Hoàn thiện chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện hải phòng

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đâ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài, ý nghĩa đề tài:

Trong xu thế hội nhập và phát triển chung của toàn thế giới, đặc biệt khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 07 tháng 11 năm 2006, nền kinh tế Việt Nam từng bước hội nhập với các nền kinh tế trên thế giới; các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải định hướng phát triển, cạnh tranh trong điều kiện, hoàn cảnh mới Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Chiến lược kinh doanh chỉ ra cho doanh nghiệp thấy con đường hay cách thức cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải áp dụng Các nhà quản lý doanh nghiệp phải nắm vững các kiến thức nền tảng về xây dựng và quản trị chiến lược, phân tích và lựa chọn một chiến lược kinh doanh khoa học, phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình để có thể thực hiện các chiến lược đó một cách tốt nhất và hiệu quả, một chiến lược không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay của một doanh nghiệp đó là chiến lược kinh doanh

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây lắp điện Hải Phòng ( HECICO) xây lắp các công trình về điện, kinh doanh quản lý bán điện các xã nông thôn ở thành phố Hải Phòng Công ty cần phải xây dựng, lựa chọn và hoàn thiện chiến lược kinh doạnh

để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay

Xuất phát từ tình hình thực tế đó, tác giả lựa chọn chủ đề: '' Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện Hải Phòng” làm đề

tài Luận văn này nghiên cứu một cách có hệ thống, đề xuất và lựa chọn một chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp và các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh vào trường hợp cụ thể của Công ty cổ phần đầu tư Xây lắp điện Hải Phòng

2 Mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh: phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp

- Áp dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh vào việc phân tích môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên trong) của doanh nghiệp cụ thể, đó là Công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện Hải Phòng

- Đề ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện Hải Phòng trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện Hải Phòng

Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện Hải Phòng từ năm 2008 đến năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu tình huống của Công ty cổ phần đầu tư Xây lắp điện Hải Phòng

- Phương pháp cụ thể: phân tích, so sánh và tổng hợp phân tích mô tả

5 Số liệu nghiên cứu:

Các số liệu sử dụng trong luận văn được thu thập từ hai nguồn thứ cấp và sơ cấp

- Nguồn thứ cấp: từ Công ty cổ phần đầu tư Xây lắp điện Hải Phòng, sách báo và một số tài liệu tham khảo

- Nguồn sơ cấp: điều tra thực tế, phỏng vấn chuyên gia

Phương pháp xử lý số liệu: sử dụng phần mềm Excel

6 Kết quả dự kiến của luận văn:

Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp và một số giải pháp thiết thực để triển khai chiến lược kinh doanh, góp phần giúp Công ty cổ phần đầu

tư Xây lắp điện Hải Phòng phát triển bền vững trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển theo cơ chế thị trường, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới với

nhiều cơ hội, thách thức mới

7 Hạn chế của luận văn:

Đề tài chỉ tập trung vào công tác hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xây dựng các công trình điện, quản ltý hệ thống điện nông thôn; đối với những đơn vị chủ đầu tư khác chỉ mang tính chất tham khảo, nếu muốn ứng dụng vào các đơn vị khác cần phải nghiên cứu thêm hoặc nghiên cứu bổ sung hoặc nghiên cứu ở một đề tài khác

8 Kết cấu của luận văn:

Kết cấu của luận văn bao gồm những phần sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích chiến lược của Công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện Hải Phòng

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh và một số giải pháp thực hiện cho Công ty

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.Khái niệm và các cấp chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Danh từ “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”

dùng trong quân sự, “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác

chiến” Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh

doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác

nhau Đó là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh

nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Đến những năm 1980 Quin đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng:“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn

nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và

sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý

tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Cencept of Corporate Strategy"

Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là

việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách

hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên

để thực hiện mục tiêu đó

Song nói tóm lại có thể hiểu khái niệm đó như sau: "Chiến lược có thể coi là

tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài". Vì vậy, trước hết chiến lược liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Thứ hai là, chiến lược là cách thức thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường

Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lược là phương châm đạt tới mục tiêu dài hạn Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập để tìm ra hướng đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp

1.1.2.Các cấp chiến lược

+ Các cấp độ của chiến lược:

Trên thực tế có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) và chiến lược chức năng Chiến lược công ty xử

lý vấn đề liên quan đến quản trị danh mục kinh doanh mà công ty thực hiện Chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) đề cập đến chiến lược cho một lĩnh vực kinh doanh cụ thể liên quan đến đối thủ cạnh tranh để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Chiến lược chức năng điều chỉnh vấn đề các bộ phận chức năng của công ty sẽ làm để đạt được chiến lược cạnh tranh đó được đặt ra Ba cấp độ này nên phù hợp và thống nhất với nhau

Sơ đồ 1-1: Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp

1.2.Chiến lược kinh doanh

1.2.1 Định nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục

đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” theo tập đoàn tư vấn Boston; còn theo Michael L Porter - giáo sư nổi tiếng về chiến lược doanh nghiệp của trường Đại học Harvad, năm 1996 đã phát biểu những quan niệm

mới của mình về chiến lược qua bài báo: "Chiến lược là gì ?" ông cho rằng:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

và“Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa

những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”.

Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy

mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:

Quá trình hoạch định quan trọng cũng giống như tay cầm tay lái để lái xe vậy, lúc nào cũng cần xoay chuyển sao cho xe chạy đúng luồng đường Hoạch định chính là kiểm soát định mệnh của doanh nghiệp, thiết lập các mục đích kinh doanh

và vạch ra các bước cần thiết để đạt mục đích

Sơ đồ 1-2: Quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

1.3 Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược:

1.3.1.Tầm nhìn

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, không chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên phần linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính

là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động

- Xác định mục tiêu

- Hoàn thiện chiến lược

- Lựa chọn chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

Tầm nhìn

Sứ mênh

trong doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Phát biểu tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa phát biểu sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, nó tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và nó nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể

Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp,

vị trí của doanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.3.3 Các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp phải đạt được trong một thời kỳ nhất định trong điều kiện khách quan, chủ quan và khả năng của doanh nghiệp theo phương hướng đã định như địa vị cạnh tranh, trình độ kinh doanh, tốc độ phát triển v.v

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần được thể hiện bằng chỉ tiêu số

lượng Việc lượng hoá mục tiêu chiến lược có hai cái lợi Một là dễ qui ra mục tiêu

hàng năm, mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi phân xưởng, mỗi tổ, mỗi người, trách

nhiệm rõ ràng Hai là dễ kiểm tra Trong quá trình thực hiện, có thể căn cứ vào chỉ

tiêu số lượng đã qui định để kiểm tra xem đã thực hiện được chưa, nếu phát hiện có vấn đề thì có thể khác phục, căn cứ vào chỉ tiêu số lượng để động viên quần chúng

nỗ lực phấn đấu

1.4 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.4.1 Môi trường vĩ mô (Mô hình P.E.S.T)

Việc phân tích môi trường Vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường Vĩ mô có thể xét tới, nhưng nổi lên các yếu tố môi trường quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính phủ, chính trị và luật pháp, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ Mỗi yếu tố kể trên có ảnh hưởng tới doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

1.4.1.1 Môi trường thể chế và pháp lý, chính phủ, chính trị

Các thể chế pháp lý ( chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy định của Chính phủ đề ra ), mức độ ổn định chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những yếu tố môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy cơ ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để đảm bảo sự tồn tại các doanh nghiệp phải làm các công tác dự báo về sự thay đổi thể chế pháp lý của chính phủ, sự bất ổn định về chính trị, đôi khi phải đi trước một bước trên cơ sở phân tích quy luật đề ra các biện pháp phòng ngừa Dự báo chính trị là đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vươn ra thị trường quốc tế

1.4.1.2 Môi trường kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng to lớn tới các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động SXKD Những ảnh hưởng kinh tế then chốt bao gồm các yếu tố sau: Lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, chính sách thuế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể có cơ hội hay là nguy cơ đối với doanh nghiệp Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp các nhà QTCL tiến hành dự báo kinh

tế, là cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và tiếp theo là dự báo thương mại của doanh nghiệp

1.4.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo, cộng đồng kinh doanh đều có tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là công tác tiêu thụ Các yếu tố XH học thường biến đổi hoặc tiến triển chậm đôi khi khó nhận biết nên các doanh nghiệp thường ít quan tâm trong công tác dự báo Tuy nhiên nếu “lãng quên” chúng thì doanh nghiệp sẽ mất cơ hội hoặc bị nguy

cơ đe doạ trong hoạt động tương lai

1.4.1.4 Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng

và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm và bị khai thác bừa bãi buộc các giới chức hữu quan và các doanh nghiệp phải quan tâm tới việc tìm những biện pháp cứu vãn trước khi quá muộn Vấn đề hiểm hoạ về môi trường tự nhiên hiện nay đang được thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đặc biệt quan tâm Sự phát triển của các ngành công nghiệp càng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ làm ô nhiễm môi trường càng lớn bấy nhiêu Dư luận xã hội càng ngày càng đòi hỏi các nhà sản xuất phải chú trọng tới các biện pháp chống ô nhiễm môi trường Chính vì vậy bảo vệ môi trường là một chính sách bắt buộc các doanh nghiệp phải đưa vào chương trình hành động của mình Vấn đề tài nguyên ngày càng khan hiếm đòi hỏi các doanh nghiệp phải tính tới việc chọn lựa tài nguyên thay thế, cũng như tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến để nhằm mục đích tiết kiệm, sử dụng tài nguyên một cách hợp lý

1.4.1.5 Môi trường công nghệ

Ngày nay những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật công nghệ tin học, kỹ thuật công nghệ sinh học Việc thay đổi nhanh chóng đó làm cho tuổi đời của công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cảnh giác mỗi khi một công nghệ mới ra đời, nó có thể làm cho sản phẩm của họ trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp Để hạn chế những nguy cơ bị tụt hậu

về công nghệ và chớp được những cơ hội để phát triển kinh doanh, các doanh

nghiệp cần phải luôn đánh giá tính hiệu quả của công nghệ đang có và luôn luôn theo sát thị trường công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp đối phó

1.4.1.6.Môi trường toàn cầu

Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu, mở rộng giao lưu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động

Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế

và văn hoá cơ bản

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các

thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ

1.4.2 Phân tích môi trường vi mô (ngành)

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh cần phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình

Phân tích môi trường ngành theo mô hình Micheal Porter xây dựng được thể hiện qua sơ đồ dưới đây với 5 yếu tố tác động tới doanh nghiệp hay còn gọi là 5 lực

lượng cạnh tranh

Michael Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Theo mô hình của M Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó hoàn thiện các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua

sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Sơ đồ 1-3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

1.4.2.1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh, quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng

kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường đội cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi

Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng

Sự ganh đua các công ty hiện có

Quyền năng

khách hàng

Quyền năng nhà cung cấp

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành

và các rào cản rời khỏi ngành

Cấu trúc cạnh tranh

Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đến ngành tập trung

Tình trạng cầu của ngành

Tình trạng cầu một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh Ngược lại, sự giảm nhu cẩu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Như vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với các doanh nghiệp trong ngành

Rào cản rời khỏi ngành

Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiệmm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi Các rào cản phổ biến bao gồm:

- Đầu tư vào một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại

- Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao Các doanh nghiệp thường không rời bỏ ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định

vị lại và các thủ tục hành chính )

- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Đây cũng là vật cản rời bỏ một ngành kinh doanh

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

- Chi phí xã hội khi thay đổi: khó khăn về sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo

1.4.2.2.Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành như: Những lợi thế

chi phí tuyệt đối; Sự trung thành nhãn hiệu; Tính kinh tế của quy mô; Chi phí chuyển đổi; Các quy định của Chính phủ; Sự trả đũa; Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh

1.4.2.3.Quyền năng của người mua

Người mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng, có thể

là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với doanh

nghiệp hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp

Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

1 Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp

2 Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

3 Khi ngành phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ

4 Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các doanh nghiệp cung cấp với chi phí thấp, kích thích các doanh nghiệp chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

5 Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài Công ty cùng lúc

6 Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

1.4.2.4.Quyền năng của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp

Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

1 Ngành cung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có số ít, thậm chí chỉ có một doanh nghiệp độc quyền cung cấp

2 Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung cấp nào khác thay thế

3 Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp

4 Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp cần

5 Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất

1.4.2.5.Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc trưng riêng biệt Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

Với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc

độ tiềm năng thu nhập dựa vào vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh, đe doạ mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành cao Các đặc tính ngành như vậy sẽ gây khó khăn lớn để các doanh nghiệp thực hiện sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với

doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội

và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý

1.4.3.Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài

Giai đoạn cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành chúng ta cần tổng kết một cách tổng thể các cơ hội đối với doanh nghiệp Các bước được tiến hành như sau:

- Bước 1: Liệt kê cơ hội đối với doanh nghiệp

- Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp

Bảng 1-1: Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp, thách thức

Các yếu tố môi

trường vĩ mô chính

Tác động đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Chiều hướng tác động

Điểm số

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là cơ hội hay

thách thức chính đối

với doanh nghiệp

Phân loại mức

độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với ngành kinh doanh

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

Tích cực là

cơ hội (+) Tiêu cực là thách thức (-)

Nhân trị số cột 2 với cột

Cột 5: là điểm số cho từng yếu tố, dùng để sắp xếp thứ tự cao thấp

Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội và thách thức theo thứ tự ưu tiên Các doanh nghiệp cần lưu ý các cơ hội hay thách thức có mức ưu tiên cao (+ 9, +6 hay – 9, - 6) Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

1.5.Phân tích môi trường bên trong:

Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe doạ và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức của mình Cũng như với những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài, sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang ý nghĩa thực tế để doanh nghiệp

có thể xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả

Thực tế cho thấy không thể nào đánh giá được hết các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng của nó là vô cùng lớn Chính vì vậy, để có thể đánh giá được môi trường bên trong của doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện mà tác giả sẽ sử dụng tới trong đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu: (Đây là các chức năng của doanh nghiệp)

1.5.1.Các yếu tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý)

có ý nghĩa rất quan trọng Đó là tài sản quí báu của doanh nghiệp Nếu DN có số lượng và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu thì sẽ góp phần tạo ra năng lực cạnh

tranh bền vững

Đảm bảo doanh nghiệp có các kỹ năng phù hợp để làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả Chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng như thực hiện công việc nhằm đảm bảo con người được đào tạo, huấn luyện động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ

1.5.2.Yếu tố nghiên cứu phát triển

Thực hiện việc phát triển các sản phẩm mới và các công nghệ chế tạo, nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo, tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn

Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

1.5.3Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh

tranh…

1.5.4.Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch

giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

ra

1.6 Các chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu

1.6.1 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra, trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh là một khâu then chốt Chiến lược cạnh tranh được xây dựng chính là công cụ cho biết doanh nghiệp cần tận dụng những cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ môi trường bên ngoài như thế nào để phát huy sức mạnh của doanh nghiệp và hạn chế các điểm yếu nhằm hướng tới các mục tiêu đó được xác định của doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh

sẽ xác định các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp cần hướng tới, đồng thời đề

ra các chính sách, kế hoạch và chương trình hành động để đạt được các mục tiêu đó

Ở một cách tiếp cận khác, chiến lược cạnh tranh chính là cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, chiến lược cạnh tranh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, mà chúng ta có thể khái quát theo ba cách tiếp cận cơ bản đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí; Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm; Chiến lược tập trung

Bảng 1-2: Chiến lược cạnh tranh cơ bản (M.Porter)

Phạm vi cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh Chi phí tối ưu Khác biệt hóa

(phân đoạn thị trường)

3A Chiến lược Tập trung

(chi phí thấp)

3B Chiến lược Tập trung

(khác biệt hóa) Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh, đối với mọi ngành nghề Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của

Công ty về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt, nhưng các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau

1.6.1.1.Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị

phần

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:

+ Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

+Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

+Có trình độ cao trong sản xuất

+Có các kênh phân phối hiệu quả

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí Ngoài

ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

1.6.1.2.Chiến lược khác biệt hóa

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn

đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay

+Nhóm tiếp thị tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công

+Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

1.6.1.3.Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công

ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà

họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

1.6.2 Các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược

1.6.2.1 Ma trận SWOT (đánh giá tổng quát)

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, thời cơ và thách thức của thị trường sẽ cho ta một cái nhìn tổng thể về vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Mục tiêu của phân tích SWOT là đảm bảo các chiến lược phải đáp ứng được sự hài hòa giữa năng lực của doanh nghiệp và tiềm năng của thị trường

Hình 1-4: Mô hình - Ma trận SWOT

1.6.2.2 Ma trận QSPM

Theo Ferd R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các

ma trận đã được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT

và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 9 yếu tố quan trọng bên ngoài và 9 yếu tố quan trọng bên trong có thể ảnh hưởng lớn đến thành công của Công ty

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Chỉ có những chiến

lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng

của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2

(Nguồn: Fred David “Strategic Management: Concepts & Cases”,12th

Edition,Pearson Education, Inc Publishing as Prentice Hall, 2009)

Ghi chú: AS: Số điểm đánh giá (phân loại); TAS: Tổng số điểm đánh giá Tóm lại: Các công cụ kỹ thuật và các phương pháp đã nêu trên là rất cần thiết cho việc phục vụ tiến trình hoạt động hình thành và đánh giá các chiến lược khả thi, hỗ trợ cho việc chọn lựa và ra các quyết định CLKD trong các doanh nghiệp Tuy nhiên do tính chất của môi trường phức tạp và đầy biến động nên trong quá trình thu nhập thông tin, thực hiện các phương pháp dự báo, chọn lựa các cơ hội, nguy cơ chính, đánh giá tiềm năng nội bộ doanh nghiệp Lựa chọn các chiến lược khả thi và cuối cùng là việc ra quyết định đều khó có thể đạt được tính chính xác tuyệt đối, nhiều giai đoạn phải sử dụng các phán đoán trực giác và dựa trên cơ

sở kinh nghiệm của các chuyên gia Vì vậy khi tiến hành thực hiện các công cụ kỹ thuật này đòi hỏi tính kiên nhẫn, tính trách nhiệm, tính sắc xảo và quyết đoán cao cộng với điều kiện tổ chức hợp lý, phương tiện hiện đại và những chi phí cần thiết

Chương 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY LẮP ĐIỆN HẢI PHÒNG

2.1.Giới thiệu khát quát về Công ty

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây lắp điện Hải Phòng (gọi tắt là HECICO) là Doanh nghiệp được cổ phần hoá từ một Doanh nghiệp nhà nước

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Xây lắp điện Hải Phòng

- Tên giao dịch: Hai Phong electric construction & investment joint stock company

- Tên viết tắt: HECICO

- Trụ sở chính: Số 1 Trần Tất Văn – Quận Kiến An- thành phố Hải Phòng

- Điện thoại: 031.3877 025 - Fax: 031.3876 525

- Vốn điều lệ: 9.000.000.000 đồng (Chín tỷ đồng chẵn)

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển

Trải qua hơn 37 năm xây dựng, từ doanh nghiệp 100 % vốn nhà nước, nay chuyển thành vốn cổ đông, với cơ cấu tổ chức nhân sự hợp lý, có chuyên môn cao, tâm huyết với nghề nghiệp, có hệ thống trang thiết bị hiện đại và những chiến lược kinh doanh mềm dẻo, phù hợp với từng giai đoạn phát triển Hiện nay, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây lắp điện Hải Phòng đã trở thành một thương hiệu mạnh, có tiềm lực kinh tế trong lĩnh vực xây lắp điện và quản lý kinh doanh mua bán điện, có tầm

cỡ trên phạm vi cả nước Lĩnh vực chuyên sâu chủ đạo của Công ty tập trung xây dựng các công trình có cấp điện áp cao từ 110 KV trở lên và đã được khách hàng đánh giá cao về chất lượng, kỹ mỹ thuật

2.1.2.Mục tiêu hoạt động của Công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện Hải Phòng:

-Mục tiêu hoạt động: Kinh doanh thu lợi nhuận; tạo việc làm ổn định và thu nhập cao cho người lao động, hoàn thành các nghĩa vụ đối với Nhà nước và xó hội -Ngành nghề kinh doanh chủ yếu:

-Thi công xây lắp các công trình đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 220kV và từng phần của đường dây 500 kV

-Thi công, lắp đặt hệ thống điện động lực, điện chiếu sáng công cộng, điện tự động hoá, tín hiệu, điều khiển, báo cháy, phòng chống cháy nổ

-Sản xuất các loại cấu kiện bê tông đúc sẵn, và cột điện bê tông cốt thép các loại

-Sản xuất gia công cấu kiện thép, và cột điện bằng thép, các cấu kiện phục vụ xây lắp đường dây và trạm biến áp

-Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa tủ bảng điện, thiết bị điện công nghiệp, dân dụng, dịch vụ bảo trì hệ thống điện

-Thí nghiệm thiết bị điện, kiểm định đo lường công tơ điện các loại, đo điện trở tiếp đất…

-Sản xuất dây và cáp điện;

-Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thuỷ lợi và xây dựng cơ sở hạ tầng khác, san lấp mặt bằng

-Đầu tư kinh doanh bất động sản

-Quản lý kinh doanh bán điện

-Quản lý vận hành các trạm phát điện và quản lý vận hành lưới điện phân phối có điện áp đến 35 kV

-Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, thiết bị năng lượng sạch, và vật tư thiết bị ngành xây dựng

-Kinh doanh dịch vụ bến bãi, vận tải hàng

-Lắp đặt hệ thống điện tàu thuỷ

-Tư vấn, nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ tự động hoá,

Công ty có thể tiến hành bất kỳ loại hình kinh doanh khác mà pháp luật không cấm, đảm bảo đem lại lợi ích cho Công ty, và thực hiện nghiêm túc nghĩa vụ với Nhà nước

Phạm vi hoạt động :

-Về vị trí địa lý : Trong và ngoài nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam theo luật định

Về lĩnh vực hoạt động : Có thể hợp tác với mọi tổ chức, cá nhân thuộc các thành phần kinh tế hoạt động hợp pháp theo Luật của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam

2.1.3.Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện HP

- Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát:

+ Văn phòng đại diện Hà Nội

+ Văn phòng vận hành bảo trì các khu công nghiệp

-Đơn vị trực tiếp sản xuất

+ Xí nghiệp xây lắp điện 1,2,3,4,5,6,7,8,9

+ Xí nghiệp kinh doanh điện nông thôn

+ Xí nghiệp tư vấn thiết kế

+ Xí nghiệp cơ điện

+ Xí nghiệp xây dựng

+ Công ty cổ phần bê tông và xây dựng Hải Phòng

+ Công ty cổ phần thương mại dịch vụ HECICO

+ Công ty TNHH một thành viên tự động hóa HCICO

- Địa bàn hoạt động: Trong phạm vi cả nước

- Năng lực về nhân sự: Tổng số cán bộ công nhân viên: gần 350 người không bao gồm Công ty con

Hình 2-1: Biểu tượng (Logo) của Công ty cổ phần đầu tư xây lắp điện

Hải Phòng:

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty

Trải qua 37 năm hình thành và phát triển trong đó đã 9 năm là doanh nghiệp

cổ phần hóa 100 % vốn cổ đông, với cơ cấu tổ chức nhân sự hợp lý, có chuyên môn cao, tâm huyết với nghề nghiệp, có hệ thống trang thiết bị hiện đại và những chiến lược kinh doanh mềm dẻo, phù hợp với từng giai đoạn phát triển Hiện nay, Công ty

đã trở thành một thương hiệu mạnh, có tiềm lực kinh tế trong lĩnh vực xây lắp điện

Bảng 2-1: Sản lượng Công ty qua 5 năm từ 2008-2012

Bảng 2-2: Một số chỉ tiêu chủ yếu

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch

2 Các khoản giảm trừ doanh thu

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3,639,510,811 3,110,003,923

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 290,228,925 306,119,593

16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN (60 = 50 -

Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy, giá trị sản lượng và doanh thu hàng năm đều tăng Nhưng vào năm 2010, năm 2011 sản lương tăng nhanh

Để đánh giá tốc độ tăng của chỉ tiêu giá trị sản lượng và doanh thu ta xét bảng dưới đây

Bảng 2-3: So sánh giá trị sản lượng và doanh thu qua các năm

* Về doanh thu: Xét theo giá trị tuyệt đối và tương đối doanh thu của Công

ty tăng nhiều từ năm 2009 đến năm 2011

* Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu: Là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh, tại Công ty chỉ tiêu này đều giảm qua các năm

* Tỷ suất lợi nhuận so với vốn CSH phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh,

hệ số này càng cao, hiệu quả sản xuất kinh doanh càng lớn Qua bảng 2 ta thấy hệ

số này của Công ty tăng đều hàng năm chứng tỏ Công ty kinh doanh có hiệu quả

cao

* Hệ số vay nợ càng cao thì khả năng tự chủ về tài chính càng giảm do đó ta

có thể thấy rằng tài chính của Công ty ngày càng ổn định

Mặc dù sản lượng và doanh thu tăng nhưng tỷ suất lợi nhuận lại giảm do các nguyên nhân chủ yếu sau:

- Thứ nhất: Do thị trường xây lắp ngày càng được mở rộng nên có nhiều công ty tham gia làm cho cạnh tranh trong đấu thầu ngày càng trở nên gay gắt Nhiều khi thắng thầu, có công trình để thi công nhưng chưa hẳn đã có lợi nhuận bởi giá vào thầu quá thấp, chỉ giải quyết được mục tiêu công ăn việc làm, khấu hao máy

móc thiết bị nhanh…Có công trình Công ty còn phải lựa chọn giữa hiệu quả về mặt lợi nhuận với hiệu quả về mặt xã hội, ổn định sản xuất, thâm nhập thị trường và tạo

uy tín

- Thứ hai: Do sự chậm trễ trong quá trình thanh quyết toán công trình Nhiều công trình đã nghiệm thu bàn giao nhưng vốn còn tồn đọng do chủ đầu tư không thanh toán kịp thời, trong khi đó Công ty vẫn phải trả lãi vay lưu động cho Ngân hàng Bên cạnh đó, hầu hết các công trình đều bị giữ lại tỷ lệ % nhất định để bảo hành làm ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận, đôi khi dẫn đến tình trạng lãi giả lỗ thật

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá phát triển mạnh, trong khi đó khoảng cách lạc hậu về công nghệ của doanh nghiệp Việt Nam còn khá xa so với doanh nghiệp các nước trong khu vực và trên thế giới Đây là thách thức rất lớn đối với các doanh

nghiệp Việt Nam

Sự phát triển của nền kinh tế tri thức: Kinh tế tri thức là nền kinh tế có khả năng phát triển bền vững dựa vào khoa học kỹ thuật cao và nguồn lực tri thức Kinh

tế truyền thống dựa vào tài nguyên thiên nhiên để mưu cầu lợi nhuận tối đa Kinh tế tri thức dựa vào khoa học kỹ thuật cao, sử dụng tài nguyên thiên nhiên chưa khai thác làm thay đổi công nghệ cũ, sau đó doanh nghiệp phải có định hướng trước để hội nhập đón đầu

2.2.1 Môi trường kinh tế

Xu hướng phát triển khu vực hoá, toàn cầu hoá với sự hình thành của các khối, các hiệp hội thực sự là một nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động và sự phát triển không những của một Công ty, một ngành mà còn tác động đến cả một quốc gia Do đó nền kinh tế Việt Nam thực sự chịu tác động mạnh mẽ khi gia nhập WTO Đây là một quy luật phát triển tất yếu, để tránh sự tụt hậu của Việt Nam Đồng thời là điều kiện để ngành xây lắp điện tiếp xúc với các nước có ngành điện phát triển để rút ngắn khoảng cách, loại bỏ lạc hậu về công nghệ, nâng cao chất lượng và có thể mở rộng thị trường tương lai Ngành xây dựng điện có nhiều cơ hội lựa chọn để liên doanh hợp tác toàn diện về công nghệ, khoa học về trình độ

Một số thay đổi khi gia nhập WTO:

- Thuế nhập khẩu nhiều mặt hàng được cắt giảm như ôtô, máy móc thiết bị, linh kiện phụ tùng, hàng điện tử…

- Hợp tác kinh tế, đầu tư, liên doanh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp các nước ngoài được mở rộng và phát triển nhanh chóng

- Đầu tư vốn của nước ngoài vào Việt Nam tăng nhanh

- Cùng chung thị trường với các nước trên thế giới nên nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều áp lực cạnh tranh hơn trước

Trong mấy năm qua, mặc dù bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, giá cả nguyên vật liệu leo thang, bão lụt và bệnh dịch bùng phát, thị trường xuất khẩu bị giảm sút đồng thời nhập khẩu lại tăng mạnh Tuy vậy dưới sự lãnh đạo của Đảng và Chính phủ cùng các bộ ban nghành, cùng chính sách thu hút đầu tư nước ngoài nên nguồn vốn nước ngoài tăng nhanh ( bao gồm ODA và FDI)

Bên cạnh kết quả thu được, thì tình hình kinh tế năm 2012 vẫn còn hạn chế, bất cập sau:

+/ Khả năng cạnh tranh của nền kinh tế và của nhiều ngành, nhiều sản phẩm còn thấp trong khi nước ta đã hội nhập WTO

+/ Nền kinh tế vẫn chưa thoát khỏi cơ cấu ngành truyền thống, sự dịch chuyển của cơ cấu ngành, cơ cấu vùng và cơ cấu sản phẩm còn bất hợp lý, chưa phát huy đầy đủ thế mạnh của mỗi địa phương, mỗi vùng trong cả nước

+/ Cân đối vĩ mô chưa thực sự vững chẵc Mức thâm hụt ngân sách tăng cao (6.97% GDP), nhập siêu chiếm tới 21,6% tổng kim ngạch xuất khẩu Nguy cơ lạm phát có thể tăng cao khi giá cả nguyên vật liệu không thực sự bình ổn

2.2.2 Môi trường công nghệ

Theo xu thế phát triển chung tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao

kỹ thuật thường chiếm thế chủ động trong cạnh tranh trên thị trường Sự ra đời của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra lĩnh vực tin học và công nghệ thông tin đang dần thâm nhập vào ngành xây lắp điện Các chương trình phần mềm ứng dụng trong quản lý chất lượng công trình và thi công dự án đã được giới thiệu trên thị trường

Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ là những nhân tố có sự cách biệt lớn giữa Việt Nam và thế giới; có nhiều lĩnh vực, sự lạc hậu của nước ta so với thế giới phải đến 50 năm Trình độ công nghệ, trang thiết bị của ngành xây lắp điện Việt Nam hiện nay đang rất lạc hậu; cũ kỹ, các thiết bị lạc hậu

Ý thức được sự lạc hậu của mình và nguy cơ bị cạnh tranh trong tương lai nên hiện nay ngành xây lắp điện đang tích cực chuẩn bị sự lột xác, thay thế công nghệ lạc hậu bằng các công nghệ hiện đại nêu trên Tuy nhiên mặt trái của sự phát triển này là sự sử dụng đồng vốn không hiệu quả vì các công ty thu hồi vốn từ các công nghệ cũ chưa xong thì tiếp tục đầu tư theo công nghệ mới để cạnh tranh với các đối thủ và Tổng công ty cũng rơi vào tình trạng nêu trên ( một mặt vừa phải huy động tài chính để đầu tư công nghệ mới, một mặt vừa phải tìm kiếm nguồn việc

để khấu hao tài sản )

2.2.3 Môi trường văn hoá - xã hội

Môi trường văn hoá ảnh hưởng tương đối sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Văn hoá - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư

xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng

như khách hàng,…

Thị trường chính chủ yếu của doanh nghiệp là thị trường nội địa và một phần thị trường tại các nước Đông Dương ( Lào, Campuchia ) Do đó, đơn vị luôn coi trọng chất lượng sản phẩm Thực tế cho thấy, một số sản phẩm của đơn vị được đánh chất lượng cao đã chiếm được sự tin yêu của khách hàng, chính vì vậy cũng phải coi trọng chất lượng

Kinh tế toàn cầu đã và đang trải qua giai đoạn khó khăn, quá trình phục hồi diễn ra chậm chạp, tăng trưởng đang suy giảm Theo IMF, kinh tế toàn cầu năm

2010 chỉ đạt mức 4,0%, thấp hơn 5,1% so với năm 2011 Năm 2013 dự kiến tăng trưởng cũng chỉ ở mức 4,0%

Khu vực các nước phát triển tăng trưởng 1,6% năm 2011 và 1,9% năm 2012,

so với tăng trưởng 3,1% của năm 2010 Khu vực các nước đang phát triển và mới nổi, tăng trưởng 6,4% năm 2011 và 6,1% năm 2012, so với mức 7,3% năm 2010

Tiêu dùng, động lực chính của sản xuất, vẫn chưa tăng mạnh Tỷ lệ thất nghiệp còn rất cao, lạm phát cao rình rập; ngân hàng nhiều nước đang phải chịu khoản thâm hụt hàng tỷ USD, tín dụng bị thắt chặt Tất cả đều có tác động đến sự phục hồi của nền kinh tế Việt Nam Nói cách khác, sự hồi phục nhanh hay chậm của nền kinh tế nước ta phụ thuộc rất lớn vào diễn biến hồi phục kinh tế thế giới nói chung, nhất là các nước phát triển đang là đối tác, là thị trường tiêu thụ lớn khối

lượng hàng hóa của Việt Nam nói riêng

2.2.4 Môi trường chính trị - pháp luật

Môi trường chính trị của nước ta có thể khẳng định rằng đây là môi trường

ổn định nhất thế giới Điều đó được kiểm chứng bằng từ khi Đảng cộng sản Việt Nam ra đời đến nay không có bất kỳ một cuộc đảo chính hay bạo loạn nào và thứ hai một loạt các sự kiện lớn được tổ chức tại Việt Nam được đảm bảo an toàn tuyệt đối ( Hội nghị ASEM5 năm 2005, Hội nghị APEC năm 2006 ) Đó chính là tiền

đề vững chắc để hợp tác, kêu gọi đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam:

- Năm 2009, Việt Nam thu hút được hơn 1.300 dự án đầu tư nước ngoài mới được cấp giấy chứng nhận đầu tư với tổng vốn đầu tư đăng ký đạt gần 18,7 tỷ USD

- Năm 2010 về thu hút và sử dụng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) của

cả nước đạt khoảng 65 tỉ USD - mức cao nhất từ trước tới nay Điều này khẳng định, Việt Nam vẫn là điểm hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài

- Năm 2012, trong bối cảnh kinh tế toàn cầu suy giảm, Việt Nam vẫn là một trong những điểm đến hấp dẫn của các nhà đầu tư nước ngoài Số vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào Việt Nam năm 2009 đạt 21,48 tỷ USD với 1.504 dự án FDI cả cấp mới và tăng vốn

Với mục tiêu đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, Chính phủ tiếp tục tập trung thực hiện các giải pháp thúc đẩy sản xuất kinh doanh nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng kinh tế khoảng 6,5-7% năm 2010; Về thu hút vốn đầu tư vào (bao gồm cả tăng vốn mở rộng sản xuất) đạt từ 22-25 tỷ USD, tăng 10% so với ước thực hiện

2009 với trọng tâm là thu hút các dự án sử dụng công nghệ cao và có khả năng tạo

ra các sản phẩm có sức cạnh tranh

Trong những năm qua, nước ta đang hoàn thiện khung hành lang pháp lý đối với tất cả các lĩnh vực nhằm đáp ứng được tiêu chuẩn gia nhập WTO

Đối với lĩnh vực xây dựng cơ bản thì Chính phủ đã cho phép xây dựng nhiều

dự án luật và văn bản dưới luật nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành ( được cụ thể hóa bằng các nghị định, các Thông tư hướng dẫn )

Tuy nhiên hệ thống văn bản pháp luật của ta vẫn còn một số mặt hạn chế nhất định:

- Chưa thực sự phù hợp với tốc độ phát triển của xã hội hiện tại nên dẫn đến

nó chưa tạo thành một khung pháp lý cho việc đảm bảo quyền tự chủ trong kinh doanh cũng như việc thực hiện nguyên tắc: “Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau và cùng

Thêm vào đó là việc thực thi pháp luật chưa mấy hiệu quả, chưa tạo ra được môi trường lành mạnh để ngành xây dựng phát triển, một số công trình, một số cán

bộ quản lý chất lượng công trình ăn dây với nhau làm giảm chất lượng công trình,

Bảng 2-4: Sản lượng ngành xây lắp điện qua 5 năm từ 2008 đến 2012

( Nguồn: Báo cáo tổng kết doanh thu của Các công ty xây lắp lớn, các tổng

công ty về phần sản lượng xây lắp điện)

2.3.2 Phân tích các thế lực cạnh tranh

2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước, thị trường xây lắp tại Việt Nam nói chung và miền Bắc nói riêng được đánh gía là mảnh đất khá màu mỡ cho các nhà đầu tư Đó là lý do để các doanh nghiệp cho dù không chuyên

về lĩnh vực Xây lắp điện tập trung mở rộng ngành nghề và thâm nhập vào thị trường này

Lĩnh vực xây lắp điện là một trong những lĩnh vực rất năng động, nó đòi hỏi trình độ hiểu biết ở nhiều mặt, lượng vốn đầu tư lớn và mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp Vì vậy, lĩnh vực này ngày càng thu hút nhiều doanh nghiệp tạo ra một thị trường xây lắp lớn mạnh

Ngoài các đơn vị xây lắp trực thuộc Tổng Công ty lớn như: Công ty xây lắp 1,2,3,4 , Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tổng Công ty xây dựng Sông Đà, Tổng Công ty cơ khí xây dựng (KOMA)… các đơn vị xây lắp trực thuộc Điện lực Tỉnh, Thành phố còn có các Công ty cổ phần xây lắp thuộc nhiều thành phần kinh tế khác đã làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở lên gay gắt