Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh tại công ty petrosetco miền trung giai Đoạn 2014 2020

Và đến thời đại ngày nay, “chiến lược” không những ap dung trong quân dội mả cỏn áp dụng một cách triệt để tronp kinh doanh Thững năm đầu củ thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đầy biển độ

DAT HOC QUOC GIA HA NOT TRUONG DAI HOC KINH TE

~ -000 -

LE ANH TU

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY PETROSETCO MIỄN TRUNG

GIAI DOAN 2014 — 2020

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH DỊNH HƯỚNG THỰC TIÄNTL

1à Nội - 2014

DAT HOC QUOC GIA HA NOT TRUONG DAI HOC KINH TE

~ -000 -

LÊ ANH TÚ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY PETROSETCO MIỄN TRUNG

GIAI DOAN 2014-— 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Ma sé: 60 34 05

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH DỊNH HƯỚNG THỰC TIÄNTL

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NHẦM PHONG TUẦN

Hà Nội - 2014

MUC LUC

DANH MUC CAC BANG VA BIEU

Chuong 1: CO SG LY LUAN CUA CHIEN LUOC KINH DOANH 10

1.1 Khái niệm và vai trò của Chiến lược kinh đoanh ¬-

1.1.1 Khái niệm chiển lược kinh đoanh " TÔ

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt dộng sẵn xuất kinh

1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh "

1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh đoanh ce 31

1.3.2 Nghiên cửu thị trường và xác địmh nhu cầu thị trường

1.3.3 Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng tạo khác biệt - 32

1.3.4 Xác định thị trường mục tiểu vả định vị trên thị trường mục tiêu 33 1.3.5 Xây đựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cee BS

1.3.6 Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược 36

Chương 2: CƠ SỞ DÉ HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

LPG TAI CONG TY PETROSETCO MIEN TRUNG wn BB

2.1 Giới thiệu chung về Công ty mê

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty wo BS

2.1.2 Chức năng vả nhiệm vụ wn BD

2.1.3 Cơ câu bộ máy tổ chức quản ly

2.1.4 Cơ cấu nhân sự của Công ty - 43

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty - ce Ab

2.2 Phân tường bên tích môi trường vĩ mô

2.2.1 Môi trường kinh tế .46

2.2.4 Về môi trường chính phú, luật pháp và chính trị 49

2.2.5 VỀ môi trường công nghệ

2.3 Phân tích môi trường tác nghiệp

2.3.1 Nhà cung ứng cn SS

2.3.3 Các đổi thú cạnh tranh tiềm năng

2.3.5 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành S98

2.4 Phân tích môi trường vi tnô

2.4.7 Kết quả phân tích môi trường bên trong .64

2.5.1 Bảng tổng hợp mồi trường vĩ mô của Petrosetco Miền Trung 66 2.5.2 Bảng lổng hợp môi trưởng tác nghiệp của Pctrosctco Miễn Trung 68

2.5.3 Thiết lập mô hình SWO'T cho Petrosetco Miễn 'Irung 69

2.6.1 Chiến lược phối hợp 8/O T0

2.6.3 Chiến lược phối hợp W/O

Chuwong 3: MOT SO GIAI PHAP DE NANG CAO HIEU QUA CHIEN LUOC KINH DOANH LPG TAI CONG TY PETROSETCO

3 2 Định hưởng phát triển găn xuất kinh doanh tới năm 2020 ce 74

3.2.1 Dinh hướng về ổn dịnh vả mở rộng thị trường 75

3.2.2 Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất 76

3.2.3 Định hướng về cung ứng nguyễn liều - a TB 3.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh 1.PŒ ở công ty

3.3.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác xác dịnh mục tiêu và các nhiệm

33.2 Các giải pháp hoàn thiện công láo xây dựng các phường án chiến

3.3.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược

DANII MUC CAC BANG VA BIEU

Biểu 2.1 Sơ đã tổ chức bộ máy của Công ty CP dich vụ thương mại đầu

1 43 Băng 2.3 Cơ cấu độ tuổi Cán bộ gông nhân viền 44 Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh đoanh qua các năm 2009, 2010, 2011 va

Bang 2.5 Cơ cấu trình độ Cán bô công nhân viên dến 2015 - 60

Bang 2.2 Cơ cầu trình độ Cán bộ công nhân viên

ng 3.1 Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua oác năm 73

DANH MỤC CÁC HINH

Hình 1.1: Chiến lược kinh doanh so

Hinh 1.2: Mé hinh quản trị chiến lược của E.I3avid

Hình 1.3: Sơ để Các cấp độ của môi trường kinh danh

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của XI Porter

LOIMO DAU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu:

Thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu trong lịch sử và thường áp dụng trong quân sự, “Chiến lược” đã quyết định đến sự thành bại

trong mỗi trận đánh Và đến thời đại ngày nay, “chiến lược” không những

ap dung trong quân dội mả cỏn áp dụng một cách triệt để tronp kinh doanh Thững năm đầu củ thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đầy biển động, dòi

hỏi doanh nghiệp phải năng đông và có những bước di bài bản thì chiến

lược vả quản trị chiến lược có ý nghĩa quyết dịnh hầu hết cho sự thành

công của các doanh nghiệp hiện nay

Sự tồn tại của các doanh nghiệp nỗi tiếng tại Việt Nam cũng như trên

toàn cầu không tự dưng mà có †3ó là một sự nỗ lực không ngừng của toản

thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, sự nhất trí đồng lòng trong

kinh doanh với nguồn lực hiện có và một chiến lược kinh doanh dang din,

phù hợp và luôn được hoạch định, kiểm soát một cách kịp thời Dây là một

xnỉnh chứng về Lính quan trọng, thiết yếu và không thể thiếu của chiến lược

trong bất kỳ một doanh nghiệp nào

Củng với sự phát triển của Miễn Trung nói riêng và toàn quốc nói chung, Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khi Miền Trung — Petrosetco Miền 'Trung (PSMI) thuộc Lỗng công ty Petrosetco (Lập đoàn

dầu khí quốc gia Việt Nam) cũng đã lận dụng được thời cơ, phát huy năng lực của công ty và đã phát triển lớn mạnh đến ngày hôm nay

Hiện nay, PSMT là nhà cung cấp địch vụ khách sạn lớn nhất tỉnh Quảng Ngãi với 01 khách sạn đạt tiểu chuẩn 3 sao và 01 khách sạn đạt tiểu

chuẩn 4 sao, cưng cấp toàn bộ suất ăn công nghiệp cho Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Nhà máy đóng tàu VinaShin; Đồng thời là nhà quản lý vận

hành tòa nhà 17 tang của PVTC tại Đà Nẵng Bên cạnh đó, từ năm 2010

PSMTT di mở rông lĩnh vực hoạt động cña mình sang kinh doanh LPG bing

hình thức bán thương mại cho các đổi tác và kinh doanh sang chiết nạp

bình 12kg, bình 45kg với thương hiệu DoLOas Với doanh số hàng năm trộn

800 tỷ đồng và với đội ngũ cán bộ gần 450 người

Kinh tế Việt Nam năm 2011 chịu tác động oúa nhiều yếu tổ từ bên ngoái: Kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, khủng hoáng nợ công lan rộng

tại Châu Âu, lạm phát tăng cao ở một số nước trong khu vực vến là thị

trường nhập khẩu quan trọng của nước la, giá nhiều loại nguyên vật liệu cơ

bản dầu vào của sản xuất, piá lương thực, thực phẩm trên thị trường thể

giới tiếp tục xu hướng tăng cao Các chuyên gia kinh tế cho rằng, tỉnh hinh

thậm chí còn khỏ khăn hơn sơ với năm 2008 Và đến nay — năm 2013 thi su’

ảnh hưởng của nó vẫn còn nặng nền lên nền kinh tế, đồng thời trong nước, thiên tai, thời tiết tác động bất lợi đến sân xuất và đời sống; một số chị phí dầu vào cho sản xuất tăng, mặt khảo, chúng ta phải thực hiện việc thắt chặt

chính sách tiền tê, tài khoá để ngăn chăn lạm phát tăng cao vả duy trì tăng

trưởng kinh tê mật cách hợp lý Tình hình trên đây đã làm khó khăn thêm

chơ các hoạt động của doanh nghiệp

Tiên cạnh đó, trong quá trinh sẵn xuất kinh doanh, Công ty cũng đã

xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng nhưng chưa khoa học,

chưa phủ hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp cũng như chưa vận

dụng được những kiến thức về quản trị chiến lược, chưa phát huy hết lợi thé của doanh nghiệp Do vậy, mặt dủ có doanh số lớn, cản bộ công nhân

viên đông, có qui mô về vốn, về cơ sở hạ tầng nhưng hiện quả kinh đoanh trên vốn chủ sở hữu, trên doanh thu của doanh nghiệp còn thấp

Với sự phát triển nhanh chóng và da lĩnh vực, mà đặc biệt là từ

năm 2010 đến nay với mức doanh số đến 31/12/2012 là 832,67 tỷ đẳng

Do đó, để có sự tồn tại và phát triển bên vững, én định, có thể chủ động ứng phó với sự thay đối của thị trường, của các đổi thủ cạnh tranh nên

hoạch định, xây đựng chiến lược kinh doanh tại PSMT là một sự tất

yếu, là một sự cần thiết để có định hướng kinh doanh chuẩn mựo, căn

cơ và mang lại hiệu quả bền vững

Tuy nhiên với thời gian gòn hạn chế, nên để tài sẽ tập trung xây

dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh tại PSMT với lĩnh vực LPG Do

đó, tác giả d& chon để tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công

ty Petrosetco Mién Trung giai đoạn 2014 — 2020”

Câu hỏi dối với vẫn dễ nghiên cửu dú là:

Câu hỏi 1: Qua nghiên cửu cơ sở lý luận và thực trạng xẻ chiến

lược kinh đoanh của PSMT để có thể nhận thấy dược ưu diểm, nhược điểm Thực trạng hiện nay về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh

của PSMT là gì?

Câu hỏi 2: Qua thực trạng vé cing tác xây đựng, hoạch dịnh chiến

lược kinh doanh của PSMT thi cần có những giải pháp gì để xây đưng,

hoạch định chiến lược kinh doanh của PSMT một cách tối ưu nhất, mang

lại hiệu quả cao nhất trong giai đoạn 2014-2020 ?

1.2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nưức:

Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghộp thi đã có rất

nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước

ău đến

Trong vac nghiên cứu về chiến lược thì không thể không

Michacl E.Porter, đặc biết là qua tác phẩm “chiến lược cạnh tranh” có dé

cập dến những chiến lược phố quát giúp cho các doanh nghiệp có định hướng, lựa chon hướng di dúng dắn, hợp lý Bên cạnh dó, tác phẩm giúp

cho nhà lãnh dạo có thể đánh gid tinh huống chiến lược và phát triển chiến

lược một cách nhanh hơn vả rõ ràng hơn.

Strategy Realizalion through Collaborative Action, Gregory IL

Watson Day là bài viết về Bài viết này mô tả mỗi quan hệ giữa phát triển

chiến lược vả bắt buộc hàng ngày của tổ chức đo lường và quản lý hoạt

động của nó sử dụng một hệ thống gắn các hành động của người đân để sản

xuất hợp tác giữa các chức năng kinh doanh khác nhau và các quá trình sân

xuất yêu cầu cho khách hàng Bài viết đã đề cấp đến vấn để " Thực hiện

chiến lược - tim nhin dai han của một tổ chức được thực hiện bằng một

phương pháp tiếp cận có kỹ luật dể thiết lập hướng và sau dỏ thực hiện theo

hướng đó thông qua việc sử dụng hiệu quả của một tổ chức Nhật Bản trong

phương pháp này được gọi là triển khai chính sách - vũ khí bí mật trong các

hệ thống quản lý của Nhật Bản Triển khai chính sách là phương pháp thiết lập định hướng chiến lược dược sử dụng để xác định mục tiêu kinh doanh

cũng như xây dựng và triển khai các dự án quản lý sự thay đổi lớn trong

một tổ chức Nó mô tả cách thức chiến lược từ tầm nhìn đến thực hiện tại

nơi làm việc thông qua một quá trinh tham gia hợp lác cũng bao gồm chỉ

tiết thực hiện như thực hiện tự dánh giá và quản lý xem xét

Dé tai “Hoan thiện công tác hoạch định chiến lược kinh đoanh tại

công ty Banh kẹo IIải Châu" (ủi Thế Phúc, 2004) Tác giả đã đánh giá các

hoại động phân tích các nguồn lực bên trong của công ty bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tải chính, trang thiết bị, máy móc

công nghệ mặt bằng sẵn xuất, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm

mạnh và điểm yếu của công ty trong giai đoạn 2000 — 2005, Và phân

tích môi trường bên ngoài bằng hai phương pháp phân tích lả Phương

pháp khảo sát thực tế và Phương pháp dự báo môi trường Qua đó, tác giả Xây dựng các phương án chiến lược bằng cách Sử dụng mô hỉnh SWOT, Sit dung mô hình cặp sản phẩm - thị trường của công ty so sinh với các đối thủ cạnh tranh lớn; để từ đó giúp cho Công ty bánh kẹo Hải

Châu đang theo duéi 3 mục tiều chính Nâng cao khả năng cạnh tranh,

Tăng lợi nhuận và Tăng thị phần.

Chiến lược kinh doanh của Công ty công nghiệp cao su miễn

Nam (Casumina) Công ty áp dụng chiến lược dẫn dầu về chỉ phí

thấp " Kỹ sư Lê Văn 1rí, phd giảm đốc công ty Công Nghiệp Cao su

miền Nam tự hào giới thiệu: 14 dây chuyền thiết bị lưu hoá săm, lốp

xe máy giông y hệt nhan nhưng chỉ có I chiếc dược nhập khẩu từ

nược ngoài Giá thành của thiết bị nhập khẩu là 16500 USD, nhưng

chế tạo trong nước chỉ tốn 500 USD Thậm chỉ không thay đối

nguyên lý hoại động của thiết bị nhưng các kỹ sư của công ty dd cdi

tiễn năng suất của nó lên ó lần” (Hoàng Văn Hải, 2010, Trang 122)

không chỉ với thiết bị lưu hoá xăm, lốp xe, Casumina còn làm tưng

tự như cá thiết bị khác như chiếc máy dán ống , từ chiến lược chỉ phí thấp công ty đã giám dược 90% giả thành sản phẩm và từ năm

1992 đên nay thì tốc độ tảng trưởng của công ty luôn đạt từ 15 — 32% (Phạm Ngọc Trung, 2013)

Để tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1

giai đoạn 2012 - 2015” (T.ê Duẫn, 2011), Tác giả đã tập trung nghiên cửu,

phân tích và đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng

Khởi 1 giai đoạn 2012 2015 với các chiến lược Chiền lược thâm nhập thị

trường, Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược đa đạng hóa tập trung

và Chiến lược kết hợp về phía trước

Tác phẩm “Chiến lược đại dương xanh” của tác giả W Chan Kim Renée Maborgne, Ban dich sang Tiéng ViệL NXEB Lao động - xã hội,

2012 Bản chất của tác phẩm là nâng cao giá trị đi kẻm sự tiện lợi, giá cả

thấp và giảm được chi phí Lhay vì, đưa ra bước đi chiến lược cạnh tranh

khốc liệt, thì chiến lược đại dương xanh lại chí ra cách tiếp cận làm vô hiệu hóa cạnh tranh va lao khoảng trống trên thị trường để giúp các doanh nghiệp vạch ra con dường mới vững chắc hơn trong tương lai

Tại Việt Nam thì lĩnh vực LPG khá mới mẻ và chủ yếu thị trường là

của các công ty nước ngoài Tuy nhiên, trong những năm lại đây, các tập

đoản lớn đã chú trong trong công tác sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm

LPG như PelroVieLNam, Petrolimex, SaiGon Petro, Nhưng cũng chưa cỏ

nhiều để tải nghiên cứu chỉ tiết để phát triển sân phim LPG

Để án “Tài nguyên về đầu khí biển Việt Nam” (Lý Hoàng Phi) Dé

án đánh piá sự hình thành phát triển của ngành dầu khí Việt Nam Trong dé

để án đã nêu nguồn gốc của ngành dâu khi cũng như đánh giá khả chỉ tiết

về năng lực khai thác dẫu khí, nguễn tải nguyên đầu khí của Việt Nam cũng như dự đoán nhu cầu sử dụng qua các thời kỷ, từ năm 1975 dén nay

Luan vin “Xay dung va phát triển thương hiệu VNGAS cho Công ty

Shinepetral” (Trần Hà Triều Bình, 2004) Luận văn mạnh dạn dưa ra mô

hình xây dung thương hiệu I,PG mang bản sắc riêng Mô hình xây dựng

thương hiệu “VNGAS” của Shinpetrol, được thiết kế chủ yếu dựa trên

những lý luận về xây dựng một thương hiệu mạnh, dựa trên những nghiên

cứu, khảo sát vả thông kê cụ thể về thực trang sản xuất, kinh doanh LPG và tỉnh hình xây dựng các thương hiệu LPƠ tại Việt Nam, đồng thời tham

khảo kinh nghiệm và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh

LPG, các chuyên gia về thiết kế thương hiệu Và từ đó, đề xuất các phương thức tiếp thị hữu hiệu nhằm phát triển thương hiệu LPG va hé trợ tốt nhất

cho chiến lược kinh doanh của Shinpetrol trên thị trường hiện

Để án “Kinh doanh xăng dầu và khí hóa ling” (Tang công ty thương

mai S41 Gon — TNHH Mat thanh vién - SATRA) veri muc tiêu là đưa ra các

giải pháp sản xuất, kinh doanh xăng dầu và khí hóa lỏng trên cơ sở năng lực hiện tại của Tổng công ty vá dự báo nhụ cầu củ» tị trường

1.3 Mục liêu và nhiệm vụ nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh va dé xuất các giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Petroscteo Miễn Trung

để đám bảo nâng cao hiệu quá phát triển ổn định, bên vững đến năm 2020 1.3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Nghiên cửu cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Thân tích, đánh giá hiện trang về dịnh chiến lược kinh doanh của

Công ty Petrosetco Miễn 'Irung

Dé ra các chiến lược và các giải pháp để Iloạch định chiến lược kinh

doanh của Công ty Pctrosctco Miền Trung,

1.4 Đi tượng và Phạm vì nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty

Petrosetco Mién ‘Trung

Pham vi nội dung: lề tài tập trung vào hoạch dịnh chiên lược kinh

doanh LPG hiện trạng và xây dựng chiến lược kinh doanh LPƠ từ 2014 —

2020 của Công ty Petrosetco Mién ‘Trung

Phạm vi không gian: Các yếu tế, nhân tố hoạt động sân xuất kinh

doanh ở môi trưởng bên trong vá môi trường bên ngoài gó khá năng ảnh

hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty cỗ phần thương mại địch vụ

dầu khí Miền Trung

Thạm vi thời gian: Đề tải nghiên cứu các số liệu, đữ liệu được thu

thập trong 3 năm gần đây là: Năm 2010, năm 2011 vả năm 2012.

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Để tải sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện trên cơ sở các phương pháp phân tích sô liệu như: Phương pháp tống hợp

số liệu, so sánh, bảng biểu, thống kê, bảng câu hỡi kháo sát, phỏng vấn chuyền gia,

Ngoài ra, ĐỀ tải còn áp dựng phương pháp Hiếp cận hệ thống thực tiển tại doanh nghiệp để dánh giá toản bộ các yếu tổ ảnh hướng đến hoạch

định chiến lược kinh doanh của danh nghiệp

Nguồn sẽ liệu được sử dụng: Báo cáo tài chính của Công ty dã

được kiểm toán, Các báo cáo nội bộ Dữ liệu này dạt tính trung thực, thực tế 100%,

1.6 Tính mới của đề tài:

Xây dựng, hoạch định Chiến lược kinh doanh thì hoản tòan không, mới mẽ đối với Việt Nam Tuy nhiên, tác giả đã mạnh đạn áp dụng vào lĩnh vực khá mới mẽ và dang hình thành sự cạnh tranh (dủ chưa thật sự công bằng) là lĩnh vực sản xuất, san chiết và kinh doanh khí hóa lỏng LPG

Khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) là mặt hàng chiếm lý trọng trên 98% thị phần khí đốt 1PG là mặt hàng thiết yếu sỏ vai trò quan trong trong việc

bảo đảm an ninh năng lượng Đây lả hàng hoá thuộc diện kinh đoanh có

điều kiện, ảnh hưỡng đến nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tổ - xã hội, nôn

hoạt động kinh doanh và sử dung LPG phải được đấm bảo an toàn, hiệu

quả và tiết kiệm

Về mặt thể chế, thị trưởng T.PG thiểu một hành lang pháp lý thống

nhất, minh bạch, các văn bản pháp quy điều chỉnh các hoạt động kinh

doanh LPG ở Việt Nam trong thời gian qua thường thiếu, không kịp thời và

còn thiếu tính thực tế Điều này, làm cho công tác kiểm tra, xử phạt đối với

những vụ vi phạm trong kinh doanh LPO của các cơ quan chức năng của

hà nước rất khó xử lý, mặt khác các gian lận thương mại trên thị trường

LPG ngay cảng gia tăng,

Như vậy, kinh doanh khí hóa lỏng còn rat nhiều vin đề cần phải làm,

từ bắn thân doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức của Nhà Nước Do

vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm LG sẽ giúp doanh

nghiệp đi trước, đón đầu cáo thách thức, các rủi ru, các cơ hội, chủ động

trong kmh doanh, không còn quá phụ thuộc và cơ chế “xin che” và có vị trí

nhật định trên thị trường kinh doanh LPG

Luận văn đã phân tích làm sáng tò cơ sở lý luận vả thực tiễn của việc

áp dựng hoạch dịnh chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh

LPG Đây là sản phẩm kinh doanh có điều kiện kinh đoanh đặc biệt cũng

như môi trưởng kinh doanh dầy phức tạp, có sự diều tiết của Nhà nước và nguyên liệu phụ thuộc rất nhiễu vào nhập khẩu và phụ thuộc vào tập đoàn kinh tế lớn nhất Việt Nam PetroVietNam (PVN)

1.7 Kết cầu của luận văn:

Ngoai phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn được chia làm 3

chương như sau:

Chương 1: Cơ sử lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh LPG ở Công

ty Potrosctoo Miền Trung (PSMT)

Chương 3: Dễ xuất chiến lược kinh doanh và một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh LPG ở Céng ty Petrosetco Mién Trung (PSMT) giai đoạn 2014 — 2020

Chuong 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1,1 Khái niệm và vai trò của Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khải niệm chiến brợc kinh doanh

Nếu xét trên gác độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận dánh lớn diễn ra cách dây hàng ngàn năm Khi dó

những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm

mạnh, điểm yêu của quân thủ, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi

nhan hoa để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào

những chỗ yếu nhất của quân dịch nhằm giảnh thẳng lợi trên chiến trường,

Thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, mà phổ biến áp dụng

trong quân sự Tuy nhiên, trong thời đại kinh tế thì “chiến lược” đã được áp

dụng, cái tiển hơn nhiều dễ phủ hợp với thời cuộc Thuật ngữ “chiến lược”

thường được dùng theo 3 nghĩa phế biển:

Thứ nhất, là xác định cảc mục tiêu đài hạn của doanh nghiệp

Thứ hai, là các chương trình mục tiêu gủa tổ chức, các nguồn lực cần

sử dụng dễ dạt dược mục tiêu nảy, các chính sách diều hảnh việc thu nhập,

sử dụng và bễ trí các nguồn lực này một cách tổng quát

Thứ ba, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu dài hạn cũa doanh nghiệp

Chiên lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu vả đưa ra con đường cơ

bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là

kế hoạch mang tính toản diện, tính phối hợp va tinh thống nhất dược rẻn

giữa kỹ lưởng, nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn

vị kinh đoanh Chiến lược kinh đoanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản

của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân

bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tói mục

dich dai hạn của doanh nghiệp” (Ngô Kim Thanh, 2012)

“Quản trị chiến lược được hễu là một tập hợp các quyết định và

hành động được thế hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi

và đảnh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt sự thành công lâu đài

của một tổ chức” (Hoàng Văn Hải, 2010)

Gần đây, Johnson và Shole định nghĩa: “ chiến lược là định hướng

và phạm vi của một tô chức trong đải hạn, nhằm đạt dược lợi thể cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của mỗi

trường thay đổi, để đáp ứng nhụ cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng

của các bên hữu quan” "4

'Tóm lại, chúng ta có thể hiểu là hoạch định chiến lược là các hành động để đi đến quyết định mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp cũng như trách nhiệm xã hội trong thời gian dai hạn, bền vững trên cơ sở tổng hợp các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp cũng như các yếu tổ

bên ngoài của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của chiễn lược kinh doanh dỗi với hoạt động sắn xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

Trong điều kiện biến động oủa thị trường hiện nay hơn bao giờ hồi

chỉ có một diều mà các doanh nghiệp có thế biết chắc chin đó là sự thay đối Quan tri chiến lược như một bánh lái của con thuyén, nó giúp cho donh nghiệp vượt qua sóng giỏ trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

chính nỗ lực, khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh dược xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp lập trung thích

tửng một cách tết nhất đối với những thay dãi trong dai han

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay

vì bị đông trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức

có thể tiên phong vả gây ảnh hưởng trong môi trường mà doanh nghiệp đó

hoại đông và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi

những gì thiên biến

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hốt sức quan trọng,

Ca ban piám đốc vả người lao dộng đều thấu hiểu vả cam kết sẽ thực hiện

mục tiêu của doanh nghiệp Mét khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu

rằng doanh nghiệp dó dang lắm gì vả tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của

doanh nghiệp, củng doanh nghiệp vượt qua những khó khăn, thách thức để

di đến mục tiểu cuối cùng đã được xác định

1.2 Nội dụng của chiên lược kinh doanh

Trong nên kinh tế thị trường hiện nay, việc xây dựng, thực hiện

chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng dối với sự tổn tại và phát triển

của doanh nghiệp Nó không chỉ là những mục tiêu mà cỏn gồm chương

trình hành động hướng mục tiêu Tât cả được thể hiện cụ thể trong mỗi

chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn

Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quần trị sẽ phải

xác định đầu là mục tiểu quan cốt lõi mà doanh nghiệp muốn đạt được

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ

khác để có cư số thực hiện mục liêu chính của mình Mỗi liên kết chặt

chế giữa các mục tiêu lá căn cử đảm bản chiến lược kinh doanh của

đoanh nghiệp là có tính khả thị

Về chương trình hành động là cách thức, biện pháp triển khai thực

hiện để dạt dược các mục tiêu dã đặt ra trên cư sở các nguằn lực hiện tại và

tương lai của doanh nghiệp Cách thức triển khai chính lả sử dụng các

nguồn lực nảy để giải quyết từng nhiệm vu được chỉ tiết rõ trong từng mục

tiêu con Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không

gây xáo trộn khi triển khai

Chiến lược trong kinh doanh rất phức tạp chử không như chiến lược

trong quân sự, nó thể hiện ở chổ hướng đến việc phù hợp giữa các năng lực

tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài và sự thành công, “chiến thắng”

được ở đây thông qua việc mua sắm của khách hàng

Hình 1.1 Chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Quản trị chiến lược, Ts Bùi Van Danh-MBA Nguyễn Văn

Dung-Ths Lê Quang Khôi, 201 1, Tp Hồ Chi Minh)

Quản trị chiến lược thường được nghiên cứu vả sử dụng thông qua các mô hình Và một trong những mô hình chiến lược được chấp nhân rộng rãi nhất là mô hình quản trị chiến lược của F.David

13

1] John, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporation Strategy, 5*

Kd Prentice Hall Kurope

giá bên ngoài, Trục tiểu ¡| mục Hều

chỉ ra cơ hội và i han ¡| thưởng

Về cơ bản, để xây dựng, quản trị chiến lược chúng ta cẦn 3 bước sau

Bước thứ nhất, Tloach định chiến lược

Toach định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện

của công ty, tổ chức những nghiền cửu dễ chỉ rõ những nhân tố chỉnh của

môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu

dai han, lua chon mot trong số những chiến lược thay thể

Ô bước này, nhà quân trị cần thực hiện các nội dung công việc chính sau:

a, Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trưởng bên ngoài, nội đung và các công cụ đánh giả

Môi trường của doanh nghiệp được xem xét như một yéu 16 tac dong

quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể

tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh đoanh Chúng ta có thể

hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ

thống mở Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một

liên kết lôgic mả còn chiu tác động chỉ phổi của môi trường bên ngoài Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tế đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sẵn

sinh các yếu tổ đầu ra Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trưởng cỏ sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại Đỏ mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai

trò của môi trường, đối với doanh nghiệp Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn

những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nha

quan trị sẽ khai thác được những thời cơ vả thuận lợi đem lại Lừ môi trường

như yếu tổ đầu vào hiệu quá và đầu ra thích họp vả đây là mục địch của việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra

những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp

Trong nền kinh tế phát triển đa dạng vả phức tạp như hiện nay,

thì sự nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cẩn phải được lựa chọn kỹ càng Đẳng thời, không chỉ có một đoanh nghiệp tham gìa khai thác những tiềm năng Ur mỗi trường mà cön rất nhiều doanh nghiệp khác có củng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với

nhau về các nguôn lực từ môi trường.

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi

trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và phân tích môi trường vi mô Do

vậy, khi phân tích môi trường thường chia nhiều cấp độ Sự tương tác giữa

các cấp độ môi trường được minh họa trong sơ đồ sau

Nhân tố Công nghệ

Nhân tô Van hoa xã hội

Hình 1.3 Sơ đồ Các cấp độ của môi trường kinh danh

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh,

2012, Nhà xuất bản Đại học Kinh tê Quốc dân)

Trước khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài cuả doanh nghiệp, chúng ta cần phải phân tích Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô: Bao gồm những yếu tổ bên ngoài ảnh hưởng gián

tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được

16

Những yếu tố nảy biểu lộ gác xu thế hay hoàn cảnh biến đối có thể có,tác

Môi trường kinh tế Là lĩnh vực kinh tế bao gom tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ

mỗ, cáo số liệu thống kê hiển nay,các xu thế vá thay đổi dang xảy ra Nhưng số liệu thống kế này rất có ích cho việc đánh piá ngành kinh doanh

vả môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Những théng tin kinh tế bao

gồm: tốc dé ting trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái

vả tý lệ lạm phát Bền cạnh đo, còn có các chỉ tiêu bỏ sung như tổng sân

phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chỉ tiêu của khách hang, mức nợ, tỷ lệ thất nahiệp, năng suất lao động Khi xem xét những

con số thông kế này các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện

có và những xu thể dự báo Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế

nảo tới doanh nghigp

* Môi trường đân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhả quản trị cần

co edu

quan tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập,

chủng lộc, trình đọ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh,

tỉ lệ thất nghiệp, Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi

của dân số Các thông tin nảy sẽ xác lắp nên tập khách hàng hiển tại và

tiểm năng của doanh nghiệp trong tương lai Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết dược nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp dang có và

những thị trường mả doanh nghiệp muốn thâm nhập

* Môi trường văn hoá xã hội: trong thời gian chiến lực trung và đài

hạn có thể dây là loại nhân tổ thay đổi lớn nhất Môi trường văn hóa xã hội

được hiểu như những giả trị sống tỉnh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước

Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cúa người đân cũng

như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiên bắt gặp khi thâm nhập thị

trường Do vậy cân phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ủng tiêu cực của người đân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ

Nghiên cứu kỹ mỗi trường nảy, các nhà quản trị sẽ tránh dược những tốn

thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đó cũng là những căn cử

cần thiết để xác lập những vủng thị trường cé tinh chất đồng đạng với nhau

để tập trung khai thác

* Môi trường chỉnh phủ, luật pháp và chỉnh trị: bao gồm các quy

định, các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt đồng sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp Những sự thay đỗi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiện

Không chỉ quan tâm tới vấn để pháp luật mã doanh nghiệp còn phải quan

tâm tới các đáng phải chính trị tham gia cầm quyển Bởi mãi lần thay đối chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời

* Mỗi trường công nghệ: Đây lả loại nhân tổ ãnh hưởng lớn, trực tiếp

cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanb

nghiệp Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng,

suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiễu lính

năng độc đảo Điều đỏ tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp

nao nim bat duoc những công nghệ tiên tiến đó Déng thời đi kèm theo sự

tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội Nó làm biến đổi nhu cầu của

người dân tử thấp tới cao, đòi húi doanh nghiệp phai có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu câu đó

%* Môi trường tự nhiên: Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những sự quan tâm đến môi trưởng khí hậu và sinh thái Những thay đối

của khí hậu có thể là nguy cơ của doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là

thời cơ cho doanh nghiệp khác Dự báo được sự thay đổi của khí hậu cũng

có thế mang đến sự thành công cho doanh nghiệp

* Mỗi trường toàn cầu: Việt Nam đã chính thức gia nhập các tổ chức

thể piới như ASHAN, WTO do vậy dã và dang tạo ra nhiều vận hội cho thị

trường, cho đầu tư cũng như đang có nhiều thách thức mà các doanh

nghiệp Việt Nam phải đương đầu

Về phân tích mỗi trường vi m6 hay còn gọi là môi trường nghành: Các nhà chiến lược phải phân tích và dự đoán các năng lực cạnh tranh

trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

Một ngành công nghiệp có thể dịnh nghĩa là một nhóm hoặc

những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương,

tự hoặc như nhau Những doanh nghiệp này canh tranh với nhau và dam

bảo nhưng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trinh xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra) Một trong những cách được sử dụng phố

quát nhất dé phân tích và đánh giả nhưng thông tin về mỗi trường dic

trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng Nội dung

của các lực lượng đó như sau

‘Ap hie etia cac Doanh nghiệp và ‘Ap lực của người

nhà cũng img các đôi thú hiện tại mua

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của MI Porter

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngõ Kim Thanh,

2012 Thành phố 1Tà Nội)

19

- Phân tích sức ép oủa cáo nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố

quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp như hợ

có thể tăng giá bán sản phẩm đầu vào hay giảm chất lượng sản phẩm, địch

vụ mà hụ cung ứng

Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thông mở thì điều tật yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tổ đầu vào cung ứng cho hoại động sản xuất kinh doanh Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất

nhiều vào các nhà cung ứng Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới

một hậu quả là doanh nghiện sẽ không được dap img dẫy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sán xuất của mình Hoặc một sự phản ứng tiêu cực

của nhà cung ứng cũng có thể làm giản đoạn sự liên tục của quá trinh sản

xuất kinh đoanh Ví dụ như nhả cung img giao hang không ding hen hoặc

như chất lượng không đúng trong hợp đằng cam kết I3 vậy, doanh nghiệp

hết sức quan tâm tới thị trường nảy, cần có những chính sách lựa chọn các

nhả cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều đó sẽ cho

phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ

có những ý định thay đổi các điều kiện bợp tác Mặt khác, cần lựa chọn

những nhà cung cấp truyền théng, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác

được tính ưu thế trong kinh doanh như giẩm chỉ phí nghiên cửu đầu vào, nợ

tiên hàng để quay vòng vốn Ngoài ra, sự cạnh tranh cúa các nhà cung

từng cũng là những điêu kiện tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng,

cũng như giá cả của đầu vào

- Phân tích áp lực của khách hàng: Đây lả một trong những thị trưởng,

quan trọng nhất của doanh nghiệp Người mua gồm: người tiêu dùng cuối

củng, các nhà phân phối (bản buôn, bán lở) và các nhả mua công nghiệp

Mọi hoạt dộng sân xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả

hay không là phân ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu

20

như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là

thách thức đôi với mỗi đoanh nghiệp kếu không đáp ứng được những yêu

cầu đó, họ số chuyển ngay sang tiêu dùng loại sắn phẩm khác thay thé hoặc

lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với

chỉ phí thấp nhất Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăng chỉ phí cho nghiền cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đỏ của khách hang, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chỉ phí đầu vào để giảm giá thánh sản xuất và tăng năng suất lao động Điều dó thật khó vì trong dé tổn tại những mẫu thuẫn piữa chỉ phí dầu vào và giá cả dầu ra Nếu I3oanh

nghiệp không làm được điều đó chứng tó khả năng cạnh tranh của đoanh

nghiệp rất thấp vá doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỗi thi trưởng bởi các đối thủ cạnh tranh Nên nhớ rằng khách hảng là người quyết định trong

việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi

khách hàng là xuất phát diễm Lâm được như vậy doanh nghiệp mới thu

hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình Việc xác

lập những lập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách

hàng truyền thống cũng chiếm một vai trỏ rất quan trọng tới hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng nảy nếu như phân tích vả đánh giá chính

áo thông số markeling

có liên quan tới khách hàng như thu nhập,s ở thích, nhu cầu, đễ đưa ra

những sẵn phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

- Phan tích sự de dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là

mỗi lo ling thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nảo Với một ngành kinh doanh không phải chí có riêng một

doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác

cũng củng có mỗi quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số

21

đông khách hàng Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kê mạnh Irong thương trường cũng vậy, không có sự tổn tai cua

khái niệm nhân đạo Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chơi với các đối thú cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đổi thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu

hút, lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi

cho khách hang, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu

cầu đa dang và phong phú của khách hảng Sự lớn mạnh của các doanh

nghiệp do liên doanh, liên kết dem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thú cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoải sẽ tạo ra một thách thức rất lớn

cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế

theo quy mô, vả công nghệ hiện đại Nhưng thực tế lại chừng minh sự tỔn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các

Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái

khác, tránh hiện tượng đối dầu vơi các doanh nghiệp lớn Các công cụ

hữu dụng mả các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thể từ nó

như chính sách vẻ sản phẩm, chính sách vẻ giả, chính sách phân

phối chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,

- Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế: lực lượng cuối cùng trong

mồ hình gủa M.Porter là sự de dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm

thay thê là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu

dùng Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của dời sống như gạo, nước, Những mong

muốn của khách hảng la muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm

mới khác cú thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt, Sự ra dời của

loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có một bộ

phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ Điều đó sẽ làm

22

cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo

cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng Yên cầu đặt ra là phải

làm thế nào chống choi duoc với những sản phẩm thay thế đó Doanh

nghiệp không thể vứt bú công nghệ cũ của mình để theo đuổi một công

nghệ mới khác một cách nhanh chóng, ngắn hạn được Nhiệm vụ là các

doanh nghiệp phải cải tiễn công nghệ, tạo ra những đặc tỉnh hay đơn giản

chỉ là những thay dỗi bền ngoài của sản phẩm cải tiến để giữ được khách

hàng cũ và thu hút thêm được khách hàng mới

- Sự cạnh tranh hiện lại giữa các doanh mghiệp trong ngành: trong

một ngảnh dù lả tập trung hay lả phân tán đều bao gồm nhiều doanh

nghiệp Miột lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lính vực hứa hẹn nhiễu lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đổi thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó Đó chính là mức độ cạnh

tranh của ngành Vậy điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo M.Porter thi cé tam diễu kiện ảnh hướng tới mức dộ cạnh tranh

của các đối thủ hiên hành:

- Bố lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành,

- Mức tăng trưởng công nghiệp châm:

- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cế định cao;

- Sự thiểu hụt chi phí để đi biết hoá hay chuyền đổi

- Công suất phải được tăng với mức lớn;

- Đối thủ đa dạng;

- Đặt chiến lược cao,

- Sự tốn tại của rào cần xuất thị

23

Kết hợp các bộ phận oủa môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta

có thể tóm lượt tại sơ đồ sau:

b, Chỉ ra vai trò, bản chất và nôi dung cơ bản của doanh nghiệp

Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lip

các mục liều mang tính thực tế cho doanh nghiệp, Các mục Liêu hoặc là các

rnục đích trong tương lai hoặc là các vị trí má doanh nghiệp mong muốn

đạt được Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gi doanh

nghệp muốn thu được Sử dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo

lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn sọ sánh các kết quả đạt được

Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định

Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho

các điểm xuất phát của mệt kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không Sai lâm đổi với

đặt các mục tiêu đặc biệt là kbả năng do lường và khả năng dạt dược Đây

có thể là nguyên nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh

24

quanh giữ một khaảng cách vừa đủ với lăng trưởng kinh tế khi tuyên bố

rằng “mục tiêu của I3oanh nghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra

hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp cũng như trách

nhiệm xã hội vả sự tăng trưởng bền vững

"Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư, trách nhiệm xã hội

‘va một số mục tiêu khác

c, Ban chất của đánh giả nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động

chính của oông ty, xác dnh điểm mạnh, điểm yếu

Phân tích doanh nghiệp là việc làm thường xuyên của các nhà quân

trị ở các cấp Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp ở mức

độ cao hơn là phải chỉ ra được thể mạnh, thế yếu cũng như các lợi thể, cơ

hội của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực và hoạt động của doanh nghiệp,

làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải

căn cứ trên các khả năng có thế khai thác của minh Dó chính là những

tiểm lựo tạo ra những lơi thể cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp

khác Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính

những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, bao gỗm nguồn lực bên trong

và bôn ngoài Các nguồn lực này đóng vai trỏ như các yếu tố đầu vào ma

thiêu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được Các yêu tố đầu vào nay

có thê có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến

lược kinh doanh.Sự tham gia dóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt Nếu các nhà quản trị biết phân tích ding những điểm

mạnh và diễm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu

đa cá i £

qúa các nguồn luc ay.

Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn

nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản có định như nhà xưởng, máy móc,

kho tàng, các phương tiện vận tải, uy tín vả thương hiệu của doanh nghiệp,

tất cá thuộc sở hữu bên trong đoanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sử

dụng để khai thác phục vụ cho sản xuất kinh doanh Miỗễi doanh nghiệp có

thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thay các đoanh nghiệp sẽ căn cử vào các thể mạnh cua minh để tạo ưu

thế cạnh tranh Ví đụ như các đoanh nghiệp mạnh về tài chính sẽ chỉ tiêu

nhiều cho hoạt dộng dau Lư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới, tạo ra những đặc diểm khác biệt cho sản phẩm của mình Những

sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác củng loại

Đẻ là ưu thể cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biết những doanh nghiệp

nảo có tiềm lực tài chính mạnh thì nguễn vốn tự có lớn, họ sẽ không phú

thuộc vào ngân hàng Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn

chủ đông Ngược lại các doanh nghiệp manh về lĩnh vực nhân lực thì

thường tập trung vào khai thác những tiêm năng đó như trí tuế, chất xám

của cơn người Đỏ cung là một ưu thể cạnh tranh

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp có thể tiếp cận theo nhiều cách

phân tích khác nhau như: Phân tích nội bộ đoanh nghiệp theo các nguồn lực

sơ bán của đoanh nghiệp; Dhân tích nội bộ doanh nghiệp thoo các chức

năng của quản trị doanh nghiệp (chức năng hoạch định, tê chức, phối hợp

và kiểm tra), Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo cách tiếp cân các lĩnh vực

quản trị (như lĩnh vực sản xuất, nhân sự, tài chính, công nghệ, }; Phân

tích nội bệ đoanh nghiệp theo chuỗi giá trị của đoanh nghiệp (phân tích các

hoại dộng cơ bắn và hoạt động hỗ ượ) và Phân tích nội bộ doanh nghiệp

theo cách tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp

26

Mục đích của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là phải chỉ rõ được

và đánh giá đúng thế mạnh, điểm yêu và các lợi thể cạnh tranh cũng như

năng lực vượt trội của doanh nghiệp

d, Sir dung các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chon ra một mô hình chiên lược hợp lý cho Công ty

Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh và môi trường

nội bộ doanh nghiệp, chắc chắn sẽ đưa ra những phương án chiến lược

khác nhau, buộc doanh nghiệp phải lựa chọn những chiến lược phủ hợp

Hiển nay, hai kỹ thuật được áp dụng phổ biển nhất và có thể được áp dụng kết hợp khá phổ biển hiện nay trong quản trị chiến lược lả: Kỹ thuật phân tích điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội và đe dọa (SWOT) và Ma trận đánh giá các yếu tổ bền trong và yếu tố bến ngoài (Ma trận T-E)

Äử dụng ma trận SHOT tong việc dánh giá và lựa chạn cúc puạc tiêu Phuong pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp Uơ sở đánh giá lả những căn cứ về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

vả những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh

nghiệp Phương pháp SWO'T sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh

nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tổ vơi nhau Với mỗi tỉnh thể doanh

nghiệp số xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm Những

mục tiêu nào có thể thực hiện được, những mục tiêu nào thì doanh nghiệp

không thực hiện được Điểm nỗi bật của phương pháp nảy ở chỗ trong mỗi

tinh thé không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khỏ khăn mà ngoài ra có những

tỉnh thể có sự thuận lợi,có khó khăn Diêu quan trọng là Doanh nghiệp biết

sử dụng diểm mạnh khắc phục những khó khăn, ding co hội để bủ dắp cho

những diễm yếu Từ sự dánh giá đó mả I2oanh nghiệp xác dịnh dược những

lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tỉnh thé cụ thể Sự lựa

27

chọn cuối cùng các mục Liêu là căn cứ trên những lợi thể đỏ Ms trận

S8WOTT được mô tả qua biểu đỗ sau:

CƠ HỘI Cơ hội - Diễm mạnh Cơ hội - Diễm yếu

THACH THUG Thách thức - Diễm mạnh Thách thức - Diém yéu

Thông qua việo sử dụng ma trên SWOT, doanh nghiệp đã có thể xả

dinh được các vị thể của mình Đó là doanh nghiệp dang sở hữu những

tiêm năng to lớn nào,những cơ hội nào,những lợi thẻ cạnh tranh nào Hoặc

là doanh nghiệp dang thiếu hụt Hềm năng gidang chịu sự de doa nao tử

môi trường Mục tiêu dặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thể của

đoanh nghiệp và khắc phục những bắt lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp

phải Tính chất của mục tiêu sẽ quyết dịnh doanh nghiệp nên lựa chọn

chiến lược nao,cap nao là phù hợp? Một mục tiêu mang tính chất đải hạn,

đòi hồi nguẫn lực lớn thi không thể chọn chiến lược chức năng được vì như

vậy sẽ không dăm bão yêu tổ khả thi dễ dạt mục tiêu Mà phải là chiến lược

cấp công ty Ngược lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn, đòi hỏi

nguên lựo không cao thi không nên chọn chiên lược cấp công ty làm gi.Sau

khi chọn chiến lược phủ hợp với các muc tiêu đã chọn rồi ,doanh nghiệp

tiến hành xây dung chiến lược

Sứ dụng ma trận I-E trong việc đánh giá và lựa chọn các mạc tiêu

'Thông thưởng, các nhà chiến lược có thể sử dung Ma tran LE song

song với Ma trận SWOT và nó có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT,

28

Đây là kỹ thuật phân tích mang tính định lượng hơn Đề hình thành ma tram 1-H, thường dựa trên kết quả phân tích môi trường knh doanh và

phân tích nội bộ doanh nghiệp và lập hai ma trận yếu tổ: Ma trận đánh

giá các yếu tổ bên ngoài (Ma trận EEE) và Ma trận đánh giá các yếu tố

bén trong (Ma tran IKE)

Quả trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những oo sé uần thiết sau:

- Các cần cử về nguễn lực bên trong lả yếu tố dảm báo thực hiển

chiến lược bao gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tảng nhả xưởng,

- Các săn cử về nguồn lực bên ngoài dóng vai trò hỗ trợ cho

Doanh nghiệp

- Các căn cứ về môi trường ánh hưởng trực tiếp tới Doanh

nghiệp ( môi trường đặc thủ) và ảnh hưởng giản tiếp tới I3oanh nghiệp ( nôi trường vĩ mô)

- Cáp căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm giá, phân phối marketing đóng vai trò là các công cu thực

hiện chiến lược

Hước thứ hai, 'Thực thí chiến lược

Thực thì chiến lược là giai đoạn hảnh động của Nhà quản trị Da

gông việc chỉnh của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường

niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bố nguồn lực

Thực thị chiến lược, thành công đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tắc công việc của mọi người Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ luôn

xuất hiện những khó khăn mới, những phát sinh mới Do vậy, Nhà quản trị

phải có các quyếL định qua tri dim din, kip thei để ứng phỏ tốt với những

thay đồi, những biển dng,

29

“Bước thứ ba, Đánh giá chiến lược Pay la giai doan cuối cùng trong quản trị chiến lược

Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiêm soát chặt

chế ác thông tin cung gấp cho gác nhà hoạch định, các thông tin ph

chiên lược trở nên vô ieh

chính xác vả có tính thời sự nếu không

Việc xây dựng chiến lược phải sự trao đối hai chiều giữa người hoạch

định chiến lược và người thực hiện chiến lược Nếu không đám bảo sự

liên hệ 2 chiều này thi chiến lược khó thực hiện được Các chiến lược

phải được xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trường

bên trong và bên ngoái doanh nghiệp

Những nhân tổ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biển động

nên mọi chiến lược đều có thể thay đổi trong tương lai Một sự thành công

hôm nay không đăm báo cho sự thành công ngày mai cho doanh nghiệp Vi

vậy, đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp Có ba hoạt

động chính trong việc đánh giá chiến lược và nội dung can thực hiện được

thể hiện qua sơ đỗ dưới đây

Tiước công việc "Nội dung thực hiện

— ¬ Xem xét lại những cơ sở sử dụng để

Xem xét lại chiến lược xây dựng chiến lược

Đánh giá để Đánh giá lại chiến Tuợc — ánh giá giá mrúo đô thực hiệ của to mức độ thục hiệ của tổ

Chiến lược 5 chức trong thực

“Thực hiện những sửa đổi Tựa vào kết qa 2 bước trên, tiên

cần thiết Thành điều chỉnh sửa đổi cân thiết

Quản trị chiến lược là môt lĩnh vực rộng lớn, bao tràm và tổng hợp

các yêu tổ, nguôn lực bên trong, bên ngoài, để xây dựng và quản trị các

chiến lược phù hợp nhất Ở đây, đề tải chủ yếu tập trung vào công tác

hoạch dịnh chiến lược trong Quản trị chiến lược

30

13 Tién trinh hogch dinh chién luye kinh deanh

1.3.1 Xác dịnh mục tiên chiến hược

Mục tiêu của đơn vị kinh đoanh là những cột mốc, chỉ tiêu cụ thể

xả đơn vị muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược công ty,

trên cơ sở xáo định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể

1.3.2 Nghiên cứa thị trường và xác định nhà cầu thị trường

a Nghiên cứu thị trường

Đổ hiểu được nhu cầu thị trường dòi hỏi các nhà quản trị phải

nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng,

Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tế quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sẵn xuất kinh doanh cuä doanh nghiệp Thị trường các nhả cung

từng sẽ cung cấp các yêu tố đầu vào cho doanh nghiệp hị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đẳng thời phản ánh chính xác nhu

cầu của thị trường.Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ lâm tang tinh hiệu quả hoạt động kinh doanh

*Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho cáo nhà quần trị biết các

thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai Đâu là nhả cưng ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng,chủng

lom, giá, thời gian giao hàng và cáo tiêu chí khác Những sự thay đổi của

các nhà cung ứng sẽ được các nhả quản trị đánh giá đễ xác định những rủi

ro, sơ hội Từ đó mới đưa ra sắc quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu

quả Mặt khác, các nhà cung ửng không chí cung cấp cho một doanh nghiệp

mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề linh doanh Như

vậy những sản phẩm của các dối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đẳng hoặc tốt hơn nếu như họ thoâ thuận với các nhả cung ứng nhập dầu

vào với củng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn Nếu không theo

3

đối chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác

định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ não.I3oanh nghiệp có

nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sin phim

*Thi trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại

va tiém năng của doanh nghiệp Dây là nhân tổ quyết định sự thành

gông của doanh nghiệp vì mục đích chỉnh của các doanh nghiệp là

phuc vụ khách hàng để thu lợi nhuận Các Doanh nghiệp luôn mong

muốn chiếm được nhiều thị phần hơn đổi thủ cạnh tranh thì càng tôi vì

như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thu lợi hơn Doanh thu lớn lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất

và tái đần tư mở Tộng trong kinh doanh.Doanh nghiệp sẻ nâng cao khả

năng cạnh tranh ,chiếm vị thể lớn trên thị trường,

b Xác định như cầu thị trường

Thông qua kết quả nghiên cửu thị trường bằng các phương pháp,

nha quần trị có được những thông tin về sở thích của người tiêu dùng, cách

tửng xử hay hành vị của họ, phân tích và đánh giá tác động tâm lý của người

tiêu dùng vào hanh vì chỉ Liều của họ,

1.3.3 Nghiên cứu nội bộ và xác dịnh khá năng tạo khác biệt

a Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh

Để đánh giá đơn vị kinh doanh đang thực hiện chiến lược hiến Lại

như thể nào: đơn Vị kmh doanh muốn trở thành người dẫn đạo chỉ phí, người tạo sự khác biệt, bay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân đoạn thị

trường Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của đơn vị kinh đoanh, phải

tính đến phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mê cầu trúc khách

hàng của đơn vị kinh doanh va tim hiểu các chiến lược chức năng dễ dánh giá dúng hơn về chiến lược hiện tại

32

Khé ning tiém Làng là khả năng công ty sử dụng cáo nguồn lực

đã dược tích hợp một cách có mục dích để dạt được trạng thái mục tiêu mong muốn

d Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị

c Xác định khả năng gây khác hiệt

Các công cụ mà các công ly thường sử dụng để xác định và tạo dung các khả năng gây khác biệt:

Công cụ thứ nhất: bao gồm 4 tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững

Công cụ thứ hai: là phân tích chuỗi giá trị

1.3.4 Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trưởng mục tiêu

a Phan doan thị trường

- Khai niém phân đoạn thị trường

Thân đoạn thị trường chính lá việc phân chia thị trường thành những

phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ đó các don vi kinh

doanh sẽ có điều kiện thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hang

33