân ứng trên

bênngoài | ứng cảng quan | trung bình

(Nguân: Tổng hợp từ nghiên củn của tác giá năm 201 3)

Tổng số điểm quan lrọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thế có là 4,0, thân

nhất là 1,0 và trung bình la 2

Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội vả mối de doa hiện tại trong mỗi trường Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp để ra

không tận dụng dược các cơ hội hoặc tránh dược

1.3.3.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porfer

Môi trường vi ruô của doanh nghiệp (môi trường ngành) lả các yếu Lổ ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh trah trong ngành:

sản xuất kinh đoanh Áp đựng mô hình 5 lục lượng cạnh tranh của Michael Porter

dé phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thấy dược các cơ hội và dc dọa đối

với doanh nghiệp của họ

¥ Nguy cơ của người

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành

(Nguồn: Michael Porter, 1980, Chiến lược canh tranh, Nxb Trẻ — Hà Nội)

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là lực lượng lớn nhất trong 5 lực lương của mô

hình M.Poter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một

ngành san xuất Nêu đổi thủ cạnh tranh cảng yêu, doanh nghiệp có cơ hội đẻ tăng gia bản cà kiến được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh

hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giả cả là đáng kẻ, mọi cuộc cạnh tranh vẻ giả cả đều dân đến những tổn thương Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành

sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yêu như: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng câu của ngành vả các hảng rảo lỗi ra

Đổi thủ tiềm năng: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng

một ngành sản xuất, nhưng cỏ khả năng canh tranh neu ho lua chon và quyết định

gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp

hiện tại cố gắng ngăn cản các đổi thủ tim ân muốn gia nhập ngành bởi vì cảng

nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khóc liệt

hơn, thị trường và lợi nhuận bị chúa sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi

Mức độ thuận lợi và khỏ khăn cho việc gia nhập nhành của các đổi thủ cạnh

tranh tiêm ân phụ thuộc phân lớn vào rào cân gia nhập ngảnh

21

Nhà cung ứng: dược coi là một áp lực dc đọa khi họ có khả năng tăng giá

ban đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mã ho cung cap Qua

đó làm giảm khã năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương điện nào

đó, sự đe doạn đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đổi với các doanh nghiệp

Kbúeh lùng: là lực lượng tạo ra sự mặc cả giá bản Người mua được xem là

de doa khi buộc doanh nghiệp giảm: giá hoặc có nh cầu chất lượng cao và địch vụ

tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội đễ

tăng giá kiểm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm người tiêu đủng cuối

cùng, cáo nhà phần phối (bản buôn, bán lế) vá các nhà mua công nghiệp

cáo đặc trưng riêng biệt De đoạn này đổi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích,

theo đõi thưởng xuyên những tiến bộ kỹ thuật công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là dồi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu câu thị

trường cũng là nhậu tổ quan trọng tạo ra sự đc doa may

3 bên trong (EEF)

Các nhà xây dụng chiến lược thường sử dụng Ma trận đánh giá các yêu tô

1.3.3.3 Mô trận cdc yéu

bên trong (TEE) dễ tóm tắt những phân tích, dành giá các mặt mạnh, yếu của các yêu

tố chỉ phối hoại động lên trong gủa doanh nghiệp Quá trình tiên hành một ma trận

IFE gdm 5 bước:

1 Lập đanh mục các yếu tổ thuộc môi trường bên trang có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp

2 Xác dịnh tam quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) dén 1,0 (rất quan trọng) che mỗi yêu tộ Tống các mức phân loại này bằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 che mỗi yêu tố Trong đó, 4: lá điểm mạnh lớn nhât,

3: Diễm mạnh, 2: Diễm yếu vả 1: Diểm yêu lớn nhất

4 Nhân tâm quan trọng của mỗi yêu tổ với phân loại của nó dễ xác dịnh số

điểm về tâm quan (rong

5 Công đổn số điểm quan trọng của các yêu lố để xác định tổng số điểm

quan trọng của mỗi doanh nghiệp

n

_ | Cho điểm trO đến | 1 =Điễm yếu lớn nhất

tổ thuậc môi H

1, điểm cảng cao thì | 2 =Diém yéu

_ | nhềntổlưongứng | 3=Điểm mạnh doanh bên ngoài

(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên củu của tác giả năm 2015)

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mả một doanh nghiệp có thé có là 4,0, thấp nhất là 1,0 va trang bình là 2,5, Tổng số điểm quan trọng lá 4 cho thấy doanh

nghiện mạnh về nội bộ Tổng sẽ điểm là 1,0 che thây doanh nghiệp yêu về nội hộ

Nếu tổng điểm >= 2,5: thị doanh nghiệp có nẵng lực cạnh tranh tuyệt

đổi trên mức trưng bình

— _ Nêm tổng điểm =< 2,5: năng lực cạnh tranh tuyệt đổi của đoanh nghiệp

thấp hơn mức trung bình

1.3.3.4, Phan tich ma tran SWOT

Sau khi phân tích các yêu tổ thuộc môi trường kinh đoanh và nội bộ doanh

nghiệp Những cơ bội — thách thức, điểm mạnh — điểm yếu là cần cứ cân nhắc và xây dựng các dinh hướng và phương ản chiến lược Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi

là kỹ thuất phân tích thế mạnh — điểm yêu — cơ hội — nguy cơ (ma trận SWOT),

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soái và đánh giá vị trí và

định hướng của một doanh nghiệp hay một để án kinh doanl Ma tận SWOT được

sử dụng đề hình thanh các phương án chiến lược theo các bước sau

23

Bước 1 : Tong hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh — Co hội và Nguy cơ

Căn cử vào ma trận EFE (ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài doanh nghiệp) đề

đưa ra một danh sách xếp hang, các thách thức theo thứ tự ưu tiên

Bước 2: Tổng hợp ket quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - Điểm

mạnh và Điểm yêu Căn cử vào ma trận IFE (ma trận đảnh giá các yêu tổ bên trong

doanh nghiệp) để xác định rõ thể mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Bước 3 : Tông hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi cơ hội tốt nhất mả có thể

thay vao đó lả tạo dựng khả năng phát triển lợi thể cạnh tranh bằng cách tìm hiểu

mức độ phủ hợp giữa điểm mạnh va co hội sắp đến Để phát triển chiến lược dựa

trên phân tích SWOT, cân phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yêu đề kết hợp các yêu tỏ nảy thành nhóm các phương án chiên lược

Môitrườngnội | Các điểm manh (S) Các điểm yêu (W)

Liệt kê những điểm mạnh |Liệt kẻ những điểm yếu

quan trọng nhất từ phân tích | quan trọng nhất từ phân tích

Môitrường môi trưởng nội bộ DN môi trường nội bộ DN

trọng nhất từ phân tích môi

trường bên ngoài DN

Hình 1.§ Ma trận SWOT

(Nguôn : Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2015)

C6 4 nhỏm phương án chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT :

—_ Chiến lược §—O :nhằm sử dụng điểm mạnh đề tận dụng cơ hội

—_ Chiến lược W~— O :nhằm khắc phúc điểm yếu đề tân dụng cơ hội

24

—_ Chiến lược S—T :nhằm sử đựng điểm mạnh đổi phó những nguy cơ

— Chién lược W — Q :nhằm khắc phục điểm yếu để lãm giâm nguy cơ

1.4 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanhcủa một số doanh nghiệp

dịch vụ viễn thông tại Việt Nam vả trên thế giới

1.41 Tập đoàn Điện từ Viễn thông Hàn Quốc (Korea Telecum — KT)

KT cung cáp dịch vụ ADSI, từ rằm 1999 Đến cuối nắm 2009, 20 triệu thuê

bao ADSL Trong khi các hãng viễn thông hảng đâu thê giới như AT&T, BT va

TT phải đối đầu với một loạt khỏ khán như không thu được nhiều lợi nhuận như trước tử các dịch vụ ĐLCP (vốn là dịch vụ sinh lời chủ yếu trước đây), thiểu vốn dầu tư do dã dầu tư quá nhiều vào hệ thống thông tia di động thể hệ thứ ba thì KT

lại khá thành công, với đoanh thu bảng nằm: lăng 13,29 và lợi nhuận tăng 16,3%

Một trong những yếu tổ gớp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của KT là việc

ty chuyển đổi trở thánh nhá cung cấp dich vu ADSL tét nhất thể giới thông qua các khoản dầu tư mang tỉnh quyết định và chiến lược tiếp thị cấp tiến Cúc giải pháp mà

KT ap dung để tăng cường năng lực cạnh tranh và đạt được các kết quả trên là do

Thử nhất, nâng cao chất lượng địch vụ, giải quyết nhanh vân đẻ tắc nghẽn

trong cùng cấp dịch vụ, thúc đây việc lắp đặt và khai thác ADSL có hiện quả

"thử bai, thấu hiểu các yêu cầu vá sở thích đa dạng của khách hảng, từ đỏ cung,

cấp các giải pháp dịch vụ ADSI phủ hợp với từng yêu cầu đỏ

Thử ba, thực hiện một chiến lược nâng cao thương hiệu của mình trên thi trường bằng chiến lược tập trưng vào tốc độ

"Thử tư, nâng cao năng lực cạnh tranh thông, qua việc nâng cao năng lực đám

phán và tính hiệu quả của hệ thống thu mua

Thứ năm, thiết lập vẻ tận dụng tốt hệ thống hỗ trợ khách hàng đa dạng để xô dựng và tai tạo các môi quan hệ khách hàng

‘Thanh céng của KT trong một thởi gian ngắn trên thị trường dịch vụ băng xông là kết quả của viéc kết hợp nhuận nhuyễn giữa các yếu tổ lợi thể bên ngoài và yêu tổ nội lực canh tranh bên trong

Thanh công của KT đã chứng tổ rằng, một công ty, đù là công ty đi tiên phang hay không, đều có thê giảnh được thẳng lợi nếu cỏ chiên lược phát triển đúng đắn

2s

1.42 Tập đuùn viễn thông Tyung Quốc

'Telecom hiện lá nhá khai thác thông tín di động đứng thử ba trên thể giới sau Vodafono của Anh và KTT DoMoCo của Nhật BảnTrong nấm 2003, China Telecom dã mớ rộng, dịch vụ ra các từ: ngoài Quảng Đông, Triết Giang va Giang

Té bằng cách mua lại các mạng đi động thuộc sở hữu nhà nước ở các tỉnh 114i Nam,

Ha Nam và Phúc Kiến ChữmTelecom cũng có 11% cổ phẩn tong Cablc & Wireless HKT, nhà củng cấp viễn thông bảng đầu của Hồng Kông Chính phủ

Trung Quốc kiểm soát China Telecom thông qua Bộ Công nghiệp vả Thông tin Năm 2003, China Telecou đã phát triển rất mạnh Mạng lưới của Tập đoàn đã

được mở rộng ra 6 tỉnh với tổng dân số là 320 triệu người Tập đoán đã đạt múc

tang trưởng cao cả về số thuê bao, mức đô sử đụng mạng và duy trì được vị trí dẫn

đầu trong thị trường thông tia đi động ở Trưng Quốc Số thuê bao cửa Tập đoàn

trong toàn bộ 6 tỉnh là 15,621 triệu vào cuối năm 2003, tăng 139,2% so với cuối

năm 2002 Thị phân của Tập doan trong tang thi phan vién théng 4 6 tinh Ja 87.4%, chiếm 36,19% tổng số thuê bao di déng ở Trung Quốc Lưu lượng sử dịmg, của thuê

bao năm 2008 là 56,16 tỷ phút, tăng 60,96% so với năm 2002 Trong những năm tới

đây, ngành viễn thông đi động ở Trung Quốc sẽ phát triển nhanh và có uột tiềm xăng lớn, đo dỏ mục tiêu chỗ yêu của Tập doàn là tân dụng vị thể chủ phối của mình:

ở Quảng Dêng và Triết Giang để cúng cổ lợi thé cạnh tranh, phát triển thuê bao,

xiâng cao lợi nhuận Để đạt được mục tiêu này, Tập đoàn đã lập trung vào các biện pháp sau:

Một là, nâng cao năng lục mạng lưới bằng cách mở rộng đụng lượng và quy mmỗ phô sóng trên cơ sở mức tăng trưởng thuê bao, tập đoàn tiếp tục mở rộng mức

độ phủ sóng và tăng dung lượng mạnh, tập trung phát triển nhanh cac mang GSM,

tiêp tục hoàn thiện vả tôi mu hoá các mạng TACS, xây đựng cơ sở hạ tắng truyền

thiết bị truyền đẫn

dẫn riêng của mình ở một số vùng chưa lắp đặt

lai là, tăng cường chất lượng mạng lưới: Tập đoàn cho rằng để dưy trì vị thế

chỉ phổi trên thị trường vả năng lực cạnh tranh một cách có hiện quã nhằm gianh

được các thuê bao mới phụ thuộc rất nhiều vào khổ nẵng tổng cường chất

26

lượng dịch vụ, hiệu quả hoạt dông của mạng lưới và cầu phải di dẫu trong việc déi moi công nghệ Do vậy, lập đoản đã áp dụng các hệ thông quản lý mạng, tiên tiến và hợp tác chặt chế với các nhà cụng cấp thiết bị dã động hàng đầu tiên thế giới dễ phát triển một cơ sở công nghệ vững, chắc, cho phép tận dụng những thành tựu công nghệ trên thể giới Dễ tăng cường hiệu năng tổng thể của mạng, Tập đoàn dang phái triển các dich vu GTGT (thứ thoại, bản tin ngắn) vá các khả năng truyền dữ liệu Hên tiến sẽ làm tăng mức sử dụng của thuê bao và tạo thêm các

nguồn doanh thu mới

Bà là, tăng cường đầu tư vào thiết bị và phát triển kênh phân phối để mở rộng thuê bao bằng cách phát triển hình ảnh của mình như là một nhà cưng cấp dịch vụ

có chat lượng thông qua việc xúc Hến các hoạt động quảng cáo mạnh mẽ hơn Tập

đoàn cũng phát triển mạng phân phối rộng rãi đến các của hàng bán lồ viễn thông,

các bưu cục và tiếp tục mỡ rộng các cửa hàng bán lẽ của riêng minh, khai thác các

ca héi dé da dang hoá các kênh phân phối

ồn là, nâng cao năng lực marketing bằng cách chú ý dặc biệt đến địch vụ hậu xmãi và cúng cổ lòng trung thành của khách hang như: tiếp tục nâng cao chất lượng, Thoại động của các trung lâm chăm sóc khách hàng và tập trung vào việc hưởng dẫn cho khách hàng về công nghệ di động, các đặc tỉnh vệ mang cũng như dịch vụ của Lập đoàn; cưng cấp một loạt các dịch vụ khach hang từ điểm bản

trẳng hở đi, bao gốm các đường đây trợ giúp khách hàng, các trung lâm chim adc

khách hàng, trợ giúp trực tuyển cho khách hàng có các cầu hỏi về thanh toán, kỹ

thuật vá các khía cạnh khác về khai thác và địch vụ; đảm bảo sự tiện lợi trong thanh

toán và tính kịp thời của việc giải quyết các trục trặc về mạng đề củng có lòng trung,

thành của khách hàng

Năm là, nâng cao năng lực tài chính bằng cách kiểm soát chỉ phí và nâng cao

điệu quả khai thác thông qưa việc triển khai ác hệ thông quân ly thông lin liên liên

và kỹ thuật quản lý quốc tế, đồng thời bằng cách duy bì vá thu hút các nhân

viên có trình độ cao để tăng cường khả năng sinh lời của minh

bạ a

1.43 Kinh nghiệm hoạch định chiẳn lược kinh doanh cña Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viefel)

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VielleD) là một doanh nghiệp nhà nước trực

thuộc Bộ Quốc Phòng, dược thành lập từ năm 1989 với tên gọi ban dau 1a Tổng, công ty Diện tủ Thiết bị Thông tia (SIGHLCO) Trong thời gian đầu, Viettel chủ yêu phục vụ nhủ câu truyền dẫn thông tít của Bộ Tu lệnh thông tin — Bộ Quốc phòng Sau đó Vietel lần lượt đổi tên thành Công, ty Viễn thông Quân déi (ngay

20/10/2003), Tổng công ty Viễn thông Quân đội (ngảy 06/04/2005) và Tập đoàn Viễn thông Quân đội (ngây 14/12/2009 theo Quyết định số 2079/QĐ-TTg của Thủ tưởng Chính phú thánh lập Công ty mẹ - Tập đoán Viễn thông Quân đội) Các thành

†ựu đạt được của Viettel phải được kế đến đó là: Tại Việt Nam, Thương hiệu mạnh

vụ GPRS trên loàn quốc, có 11 triệu thuế bao, và là một trong nhimg mang di déng

có tốc độ phát triển nhanh nhất thể giới (tạp chỉ Wireless Intelligenee bình chọn), số

1 về địch vụ đi động, về tốc độ truyền dan cáp quang, về đột phá kỹ thuật thu — phát tiên một sợi quang, vẻ quy mô tổng đài chấm sóc khách hàng ở Việt Nam, Trong khu vực, Viettel là một trong những doanhnghiệp viễn thông Việt Nam đầu tư trực

tiếp ra nước ngoài và là mạng di động được ưa chuộng tại Campuchia Trên thể

giới, Viettel năm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thể giới và là nhà cung, cấp địch vụ của năm tại thị trường mới nổi tong hệ thông Giải thưởng

Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009

Đẻ đạt được sự thánh công này, Viettel đã không ngừng đổi mới tổ chức sắn

xuất, đưa ra nhiều giải pháp tăng cung năng lục cạnh tranh hữu hiệu:

? Tăng cường năng lục Kímh đạo bằng cách: luôn chăm lo xây đựng sự đoán kết thống nhất, phát huy vai trò lãnh đạo tập thể đi đổi với phân công cá nhân

phụ trách, ban Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược đúng đẫn, sáng tạo và toàn điện,

Trâm chắc tình hình thực tiển và dự báo xu thế phát triển của ngành viễn thông trong

28

nước, khu vực và thể giới, xu thể hội tụ công nghệ Những quan điểm chiến lược được cụ thể thánh các mục tiêu, chương trình và bước đi phù hợp từng giai đoạn, cả

trước mất và lâu dài lưn cho VicHel có bước tiến nhảy vọl, điều hành nhanh, thay

đổi nhanh, quản triệt để theo phong cách người lính Đây lá bài học kinh nghiệm thê

hiện sức mạnh cớt lõi của Viettel

1) Chú lrọng đến công lác sử dụng và phát triển nguồn nhận lực, có cơ chế thu thút lao động có chất lượng cao; tranh cháy mau chất xảm, tổ chức tuyên dụng và đi

đảo tạo ở nước ngoài tạo nguồn cán bộ kẻ cận, thực hiện tự đảo tạo đã tạo nên một lớp đội ngũ cân bộ có trình độ chuyên môn vững chắc, đáp ứng kịp thời cho nhiệm

vụ trong từng giai đoạn, có đủ năng lực trình độ quản lý hệ thống mạng lượi rộng,

+khắp trong nước và nước ngoài

iii) Két hợp kinh tế với sự phát triển bên vững an simh xã hội, vừa tạo cho

Viettel thị trường lớn, vừa mang lại cho xã hội lợi ích về phát triển dân trí, dan sinh; kết hợp chặt chế phát triển kinh tế với quốc phòng và an ninh

w) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tgay từ những ngày dẫu Có thể nói đây là nên táng tư tưởng xây dựng nên nhân cách con người Viettel và tạo nên một thương hiện Viettel khác biệt và bên vững không chỉ trong nước mà còn ở lâm

quốc tễ,

v) Dây mạnh đầu tư ra nước ngoài Lù hoạt động thực tiễn luồn tim ra cái mới,

lam những vi c Tả các doanh nghiệp khác không làm hoặc chưa làm, những việc

khó mà mọi người không lắm dễ dành thẳng lợi

144 Bài học hình nghiệm cho tập đoàn bưu chính riển thông chỉ nhánh Lưng Yên

Qua kinh nghiệm hoạch định chiến lược kính đoanh dịch vụ viễn thông của

„một số tập đoàn viễn thông trên thế giới Viettel ta nhận thấy Mỗi doanh nghiệp, dù

là người cung cấp địch vụ đâu tiên hay cung cấp sau, đủ là nhà khai thác truyền

thông hay công ty mới thành lập, đều có cơ hội thành công trên thương trường riểu

có chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đẫn llai yếu tổ quan trọng nhất dẫn

đến sự thành công của một doanh nghiệp đó là đánh giá đúng đồi tượng khách hàng,

và giá cước hấp đẫn, phải bám chải vàn yé tế khách hàng, nhủ câu và thị hiểu của

29

khách hàng để xảy dưng chiến lược kinh doanh của mình Đên cạnh đó, giá cước dịch vụ luôn phải phủ hợp để xây dụng chiến lược kinh doanh của mình, phải pha

hợp với túi tiễn của khách hàng và phải rẻ ong Lương quan với œ:

Trong quả trình hoạt động đoanh nghiệp cân có ý tưởng sáng tạo, đón bắt nhu câu

tương lai của người tiêu dùng, sáng tạo ra sẵn phẩm mới, có phong cách/đặc điểm Tiêng và quyết tâm tìm cách chiếm thị phần vả mở rồng thị trường,

Qua nhĩmg, phần tích trên có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm mà VNPT

chỉ nhánh Hưng Yên có thể vận dụng nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho

đơn vị trong thời gian tới như sau:

Một là, kết hợp bài hòa các mục tiêu của tập đoàn giao hàng năm trong đó có

các ưu tiên hợp lý trong lừng giải đoạn phát triển Đặc biệt cần quan tam manh mé tới việc đổi mới mỗ hình tổ chức quản lý săn xuất kinh doanh phủ hợp với tình hinh thục tế song sơng với xây dung caché quản lý, điều hành trong nội bộ một cách linh hoạt, thích ứng nhanh với môi trường cạnh tranh, tạo dộng lực và sự gắn két giữa

các đơn vị thành viên theo hướng chuyên môn hóa cao VNPT chỉ nhành Liưng Yên

gầm hên kối chặt chẽ với các đơn vị khác trong lập đoàn nhậm mắng cao sức cạnh

tranh trong tập đoàn, dòng thời tăng cường cơ hội kinh doanh cho dơn vị,

THai là, trong công tác quản lý và điều hành, Ban lãnh đạo VNPT chỉ nhánh

THhmg Yên cần có tầm nhìn chiến lược đúng đẳn, sáng tạo và toàn điện, nắm chắc

tinh hinh thục tiễn và dự báo xu thể phát triển bưu chỉnh viễn thông trong nước, khu

vue va thé giới, xu thế hội tụ công nghệ Hoạt động điều hành cẩn phải nhanh

chong, quyết đoán và ứng dụng tốt công nghệ thông tin trong quản lý, điều hành, tao động lục để phát triển sắn xuất kinh doanh

Đa là, VNPT chỉ nhánh Hưng Yến cần thường xuyên đổi mới công nghệ

thông qua hoạt động đầu tư nâng cấp và đổi mới công nghệ phù hợp với lính chất,

30