Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chứng khoán mb mbs Đến năm 2017

Xác định rõ nhiệm vụ sống cỏn trước sóng gió của nên kinh tế, đẳng thời để tân tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc liệt xây thì việc tìm kiếm và xây dựng một giải pháp én

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI HỎNG PHƯỢNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CÔ PHẢN CHỨNG KHOÁN

MB (MBS) DEN NAM 2017

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số: 6U 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRINH DINH HUONG THYC HANH

NGƯỜI HƯỚNG DÂN KHOA HOC: TS DO XUAN TRUONG

Hà Nội - Năm 2014

LOI CAM ON

Đề hoàn thành Luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của rất nhiều người, qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến

Trước hết, xin đặc biệt bày tỏ lòng cảm ơn tới TS Dễ Xuân Trường, Chủ

nhiệm Bộ môn Nguễn Nhân lực, Khoa Quân trị Kinh đoanh, Trường Đại học Kinh

tế - DIQGHN đã trực tiếp, tận tỉnh hướng dẫn một cách khoa học, bài bản và đóng, góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành Luận văn này được tét han

Xin gửi lòi sâm ơn chân thành tới các thấy, cô trong Khoa Quần trị Kinh doanh, Bộ phận sau Đại học Phòng Đào tạo, Phỏng Tổ chức Nhân sự, Trường Đại

học Kinh tế đã nhiệt tình giúp đõ, có những ý kiến đóng góp quý bảu va tao điều kiên dé hoàn thành Luận văn này

Xin gửi lời cảm on chân thành đến một số cảu bộ thuộc Công ty Cổ phẩn

Chimg khoán MB (MBS) đã nhiệt tỉnh giúp đỡ, tạo điều kiện cùng cí

ó liệu thống kê

phục vụ cho việc phân tích trong Luận vẫn,

Mặc dù đã có nhiều cổ gắng song thời gian cũng như khả năng có hạn nên

+hả tránh khôi iễu sót Em rất mong nhận được những ý kiến của thây giáo, cô

giáo, bạn bẻ dễ hoàn thiện hơn trong công tác nghiên cứu tiếp theo

Em xin chan thanh cam on!

TAC GIA

Bùi Hồng Phượng

MUC LUC

Diath i06! GS6: ĐÃ song thun gu vũ osroasens oan từ HHHH0101481018500008/80 oii

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Các quan điểm vẻ chiên lược & ad

1.1.3 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh 15

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược Miuyst3yô = roses „ae

1.2.1 Xác định tâm nhìn, sử mệnh và mục tiêu ee 1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoải mm 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 29

12.5 Lựa chọn các mô hình phân tích phủ hợp dựa trên tiêu chí GRET 36

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HỈÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CO PHAN CHUNG KHOAN MB 46

2.1 Tổng quan vẻ Công ty 6 phan chimg khoan MB .46

2.1.2 Quả trình hình thành vả phát triền ` .46

2.1.3 Cơ cầu tổ chức vả bộ máy quản lỷ của công ty 47

2.1.4 Tâm nhìn, sử mệnh và nguyên tắc hoạt động của MBS seed 2.1.5 Các hoạt động chính của công ty cỗ phan chimg khoan MB 55

3.2 Kết quả kinh doanh của MBS giai đoạn 201 1-T6.2013 Š5

2.2.1 Một số chỉ tiêu cơ bản susrereaoaseneennaeeeen DS

2.2.2 Doanh thu và lợi nhuận gộp của Công ty qua các năm $6

2.2.3 Chi phí hoạt động qua các năm " + 58

2.2.4, Nhting nhan té anh hưởng đến hoạt đông sân kinh doanh của Công ty

trong năm Đảo CÁO ssoisnisten inte sensoneeiestniiniieineincensmstentintenesseieenssees6O)

3.3.1 Phân tích mỏi trường vĩ mô (PEST) - 61 2.3.2 Phân tích môi trường ngành (Five [orees) 73

2.4 Phân tích môi trường nội bộ (4p đựng chuỗi giá trị - value chaing) 83

2.4.1 Phân tích các hoạt động hỗ trợ bee ¬ ee BS

CHƯƠNG 3: BE XUAT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA CONG TY CO

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần chúng khoán MB dến năm 2017 và

Thiết lập ma trận SWOT cho hoạt động của MBS 101

3.3 Lựa chọn chiến lược tôi ưu cho hoạt dòng kinh doanh của MBS 110

3.1 Các giải pháp thực hiện chiến lược - — _

3.4.2 Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phổi 114

3.4.4, Hoàn thiện bộ này cơ côu ieinreerrerreree 116

3.4.5, Dẩy mạnh cổng tác thu hút nguồn nhân lực sở tịnh độ và kỹ thuật cao

nhằm tăng năng lực và sử đụng hiệu quả nguồn nhân lực c ccsvssvvvc 117

3.4.6 Hoàn thiện hệ thống thông tin chứ đạo thực hiện chiến lược 117

3.4.7 Đánh giá, phân bố nguồn lực hợp lý „ KẾT LUẬN

TAL LIEU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MUC CAC KY HIEU VIET TAT

7 | ACBS Công ty TNHH Chứng khoán ACB

3 |CBNV Cân bộ nhản viên

5s |ĐHĐCP Đại hội dồng cd dang

6 | ĐHQGHN Đại học Quốc gin Hà Nội

12 |INX Sở giao địch chứng khoán Tà Nội

13 |HOSE Sở giao dịch chứng khoán thành phé Hé Chi Minh

14 | HSC Công ty Cố phân chứng khoán thành phổ Hỗ Chí Minh

1s |MBKE Công ty Cổ phân Chứng khoán MayBank Kim Eng

16 | MBS Công ty cô phản chứng khoán MI3

1z |PNS Công ty Cổ phân Chứng khoán Phương Nam

18 | SSG Tịch vụ chứng khoán

19 | SST Công ty cỏ phản chứng khoán Sài Gòn

so | TS Công ty Cé phan chững khoán Thing Long

71 |TMCP ‘Thuong mai ¢6 phan

22 | TRIUI Trách nhiệm hữu hạn

23 |UBCKNN Ủy bạn chứng khoán Nhà nước

+4 | VCSC Công ty Cổ phân Chứng khoán Tản Việt

+s | VDSC Céng ty Cổ phân Chứng khoán Rồng Việt

VNDS Công ty Cỗ phân chứng khoán VNDireot

DANII MUC CAC BANG

1 | BảngI1 | Tôm tất các nội dụng phân tích môi trường vĩmô 33

2 |Bảng12 | Matrận các yêu tổ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (BEE) 29

3 | Bang 13 | Ma trận cae yduid ben trong cia doarh nghidp (IF) 34

4 |Bảng14 | Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bân 37

Kết quả hoạt động kinh đoanh của MIBS năm 2011, 2012 và 6 tháng _

8 | Bang 23 | Lợi nhuận gộp của MBS răm 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 | 38

9 | Bang 24 | Cơcẩuchí phí của MBS năm 2011, 2012 và 6 tháng đâu năm 2013 59

_ | Ảnh hưởng của một số nhân tô chính trị theo góc nhìn của các

chuyên gia

11 | Bảng26 | Danh sách mộtsỏ đôi thủ cạnh tranh hiện tại của MBS 73

12 | Bảng 27 | 5o sánh một số chỉ tiêu kinh doanh của MBS với các đổi thủ hiện tại | 76

13 | Bảng 28 | Ma tran cdc yêu tô bên ngoài táo động đến MBS (EEE) 82

15 | Bang 2.10 | Tổng hợp cá tiêu chí đánh giá của khách hàng 88

- Một số hoạt động tải chỉnh của MHS tử năm 2011 đến 6 tháng đầu

năm 2013

17 | Bảng 212 | Tổng hợp kết quả đánh giả tiéu chi PR va Marketing 9

18 | Bảng 2.13 | Tổng hợp kết quá đánh giả tiêu chí dịch vụ sau bán hàng 7

19 | Bảng 2.14 | Ma trận các yếu tố bên trong của MBS (TFH) 98

23 | Rang 3.3 | Ma tan dink lueng theo ede Gdu chi GREAT 110

DANH MUC CAC SO BO

1 | Sơđỗ1.1 | Các thành phẫn của quá trình xây dựng chiến lược 16 2| Sơ để 1.2 | Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài 19

3 | Sơ để 1.3 | Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh 24

4 | Sơ để 1.4 | Sơ để tiến trình xây dựng ma trận EFE 28

6 | Sơ đã1.6 | Sơ đỗ tiểu hành xây dựng ma trận TEE 33

§ |Sœđỏ2.1 | Sơ đồ cơ câu tế chức của Công ty cỗ phân chúng khoan MBS AT

10 | Sơ để 2.3 | Thị phần môi giới cổ phiếu quý II năm 2013 2§

11 | Sơ để 2.4 | 3ø để chuối giá trị (Value cha¡n) các hoạt động của MIS 83

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tỉnh cân thiết của để tải

kam 2012 là một năm khó khăn của nền kinh tế Việt Nam, từ những khó khăn

kinh tế

ï mô đến khó khăn của Doanh nghiệp, tốc độ lăng GDP năm 2012 chí đạt hơn

5,039 (thấp nhất trong, nhiều năm trở lại dây) Rõ ràng những bất ổn kinh tế vĩ mô tích

tụ trong mây năm gần đây đã buộc Việt Nam phải chuyển trọng tâm chính sách từ tu tiên tăng trưởng kinh tế sang tụ tiên ấn định kinh tê vĩ mô, kiểm chê lạm phát Tạm phát năm 2012 đã dẫn được kiểm soát, giám mạnh trong mia diu nim va đạt mức thấp

trong tháng 8, sau đó tăng chậm trong nửa cuối năm Việc giảm nhanh chóng và vững, chắc tỷ lộ lạm phát từ mức đỉnh lrên 239% vào tháng § năm 2011 xuống 59% trong 12

tháng đã gây bắt ngờ cho hậu hết những người quan sát Dệng lực lớn nhật cho sự thay đổi này là mức giảm đáng kế về giá lương thực thực phẩm, từ 34% xuống 23⁄4 trong

cùng thời điểm trên Kinh tế Việt Nam 2012 dược cho là một năm gặp nhiều khó khăn

thì năm 2013 nên lanh tế trong và ngoái nước đã có nhiều chuyển biển tích cực với

tổng sản phẩm quốc nội (GI2P) ước tính tăng 5,42% so với năm 2012 Mức Lăng ruéng

xảy tuy thấp hơn mục tiều tăng 5,5% để ra nhưng cao hơn mức tăng 5,25% của năm

2012; lam phát thập hon 6%, kinh té vi mé co ban giữ ốn định với lãi suất cho vay

giảm, tỷ giá ôn dịnh, như vậy nên kinh tế có tín hiệu phục hỏi

Thị trường chủng khoản năm 2012 ẩm đạm đã tác động đến hoạt động kinh

doanh của hậu hết các công ty chứng khoản trên thị trường, thì đến năm 2013 thị

trường chứng khoản đã có những kết quả khả quan Chỉ số VN Index tăng gần 2394;

thu như đóng cửa các phòng giao địch hoạt động không hiệu quả, thay đối địa chí trụ

sở, cất giãm nhân sự, tầng lãi suất hỗ trọ tải chính, Chiến lược kinh doanh của các

công ty chứng khoản cũng dã có sự thay dối, không, còn tập trung quá nhiều cho hoạt động môi giới và tăng thị phần bằng mọi giá, mà thay vàa đó là bài toán hiện quả, an

toàn được ưu tiên

Công ty Cổ phân Chứng khoản MB (M13S) được thánh lập tháng 5 năm 2000

bởi Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) Là một trong 5 công ty chứng khoán được

thành lập đầu tiên tại Việt Nam, sau 12 năm không ngừng phát triển, MHS dã trở thánh một trong những công ty chứng khoán hàng đầu Việt Nam Trong hai năm liên tiếp

2009 và 2010, MBS đã vươn lên đẫn đầu thị phần môi giới tại

GDCK Hà Nội (HKX) và Sở GDCK TP HCM (HOSE) Với thế mạnh la công ty thánh viên của Tập đoàn MB, MBS liên tục vươn lên đạt các mốc phát triển mới cả về quy

trên mọi phương tiện, đặc biệt chủ trọng tăng cường quản trị mii ro, kiểm soát chỉ phí,

đây mạnh công tác cơ cầu và tổ chức tại nhân sụ, tập trung cho công tác chăm sóc và

phát triển khách hàng, thay đổi bộ nhận điện thương hiệu MBS, tái cơ cấu đanh mục

dầu tu, tập trung xứ lý triệt để các khoán nợ +

nhiều khó khăn và thách thức đối với các công ty chứng khoản, trong đó cá MBS Bén

âu Năm 2013 van tiếp tục là một năm

cạnh cach nguyên nhận khách qpan của trị trưởng, côn có tguyên nhân nội tại Lir hậu

quả của các năm kinh đoanh trước đây Kết quả hoạt động của một số năm gần đây

của MBS: tại sàn HSX thị phân của MPS bị giâm từ 5,44 năm 2011 xuống củn 3,8%

năm 2012 và tụt từ vị trí số 4 trong năm 2011 xuống vị trí thử 7 năm 2012 Tại sàn

LINX thi phan cua M38 bi giảm từ 6,87% năm 2011 xuống còn 4,8% năm 2012 va tut

từ vị trí số Ï trong tắm 2011 xuống vị trí thứ Š rữm 2012 Trong năm 2013, lận dung

cơ hội thị trưởng, MB8 tiền hành cơ cầu lại danh mục, tỉnh đến ngày 31/12/2013 chỉ số NAV niém yết của đanh mục đầu tư tăng ⁄13,95% sơ với đâu năm trong khi VNIdex chỉ

tăng 22% va HNX-Incex tăng 18,8% Tính cả năm 2013, trên cả 2 sản giao dich, MBS

dã trớ lại vị trí Tốp 5 sơ với năm 2012 Nhin lại những khỏ khăn của TLCK, kết quà

hoạt động cáo năm gan day, dé đạt được kết quả như ngày hém nay MBS thực sự đã

phải "gồng mình" trước sự biển động của thị trường chứng khoản cũng như những khó

khăn chung của nén kinh tế Việt Nam Xác định rõ nhiệm vụ sống cỏn trước sóng gió của nên kinh tế, đẳng thời để tân tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc liệt xây thì việc tìm kiếm và xây dựng một giải pháp én dinh va chiến lược kinh doanh bên vũng lả nhiệm vụ hàng đầu và hết sức cẩn thiết đối với MBS

Với những lý đo tên, lôi đã lựa chọn để tải “Hoạch định chiến lược kinh

doanh của Công ty Cô phần chứng khoản MB (MBS) dén năm 2017” làm luận văn

thạc sỹ của mình nhằm mục đích giúp Công ty Có phản chứng khoán ME có thêm thông tín, nắm bắt tết những cơ hội thuận lợi và lựa chọn được chiến lược kinh đoanh tối ưu, chuẩn bị cho định hướng phát triển lâu dải trong tương lai Để đạt được mục

đích này, luận văn tập lrung vào việc Ira lời các câu hôi nghiên cứu

1) Cơ sở l luận của hoạch định chiến lược kinh doanh là gÌ? Sứ dụng những mô

hình lí thuyết nào vào việc phân tích, boạch định chiến lược kimh doanh của Công ty cổ

phần chứng khoản MB đến năm 2017?

2) Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cỗ phần chứng khoán MB

trong những nấm gần đây chịu những ảnh hưởng, tác động gì? Công tụ có những điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa nhà thế nào để ứng phó với những Ảnh hưởng, tác

chiến lược kinh doanh va hau hét déu phat tién theo mét sé mé hinh ly thuyét sin có trên thể giới, cụ thể

(1) Nguyễn Thu Giang (2006), Năng lực cạnh tranh của hàng thủy sản Việt Nam

trên thị tường Mỹ, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Kinh tế chính trị Khoa Kinh tế -

ĐHQGHM

Luan vin cia tac gid Neuyén Thu Giang dược hoàn thánh vào năm 2006, trong, luận văn này, tác giả tập trung vào phân tích năng lục cạnh tranh trên thị trường Mỹ Tác giả cũng đã sử dụng mô bình SWOT của Michel Poner trong việc phân tích, đánh

giả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của háng thủy sẵn Việt Nam trên thị trường Mỹ để đánh giá nang lure cạnh tranh của mặt hàng này Điểm nỗi bật của luận vẫn này đỏ là tác giả đã tiến hành tổng hợp dược các kinh nghiệm của một số nước trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng thúy sản xuất khẩu vảo thị trường,

'Mỹ tù đó rúi ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Với

ác kinh nghiệm của Thái Tan, Trang Quốc là hai nước trong khu vực, có hoạt déng xuất khẩu hàng thủy sản vào Mỹ

tương đồng với Việt Kam, đã giúp tác giả có được cái nhìn sâu hơn về cách thức triển

khai, nâng cao năng lực cạnh tranh khi vào thị trường Mỹ Tuy nhiên, với hiận văn này, việc chí sử dụng một mỗ hình SWOT và phương pháp GAP để phản tích đánh giá và

không sử dụng thêm các mô hình khác cho việc làm rõ cáo căn cứ để xây đựng mô

trnh SWOT nên các số liệu phân tích thực sự còn chưng và trang tính lý thuyết, hình thức, chưa phản ánh đây đủ được răng lực cạnh tranh của hàng thủy sản Việt Nam khi

xuất khẩu vào thị trường Mỹ Đồng thời, điểu này cũng ảnh hưởng đến kết quả của luận văn là tập trung vào việc trả lời câu hỏi: "Làm thé nao dễ nâng cao năng lục canh: tranh của hàng thủy sán Việt Nam, khi xuất khâu vào thị trường Mỹ" câu trả lời của tác

để mỏ, chưng chung,

giả thực sự chưa được rõ rằng vẫn con tinh trang

(2) Ngưyễn Ngô Tuân (2011), Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần chứng khoán Kim Long đến năm 2015, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao học Quân trị kinh doanh quốc tế, Khoa Quản trị Kinh doanh HSB - ĐHQGHN

‘Lrong luận văn mày, tác giả dã str dang m6 hinh li thuyét PEST dé phn tich méi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động, chiến lược kinh đoanh của Công ty cổ phần

chứng khoán Kim Long, sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh: Porter”s S-Foree

để phản tích mỗi trường ngành và cạnh tranh, sử dụng mô hình chuỗi giá trị Value Chain đề phân tích môi trường nội bô, sử đụng mô hình SWOT đề phân tích các điểm xuạnh diễm yếu và dùng mô hình GRHAT dễ tiến hành lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty cổ phân chứng khoán Kim Long Với việc sử đụng cáo mô hình của MicheL

Porter, tác giả đã phần Lích các môi trường kinh doanh cia Cong ty cd phan chứng

khoản Kim Long tương đối rõ rằng, tuy nhiên sau khi lựa chọn chiến lược tối ưu cho

Công ty cổ phân chứng khoán Kim Long hướng tói giai đoạn 2015 thi tác giã lại thực

sự chưa đưa ra được các giải pháp dễ thực hiện chiến lược một cách rỗ ràng, cụ thể, hấu hết các giải pháp này chi mang tinh chung chung, dan trai

(3) Nguyễn Bật Khánh (2011) Xây dựng chiến lược kinh đoanht của Công ty

TNHH Tâm Kiên dén năm 2020, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao học Quân tri kinh doanh quốc tế, Khoa Quản trị Kinh đoanh 115B - DITIQGIIN

Trong luận văn này tác giả đã xây đựng được chiên lược kinh đoanh của Công,

ty TNHH Tâm Kiên - một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh đoanh Vật

liệu xây dựng và Bắt động sin Vé cơ sở lý thuyết và các nội dưng cơ bản, tác giã thục

sự hoàn thành tốt việc sử dụng các mỗ hình lý thuyết: PBST, Porter"s 5-Eoroe, Value

Chain, SWOT, GRIAT, vao phân tích cdc tinh hudng cụ thể của Công ty TNIHI

Tâm Kiên Tuy nhiên, đo ngay từ lúc xác định phạm vi nghiên cứu, tác giả chưa xác

dịnh dược rõ phạm vi hoạt động cân quan tâm dẻ xây dựng chiến lược cạnh tranh riêng, cho cổng ty, cụ thể: Tác giá chưa xác định rõ được việc tập trung vào phân tích môi trường cạnh tranh cho hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng truyền thông của Công ty

hay tập trung váo phân tích môi trường cạnh tranh cho hoạt động kinh doanh bất dộng,

sản, một lĩnh vực kinh đoanh mới của công ty Chỉnh vi tác giả xáo định chưa rồ về

phạm vi, đã kéo theo việc lựa chọn các đôi thủ cạnh tranh củng quy mô dễ phân tích, so

sánh dã không đi dùng hưởng, điều nảy ảnh hudng lon dén két qua của việc phản tích SWOT và sẽ không đảm bảo cho kết quả lụa chọn chiến lược kinh doanh tôi wu cho

Công ty TRHH Tâm Kiên giai đoạn dến nấm 2020

(4) Nguyễn Văn Lúc (2007) Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sanh sir Thủy tỉnh Công nghiệp, Luận văn tốt nghiệp chương trinh cao học quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN

Tuiận văn của tác giả Nguyễn Văn Dức được hoàn thành vào nấm 2007, trong, luận văn này, tác giá dụa trên cơ sở phân tích mỗi trường kinh doanh mỗi trường vĩ

mô vả vi mô), tác giả cũng đã sử dụng rô hình SWOT của Michel Porter trong việc

phân tích, đánh giá các điếm mạnh, điếm yếu, cơ hội, thách thức đề xây đựng và thực

tiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sử Thủy lình Công nghiệp Trong,

luận văn này tác giá cũng đã phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu co ban va

đưa ra được búc tranh tổng quan cho việc xây đựng chiến lược kinh doanh của Công ty Sành sử Thủy tình Công nghiệp trong thời gian tới Tuy nhiên, với luận văn này việc chỉ sử dụng một mô hình SWOT và phương pháp GAP 48 phan tích đánh giá và khóng

sử đụng thêm các mê hình khác cho việc làm rõ các căn cứ để xây dựng mô hình S8WOT nên các số liệu phân tích thực sự còn mang tính lý thuyết, hình thức, chưa phản

anh day đủ được năng lực cạnh tranh thị phân trong nước và chiến lược xuất khẩu mrdc

1rgoài còn rất hạn chế Chính từ sự phân tích chung chung, lý thuyết nên khi tác giã đưa

Ta các giải pháp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Sảnh sứ Thủy

tỉnh Công nghiệp còn mang tỉnh chưng chung, chua rõ nét

(S) Trân Lan Anh (2004) "Hoàn thiện sông tác hoạch định chiến lược kinh

doanh tại cảng ty Bánh kẹo [Iai Chau”, Luận văn tốt nghiệp chương trinh cao hoc

Quân trị Kinh doanh, Trường Đại học Thuong Mai

Luan van cia tac gid Tran Lan Anh được hoàn thiện năm 2004, tác giả hoàn thiện công tác hoạch địch chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trưởng bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp thông qua các mồ hình SWOT và mồ hình cặp sản phẩm thị trường Tác giá rất thành công trong việc đưa ra việc so sánh, đối chiều và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

của các dối thủ cạnh tranh trong nước như; Công ty Bánh kẹo Hải Hả, Công ty Bánh kẹo Kinh Dô; Công ty ánh kẹo Trảng An; Công ty Bảnh kẹo Liữu Nghị đề đánh giá

điểm mạnh, điểm yếu của Công ty mình, từ đó hoàn thiện công tác hoạch định chiến

lược kinh doanh tại Công ty Bảnh kẹo Hải Châu Tuy nhiên trong luận văn tác giả chưa

đi phân tích sâu các mmặt hàng bánh kẹo của các hãng nước ngoài nhập khâu trong thời

kỳ Việt Nam luết lập mỗi quan lệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thé théi nhu EU, AFTA, WTO Điều đó tạo điều kiện cho công ty xuất khẩu sang các tử trường tiểm năng này, nhưng, cũng nhiều gian chuân và cạnh Iranh khốc hệt Chính vị vậy mà luận văn còn thiểu dị cải nhìn tổng thể để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty

Banh kẹo Hải Châu

Ngoài ra, hiện nay tại Việt Nam cũng đã cỏ một số luận vấn dẻ tài nghiên cứu

vẻ việc xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh cho một

các công ty hoạt động

trong lĩnh vực xây đựng, sân xuất nguyên vật liệu, chăn nuôi Tuy nhiên, đến nay chữa có để tải, công trình nào nghiên cứu về công tác hoạch định chiến luge kinh

đoanh của Công ty Cố phần chứng khoản ME

“Kết luận và kinh nghiệm rủt ra từ những công trình đã nghiên cứu:

Qua nghiên cứu, phân tích từ những công trình đã nghiên cứu, tác giả nhận thầy, tiện nay, hẳn hết các để tải đều sử dụng các mô hình lí thuyết như: mô hình PRST để

phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, chiên lược kmh

doanh, Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh: Porterˆs S-l'oree dẻ phân tỉch mồi

trường ngành và cạnh tranh; Sử dụng rnô hình chuỗi giá Irị: Vahie Chain để phân tích

xôi trường nội bộ; Sử dụng mỏ hinh SWOT dễ phân tích các điểm mạnh diễm yêu và ding mé hinh GREAT dé tién hành lựa chọn chiến lược tổi ưu cho don vi cin xây

dựng, hoạch định chiến lược kinh đoanh Tác giả nhận đụnh, các mô hình này đã được

thể giới công nhận và được các trường, Đại học trong dé co trường Đại học Kinh tế -

DIIQGIN đưa vào các chương trình đào tạo môn Quản trị chiến lược nên việc lựa chọn, sử dụng những mô hình này là hoàn toàn hợp lý, dâm bảo việc phân tích các số

liệu được đây đu, chắc chắn và đủ các căn cứ để tiến hành lựa chọn được chiến lược

+inh đoanh tôi ưu cho doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể

Tuy nhiên, dễ có thê hoạch định chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, sau

khi đã lựa chọn được oác mô hình lí thuyết thì việc hra chọn phạm vi nghiên cứu thực

sự ral quan trọng Trong phạm vị nghiên cứu, chúng la cần quan tâm đến việc lựa chọn

lĩnh vực hoạt dộng chỉnh của doanh nghiệp sao cho trọng tâm, trọng điểm dặc biệt là

đối với các đoanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vục khác nhau Vẻ thời gian nghiên cứu cần đảm bảo số liệu khảo sát tối thiểu từ 02 nắm trở lên đễ phần tích dược chu ky kinh doanh và có dũ số liệu của các thời ký,

Như vậy, với kinh nghiệm rút ra từ

công Hình nghiên cứu, tác giả lựa chọn

các mô hình lý thuyết trên đẻ phân tích, dánh giá và tiến hành lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty CP chứng khoán MT Một điều thuận lợi nữa, đó là hoạt động kinh đoanh của Công ty CP chứng khoán MB chỉ đơn thuận tập trưng vào lĩnh

vực kinh doanh chứng khoản (Môi giới chứng khoán, Tự doanh chứng khoán; Tư vẫn tài chính, đâu tư chứng khoán và Lưu ký chúng khoán) nên việc lựa chọn cáo đổi thủ

cạnh tranh để so sảnh, phân lích sẽ được kết quả rõ rằng, đúng định hướng,

3 Mục dích và nhiệm vụ nghiên cứu

Muc đích nghiên cứu: Trên ca sở ứng dựng khoa học về lí thuyết quân trị chiến lược vào việc hoạch dịnh chiến lược kinh đoanh và các phân tích thực trạng vẻ tác

động của môi trường kinh doanh ánh hướng tới hoạt động của Công ty Từ đỏ, tiến thành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phân chứng khoán MB đến năm

2017, nhằm gỏp phản nâng cao hoạt dộng kinh doanh của Công ty trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế

Nhiệm vụ nghiên cửu: Nhiệm vụ mà luận văn nhằm đạt tới chính là trả lới

được các câu hỏi nghiên cứu của để tài, cụ thể:

~ Lâm rõ được tỉnh cắp thiết, ý nghĩa của vẫn đẻ nghiền cửa, tình hình nghiên cửu, cách tiếp cận, cũng như việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu để đạt được

mục tiên để ra

- Xây dựng cơ sỡ lý luận của hoạch dịnh chiến lược kinh đoanh của Công ty Cổ phân chủng khoán MS trên cơ sở sử đựng các mê hình lí thuyết: PEST, Porter's 5-

Force, Value Cham, SWOT, GIEAT, và một số lí thuyết khác

~ Ấp dụng khung lí thuyết đã dược xây đựng cho việc thu thập thông thủ, xử lí số liệu đề có thể tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cỗ phần chứng

khuản MB

- Đưa ra đuợc đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh tôi ưu cho Công ty Cổ phân chứng khoán MB và gợi ý một số giải pháp thích hop cho thục hiện chiến lược

kinh doanh của Công ty trong thời gian tới

4, Đôi tượng và phạm vĩ nghiên cứu

ôi tượng nghiên cứu của để tài là hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, cụ thể ở đây là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ

phần Chứng khoán MB (VIBS) đến năm 2017, tầm nhìn hưởng đến năm 2020

Công ty Cổ phần Chứng khoán MB được thành lập tháng 5 năm 2000 bởi

Ngân hàng TMCP Quân dội (MB), Công ty Cổ phần Chứng khoản MB là một

trong 3 công ty chứng khoán thành lập đầu tiên tại Việt Nam Vén điều lệ của

MBS dã tăng dần qua các năm, từ 9 tỷ VNĐ lên 1.200 tý VNĐ

Hiện nay, MBS tập trung phát triển 2 mảng hoạt đông chính là Dịch vụ chứng khoán và Dịch vụ Ngân hàng đầu tư được hỗ trợ bởi hoại động nghiên cứu chuyên sâu Mang lưới chỉ nhánh và phỏng giao dịch của MBS đã được mở

rộng và hoạt động cỏ hiệu quả tại nhiều thành phố trọng điểm.

Pham vi nghién ciu:

- Về không gian: Luận văn giới hạn nghiên cửa thực trang tại Công ty Cổ phân

chứng khoán MI3 hoạt động trong lĩnh vục: kinh doanh chứng khoản (À/ôi giới chứng

khoán; Tự doanh chứng khoán; Tư vẫn tài chính và đầu tư chứng khoán và Lưu ký

chưng khoản) Luận văn nghiên cứu thêm hoạt dộng kinh doanh của 03 Công ty chứng,

khoán hoạt động cùng ngành, có quy mô tương đương để phân tích, so sánh đánh giá các đối thủ cạnh tranh Irong môi trường ngành

~ Vẻ thời gian: Luận văn sử dụng sỏ liệu từ năm 2011 dễn tháng, 6 năm 2013,

hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2017, tằm nhìn hướng đến nam 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Để tài được viết dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng các mô

tỉnh lý thuyết: PEST, Porter?s 5-Force, Value Cham, SWOT, GREAT, để phâu tích

các tình huồng cụ thể của Công ty cổ phần chứng khoản MP, dòng thời sở dụng các phương pháp chuyên gia, phỏng vẫn và điều tra bằng phiếu hỏi để thu thập đữ liệu sơ

cập làm căn cử phân tích, so sánh

Số liệu thu thập từ hai nguồn sơ cắp vá thử cấp:

- Nguồn số liệu thứ cáp: số liệu thu thập từ cáo báo cáo, bài báo, tham luận của

Tộ Tài chỉnh, Bộ Kế hoạch và Đầu từ, Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, cáo cơ quan

'ban ngành liên quan, các giáo trình Quản trị chiến lược, Quản trị kinh doanh, Quản trị

"Marketing, Chiến lược kinh doanh được giảng đạy tại các trường đại học ngành Quin

trị kinh doanh và các tài liệu vẻ chiến lược, quản trị chiến lược, kinh doanh, marketing, trên mạng internet, sách báo, các báo cáo hoạt động, bảo cáo tải chính đã được kiểm toán và các bảo cáo khác cửa cáo phòng bạn trong Công ty số phần chứng khoản ME

- Nguồn sỏ liệu sợ cấp: số liệu tu thập tử các cuộc phóng, vẫn trực tiếp các lãnh đạo, chuyên gia trong lĩnh vực chứng khoản, điều tra bằng nhiều hỏi sau đó tổng hợp, phân tích, đánh giả nhằm mục dích thu thập thông tin để đánh giả duge diém manh,

10

diễm yêu của MS so với các đối thủ cạnh tranh trong ngảnh (có củng quy mô), Đồng thời, qua các ý kiến của các chuyên gia, lãnh đạo công ty, táo giả sẽ xác định tầm quan trọng của các yếu tô bên ngoài và phân loại, đánh giá các yêu tổ có ảnh hưởng tới MBS

để tiến hánh thiết lập ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến MHS làm căn cử trong việc lựa chọn chiến lược tối ưu che MBS Dự kiến số phiêu phỏng vận như sau

Tổng số phiếu khảo sát phát ra: S0 phiếu, trong dó:

+ 04 phiếu khảo sát ý kiến các chuyên gia tại Sỏ giao địch chứng khoán;

1 8 phiếu khảo sát ý kiến lãnh đạo, cản bộ, chuyên viên trong công ly MB;

+18 phiếu khảo sát ý kiến khách hàng của MBS

6 Kết cấu nội dung luận văn

Ngoài phần mục lục, mỡ đâu, kết luận và tài hệu tham khảo, luận văn được chữa

CHUONG 1

CO SO LY LUAN CIIUNG VE TOACH DỊNIE CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Bản chất của chiến lược

1.1.1 Các quan điểm về chiến lược

Ý tưởng chiến lược ban dẫu dược hình thành trong lĩnh vực quân sự dễ chỉ những,

kỹ năng và nghệ thuật sử đựng các lục lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những

quyết dịnh kế hoạch, hoạt động tâm cỡ lớn, có tác động bản lễ nhằm xoay chuyên tỉnh thể, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giảnh thẳng lợi cuối cùng, Irong cuộc chiến, chiến lược muang tỉnh nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiên lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện đễ chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật dẻ chiến đâu ở

vị trí tru thể”

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để

cách thức hợp tác kinh doanh, cách đâu tranh trên thương trường,

Vẻ nhiêu phương điện, chiến lược trong kinh tế giảng chiến lược quản sự, đó là

cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình đề khai thác điểm yếu của dỗi thũ Sự

+khác nhau cơ bản của chúng lả trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thí và

đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuần đối kháng,

Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đầu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh đoanh nhằm tạo ra thể vững chắc trên thị trường, để có thể thu được nhiều lợi nhuận Trong, quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở

rộng nhiều hơn, thể hiện cự thể qua các quan niệm sau:

- Năm 1962 chiến lược được Chanler dịnh nghĩa như là “việc xác dịnh các nụ tiêu, mục đích cơ bản dải hạn của đoanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành

động cũng như sự phân bố các nguồn lực cân thiết đề thực hiện mục tiêu”.[12, Tr.10]

12

- Năm 1980 khi môn quản trị chiến lược trở nên chị mudi, Quinn da dua ra dinh nghĩa mang tính khái quát cao hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính, các chỉnh sách và chuối hành dộng vào một tổng thể được có kết một

cách chặt chế” [12, 1r.10]

- Johnson vả Scholes dinh nghĩa lại chiến lược trong điểu kiện mồi trường có nhiều biến đôi nhanh chóng: “Chiến lược là dịnh hưởng vá phạm vi của một tổ chức về dai han nhằm giảnh lợi thế cạnh tranh cho tổ chúc thông qua việc định đạng các nguồn

lực cửa nó trong mới trường thay đối, để đáp ứng nhu cau va thoA man mong đợi của

các bên hữu quan” |12, Tr.10|

“Theo tác giả thì chiến lược của đoanh nghiệp là định hướng phái triển đài hạn của

doanh nghiệp, trong đó chứa dựng những mục tiêu, chính sách của doanh nghiệp dược

xây dựng trên cơ sở phân tích những nguồn lực tử bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Chiến lược không chỉ giáp doanh nghiệp xác đình được vị rỉ của mình trên thị

trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác mà còn giúp đoanh nghiệp có

những bước đi cụ thể hơn nhằm đạt được những mục tiêu trong tương lai

1.12 Khải niệm các loại chiễn lược

1.1.2.1 Chiễn lược Công ty

Đây là chiến lược cập cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến

các vấn để lớu, có tính chất đài hạn và quyết định tương lại hoạt động của doanh nghiệp Thường thì chiên lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biển động rất lớn của cơ câu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điêu đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết

quả hoạt dông kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là đoanh nghiệp

có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên

tham gia vào Tĩnh vực khác mã tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mnục tiêu nào đó dễ dang đạt dược vả dạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ

Tim thuộc vào quyết định đó Diễn tắt nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây

13

dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội déng quan tri, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao [1,15,1 6]

1.1.2.2 Chién lược cụnh tranh

Dây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của

chiến lược cạnh tranh là xem xét đoanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh

tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thẻ Nhiệm vụ chỉnh của chiến

lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thẻ cạnh tranh mả doanh nghiệp đang có hoặc +rong muốn có để vượt qua các đổi thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường [6,15,16|

1.123 Chiỗn lược chức năng

Tả chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết

định và hảnh động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường đưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một đoanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác dược

những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Diễu đó là cơ sở để nghiên cửu xây dung lên các ưu thế cạnh tranh của đoanh nghiệp hễ trọ cho chiến lược cạnh

tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cửu

và triển khai thị trường, kể hoạch vật tu, quản lý nhân lựo, tải chính kế toán, sản

xuất sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chủu trách nhiệm chỉnh trước hội đồng quản trị, ban giám đốc vẻ các kết quả đạt được [1,1 5,16]

1.124 Chiến lược toàn cẩu

Ngày nay, trên thể giới của các thị trường toàn cầu và các cuộc cạnh tranh toàn cầu, để đạt được lợi thể cạnh tranh và tối đa hoà kết quá hoạt động của công ty thì ngày

cảng đòi hỏi công ty phải mỡ rộng hoại động của mình rø ngoài biên giới nước số tại

Như vậy nghĩa là công ty cần phải cân nhắc dược các chiến lược toàn cầu khác nhau

ma minh cé thé theo đuổi Những lợi ich cũng nhăr chỉ phí mở rộng thị trường ra ngoài

14

biên giới mước sở tại sẽ dược dánh giả và cân nhắc trong, quả trình lựa chọn chiến lược

11.15,.1đ]

1.1.3 Các đặc trưng của chiến lưực lánh doank

Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn chưa có

sự thông nhất Tuy vậy, dù ở bắt cứ góc độ nảo, trong bắt kỳ giai đoạn nào, chiên lược

vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ảnh bản chất của chiến lược kimh doanh của doanh nghiệp Trong đẻ những đặc trưng cơ bản nhất là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bân cần phải đạt tới

trong từng thời kỳ và quản triệt ở mọi mặt, mọi cáp trong hoạt dộng sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kin doanh của doanh nghiệp dược phản ảnh trong một quả trình

liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giả kiểm tra, điều chính, tỉnh hình thực hiện các

- Chiến lược là công cụ thiết lập nên mục tiêu đài hạn của đoanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vĩ cạnh tranh của doanh nghiệp

Một vấn đẻ then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh

của doanh nghiệp Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phân

tích mỗi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực và quân trị danh mục đầu tư Ilai câu hối cơ bản cần đặt ra đỏ là: Chúng ta đang kinh doanh cải gì?

và chúng 1a nên kinh doanh cái gì?

Đây là một vẫn đê tương dỏi phức tạp vi quả trình phân doạn thị trượng có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cầu tổ chức của đoanh nghiệp

15

- Chien lược kinh doanh tạo lập nên một môi quan hệ tương hỗ đối với các cơ

hội và thách thức bên ngoài doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

tử đó tạo nên thẻ cạnh tranh của doanh nghiệp

Đặc điểm này làm nỗi bật lên một vấn đề then chót của chiên lược đó là tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bên vững so với các đổi thủ chỉnh của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia vào Day là một cách tiếp cận hiện đại được tiếp cận đề nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2 Quy trình hoạch định chiễn lược

De đưa ra quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, trước hết cân hình dung vẻ

một quy trình xây dựng chiến lược chung cho công ty Theo mô hình quản trị chiến

lược phô biên quy trình hoạch định chiến lược gồm các bước sau:

~ Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiên lược

~ Bước 2: Phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp (trong việc phân tích

môi trường tác động đền doanh nghiệp, gồm có: phân tích môi trường nội bộ và phân

tích môi trường bên ngoài)

~ Bước 3: Phân tich hựa chọn chiến lược (SWOT)

- Bước 4: Chiến lược được lựa chọn

Quy trình xây dựng chiến lược được cụ thể hóa theo sơ đỏ 1.1 đưới đây

Xác định sứ mệnh và mục tiêu

chiến lược

1.21 Xác định tim nhin, sie ménh va muc tiêu chién lược

Tam nhin ctia doanh nghiệp thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Tảm nhìn của doanh nghiệp mô tả khát vọng, tương lai của tổ chúc về những gì tổ chức đang vươn tới Tâm nhìn sẽ tập trưng sự bưởng tượng của moi người trong tế chức và là nguồn đông lực để hướng mọi nguồn lực trong tổ chức

thực hiện được các mục địch, ý tưởng,

Vì vậy, tâm nhìn không thể hiện các chiến lược bước đi, hay phương pháp mà tô

ây hướng, di của doanh nghiệp đã ding chưa Tâm: nhìn của doanh nghiệp

Sử mệnh của doanh nghiệp là một phút biểu có ý nghĩa lâu đãi thể hiện trách

nhiệm, niềm †m và ý tưởng, của những người tham gia trong tổ chức đó Việc xác định:

Tổ những mục tiêu đó có thể trở thành một công cụ quản trị thì nó phải được chỉ

ra bằng những con số cụ thê và phải hiên có thời hạn hoàn thành cuối cùng cho việc thực hiện Điều này nhằm tránh những lỗi nói chung chung kiểu hỗ khẩu hiệu như

“tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chỉ phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay là “Tăng số lượng,

tràng, bản ra”: tát cả những cụn từ như vậy đều không nêu rõ số lượng cụ thể và thời điểm hoàn thành công việc, đo đó việc đề ra mục tiêu chính là một cách kêu gọi hành động thiết thực: khi nào phải hoàn thành mục tiêu, kết quả cụ thể đạt được lá gì và ai là

người có trách nhiệm thực hiệu Như Bũl Hewlet, nguời đồng sáng lập ra công ty 1lewlett-Packard đã từng nhận xét: “lãạn không thể quản trị những gỉ mả mình không,

đo đếm được Chỉ khi nào cụ thế hoả mục Hêu để ra bằng nhíang số liệu thì bạn mới có

sơ hội thành công” [1,7,13,18]

Tiời thể, việc đua số liệu vào cáo mục tiêu của cổng ty và để cho các giám đốc tụ chiu trách nhiệm về thời hạn hoàn thành mục tiêu sẽ giúp tạo ra những quyết định có

1

tính chiến lược, co mye dich thay vì hành dòng mắt phương hưởng hode bin khoan không biết đâu là những việc cần phải lâm, đẳng thời chính nó cũng sẽ là một khung, chuẩn dễ đánh giá thành tích của công ty Do vậy, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải 'phát biểu một cách r& ring nhằm đạt được các yêu câu sau:

- Đảm bão được sự nhật trí về mục đích bên trong của tổ chức

- Cung cấp cơ sỡ hoặc tiêu chuẩn để phân phỏi nguồn lực cúa tổ chức

- Tạo một tiên chuẩn định hướng chung cho các cá nhân trong tỏ chức, tạo sự đồng cảm với mục địch và phương hướng tổ chúc

- Định rõ mục dích của tổ chức và đưa mục dich này vào các rrục tiêu cụ thể của

doanh nghiệp thông qua các giá trị có thể định lượng và đánh giá được

~ Tạo điều kiện chuyển hoá mục liều thành gác chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

1.2.2 Phân tích mỗi trường bên ngoài

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp luôn chứa dựng những yếu tố khách quan tác động trục tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động của đoanh nghiệp Những

tác động này vận động liên tục và luôn tạo nên những cơ hội, cũng như nguy cơ cho

doanh nghiệp Việc dự đoản, am liễu những, yếu tổ của môi trường bên ngoài sẽ giúp

cho các nhà quản trị đưa ra được những quyết sách nhanh chóng, kịp thời tận dụng được những cơ hội trởn thị trường

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mỗ (PES7}

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phẩn câu hỏi Doanh nghiệp dang trực điện với những gì? Những thay dỗi trong môi trưởng vĩ mô có

thể tác động trực tiếp đến bất kỷ lực lượng nảo đỏ trong ngành, do dé lam biển đổi sức anh lương đối đến các thế lực khác và với chỉnh nó, cuối cùng lá làm thay đổi tính tiấp dẫn của một ngành Đề phân tích môi trường vĩ mô ta sử dụng lý thuyết PHST dễ phân tích Có nhiều nhân tổ khác nhau về môi trường vì mê nhàmg có thể chỉ chọn sáu vấn để cơ bản sau: Kinh tế, Công nghệ, Văn hoá xã hội, Dân số lao đông Chính trị

18

pháp luật, Môi trường Toàn câu nhằm tim ra co héi va de doa cho doanh nghiép dang

hoạt động trong môi trường kinh doanh đỏ

Sơ đồ 1.2: Mô hình PEST

(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển DN)

* Phân tích môi trường Kình tế

Day là những nhân tổ có vai trỏ quan trọng hang đầu và ảnh hưởng có tỉnh quyết

định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng

mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát

triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiên, xu hưởng GNP, tỷ lê lạm phát, lãi suất ngân hảng, chính sách tiển tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giả, cán cân thanh toán

vì các yêu tổ nảy tương đối rộng nên các doanh nghiệp can chọn lọc đẻ nhận biết các

tác động của nó lả cơ hội hay nguy cơ đổi với doanh nghiệp [8-11]

* Phân tích môi trường Công nghệ

19

Trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố công nghệ cũng dóng góp vai trd quan trọng, mang tỉnh chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó

là nó cẻ thể tác động đến chiều cao của rảo cản nhập cuộc và định hình lại câu trúc ngành tận gốc rễ Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tô nảy đối với các ngành, các doanh nghiệp kháe nhau là khảc nhau nền phải phân tích tác động trực tiếp của nó dến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thê nhất Ví dụ: Imtemet sự xuất biện dủa nó đã mở đường cho quá trình hủy diệt sáng tạo lrải rộng trong nhiều ngành, Các bị quyết công nghệ là đặc biệt quan trọng Chắc chấn trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe doạ của công nghệ trong môi trường vĩ mô tác đông lên các doanh nghiệp kế cả bằng việc mua lừ bên ngoài hay lự sáng tạo ra công nghệ mới |§-

1]

* Phân tích môi bường Văn hóa - Xổ hội

Nhân tổ văn hoá xã hội liên quan dễn các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá

Tổi vị, các giá trị văn hoá và thái độ xã hội tạo nên nên tảng của xã hội, nên nó thường,

dẫn đắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp hiật, kinh tế và nhân khẩu Giống như những thay đổi công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội

va de doa Sw gia ting tinh da dang vé văn hoá, đân tộc, đang đặt ra hảng loạt các cơ

tiội và thách thúc én quan đến cáo vẫn đề như cách thức kết hợp tốt rất các phong, cách lãnh đạo truyền thống của nara giới và nữ giới để thúc đây sự đóng gớp của họ có

lợi cho doanh nghiệp Những thay đối về thực hành quân trị và cấu trúc tổ chức cần

được tiên hành dẻ tránh tổn tại của các rảo cản tình vị gây bắt lợi cho tổ chức và doanh

nghiệp [8-11]

Tôm lại mỗi Irường Văn hỏa - Xú hội ảnh hướng một cách chậm chụp, song

cũng rất sâu sắc dến hoạt dộng quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các van

đề về mức sống, phong cách sóng, ước vạng về nghề nghiệp, tỉnh tích cực vẻ tiên đùng,

20

tỹ lệ tầng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hưởng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ câu của cầu trên thị trường

* Phân tích môi trường chính trị và pháp luật

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lảnh manh hay không hoán toàn phụ thuộc

vảo yếu tổ pháp luật và nền chính trị của nước đó Cáo quy định về chẳng độc quyên, các luật vẻ bảo vệ mỗi trường, các sắc luật về thuê, các chế dộ đãi ngộ dặc biệt, gác quy định trong lĩnh vục ngoại thương, quy định vẻ thuê muớn và khuyến mãi, mức độ

én định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu Hiên hay kim bam sự phát triển của lừng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp dến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các đoanh nghiệp thuộc các ngành, vừng kinh tế nhất định Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải dỗi mặt với hàng loại các van dé đáng quan tam về chỉnh trị pháp luật Ví dụ: các chỉnh sách thương mại, các ráo căn bảo hộ có tỉnh quốc

gia [8-11]

Đổi với các nhà dẫu ta, chứng khoản 1a déi tong kinh doanh dặc biệt, việc định giá chứng khoán rất phức tạp, hoạt động giao dịch phải tuân thủ các quy định rất nghiêm ngặt do đó nhà đầu tư có thể gặp nhiêu rũi ro Đôi với mỗi quốc gia hoạt đồng,

thị trường chứng khoản có tác động mạnh mẽ đến mọi mặt của nên kinh tế Vì v:

với cáo hoạt động kinh doanh khác Kinh doanh chứng khoán chin sự điêu chỉnh của

các quy định luật pháp khả chặt chế và buộc các chữ thể kinh doanh phải tuân thủ Cáo

quy định này được ban hành nhằm mục đích:

~ Bảo vệ quyền lợi chính đáng của các nhà đầu tư, đất biệt là các nhà dan tir cA

nhân,

- Dám báo thị trường hoạt động trôi chảy và hiệu quá

~ Ngăn chặn các hoạt động tiêu cực trên thị đường chứng khoán

- Giảm thiểu sự tác dộng tiểu cực của thị trường chứng khoản dén các hoạt dộng,

của nên kinh tế

21

én cạnh sv diéu chinh ctia hé théng pháp luật, kinh doanh chứng khoán còn chịu sự chỉ phối của hàng loạt các cơ chế, chính sách của nhà nước, của ngành Dặc biệt là cơ chế chính sách tài chính (thuế, phí, lê phí, trợ cấp, ) sẽ tác động trực tiếp đến hiệu quá kinh doanh, Nha nude ban hành cơ chế chỉnh sách, tạo điều kiện thuận lợi

và hỗ trợ che hoạt động kinh doanh gdp phan quan trong vao hiệu quã kinh doanh, ác quy định về mức thuê phái nộp các khoăn phí, lệ phí, các chủ thể kinh doanh dược thu, phải nộp hợp lý sẽ giúp các chủ thể kinh daanh có nguồn thu - chỉ hợp lý, nâng cao

liệu quả kinh doanh

- Phân tích môi trường Dân số lao động

Là lĩnh vực đân số má các nhà quản trị cẳn quan tâm bao gồm các thông tín như

giới tính, tuổi, thu nhập, chúng tộc, trình độ giáo dục, số tích, một độ dân cứ, vị trí địa

ly, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp, Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thé va thay đôi

tiềm năng của

cửa dân số Các thông tin này sẽ xác lập riêu tập khách hang hiện

doanh nghiệp trong tương lai Hơn nữa, các nhà quan tri sẽ biết dược nhiều những cơ hội vẻ thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mả doanh nghiệp

nuến thâm nhập [8-11]

* Phân tích môi trường toàn cầu

Cáo doanh nghiệp cẩn nhận thức về căc đặc tính khác biệt văn hoá xã hội và thể

chế của các thị trường toàn cầu Nhưng đà sao vốn văn hoá van la điều quan trọng cho

sự thành công ở hấu hết các thị trường trên thế giới Trong các thể chế tài chính, thị trường chứng khoán lả nơi phân ảnh một cách rõ ràng nhất những biển động của nên kinh tế, chính vì vậy việc am hiểu tình hình kinh tế là rốt quan trọng, nó thực sự giúp nhà đâu tư cỏ được những chiến lược đúng đẫn Việt Nam thuộc nhỏm các nước đang, phát triển, mặc đủ không bị ãnh hưởng trực tiếp tù sự sụp để của hệ thống tải chính thế siợi, nhưng với việc gia nhập W LO, trở thành một phan không thể tách rời cúa kinh tế thể giới, Việt Nam vẫn phải chịu những hậu quả gián tiếp nặng nẻ từ suy thoái kinh tế Mọi biến đông của nên kinh tế Việt Nam trong những năm gần dây có mối tương quan

22

chặt chế với biển động kinh tế thẻ giới Thị trường chứng khoản Việt Nam cũng luôn song hành cùng với những thay đối của nên kinh tế trong mrớc và quốc tế [R-1 L]

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay

đổi, các khuynh hưởng dự kiến tử các yếu tổ của môi trường bên ngoài Với sự tập

trung vào tương lai, việc phản tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp

nhận ra các cơ hội va de doa Co thé tom luge việc phản tích mỗi trường vĩ mô theo Tăng 1.1 đưới đây

Bang 1.1: Tóm tắt các nội dung phan tích môi trường vĩ mô

— TTÿ lê lạm phát T lệ tiết kiệm cá nhân

Cán cân ngân sách Luật chồng dộc quyền Luật lao động

Pháp luật | Các triết lý diều chỉnh Chính sách và triết lý giáo dục

Lực lượng lao động Quan tâm mỗi trường

Văn hoá xã | a dang hoá lao déng Địch chuyển công việc và yếu thích nghề nghiệp hội Thai dé vé chất lượng làm việc _ | Thay đổi vẻ quan niệm với sản phim

A „ | Cải tiễn sản phẩm Tập trung của tư nhân va hé trợ

Công nghệ | ; Áp dụng kiến thức rae Chính phủ vẻ R&D Ded

_— | Cáo srkiện chính trị quan trọng | Các quốc gia cảng nghiệp mới

Toản cầu | Thị trường toản cầu cơ bản Sự khác biệt các dặc điểm văn hoá thể chế

(Nguồn: Tác giả lớm lãi) 1.2.2.2 Phân tích mỗi trường vì mô (FTVE PORCES)

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phim hay dich vụ có thé

thay thế chặt chế với nhau Trong cạnh ranh các công ly trong ngành có ảnh huồng lẫn

nhau, Nỏi chung mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh nuà các công ty theo đuổi để có đạt được rnức thụ nhập cao hơn trưng bình Cac ngành khác nhau về đặc tính kinh tế, tỉnh thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai, đặc tính kính tế của mỗi ngành khác nhau biến đổi tùy theo các nhân tố

23

như: quy mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa

lý của thị trường, số lượng, quy mỏ của những người mua và bản, các kiêu phan

Lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau, có thẻ vừa phải, dữ dội thâm chí là

phối

tàn khốc Hơn nữa các ngành cũng khác nhau rất lớn vẻ tiêu điểm cạnh tranh, có thể vẻ

giá, vẻ chất lượng, mẫu mã

Các nhà quản trị không thê hình thành một định hướng dài hạn, hay một quyết

định chiến lược, nêu họ không có hiểu biết một cách sâu sắc về tỉnh thể chiên lược của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đổi mặt, cách thức tạo ra sự phù

hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện do,

Một trong những cách được sử dụng pho quát nhất đẻ phân tích và đánh gia

nhưng thông tin về môi trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter

xây dựng (Sơ đỏ 1.3) Nội dung của các lực lượng đỏ như sau:

‘De doa ciia cic sản

phim thay thé

Sơ đồ 1.3: Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh

(Nguén: M Porter, Loi thé canh tranh)

24

- Các dõi thủ cạnh tranh tiềm tùng

Tây là mai lo lng thường trục của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một

doanh nghiệp nảo Với một ngành kinh doanh khỏng phải chỉ có riêng một doanh

nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng củng có môi quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông lhách hàng Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sóng sẽ thuộc về những kẻ mạnh rong thương trường, cũng vậy không có sự tấn tại của khái niệm nhân đạo Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thế chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các dói thú cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thể của rainh dé tha hut

cä lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lại cho khách hàng,

hoặc bằng những sản phẩm mới dán ứng dược tốt nhất nửn cầu đa đựng và phong phú

của khách hàng, Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên kết dem lại

thoặc sự xuất hiện của các đổi thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra taội thách thức rất lớn cho các đoạnh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác dược tính kinh tế theo quy mô và công nghệ hiện đại Nhung thực tế lại chủng mình sự tổn tại của các đoanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lế các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyến hưởng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu với cáo doanh:

nghiệp lớn Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thê

- Cạnh tranh siãa các dối thủ trong ngành

Một Tĩnh vực hoại động hiệu quả là một lĩnh vục hữa họn nhiều lợi nhuận đen

lại nhưng dỏ cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các dối thú cạnh tranh tạo nên sự khắc nghiệt trang lĩnh vực đó Dó chính là mức độ cạnh tranh của ngành Vậy điều gì anh thưởng đến mức độ canh tranh?

2

‘Theo M.Porter thi co tam diéu kiện ảnh hướng tới nức độ cạnh tranh của các

đối thủ hiện hành:

+ Số lượng các đổi thủ cạnh tranh hiện hành,

+ Mức tăng trưởng cổng nghiệp chậm;

¡ Điều kiện chỉ phí lưu kho hay chỉ phí có định cao,

+ Sq thiéu hut chi phi dé dj biét hoa hay chuyên dồi, + Công suất phải được tăng với mức lớn;

L Đôi thủ đa đang,

+ Đặt chiến lược cao,

† Sự tốn tại của rảo cản xuất thị

- Quyền năng của khách hàng

Đây một bộ phận không thể tách rời trong môi trưởng cạnh tranh của doanh:

ughigp, sự tín nhiệm cửa khách hàng là tài sản có giá trị nhất của đoanh nghiệp Sự Lin

nhiệm đỏ đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu câu vả thị hiếu của khách hàng, so với đổi thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thê lả người tiêu dùng trực tiếp và

cũng có thể là đoanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại

thí quyền mặc cá của họ phụ thuộc vảo các nhân tổ cụ thẻ như khỏi lượng mua hang, ty

trọng chỉ phí đâu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua Vì

vậy, doanh nghiệp cần năm bắt những vẫn để này để có quyết định thích hợp

“Trong lĩnh vực kinh đoanh, khách hang (người mua) có tương đối nhiều thể mạnh khi họ có các điền kiện sau:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thể nào trong khói lượng hàng hóa

bám ra của người bán

+ Việg chuyển sang mua hàng; pủa người khác không: gây nhiều tốn kém

- Quyền năng của các nhà cung cấp

Lực lượng thú tư trong mö hình năm lực lượng của Porter đỏ là năng lực trương,

lượng của các nhà cùng cấp Các nhả cung cấp có thể xem như xuột đc đoa khi họ có

26

thể thúc ép nâng giả déi hoặc phải giảm yêu cau chất lượng dầu vào mà họ cung cấp cho công ty, đo đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cưng cấp yếu, diều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giả giá và yêu cầu chất lượng cao

"Như đổi với người mua, khã năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tủy thuộc váo quyền hực tương đổi giữa họ vả công ty [13,18]

- Các sản phẩm thay thế

rực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe đọa từ các sản phim thay

của sản

thể Sùc ép của các sản phẩm thay thé lam han chế khả năng làm ra lợi nhuậ

phẩm hiện só và thủ hẹp thị phần của đoanh nghiệp, day sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỷ suy thoái Nêu không chú ý đến các sản phẩm tiểm án, đoanh nghiệp có thế bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứa và kiểm lra các mặt hàng thay

thể

Phan lớn các sâu phẩm: thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nỗ về công, nghệ Muốn dạt dược thành công các doanh nghiệp phải cản chủ trọng và giảnh một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sân phẩm ctia minh

Với việc nghiên cửa nắm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển

một sự hiểu biết sâu sắc cản thiết đề xác định tính hắp din của ngành trên góc độ tiềm

aiding gắt hái thủ nhập trên vốn dau tu day đồ hay vượt trội Nói chung, các lực lượng,

cạnh tranh cảng mạnh, cảng làm giảm tiểm năng thư lợi nhuận cho các đoanh nghiệp

trong ngành Một ngành thiểu hấp đẫn có rào cản nhập cuộc thập, các nhà cưng cập cũng như người mua cở vị thẻ thương lượng manh, de dọa mạnh mẽ tử sự cạnh tranl của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành cao Các đặc tính ngành Thư vậy sẽ gây ra khó khăn rất lớn để

và thu nhập trên trung bình [13,18]

6 doanh nghiệp (hực hiện việc gắng lạo giá trị

Thư vậy, sau khi xem xét, đánh giá các yếu tế bên ngoài táo đông trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cần xác dịnh tâm quan trong của từng yếu

27

tố nay va phõn loại từ 1-4 dễ dành giả cỏo yếu tổ ngoại vị dộ ảnh hưởng tới doanh: nghiệp như thờ nảo và tiến hành lập ma trận cỏc yếu tụ bờn ngoài (TT) để tiền hành

dỏnh giỏ làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

yờu tễ bờn ngoài (EFE)

Ma trận đỏnh giỏ cỏo yờu tổ bờn ngoài (EEE) giỳp ta túm tất và lượng hoỏ những,

- Ma tran danh gid cac

mục cỏc quan trọng Phõn loại “Tỉnh điểm yờu tổ trờn

yếu tổ bờn đè cưa cỏc | cỏc yờn tụ >| timg yeu *) danh mục

So dộ 1.4 Tiộn trinh xay dung ma tran EFE (Nguồn: F David, Phan tớch hoại động sẵn xuất kinh doanh ctia DN)

Cỏ 5 bước trong việc phỏt triển một ma trận đỏnh giỏ cỏc yờu tụ bờn ngoài

(1) Lập danh muc cỏc yếu tổ cú vai trỏ quyết dịnh dúi với sự thành cụng nèxư đó nhận diện trong quỏ trinh kiểm tra cỏc yếu tổ bờn ngoải

(2) Phõn loại Lõm quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trong) cho mỗi yờu tổ Sự phõn loại thấy tắm quan trọng tương ửng của yờu tổ đỏ đổi với sự

thành cụng của cụng †y trong ngành Tổng, số cỏc mức phõn loại bằng 1,0

(3) Phan loại từ 1 đờu 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cụng để cho thay cỏch thức mà cỏc chiến lược hiện tại của cụng ty phản ung với yếu tổ nảy, với mức 4 lả phan ứng tốt nhất, 3 và 2 là mức gần trung bỡnh và 1 là kộm Cỏc mức này đựa trờn

triệu quả của chiến lược ở cụng Ly Như vậy, sự phõn loại này dựa lrờn cụng ty

(4) Nhõn tầm quan trọng của mỗi biờn số với phõn loại của nú đẻ xỏc định số

điểm về lõm quan trong

28

trong môi trường của họ

- Äfø trận hình ảnh cạnh (ranh

Ma trận hình ânh cạnh tranh nhận điện những đối thủ cạnh tranh cùng những ưu

thể và khuyết diễm đặc biệt của họ Ma trận cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giả các yêu tổ bên ngoài vì nó bao gêm cã những yêu tổ bên ngoài lẫn bên trong quyết

định sự Lành công cho doanh nghiệp Ngoài ra rong rùa hận hình ảnh cạnh tranh oác

đổi thủ cạnh tranh cũng được phân loại thông qua việc tính tổng số điểm quan trọng,

cửa lừng công ty Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh đem ra so

sánh với công ty dang nghiên cứu

Bang 1.2: Ma trận các yếu tổ bên ngoài tác động dễn doanh nghiệp (KE)

TT Cácyêutôbên ngoài Mức độ quan Phân | Số điểm quan

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm tắt cả các yếu tổ bên rong của

hệ thống doanh nghiệp Các doanh nghiệp phãi phân tích cặn kế các yếu tổ nội bộ

nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yêu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp

dễ dạt dược các lợi thể tôi da [20]

29

Michel Porter cho rằng, “Miỗi công, ty là một tập hợp các hoạt động, dễ thực hiện nhim thiết kể, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hã trợ sản phẩm” Mỗi hoạt động đều

lam tang gia trị sản phẩm “Chuỗi giá trị” được phân chia thành các hoạt dộng chính và

những hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính lả: Liệu cẩn nội bỏ, sán xuất, hậu cần

bên ngoài, marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hảng, Những hoạt động hỗ trợ là Chức nãng quản lý vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển, chức nãng quản lý nhân

lực, eơ sé ha ting của DN Việc phân chia các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chỉ phí và kết quả thực hiện trong lừng hoạt động Tạo điều kiện cho việc tim cách cải tiên từng hoạt động cũng như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra giả trị của từng san phẩm cụ thể cũng như của cả DN Đồng thời, qua thông lín tỉnh bảo Thủ thập được về các đối thủ cạnh lrạnh, ước tính chi phi, kết quá của họ đề có căn cử so sánh với DN mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn

Hoạt Quản lý nguồn nhân lực

Hậu cần

Hoạt a gs eg, | San xual ae eas Banhang, " Dich vu

Sơ đồ 1.5: Sơ dé chudi gia tri (Value chain)

(Nguén: M Porter, Loi thé canh tranh)

Để nhà quản trị nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phần tích các yếu tố chủ yếu sau:

30

123.1 Yéu td nguén nhân sự

Cơn người cung cấp đữ liện đâu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do dỏ nguồn nhân lực cỏ vai trò hết sức quan trọng đổi với sự thánh công của doanh nghiệp

123.2 Yếu tẳ nghiên cứu phút triển

Một doanh nghiệp giữ vững vị trí di dầu trong ngành hay tụt hậu sơ với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm là đo chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ,

kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các diễu kiện mỗi

trường ngoại lai là cơ sở ch công tác nghiên cứu phát triển tốt

1.233 Yấn tẳ sân xuất

Đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nở có ảnh hưởng,

tranh mẽ đến sự thành công của đoanh nghiệp Khả nắng

án xuất của doanh nghiệp

thường tập trung chủ yếu vào các van dé ming lực sẵn xuất như quy mô, cơ cầu, trình

độ kỹ thuật săn xuất, hình thức tổ chức quả trinh sản xuất, Các nhân tố nảy tác động trực tiếp đến chỉ phí kinh đoanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng câu vẻ sân phẩm dịch vụ Đây là một trong, các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh

của đoanh nghiệp

1.2.3.4, Yéu té tai chink

Tinh hình tài chính tác động trục tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của đoanh nghiệp Khi phân tích các yếu tế tài chính kế toán, nhà quản trí cần chủ trọng những nội dung: phân tích, lập kế hoạch, khả nắng huy déng vên ngắn hạn vá dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, tỉnh linh hoạt của cơ cầu von dau br, kha nang tận dụng các chiến lược Lài chính, khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phực vụ cho việc lập kế hoạch giả thành, kế

“hoạch tài chính và lợi nhuận, Bộ phận này cũng cấp cho tất cả các lình vục khác các thông tu rộng rãi qua hệ thống kế toán

31

123.5 Yéu td Marketing

Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các môi quan

Hiẻ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc dôi bên cùng có lợi Mục tiêu

của Marketing lả thỏa mãn các nhu cầu và maong muốn của khách hàng bên ngoái và

bên trong đoanh nghiệp, đâm bảo được cung cấp sẵn phẩm ấn định với chất lượng theo

yêu cầu của sẵn xuất và giá cả phủ hợp nhằm giúp doanh nghiệp giảnh thẳng lợi trong,

cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dai han

1.2.3.6 Yếu té quan lý vật tư

Kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cắp đến sẵn xuất và dị vào phân phổi Hiệu quả của việc lưu chuyển này có thể tạo ra giá trị Gép phần kiếm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo, kết quả làm tăng chất lượng: đầu ra, lau điều kiện tăng giả bản,

1.2.3.7 Yếu tẳ cơ sở lạ tằng của doanh nghiệp

Có dặc trưng hợi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác Nội dung nảy là

khưng cảnh chung của toàn DN mà trong đó xây ra tất cả các hoạt động tạo ra giá trị

Co sé ha tang bao gồm cơ cầu tố chức, các hệ thông kiểm soát và van héa ctia DN

Quản lý cấp cao thông qua sửc mạnh lãnh đạo có thể chú động hình thành cơ sở hạ

tang của DN và qua đó tất cả các hoạt động tạo ra giá trị kháo được thục hiện

Tim lại, sau khi xem xét, đánh giá những mặt mạnh, yêu của các yêu tổ chỉ phối hoạt động bên trong đoanh nghiệp, căn cử vào kết quả sản xuất kinh doanh cân tiền thành xác định các yêu tổ quan trọng nhất bẻn trong ảnh hưởng đên sự thành công của

doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai thông qua mua trận các yếu tổ bên trong (IFE),

32