Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan liên doanh việt nga vietsovpetro Đến năm 2025

Dễ bảo đâm kế hoạch của tập đoàn cũng như giảm chi phí khai thác, đòi hỏi chất lượng cao hơn đối với địch vụ Địa vật lý giếng khoan, nhiệm vụ đuy trì hoạt động sản xuất kinh đoanh SXKD,

HỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TOÀNG MINH DŨNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

XÍ NGHIỆP DIA VAT LY GIENG KHOAN - LIEN

DOANH VIET NGA VIETSOVPETRO DEN NAM 2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Ma sé: CB150437

VAN THAC

QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KIIOA TỌC:

TS PHAM CANH HUY

Ha Nai - 2017

LỜI CAM ĐOAX

Tôi xin cam doan luận văn “Hoạch định chiến lược kảnh doanh cho xi

nghiện Địa Vật [ý Giếng Khuan - Liên doanh Việt Nga Vielsavpetro đến năm

2625” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện với sự hướng đần khoa học của T8

MỤC LỤC

LOI CAM DOAN

DANH MUC CAC TU VIET TAT

DANII MUC BANG BIEU, HIN VE

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH DINU CHL

'DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niện: về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.2 Các cắn độ của chiến lược kinh ở

1.2.1 Chiến lược cấp công ty s son ve

1.2.2 Chiến lược câp kinh doanh (SBU)

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng,

1.3 Quy trình xây đựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ

LƯỢC KINH

1.3.2 Xác định điểm mạnh, điểm yêu bên trang va các nguy cơ, cơ hội bên

1.3.2.1 Đánh giá tình hình bền trong doanh nghiệp

1.8.3.2 Đánh giả các yếu lô bên ngoài của tễ chức

1.3.2.3 Xác định mục tiêu dải hạn

1.8.3.4 Xây dựng các chiến lược và lụa chọn chiến lược

1.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong va bên ngoài doanh nghiệp

1.4.1 Các yêu tố bên trong doanh nghiệp

1.4.1.1 Nguồn nhân Hự€ cà neo

1.4.1.2 Hoat ding marketing

1.5 Công cụ chủ yếu để phân tích sesseeesiutttitsessveesssssssssaessseeeseseened 5

1.5.1 Ma trận danh gid cdc yéu té bén ngoai (EFE - Extemal Factor Evaluation

1.5.2 Ma tran danh giá cáo yếu tỏ bên trong (IU! - Internal lacter Livaluation

1.5.3 Ma trận 8WOT ch Hrereeerrre 18 1.5.4 Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng QSPM 19

CHUONG 2: PHAN TiCH CAC CAN CU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO XĨ NGIHẸP DIA VAT LY GIENG KIIOAN 21 2.1 Gidi thigu chung vé xi nghiép Dia Vat Ly Giéng Khoan _ 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro 21 3.1.2 Những thành tựu nỗi bật Irong hoại động của VSP 21

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Xi Nghiệp Dịa Vật Lý Giêng Khoan 23

3.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của XNĐVLGK - 24 1.2 Phân tích môi trường bên trong của xí nghiệp Địa Vật Lý Giống Khoan25

3.2.2 Nguồn nhân lực và cơ cầu tổ chửe co 6

3.2.2.1 Số lượng và cơ cầu lựu lượng lao động 26

2.2.2.2 Chế độ tuyển chọn và dãi ngô lực lượng lao động „29

2.3 Các yêu tô của mỗi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của xi

2.3.1.1 Ảnh hưởng của yêu tô điều kiện tụ nhiền 40 2.3.1.2 Anh hưởng của yêu lô chính trị và pháp lý 41

2.3.1.4 Ảnh hưông của yêu tô văn hóa xã hội 43 2.3.1.5 Ảnh hướng của yêu tổ công nghệ co

l7 na

2.3.2.3 /Íp lực từ nhà CHHg GẤP, .ocooeeenoceeeiie seseersees.4ĐỶ

2.3.2.5 Áp lực tr sản phẩm thay thể co sreesesesi 5Ó

TOM TAT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỬA XÍ NGHIỆP

3.2.3.1 Chiến lược tăng trường lập trung _ định hướng phái triển sởn phẩm

3.2.3.2 Chiến lược dỖi mỚI coi eeedee —

ĐANH MỤC TÀI LIỆ

PHỤT:ỤC

DANH MUC CAC TU VIET TAT

: ASHAN Free ‘rade Area ( khu vực mậu dịch ty do Asean)

: Tế chức chứng nhận chất lượng quốc tế : Cân bộ công nhân viễn

: Bộ thiết bị thử vía trong lòng giếng,

: lzternal actor lvalaation

: Thu nhập bình quân đâu người trong một năm

Internal Factor Bvalttation

: Joint Operating Company (Lién doanh diéu hanh chung)

: Liên doanh đâu khí Việt — Nhật

Tộ thiết bị khảo sắt địa vật lý trong qua trình khoan

: Production Logging Tool (Thiét bi đo kiếm tra khai thác) : Petroleum Operating Company

: Téng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dâu khí Việt Nam

: Tổng công ty thăm đò khai thắc đâu khí

: Tập đoàn Dâu khí Quốc gia Việt Nam

: Thiết bị lầy mẫu thành giảng khoan

San xuất kinh doanh

: Đêng đồ la Mỹ

Lién doanh dâu khí Việt — Nga — Nhat

: Liên doanh Việt —Nga Vietsovpero

Tổ chức Hương mại thế giới

Xi Nghiệp Địa Vật lý Giêng Khoan

iv

Ma tran danh gid cao yéu té bén ngoai (EEL) cesses

Ma tran danh gid cac yếu tổ bên trong (IEH)

Ma trận SWO ceeereicstsess tes esitseeeneercee

Ma trận hoạch định giải pháp QSPM

: Cơ cầu nhân Tực phía Việt Nam của XNDVLGK nằm 2016 : Trình độ nhân lực của XNNDVLGK nam 2016 "

: Cơ cầu CRCNV theo ngành nghề cửa XNDVLGK năm 2016

:- Số Hiệu doanh thu của XNDVLGK 2.s-sccce

: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) - : Kế hoạch thăm đò giếng khoan giai đoạn 2008-2025 : Ma trận đánh giá các yêu tổ bên ngoài (EFE)

Ma tran hinh thank cic chién luge SWOT

2: Ma tran QSPM nhém S/O 3: Bằng chiến lược được lựa chọn

Thị phần các nhà cúng cấp dịch vụ đầu khí tại Việt Nam năm 2016

Sơ đỗ tổ chức dự kiến của XNĐVLGK ce-

PHẢN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của để tài

Với tình hình giả đầu và sẵn lượng khai thắc xuống thap nhw hién nay, dé dim bao an ninh năng lượng quốc gia trong giai doạn 2017-2020 và đến năm 2025, Tập doan Dau khí Quốc gia Việt Nam (PVN) có kế hoạch giảm công tác khoan thăm đỏ, đồng thời đẩy mạnh công tác sửa giếng, tăng sắn lượng khai thác đầu khí tại tắt cả các mỏ ở Việt Nam Đã có rất nhiều công ty đến Việt Nam để tham gia công tác tìm

*kiếm và thăm dò đầu khi, để gia nhập các dịch vụ địa vật lý bên ngoài, Liên doanh

Việt _ Nga Vietsovpetro (VSP) sẽ phải cạnh tranh với các công ty dịch vụ hàng đầu thê giới như Iaiiburton, Sehlumberger, Wheafherforđ, Tuy nhiên, với tình hình

giá đầu như hiện tại, nhiều công ty nước ngoài như BP, Talisman, Total, Chevron,

Tremier Oil, Pearl Petronas Carigali, Iđemisu KNOC, Zarubezhneft,

VietGasprom, di va dang có ý định rút khỏi Việt Nam để giảm thiểu các chỉ phí đầu tư Đây thật sự là khó khăn rất lớn nhưng cũng chỉnh là cơ hội đổi với ngành

công nghiệp đầu khí mước ta Dễ bảo đâm kế hoạch của tập đoàn cũng như giảm chi

phí khai thác, đòi hỏi chất lượng cao hơn đối với địch vụ Địa vật lý giếng khoan,

nhiệm vụ đuy trì hoạt động sản xuất kinh đoanh (SXKD), thắt chặt quản lý chỉ tiêu

nhưng vẫn đâm bảo chất lượng địch vụ cũng rửu năng lực cạnh tranh là con đường

và lựa chọn tật yêu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giêng Khoan XNĐVLGK)

Xuất phát từ nhụ cầu thực tế đó, để tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh

cho xí nghiệp Dịa Vật Lý Giống Khoan - Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến

năm 2026” được lựa chọn lâm luận vẫn tốt nghiép Cao hoc Quan trị Kính doanh

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan tới để tài

Nhin chung, trong những tải liệu: "Giáo bình guản trị chiến lược” (Ngd Kim Thanh, 2011), "Chiến lược & Chính sách kinh Doanh"(Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nưm, 2008), các tác giả dã nghiên cửu và dưa ra những lý tuyết cơ bản

từ việc phân tích một trường bên trong, bên ngoài đoanh nghiệp cho đến việc xây

đựng và lựa chọn chiến lược bằng các phương pháp, nhằm tim ra những giải pháp phát triển cho đoanh nghiệp

Trong bai “?hăm dò dẫu khi bằng phương pháp địa vật lì tông bợp "(Liên sỹ Khoa hoc Trương Minh, 2014), tác giả đã trình bảy một cách chỉ tiết về các phương pháp địa vật lý, các thánh tựu đã đạt được má chúng ta cần duy trí và phát huy

Bên cạnh đó, trong bài “PED - Baker Hughes Vietnam Technology

Day "(dgar M Rodriguez, 2015), giám đốc PVD - Baker Hughes đã nói về những,

thách thức trong giai doạn khó khăn do giá dầu đổi với thị trường cung cấp dich vu địa vật lý giếng khoan cũng như những giấi pháp công nghệ đột phả giúp khách

bàng tại Việt Nam vượt qua khỏ khăn

Về nghiên cửa tỉnh hình hiện tại và những thách thức của ngành dầu khi Việt Nam phải kế dễn bài:” Nhân 8Õ nào guyết định sự phát triển bên vững ngành dầu khi

quốc gía?”(IS.Lê Việt Trưng, 2017),

Ngoài ra, còn rất nhiều bài viết, bảo cáo và các đề tài nghiên cửu ở cấp độ vĩ

mô đối với thị tường đầu khí như “7iển năng đầu khí và điễn biển cán cân cung-

cầu dầu mố"(LS.Lrần Ngọc Toán, 2017), “Từ thượng nguôn đến hạ nguồn: những

vấn đề cần quan tâm "(TS.Nguyễn Thành Sơn, 2012), “Quyết định số 1748/QD-TTs ngày 14/10/2015 vé việc phê duyệt Chiến lược phát triển ngành dẫu khi Liệt Nam

đẫn năm 2025 và Äịnh hướng đồn năm 2035 "(Chính phũ, 2015),

Cách tiếp cận vẫn để nghiên cứu của các luận văn cho thấy cẩn phải nghiên

cứu kĩ phân cơ sở lý luận, làm cở sở nghiên cứu thực trạng hoạt đồng của công ty,

từ đó rút ra được những giải pháp phát triển hợp lý cho đoanh nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu của để tài

Mục tiên của để tải là xây đựng các chiến lược phủ hợp đổi với XXĐVLGK

rhằm khắc phục những hạn chế hiện nay và định hướng phát triển XNĐVI.GK đến

nam 2025

4 Déi tượng và phạm vi nghiên cứu

Thân tích tỉnh hình hiện tại của dịch vụ địa vật lý do XNĐVLGK cưng cấp và

xác đình điểm mạnh, điểm yến của nó,

Nghiên cứu thực trạng của dịch vụ địa vật lý do các công ly lương tự nh

XNEVLGK cung cap va fim biểu cơ hội và các môi đe dọa bên ngoài đối với việc

xrỡ rộng thị trường ra bên ngoài VSP

Phạm vi nghiên củu T.uận văn nghiền cúu thực trang hoạt động kinh doanh

dich vụ của XNĐVLGK trong giai doạn từ năm 2012 dến nắm 2016 tại thành phd

Vũng Tàu

5 Phương pháp nghiễn cứu

Các phương pháp nghiên cứu dược sử dụng trong dễ tài, bao gồm: diểu tra khảo sát, thu thập dữ liệu thông kế mỏi, sosánh đối chiếu, tổng hợp ý kiến từ

chuyên gia

6 Kết câu của để tài

Ngoài phần mở dâu, kết luận, tải liệu tham khảo, phụ lục, kết cầu của luận văn gồm 3 chương:

nw

+ Chương L: Co sẻ lý luận về hoạch định chiến lược kinh đoanh cho doanh: nghiệp

e Chương 2: Phân tích các căn cứ xây đựng chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiệp

+ Chương 3: [loach định chiến lược kinh doanh cho Xí Nghiệp Dia Vật Lý

Giéng Khoan đến nim 2025

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANT CIO DOANH NGIIỆP

m về chiến lược lânh doanh

Chiến lược lă hệ thống câc quan điểm, câc mục địch vă câc raục tiíu cơ bân cùng câc giải phâp, câc chính sâch nhằm sử dụng một câch tốt nhất câc nguồn lực, lợi thế vă co hội của doanh nghiệp để đạt được câc mục tiíu để ra trong một thời gian nhất định

1.12 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh lă tổng hợp câc mục tiíu đải hạn, câc chỉnh sâch vă

giải phâp lớn về sản xuất, về kinh đoanh, về tăi chính vă về nhđn tổ con người nhằm

đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phât triín lín một trạng thâi mới cao hen về chất Chiến lược kinh đoanh lô chiín lược nhằm đảm bảo sự thănh công cửa doanh nghiệp

Sự cần thiết phải xđy đựng chiến lược kinh đoanh:

~_ Xẩ dmh câc mục Liễu, đđm bêo phât Hiển ôn định vă

- Phĩi hop str dung cdc nguồn lực hạn chế

~ Binh tinh ede hoal dĩng cia doanh nghigp vao vide thỏa nấm ru cầu vă

mong mướn cia cac nhom khâch hăng mục tiểu

-_ Cđn nhắc lựa chợn câch thức đạt tới mmục tiíu

-_ Giđm thiểu sai lêm, tỉnh không chic chin

Câc yíu cầu đối với chiến lược kinh đoanh:

-_ Thải xâc định phạm vi kinh doanh, mục tiíu vă những điều kiện cơ băn để

-_ Phải kết hợp độ chín mùi vă thời cơ

Vai trò cúa chiến lược kinh doanh:

- Giúp đoanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của minh trơng từng thời kỳ,

lă kim cửú nam cho trợi hoại động của đoanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vi bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Lđm cho mọi thânh viín của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải

lam vă cam kết thực hiện nó Diễn đó có thí tạo sự ủng hộ vă phât huy năng lục sẵn

có của cân bộ nhđn viễn trong doanh nghiệp, lăm rõ trâch nhiệm của từng câ nhđn.

~ Giúp đoanh nghiệp khai tháo những tru thể cạnh tranh trên thương trường để

tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có

thái độ tích cục với những sự thay đối từ môi trường bên ngoài

- Giủp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quá tài sản hữu hình và vô hình Chẳng, bạn, trong chiến lược kinh doanh dặt ra cho doanh nghiệp phải có déng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể đục thẻ thao , những điều đỏ sẽ

tạo ra sức mạnh của công ty và dó chính là tai sản vô hinh của doanh nghiệp

- Laces cử để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu từ, đổi

tới công nghệ, mở rộng thị trường,

Như vậy, đoanh nghiệp muốn tên tại được trên thị trường, muốn img pho due những thay đối thường xuyên điễn ra trên thị trường, muốn giành thẳng lợi trong,

Căn cử xây dựng chiến lược kinh doanh

-_ Dịnh hướng của Dàng, chế độ chính sách pháp luật của nhà mước, tập đoàn

Dâu khí Quốc gia Việt Nam

-_ Kết quả dự báo nhu câu thị trường

-_ Kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mã đoanh nghiệp có thể khai

thác

12 Các cấp độ cửa chiến lược kinh doanh

Định nghĩa chiên lược còn khác nhau tùy thee cap độ Có hắn mức chiến hrợc cần được nhận điện:

1.2.1 Chiến lược cập công ty

Đây là chiến lược chung hay chiên lược tổng thé Chiến lược cấp công ty xây

dựng ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà đoanh nghiệp đang hoặc sẽ

thục hiện trong tương lai Chiến lược cấp công ty xác định mục tiểu và quyết định việc phân bỗ nguồn lực bằng việc tạo ra chính sách và các kế hoạch Tùy theo mục

tiêu của nỉnh mã doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược

tổng quái chủ yếu sau:

- Chién hroc tăng trưởng tập trưng: Chiến hrọc nảy đựa trên cơ sở tập trưng rnợi nguên lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trưởng và truyền thống đề

phát triển các sân nhắm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cach tầng cường,

chuyên môn héa sản xuất, đối mới cảng nghệ, phát triển thị phần vả gia tăng doanh

wu

số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung dược triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

+ Chiến hrợc xâm nhập thị trường,

¡ Chiến lược phát triển thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

- _ Chiến lược phát triển hội nhập: Chiến lược nảy đựa trên cơ sở thiết lập vả

mỡ rộng môi quan hệ liên kết với các trung gian và dối thú cạnh tranh trong một số lĩnh vục nhất định Thường được triển khai theo 3 hướng sau:

+ _ Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người nhà cứng cấp (các yêu HỒ đầu vào của doanh nghiệp) đề tăng đoanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường

cùng ứng nguyên vật liệu

¡ Chiến lược hội nhập bên dưới đhuận chiều): Tìm kiểm sự tăng trưởng, trên co sở thâm nhập và thu hút những trung gian phản phối và tiêu thụ sản phẩm

của doanh nghiệp

+ Chiến lược hội nhập ngang: Hướng đến sự liên kết và thu húi các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chúa thị phân và kiểm soát thị trường kinh doanh của

xinh,

- _ Chiến luge phát triển đa dạng hóa: Chiến lược tăng trưởng đựa trên sự thay

đổi một cach co ban về công nghệ, sân phẩm, lĩnh vực kinh đoanh nhằm tạo lập những cặp sắn phẩm - thị ường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dang hoa theo

các hưởng sau

| Da dang hóa đồng tâm: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sắn phẩm, địch vụ mới ướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng những sản phẩm mới, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sẵn xuất các sản phẩm, dịch

vụ hiện cở và hệ thống marketing hiện tại của đoanh nghiệp

+ Ba dang hoa ngang: Dua trên cơ sở dau lr va phát triển những sản phẩm, địch vụ mới hoàn Loàn kháe với những sân phẩm, dịch vụ biện có của doanh nghiệp về công nghệ sẵn xuất, mue dich sử dụng nhưng vẫn củng linh vue kinh doanh và hệ thông phân phối, markeling hiện có cửa đoanh nghiệp

+ Da dang héa hỗn hợp: Dựa trên sự đối mới và mở rộng hảng loạt

những sản phẩm, địch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ

hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đổi tượng khách hàng với một hệ thông các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo,

khuyên mãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sử đụng nhằm tắng,

6

quy mô và thị phân nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thẻ vượt ra khỏi bể tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đỏi hỏi chí phí lớn, nhiêu rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong, sản xuất và quản }ý tiêu thụ sản phẩm

~ Chiến lược liên đoanh liên kết: Thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một

số đoanh nghiệp nhỏ để thành lập một đoanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cửng

khai thác thị trường,

-_ Chiến lược thu hẹp hoạt động linh doanh: Tiển bảnh tổ chức lại hoạt động, kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chỉ phí và tải sản nhằm cứu văn tình thể bế tắc, tập trung bon cho việc củng có những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tùy

theo mức độ thu hẹp mã doanh nghiệp hra chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm

chỉ phí biện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tải

sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Liên quan đến cách thíc cạnh tranh trên thị trường cụ thể Chiến lược cấp kinh

doanh (SBU_Strategic Business Unit) trong mét công ty có thể là một nganh kinh đoanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát

triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm gép phân hoàn thành chiến lược cấp

công ly, phải xác định rõ lợi thể của từng ngành so với đối thủ cạnh Iranh để đưa ra

chiến lược phủ hợp với chiến lược cắp công ty

Các loại chiến lược cấp kinh doanh đựa trên lợi thế cạnh tranh

-_ Chiến lược chỉ phí thấp: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bing cach san

xuất ra sản phẩm dịch vụ với chỉ phí thập

- Chi

bằng, cách tạo ra săn phẩm hàng hóa dich vụ có sự khác biệt rõ số với đối

thủ cạnh tranh

én lược khác biệt hoa sản phẩm: Lẻ chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

~_ Chiến lược tập trung trọng điểm: Là chiên lược tập trưng vào thị trường mà doanh nghiệp có tru thể vượt trội hơn so với các đôi thủ khác

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các công 1y đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tải chỉnh,

sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phâu này cần có chiến lược

thực hiển chiến lược cấp đơn vị kinh đoanh và cấp công ly

Các chiến lược chức năng bao gồm:

-_ Chiến hược sản xuất: Là chiến lược nhằm phân bả nguiên lực một cách cĩ hiệu

quả để cung cấp cho thủ trường loại sản phẩm, số lượng sân phẩm ma doanh nghiệp đã

xác định từ truớc

- Chiến lược marketing: Là chiến lược tổng hợp bao gồm những chiến lược nhỏ

tương ứng với từng giai đoạn trong chủ kỷ

+ Chiến lược cạnh tranh trong giai đomn mới xuất hiện: Đây là giai đoạn đầu

của sắn phẩm:

tiên đưa sẵn phẩm của mình ra thị đường để phục vụ những khách hàng đầu tiên Dònh nghiệp cần xây dựng các chính sách dễ mở rộng thị phần

Chiến lược tăng trưởng: Doanh nghiệp đã định vị được sản phẩm của

Tỉnh trên thị trường Doanh nghiệp tập trung nguồn lực đế thực hiện các

„ điêu chỉnh giá, đa dạng kênh phân

phối, nhằm giam bớt chủ phí để thu lợi nhuận

+ Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn dang bic hod: La chiến lược đưa ra nhằm báo vệ thị phản trước các đổi thủ cạnh tranh

+ Chiến lược cạnh tranh trong giai đoợm đang suy thoải EMm ra các chiến

chiến lược về cải tiến sản pl

lược suy giảm thích hợp

- Chién luge nghiền cửu và phát triển: Nghiễn cứu và phát triển cĩ thể giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình

chế tạo Đối mới quy trình là một sự đổi mái trong phương thức sản xuất, qua đỏ nâng cao hiệu quả của những quy trình này Dỗi mới quy trình săn xuất la một giai đoạn

quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh

-_ Chiến lược tải chỉnh: Là chiến lược vẻ sự tiếp cận nguỏn tải chính cũng như việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục tiêu

-_ Chiến lược nguồn nhân lục: Tá chiến hược liên quan đến việc tuyển mộ, sử đụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tnột nguồn lực (juan trong nhất của cơng 1y Muốn giữ chân người lao động thì phải cơ chế độ đãi ngơ tốt

thơng qua lương, thưởng, Đặc biệt là cho phép người lao động tham gia vào việc xây

dựng cũng như việc thục hiện chiên lược sắm xuất kinh doanh của cơng ly

1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Thiết lập sử mệnh, nhiệm vụ

Sử mệnh của cơng ty là một khái niệm dung dé chi muc dich của cơng ty, lý

do và ý nghĩa của sự ra đời và tổn tại của nĩ Sứ mệnh của cơng ty chính là bản

tuyên ngơn của cơng ty đối với xã hội, nĩ chứng mình tỉnh hữu ich của cơng ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố

sử mệnh của cơng ty tập trung lắm sảng tơ

một vẫn dé hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục dich

a

13⁄2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cư, cơ hội bên

ngoài

1321 Đảnh giá tình hình bên tong doanh nghiệp

Với việc phân tích môi trường nội bộ cũa doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh:

nghiệp có thể lả các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hắn các đối thủ cạnh tranh Những mặt yếu của đoanh nghiệp thể hiện ở những, thiểu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yêu tổ hạn chế năng lực cạnh tranh của các đoanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, sản phẩm lạc hậu

so với các đối thú cạnh tranh

1322 Đảnh giá các yếu tỗ bên ngoài của tễ chức

«Môi trường vĩ mô

«Môi trường vimô

1.323 Xúc định mực tiêu dài hạn

Mục tiên là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả

cuỗi cùng của các hành động đã được hoạch định Để xác định hệ thống các rnục

tiêu đải hạn, đoanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiều chiến lược kinh doanh: của rnình trơng từng thời gian Lương ứng

1324 Xây dựng các chiển lược và lựa chọn chiếu lược

*È Xây dụng chiến lược

Đưa ra các phương án để đạt được mục liêu chính là việc liễn bánh xây dựng

chiến lược Chuến lược doanh nghiệp không chỉ xác định những gì doanh nghiệp xruốn thựo hiện, mã côn là cách thức thực hiện những mục tiêu đó Lả một loại các tiành động và quyết dịnh có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp

phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác dược những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường lử đó dễ ra các phương án có thể dạt được mục tiêu

$* Lựa chọn chiến lược

- Thủ hợp vái điểu kiên môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và

phương pháp quản lý của công ty

- Pho hep vei khả năng tải chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp

- Tận đụng tồi đa tu thê của ngành và lợi thê của doanh nghiệp

~_ Phủ hợp với mục tiểu lau dải.

-_ Xáo định đúng thời điểm

+# Các công cụ chủ yếu đề hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Lua chon chiến lược là bước quyết định cuối củng của việc xây đựng chiến

lược Xây dựng và lựa chọn chiến lược phủ hợp có ý nghĩa quyết định đến sự thánh

“mục tiêu thành hiện thực Để có thể bra chon

chiến lược phủ hợp và có hiệu quả, các công cụ và phương pháp hoạch định chiến

công của doanh nghiệp trong việc

lược đưới đây thường được sử đụng:

-_ Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài

-_ Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bến trong,

-_ Phần tích tổng hợp về môi trưởng kinh doanh

1.4 _ Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yêu tô bên trong đoanh nghiệp bao gêm nguồn nhân lực, tải chính, công,

nghệ thông tin, máy móc thiết bị , đó là các yêu tế mà đoanh nghiệp có thể kiếm

soát được Do đó, việc phân tich các yếu tô bên trong doanh nghiệp nhằm xác định

điểm mạnh và điểm yêu của mình để từ đỏ đưa ra các giải pháp phát huy những thể

mạnh, khắc phục những yêu kém giúp đoanh nghiệp phát triển bên vững và đạt hiệu

qua cao trong kinh đoanh

1411 Nguồn nhầu lực

Nguên nhân lực của một tế chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau Iheo những mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp đo chính ban chat

cL

của con người Ngoài ra, nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh

sức quan trọng của doanh nghiệp Do đó, quân trị nguồn nhân lực khó khăn và phức

tạp hơn nhiều số với quản trị các yếu Lô khác của quá trình SXKT Quân trị nguồn whan lực cần hướng tới hai mục tiêu cơ bản sau:

« Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động vả nâng cao tỉnh hiệu quả của tổ chức

e Pap img whu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điền kiên cho nhận viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên

nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tân tâm với doanh nghiệp

1.41.2 Hogt ding marketing

Do diễu kiện đặc thủ của dịch vu dia vat ly giéng khoan 14 nganh dich vụ có tinh phd biến thấp nên không thể dua ra những chiến dịch quảng cáo nhằm chiếu: Tĩnh thị trường, cạnh tranh với đói thú, như dỗi với các ngành khác Do đỏ, hoạt

10

đông marketing trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vu dia vật lý giếng khoan thông thường bao gồm các hoạt động sau : nghiên cửu, phân tich thị trường nhằm

thu ra các cơ hội kinh doanh tại thị trường mục tiêu dựa trên năng lực cốt lõi của

„minh Tử đỏ đưa ra các chiến lược về gói dịch vụ, giá cá và chất lượng, dịch vụ phủ hợp nhằm đưa hoạt dộng kinh doanh của doanh nghiệp phát triển

14213 Hogt dong sin xuat

San xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhằm tạo ra sản phẩm bao gẻm: quy trình sản xuất, công nghệ, chất lượng sản phẩm, chỉ phí sản xuất và công suất Dễ hoạt động sản xuất được biệu quả thi doanh nghiệp cần xây đụng qui trình sản xuất chặt chẽ, khoa học, sử dụng công nghệ tiên tiến nhằm tăng năng suát Chỉ phí săn xuất hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có thể dua ra

chiên lược giá cạnh tranh Ngoài ra việc giữ vững và nâng cao chat lượng của sản

phẩm sẽ giúp doanh nghiệp phát triển thương hiệu một cách bản vững, tạo ra sự tin

tưởng của khách hảng vào doanh nghiệp

1414 Nguằn lực vật chất

Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tổ nhmr: tải chính (vên cho hoạt

động SXKD), công nghệ phục vụ sản xuất (may moc thiết bị, cơ sở vật chấp),

nguyên vật liêu, thông tin môi trường kinh doanh, Phân tích và đánh giá đúng

nức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng, giúp nhà quản trị đoanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chât tiểm tàng, những lưn chế, để có các quyết định quản trị

thích nghỉ với thực tế

a Nguôn lực tài chính

Các vấn đề về tài chính là yếu tổ sống còn đôi với một đoanh nghiệp Việc cân đối nhu cầu và đâm bão nguồn vốn cho các khâu của quá trình SXKD của doanh nghiệp luôn là vẫn để quan lâm hàng đầu của nhà quản trị các cấp trong doanh

nghiệp Bộ phận tải chính thực hiệu chức năng phân lich, lặp kế hoạch, kiểm tra việc lập kế hoạch và theo dõi tình hình tải chinh của doanh nghiệp

« Dựa vào kế hoạch SXKD, cân đổi nhu câu vền

œ Phân tích lựa chọn nguồn vốn, cảch thức huy động vớn phủ hợp mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp,

œ Kiểm tra, giảm sát việc huy động vớn cũng như sử đụng nguén vén đứng,

muc dich

b Khoa hoc céng nghé

Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển vượt bậc, con người đã đại được những thành lựa lo lớn Công nghệ là chiến lược sống còn của mỗi quốc gia, tác động đến doanh nghiệp Công nghệ là yếu tổ quan trọng tạo nên chất lượng,

1

và sự khác biệt của sản phẩm Cạnh tranh về giá chuyên sang cạnh tranh về chất lượng Điều nảy đang lả xu hưởng chung tác động trực tiếp đến Công ty Ngoài ra,

hệ thống thông tin tiên tiến sẽ giúp cho việc quản lý của doanh nghiệp được tập trung vả thống nhất

1.4.2 Các yếu tổ bên ngo:

1421 Môi trường vĩ mỗ

+ — Môi rưởng kinh tế

Tao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của quốc gia ma doanh nghiệp đang hoạt động Môi trường kinh tế ảnh hướng trực tiếp đến hoạt động SXKD của đoanh nghiệp và chịu ảnh hưởng của các yếu tô sau:

loanh nghiệp

ø Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện sự phát triển của các ngành kinh tế

e Lạm phát ảnh hưởng đến tính ân định của môi trường kinh tẻ

œ Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của đoanh nghiệp trên thị trường quốc tễ

Lãi suất ngần hàng ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn của đoanh nghiệp

«© Cin căn thanh loàn

« Cáo chính sách tài chỉnh — tiên tệ của nhà mước ảnh hưởng đền việc hoạch

định chiến lược kinh đoanh của đoanh nghiệp

«_ Môi trường chính trị, pháp luật

e Môi trường pháp lý hiện tại của ngành công nghiệp Dau khi

« Những mẫu thuẫn hiện tại giữa chỉnh sách quản lý ngành và các cam kết quốc

tế của Việt nam trong hội nhập kinh lế quốc lẻ

e Dự kiến các thay đối về chính sách, chính sách thuế quan, thuế nội địa, luật

pháp về vấn để bão vệ môi trường, luật cạnh tranh, luật doanh nghiệp và khuyến khích đâu tư để phủ hợp với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế dang

điển ra

b _ Môi trường văn hóa, xã hội

Đánh giá những ônh hưởng của oác yêu tế văn hoá - xã hội trong quả trình hội

nhập kỉnh tế quốc tế đến sự thay đổi về thị trường:

+ Dịch chuyển của cơ câu ngành nghề

® Ảnh hưởng của văn hớa địa phương, vùng miền và văn hóa của các quốc gia lrên thế giới

Sự biểu động của mỗi trường văn hỏa xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh: nghiệp.Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khỏ nhận biết, gây khó khăn chơ doanh nghiệp trong dự báo và xác định su ảnh hưởng của

12

chúng tới hoạt dộng SXKD của doanh nghiệp

c Mai rường tự nhiền

Nén van minh công nghiệp phát triển đã dẫn tới việc tài ngưyên thiên nhiên bị khai thác một cách cạn kiệt, môi trường sống bị õ nhiễm một cách trầm trọng Xã hội và chỉnh phủ các nước dang rất quan tầm đến diéu nay va sin sàng có phản ứng,

xuạnh với các hành động xâm phạm mỏi trường cứa các doanh nghiệp chỉ quan tâm

đến lợi nhuận Điều nảy khiến cho việc báo vệ môi trường, cắt giám khi thái nhà kkinh cần được doanh nghiệp đưa vào là một yếu tố không thẻ thiêu khi hoạch định cáo chiến lược sản xuất vả kinh doanh

d Môi trường quốc tế

- Dự báo và đánh giá tình hình kih tế ở một số khu vực chính trên thể giới khu vực Châu A, Trung Quốc, Đông Nam Á, Châu Âu, Nga, Bắc Mỹ, trong giai

và xa hơn là dễn năm 2025

đoạn tù nay dến nắm 2t

- Dự báo nhu cầu sản xuất tiên thụ năng lượng thể giới

-_ Dự bảo những thay dỏi và đánh giá những ánh hướng tỉch cục và tiểu cực của viée tim kiếm nguồn năng lượng thay thế đầu mỏ của thể giới nói chung va trong khu vực Đông Nam Á nói riêng,

c _ Môi trường công nghệ

Trong xu thể toàn cầu hỏa nên kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng, của công nghệ déu tác động trực tiếp đến hoạt động SXKD của mọi doanh nghiệp 'Trong một số lĩnh vục, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp là cuộc chạy đua về công

nghệ Sự thay đổi công nghệ làm mắt đi nhiều lĩnh vục nhung cing xuất hiện nhiều

lĩnh vực SXKD mới Công nghệ phát triển làm cho chu ky séng của sản phẩm có xu

hướng ngày càng ngắn lại Do vậy, việc lựa chọn công nghệ phủ hợp với tỉnh hình

sản xuất, kinh doanh thục tế cân đuợc đoanh nghiệp tính toán khi xây dựng các chiến lược đài hạn Công nghệ mói thúc đầy hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp

'phát triển theo hướng tăng nhanh tốc 46, đảm bão sư ốn định bên vững trong hoạt

động kinh đoarih và bảo vệ mối trường

1423 Môi trường vi mỗ

a Khách hàng

Tat cả các đoanh nghiệp đều cân tới khách hang Có thé nói, khách hang 1a điểm bắt đâu của doanh nghiệp để nhắm tới mục tiêu cuối cùng Vậy khách hàng là

ai? Theo định ngiữa thông thường thì khách hàng chính là những người đang sử

dụng sân phẩm hay địch vụ của đoanh nghiệp Nếu lượng khách hàng của doanh

nghiệp tăng thỉ sức cạnh tranh của doanh nghiệp tăng, đồng nghĩa với việc độ rủi ro của doanh nghiệp giám,

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay thì khách hàng chỉnh là mục dịch tồn tại

của doanh nghiệp Long tin của khách hàng vào sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp lả một tải sản vô giả má doanh nghiệp cần phái bảo vệ và phát triển cho bang được 2o đỏ khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải

có những giải pháp nhằm tao mdi quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất

lượng, dịch vụ,

b Nhà cung cấp

"Trong quá trình sản xuất, kinh đoanh thì doanh nghiệp rất cần các nguồn cưng từng về nguyễn vật liệu, sản phẩm, linh kiện thay thể, một cách liên bục, đúng thời

gian và giá cả hợp lý Chính vì vậy, doanh nghiệp cân duy trì mỗi quan hệ tốt dep

và ôn định với các nhà cung cấp Ngoài ra, đoanh nghiệp cũng không nên duy trì

một nhà cung cân độc quyền mà cần quan hệ với nhiều nhà cìmg cấp nhằm tránh trường hợp bị ép giá, năng lực cmg cấp có giới hạn, đơn phương châm đút hợp

đông,

e - Sản phẩm thay thé

Sân phẩm thay thế lả những sân phẩm của các công ty trong những ngành

kháo nhưng thoả

trong ngành Những công 1y này thường cạnh anh gián tiếp với nhau Trong những

ăn những nhu cầu của người tiêu dùng giềng như các công ty

thời điểm nhật định các sản phẩm thay thé cd thé lam đảo lên sự tương quan vì chất

lượng và giả cd của nó

Da vậy, công ty phát thường xuyên quan tâm, theo đối và chủ động đối phó Thư vậy, sự lổn Lại những sẵn phẩm thay thế bình thành sức ép cạnh tranh rất lớn,

«_ Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Là các đổi thủ đang có cáo sản phẩm, dich vụ giảng hay gần giỏng với doanh

nghiệp Những đối thủ này đang cạnh tranh trực diện và đang cổ Em cách lôi kéo khách hãng về phía họ bằng mọi cách Do đó, việc phân tích đổi thủ nhằm xác định

ảnh

các 1nục liêu của họ, khả rằng phân ứng của họ trước điều kiện môi trường,

giả các điểm mạnh và yếu khi sơ sánh giữa doanh nghiệp và họ là một việc mà đoanh nghiệp cần phải lắm

«_ Đối thú cạnh tranh tiểm năng:

Là các doanh nghiệp có khả năng tham gia vảo ngành Những doanh nghiệp:

nảy thường có ưu thế vẻ công nghệ hay về tải chỉnh Do đó, nêu họ trực tiếp tham gia vào ngảnh thì nhiều khả năng ho sẽ trở thánh đổi thủ cạnh tranh đảng gờm Doanh nghiệp cản phải nghiên cứu các đoanh nghiệp này nhằm đưa ra các cơ hội và

thách thức khi họ tham gia vào ngành

SAN PHAM THAY THE

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, (Nguyễn Thị Liên Diệp -Pham Van

Nam, 2008))

1.5 Céng cu chi yéu dé phan tich

1.5.1 Ma trận đánh giả các yếu tô bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation

+_ Bước 1: Lap danh mục các yếu tổ chủ yếu bên ngoài có vai trẻ quyết định đến

sự thành công của doanh nghiệp (từ 5 đến 20 yêu tổ)

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

4 điểm: — phản ứng tốt

+ Dước 4: Nhân tâm quan trọng của mỗi yếu tổ với các cấp phân loại để xác

định sô điểm của mỗi tằm quan trọng

+ Tước 5: Tống cộng số điểm về tầm quan trọng của các yêu tổ đề xác định tổng,

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bang 1.1 Ma tran đánh giá các yêu tô bên ngoài (EFE)

Yếu tổ bên ngoài chủ | Mức độ quan Số điểm quan

kinh donnh bên ngoài |_ điểm càng | 2: Dơmh nghiệp

đoanh nghiệp (quốc | cao thi

du | phôn ứng trung bình

tế, quốc gia, ngành) | tổ tương ứng | 3:Doanh nghiệp phan

cảng quan | ứng trên xung bình trọng 4: Doanh nghiệp

phần ứng tốt

TONG CONG 1

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (PGS.'S.Ng6 Kim Thanh, 2011))

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tô có trong ama tran cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty

đang phân ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Kếu tống số điểm là 1.0 thì

công ty đang phần ứng yêu kém với những cơ hội vả nguy cơ

16

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu Lổ bên trong (TEE - Internal Factor Evaluation

Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong tỏ chức ŒEFE) cho phép đánh giá tác động của các yêu tổ bên trong hay nội bộ đến hoạt động của tổ chức Ma trận IFE

được xây dựng qua 5 bước sau:

Bước 1: Lap đanh mụe các yếu tế chủ yêu bên trong có vai trẻ quyết định đến

sự thành công của doanh nghiệp (từ 5 đến 20 yến tổ)

Bước 2: Phân loại tẩm quan trọng, từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan

Tước 5: 1 cộng số điểm vé tim quan trọng của các yếu tế để xác định tông,

số điểm quan trọng cho tổ chúc

Tăng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tế bên trong (TP)

STT "Yêu tổ thuộc mỗi Mức độ quan Phân loại 8ö điểm quan

trưởng kh doanh nội trọng, trọng,

bộ đoanh nghiệp

q) (2) (3) (4)

Liệt kẻ cácyếutổ | Chodiémty 1: Diémyéuquan | (= @)x@)

thuộc mỗi trường ban | 0.0 dén 1.0, trọng nhất trong doanh nghiệp điểm cảng 2: Điểm yêu

gao thì nhần - 3: Điểm mạnh

tổ tương ứng _ 4: Điểm tranh

cảng quan — quan trọng nhất trọng

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (PGS.TS.Ngö Kun Thanh, 2011))

"tổng số điểm của ma trận nằm trong khoáng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tổ quan trọng trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2.5 thị

phân tích của SWOT không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn được

chiến Rrọc mã còn là công cụ để doanh nghiệp đánh giá, điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phủ hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Có thê phân tích các yêu tô của ma trận SWOT như sau:

~Điểm mạnh (S0engiin): Tà những năng lực giúp doanh nghiệp hay ngành có

khả năng thục hiện tốt những điểm cản thúc dây

~Điếm yếu (Heøfxesses): Là những điểm cần khắc phục vi chúng ngăn cản

doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi Thực hiện cảng việc

Cơ hội (Opportuifies): Là xu hưởng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh

nghiệp hay ngành cỏ thể tận dụng

~Thách thức (Thezzs): 1à những sự kiện hay sức ép có thế xây ra năm ngoài

tâm kiểm soát mà đoanh nghiệp hay ngành cân tỉnh đến hay cản quyết định cách giới

han anh huéng,

yếu về những yếu tổ nội bộ Néu tổng số điểm trén 2.5 thi céng ty manh vd

Ma tận SWOT dược thực Liện bởi 8 bước:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yến từ môi trường bên ngoài (O1, Õ2 )

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ mỗi trường bên ngoài (TI, T2 )

Bước 3: Liệt kế các điểm mạnh chủ yếu bử mỗi trưởng bên trong (S1, S2 )

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong (W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm ruạnh với cơ hội hình thành các nhớm giải pháp (SỐ)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các nhỏm giải pháp (WO) Bước 7: Kết hợp các điếm mạnh với đe dọa hình thành các nhóm giải pháp (ST) Bước 8: Kết hợp các diễm yêu với de doa hình thành các nhỏm giải pháp (WT)

Bang 1.3: Ma trận SWOT

dap những diém yéu)

1.5.4 Ma trận hoạch dịnh giải pháp có thể định hưựng QSPM

Ma trận hoạch dịnh giải pháp có thể dịnh lượng QJSPM là công cụ cho phép

đánh giá khách quan các giải pháp có thể thay thể Việc phân tích ma trận nảy đòi

hồi kinh nghiệm và sự phán đoán tốt các tình huồng bằng trực giác của nhà quản trị

Bang 1.4: Ma trận hoạch định giải pháp QSPM

Các giải pháp có thể lựa chọn

Phân loại

Cơ sở của số

điểm bắp đến

Các yếu tổ thành

TOM TÁT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh,

vai tro, đặc điểm kỹ thuật công nghệ, đặc điểm thị trường của công tác địa vật lý giêng khoan Tiên cạnh đó, tác giả cũng phân tích một số yêu tô ảnh hưởng của môi

trường bên ngoải và môi trường bên trong doanh nghiệp, đồng thời cưng cấp các

công cụ để xây đựng và lựa chọn giải pháp nhằm giứp cho việc phân tích sâu hơn về

thực trạng hoạt động SXKD của xi nghiệp Địa Vật Tý Giêng Khoan ở chương tiếp theo và để xuất các chiến lược kinh đoanh của Xí nghiệp Địa Vật Lý Giảng Khoan

đến năm 2025 ở chương cuối cũng.

CHUONG 2: PHAN TICH CAC CAN CU XAY DUNG

CHIEN LUQC KINH DOANH CHO Xi NGHIEP

DIA VAT LY GIENG KHOAN

2.1 Giới thiệu chung về xí nghiệp Địa Vật Lý Giống Khoan

2.11 Lịch sử bình thành và phát triến của Liên doanh Việt —- Nga Vietsovpetro

Liên doanh Việt — Nga Vietsovpetro (VSP) la Xi nghiép Lién doanh đầu tiên

của Việt Nam với nước ngoài trong lĩnh vực đầu khi vả là một biếu tượng của tỉnh

Hữu nghị Việt Nam — Liên Bang Nga

VSP được thành lập trên cơ sở các Hiệp định Việt — Xô về hợp lác tăm đỏ, +hai thác đầu khí trên thêm lục địa Việt Nam ký ngày 03/07/1980 và Hiệp định Liên Chính phủ Việt Nam — Liên Xô ký ngày 19/06/1981 về việc thành lập Tên doanh

đâu khí Việt —Nô

VSP co 16 don vi và đội ngũ nhân viên khoảng 7.000 nhân viên VSP có trụ

inh va các công ty thành viên đãi tại Vũng Tàu, ViệL Nam Hiện tại, VSP gồm

đơn vị thành viên sau dây:

«_ Hộ Máy Diễu lành

© XiNghiép Khai Thae Dau Khi

e Xi Nghiệp Xây Lắp, Khảo Sát và Sửa Chữa Công Trinh Dau Khi

© XiNghiép Van Tai Bidn va Cong Tác

¢ Xi Nghiép Quan Ly va Khai Thac Cac Cong Trinh Khi

© Vign Nghiên Cứu vá Thiél Ké Dau Khí

¢ XiNghiép Dia Vat Ly Giéng Khoan

©_ Xi Nghiệp Cảng và Cung Ứng Vật Tư

¢ Trung Tâm An Toàn vả Bảo Vệ Môi Trường,

© Trung Tâm Công Nghệ vẻ Thông Tin Liên Lac

e Trưng Tâm Y Tế

» XiNghiép Van Tai 6 Tô

© ‘Xinghiép Vận hành các tỏa nhà và các công trình phi sản xuất

©_ Trường Kỹ thuật nghiệp vụ 2.1.2 Những thành tựu nổi bật trong hoại động của VSP

21

VSP da phát hiện 3 mỗ dầu có giả trị trương mại và nhiều cầu tao chứa đầu, trong đỏ đặc biệt là mỏ Bạch Hồ Mỏ Bạch Hỗ là mỏ lớn nhất Việt Nam, đứng vào

hang thir 3 trong các mỏ đã phát hiện ở khu vục vành đai Tây Bắc cung Thái Bình

Dương (bao gồm: Nhật Bản, Trang Quốc vả các nước Asean) va chi đứng sau mé

Dai Khánh của Trung Quốc (phát hiện năm 195) và mỗ Minas cũa Indonesia (phát

hiện năm 1944) Các thân chứa dâu tuổi Mioxen của mó được phát hiện năm 1975

Các thân cát chứa dâu tuôi Oligoxen của mỏ được phát hiện năm 1984 Đặc biệt, năm 1987, thân đầu lớn nhất trong đá móng nứt nẻ tuổi mezozôi của mỏ được phát thiện với chiều cao thân đầu gân 2000 met

VSP đã tìm và phát hiện thân đầu trong đá móng nứt nẻ là hiện tượng chưa từng gặp ở hơn 400 mỏ đã phát hiện cho đến nay Hơn 50 bé tram tích tại khu vực vành đại Tây Bắc cung Thái Bình Dương được phát hiệ

sắc và là sự đóng góp lớn nhất của các nhả địa chất dâu khí VSP, các nhà Dịa chất

'Việt Nam — Liên Xô, vạch ra phương hướng mới trong sông tác tìm kiếm- thăm đỏ

đâu khí ở khu vực

Trên thực tế, tiếp theo mô Bạch Hồ, hàng loạt các thân đân khí mới từ tẳng đá

móng đã được phát hiện trên mỏ Rềng (VSP, năm1987), Rạng Đông (Liên doanh

đâu khi Việt - Nhật (TVPC), năm 1994), Héng Ngoc (Petronas Carigaly, năm

1994), Sư Tử Đen (Liên đoanh điền hành chung (TDC) Cửu long, năm 2000), Cá

Ngữ Vàng (Hoàn Vũ TÓC, năm 2002), Kam Rồng - Đôi Môi (VSP và Tiên doanh đầu khí Việt - Nga — Nhật (VRJ), năm 2004) Các phát hiện đầu khí lớn từ tẳng

đá móng nứt nề, phong hóa ô mỗ Bach Hỗ và các mô khác chính là nhân tổ quyết

dink để ngành dấu khí non trẻ của Việt Nam nhanh chóng lruông thành, đứng bang

thứ 3 trong các mước xuất khẩu dầu trong Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), sau Indonesia, Malaysia và đã vượt cua các nước có niên công nghiệp

đầu khi lâu đời như Myarnnar, Brunơi, -

Việc VSP phát hiện dâu từ tảng đả mong với trữ lượng lớn dã tạo ra một bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của ngành dau khí Việt Nam Điều này đã tạo ra sức hút đổi với các Tập đoàn đâu khí lớn trên thế giới vào đầu tư tìm kiểm - thăm dỏ vào khai thác dầu khí ở Việt Nam

VRP đã nghiên cứu và tim ra những giải pháp kỹ thuật vả công nghệ phủ hợp

đẻ khai thác dâu từ tầng móng với những dặc trưng dịa chất cực kỳ phức tạp rnà trên thể giới chưa từng cỏ các mô hình tương tự, điều nảy có ý nghĩa khoa học và kinh tế

vô củng quan trọng Ngoài ra, VSP còn tham gia xây dựng nhiều công trình khai thác đầu khi cho các công ty dâu khí hoạt động trên thém lục địa Việt Nam và tại

n

các nước khác trên thể giới VSP cũng đã tham gia xây dụng các công trình trọng,

điểm quốc gia như đường ống dẫn khi PM3- Cả Mau

VSP đã lắp dặt các thiết bị và đường dng kết nổi mồ Cá Ngừ Vàng Tê Giác

‘Tring (L6 09-2) vé Bạch Hé, đồng thời thực hiện dịch vụ khai thác dầu khí cho Mó

Ca Ngừ Vàng _ Tế Giác ‘Tring cho eéng ty Hoang Long - Hoàn Vũ JOC

2.13 Lịch sử hình thành và phát triển của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

Xí nghiệp Dia Vat Ly Giéng Khoan (XNDVLGK) được thành lập ngày 02

tháng 06 năm 1983 theo Nghị quyết của 116i dang VSP trong kỳ hợp thi HL XNDVLGK không có tư cách pháp nhân và hoạt động trên cơ sở hạch toán kinh tế

nội bộ Trong quả trinh hoạt động, XNDVLGK phải tuân thủ Liiệp định liên Chính phủ, pháp luật Việt Nam, điều lệ của VSP, nghị quyết của Hội đồng và oác quy

định, quy chế, quyết định của VSP

Trải qua hơn một phân tư thể kỹ, củng với sự phát triển của VSP, KNDVLGK

thường xuyên đối mới về tổ chức và đặc biệt là đổi mới công nghệ Quá trình xây

dựng và phát triển của XKĐVLGK trong hem 30 năm qua có thế chia làm 3 giai đoạn:

« — Giai doạn 1983-1990: Giai dean do ghii tải liệu địa vật lý bảng kỹ thuật tương,

tự, Trong giai doạn này, xí nghiệp dược trang bị kỹ thuật, công nghệ của Liên Xô

bao gồm các trạm carota khí, các trạm carota tổng hợp ghỉ bằng giấy ảnh, thiết bị thử vĩa, các loại min, Fổ hợp do là ác tổ hợp truyền thống theo công nghệ Liên

Xö Việc phân tích minh giải tải liệu được thực hiện bằng tay, đánh giá định tỉnh

«— Giai đoạn 1991-1999: Giai doạn dổi mới công nghệ và đo ghí bằng kỹ thuật

số Nhằm phát triển và năng cao chất lượng sản phẩm, ÄXMĐVLGK xác định sự cần

thiết phải đổi mới công nghệ, báo gồm việc nâng cao hiệu quả, cải tiến kỹ thuật các thiết bị đăng có và mua sắm thiết bị có công nghệ tiên tiến trên thể giới song sơng

với công táo đảo tạo và tự dào tạo để sử đụng các thiết bị công nghệ cao Ngoài các

fram carola tong hop va carota kbi do Taén Xô chế tạo, xí nghiệp bất đầu trang bị các trạm đo carota tổng hợp của cúc hãng Sodesep, Halliburton; cac tram va may giống của Computalog, Sondex để khảo sát công nghệ khảo sát và kiếm tra trạng, thái kỹ thuật Ống chống, các trạm carota khí hiện đại của Geoservices, Halliburton

Xi nghiệp dã hợp tác với Công ty Phát triển công nghệ thông tia AIC (Bộ Quốc phòng) nâng cấp thiết bị và chuyển đổi ghi tương tự thành alii số Với sông nghệ ahi số, xi nghiệp có thể nhận dược nhanh chóng dữ liệu do truyền qua kênh vệ tỉnh

và xử lý số liệu bằng các phần mềm trên máy tỉnh có hiệu quả, đám bảo độ chính

Xúc cao

23

œ Giai đoạn từ 2000 đến nay: Giai đoạn day mạnh ứng dựng và phát triển cảng,

nghệ mởi Xí nghiệp tiếp tục đối mới công nghệ, đặc biệt là công nghệ tin học nhằm

tự động hóa quá trình đo ghỉ và xử lý số liệu Xí nghiệp đã trang bị thêm các trạm

khảo sát địa vật lý Halliburton thể hệ mới, các tổ hợp khảo sat Karat da Nga sin

xuất, tế hợp thiết bi thir via trong lòng giéng (DST), cdc loại thiết bi chuyên sâu như thiết bị đây máy giéng Toolpusher, thiết bị khảo sát địa c

lấy mẫu sườn, Bộ thiết bi Coil Tubing, Bộ thiết bị khảo sát địa

khoan (.AWĐ), Bên cạnh việc đổi mới công nghệ, đảo tạo nhân lực, xí nghiệp còn

an thang dimg VSP, may

ật lý trong quá trình

quan lâm đặc biệt đến việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng Hiện lại hệ thông quân lý chất lượng của xí nghiệp đã dược Tả chức chứng nhận chất lượng quốc tế (BVC) công nhận đại tiêu chuẩn TSO 9001:2008 Xi nghiệp đã vươn lên đâm nhận hầu hết địch vụ dịa vật lý trong nội bỏ VSP, kẻ cả những dịch vụ trước

kia ma VSP phai thuê cá

thuê Trong giai doạn này, xí nghiệp quyết tâm nâng cao khả năng vẻ từng bước

sông ly ngoài hoặc các dịch vụ trên các giàn khoan VSP

thâm nhập vào tlị trường dịch vụ địa vật lý bên ngoài VSP Xí nghiệp đã thực hiện

thành công dich vụ khảo sat dia vat ly, ban min, thi: via khong chi cho các công ty trong tap đoàn đầu khí như Tổng công ty thắm đỏ khai thác dau khí (PVEP), Dai Hững mà còn cho các công ty dầu khí liên đoanh nước ngoài khác như Cửu Long, JOC,Hoang Long — Hoan Vii JOC, VRJ, Petronas Caligari, JVPC, Tong cong ty dầu khí quốc gia Hàn Quốc (KNOC), Xí nghiệp đã tạo được sự tin tưởng nhất định va đánh giả cao từ các bạn hàng về chất lượng dịch vụ của xi nghiệp

XNDVLGK cỏ đội ngũ nhân viên khoảng 298 người và cơ sở được đặt tại

Cảng Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khi Việt Nam (PTSC) thành phố Vững

‘Tau, Viét Nam

2.1.4 Chức năng, nhiệm vy cia XNDVLGK

XMDVLGK được thành lập ngày 02 tháng 06 năm 1983 theo Kghị quyết cửa

Hội đồng xí nghiệp trong kỳ hop tht III véi nhiệm vụ:

® Ban min ind via

®_ Tiến hành cảnh giới trong quả trinh khoan

« Phân tích và minh giải tài liệu

24

XNĐVLGK được xem như là một công ty con của VSP với hệ thông quản trị

xuyên xuốt được quyết định bởi Hội đông VSP Mọi thứ như chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh, chỉ phi hàng năm, dự toán giá cả, lao động vả kẻ hoạch tiên lương, kế hoạch đầu thầu của XNĐVLGK đều cẩn phải có sự phê duyệt của tông giám đốc VSP Tat

cả các chỉ phí hoạt động, khói lượng công việc, tông mức đầu tư của XNĐVLGK bao gồm trong kế hoạch kinh doanh của VSP phải được sự chấp thuận của hội đồng VSP Sau đó, tổng giám đốc VSP phân bỏ cho XNĐVLGK thực hiện kế hoạch kinh doanh cho VSP với kế hoạch tải chính hạn chế kiểm soát bởi các phòng ban liên

quan của VSP

XNĐVLGK đã xây dựng được một hệ thông văn bản quy định vẻ quản trị có

định hướng theo quy định của Nhà nước, phủ hợp với hệ thông văn bản quy định của V§P.

2.3.2 Nguồn nhân lục và cư cấu tả chúc

3221 Số lượng và cơ câu lực lượng luo dộng

Xí nghiệp đã đào tạo dược một dội ngũ cản bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật - công,

nghệ và công nhân có trình độ và tay nghề cao, đã có thể làm chủ công nghệ, điều thành tốt các chu trình săn xuất, thay thế hàu hết các chuyên gia Nga Đến nay, xi

it Ly Giếng Khoan đã xây dụng được lực lượng cản bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, với hơn 7094 có trình độ đại học thuộc nhiều ngành nghề khác nhau, cỏ chứng chỉ quốc tế, giàu kinh nghiệm và bản lĩnh với tổng

số CHCNV theo biên chế là 298 người, gồm 281 người Việt Nam và 17 người Nga, tiện đang làm việc tại 6 phòng, ban, trung tâm và 21 đội, xưởng sản xuất

Kỹ sư và kỹ thuật viên được đào tạo tại cáo trưởng đại học kỹ thuật, công nghệ trong và ngoài nude: Dai học (DI) Bách Khoa TPIICM, Dại Học Quốc Tế TP.HCM, Dại Học Mẻ Dịa Chất, Dại học Bách Khoa Hà Nội, DII Công nghệ - DII

Quốc gia Hà Nội và một số trường Đại Học của Nga, Mỹ, Ức,

Công nhân kỹ thuật được đào tạo tại cáo trường công nhân kỹ thuật trong cả

nước Tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực tăng mạnh trong những năm gần đây, đặc

nghiệp Dịa

biệt trong 3 năm 2013-2015 đã đáp ứng được tắc độ tăng trưởng về quy mô sản xuất

và đầu từ thiết bị mới của xí nghiệp Tuy nhiên, đó chỉ là tăng về mặt số lượng, nhằm đáp ứng nhanh những yêu câu trước mắt của VSP Nguyên nhân là do trong, thời gian qua, yếu tỔ vốn và công nghệ thường được coi trọng hơn yếu Lỗ con người

trong quá trình đầu tư và phát triển nên việc hoạch định nguồn nhân lục chưa được

chú ý thực hiện Bộ phận chuyên môn về công tác này còn thiếu các chuyên gia giỏi xiên thường bị động và chưa xây đựng được chiến lược phái triển lâu dài

XNEVLGEK ó một đội ngũ nhân viên đông dio va da dang với nhiều ngành nghệ khác nhau, nhưng chất lượng cửa đội ngũ lao động hiện nay chưa Luong xứng

với yêu cầu Tỉnh chuyên nghiệp, trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) của CBƠNV còn khả bạn chế Các chứng chỉ quốc té chuyên ngành còn thiểu Đến cuối năm 2016, chỉ cỏ hơn một nữa số chuyên viên, kỹ sư có trình độ tổng Anh tương dương bằng,

B, công nhân hau như không có Về chuyên môn, chí cỏ khoảng 35% số chuyên viên, kỹ sư có năng lực công tác chuyên môn dạt loại tốt và khoảng 45% dạt loại kha, 11% công nhân kỹ thuật cỏ năng lực chuyên mỏn tết vả 43% khá Rất nhiều

công việc dã được dựa về dặt hàng cho xi nghiệp từ các công ty dầu khi ngoài VSE

nhưng không đáp ứng được vì thiểu thiết bị hiện đại và nhân lực có trình độ chuyên môn đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế (loại trử nguyễn nhân phái ưu tiên đáp ung yêu câu cho VSP) Chính vì vậy mà khỏi lượng công việc và doanh thu từ các dịch

vụ cung cấp cho các khách hang ngoài VSP vẫn không có được tốc độ tăng trưởng

như mong muốn

Sau đây là bảng số liệu vẻ cơ cầu nhân lực phía Việt Nam, trình độ nhân lực

và cơ cầu CBCNV theo ngành nghẻ của XNDVLGK nam 2016

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực phía Việt Nam của XNĐVLGK năm 2016

I8 Độ tuổi 50-55

Độ tuổi trên 55

Hình 3.2 Biểu đỏ cơ cầu nhân lực của XNĐVLGK năm 2016

(Nguồn: Bảo cáo tổng kết của XNĐVLGK năm 2016)

Bảng 22: Trình độ nhân lực của XNĐVLGK năm 2016

TRÌNH ĐỘ NHÂN LỰC CỦA XN ĐVLGK NĂM

2016

'® Trên Đại học '# Đại học

Khoan- Khai thác dâu khi 3%

CƠ CẤU CBCNV THEO NGÀNH NGHỀ

# Tài chính kế toán

# Địa chất

# Ngành nghề khác

Hình 2.4 Biểu đồ cơ câu nhân lực theo ngành nghề của XNDVLGK nam 2016

(Nguồn: Bảo cáo tông kết của XNĐVLGK năm 2016)

2222 Chế độ tyễn chọn và đãi ngộ lực lượng lao động

'VSP là doanh nghiệp liên doanh giữa 2 nhà nước Việt Nam và Liên Bang Nga

và thuộc khối doanh nghiệp do trung ương quản ly Chính sách tuyển chọn và đãi ngộ của doanh nghiệp có các đặc điểm riêng Doanh nghiệp có xu hưởng wu tiên tuyển chọn con em của cán bộ công nhân viên công tác trong ngành trước, rồi sau

đó mới đến lực lượng lao động ngoải ngành Phương thức tuyên chọn nảy cũng có

mặt tích cực, vỉ là con em cán bộ trong ngành nên nhân viên mới được tuyển dụng,

cũng cỏ một số hiểu biết nhất định về môi trường lao động Do đỏ, họ có thể nhanh

chóng thích img với môi trường làm việc Bên cạnh đó cũng có mặt trái là thiếu sự

cạnh tranh công bằng trong tuyên dụng, cộng với việc đãi ngộ của công ty nhả nước thường không thê bằng các công ty nước ngoài làm dịch vụ địa vật lý giêng khoan, cho nên XNĐVLGK không có nhiều cơ hội đề tuyển chọn những nhân viên xuất

sắc sẵn cỏ trên thị trưởng lao đồng công nghệ cao Cụ thẻ, số lượng nhân viên mới

được tuyên vào trong năm 2014 tại xí nghiệp là con em trong ngành chiếm 80-90%

số lượng nhân viên mới được tuyển Cơ chế đãi ngộ mang tinh cao bang tir lau da

không cho phép sảng lọc được các ca nhân giỏi, thậm chỉ cỏ những giai đoạn rơi

vào tỉnh trang “chay mau chất xảm” Một số chuyên viên, kỹ sư có kinh nghiệm,

kiến thức tốt chuyên khỏi xí nghiệp, gây khỏ khăn nhất định trong việc đảm bảo

nhân lực

Mặt khác, do cơ chế và những đặc điểm của một công ty nhà nước, trong một thời gian dài, cơ chế đãi ngô nhân viên của XNĐVLGK cũng có những điểm hạn

2

chế Vì vậy, rất nhiều nhân viên, sau một thời gian lảm việc tại XNĐVLGK học hỏi được nhiều kiến thức vẻ công nghệ đã chuyên sang những doanh nghiệp khác có chế độ đãi ngô về vật chất tốt hơn nay khác hẳn ở các công ty đối thủ nước ngoài khác Các công ty nảy có chế độ tuyên dụng rất khắt khe, và khi đã được

tuyển dụng thì người lao động được hưởng một chế độ đãi ngộ rất tốt Bên cạnh đó,

mình bạch Chính điều đó đã giúp các công ty này tuyển dụng được các nhân viên xuất sắc và nhiều kih nghiệm

Những hạn chế vẻ việc sử dụng nhân lực đó đã gây khó khăn cho XNĐVLGK trong những thời điểm cần sức bật nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Sức cơ động

và khả năng triển khai nhanh vẻ góc đỏ kỹ thuật bị hạn chẻ vì không đủ nhân lực, đồng thời nhân lực trình độ cao cũng không có nhiều

Ngoài việc đã tạo được uy tín trên thị trường dịch vụ địa vật lý giêng khoan với bé day hon 30 nam kinh nghiệm, chất lượng lao động của XNĐVLGK không

phải là một điểm mạnh trong cạnh tranh Đây là một trong những yếu tổ rất quan trong ma VSP cần cải thiện trong thời gian tới khi muốn thực sự cỏ sức mạnh cạnh

tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý giêng khoan

2223 Cơ cẩu tổ chức

họ còn có các cơ hội học tập và thăng tiền

Phòng, Phòng Nhôm ` BanVậttw- | PhòngTC | BanHCCB

CÔ KTSN j KTKH-LDIL | Mameing - Mậmeằn 'KToán, -QLCL,

“` A- no Cok, ch oe ck

Hình 2.5: Sơ đỏ tổ chức của XNĐVLGK

(Nguồn: Báo cảo tổng kết của XNDVLGK năm 2012)

Cơ cầu tô chức của XNĐVLGK chủ yếu theo dang cơ cầu theo phỏng ban Đó

là kiểu cơ câu nhỏm theo các loại hình sản phẩm dich vu Dang tổ chức nảy có điểm

30

xmạnh là cáo bộ phận được phân chúa chịu trách nhiệm tập trung thực hiện, cung cấp

một hoặc một số sán phẩm nhất định Do đo, có thể tập trung mọi nguồn lực dé nâng, cao khối lượng và chất lượng của sản phẩm dich vy dé Kiểu tổ chức này thích hop với những, đơn vị quy mô không lớn quá và trực tiếp thục hiện sẵn xuất, cung, cấp dịch vụ, không phải lơ lắng nhiều tới thị trường dâu vào như XNĐVLGK trong

những năm trước đây

Các đội, xưởng sản xuất được biên chế khả độc lập, do một đội trưởng phụ trách Tuy nhiên, do tính chất công việc tương tự nhau nén nhiéu đội lập thành

những bộ phận lớn do một trưởng bộ phận phụ trách chung Trưởng bộ phận phụ

trách chung nay chỉ là chức đanh tượng trưng trong nội hệ dẫn tới sự chưa tương,

xứng về cấp độ quần lý, múc lương, trách nhiệm và quyền han Diéu nay dẫn đến

những lúng túng trong công tác quản lý, điển hành sản xuất khiến cho hiệu quả sử

dụng nguồn lực chưa cao Các bộ phận hiện phải trực tiếp thực hiện nhiều chúc

năng, mang tính chất kiêm nhiệm, không có những người có chuyên môn sâu về từmg công việc như nghiên cứu, phát triển công nghệ, kỹ thuật, quản lý và điều phối

nhân lực, thiết bị, tiếp thị sản phẩm, trực tiếp thực hiện dịch vụ Do đó, các bộ phận

phải có sự hợp tác tốt với nhau, nêu không sẽ bị trùng lắp, chồng chéo hoặc không

sâu sát công việc làm yến đi sức mạnh tổng hợp của xí nghiệp

Các phòng ban lo những công việc chưng như kể hoạch, tài chính, hậu cân, hanh chinh, được thục hiện ở cấp xí nghiệp Mặt khác, các phòng ban kiêm nhiệm

nhiều chức năng nên không chưyên sâu Nguyên nhân là đo số lượng người hạn chế,

kiêm nhiệm quá nhiễu việc

Tiên cạnh đó cơ cầu tổ chức còn một số tôn tại khác

+ Chưa có bộ phận quản lý về công tác địch vụ và thực hiện công việc tiếp thi,

nghiên cứu thị trường; còn thiểu các chuyên gia thương mai, marketing chuyên

ghiệp

« — Chưa có bỏ phận riêng với các chuyên gia giỏi về định hướng phát triển công,

xrghệ kỹ thuật của xí nghiệp Phòng kỹ thuật sản xuất hiện nay mới chỉ hoàn thành

dược vai trỏ diễu phối sản xuất hảng ngày, chưa thục hiện dược vai trỏ là trưng tâm điều hành sẵn xuất của xí nghiệp một cách có kế hoạch và định hướng dai han

« _ Chưa có bệ phận riêng quản lý về vẫn dé chất lượng, an toàn và môi trường

Tiện nay, công tác này đang do nhiều bộ phận khác nhau thực hiện nên tính đẳng

bộ không cao, chưa đáp ímg đứng các yên câu theo tiêu chuẩn quốc tế

hư đã phân tích ở trên, hiện nay XÄVLGK tế chức bộ mày chủ yếu theo

đạng cơ câu phòng ban, chủ yếu thích hợp với nhiệm vụ sẵn xuất trực liệp, cung cấp

địch vụ cho nội bộ VSP, khảng thích hợp để thục hiện chức năng kinh doanh

31

thương mại trên một thị trường cạnh tranh mỡ Trong thời gian tới, định hướng hoạt

động của XNĐVLGK sẽ phải thay đổi theo hướng vừa đáp ứng nhụ cầu sẵn xuất

của VSP như hiện nay, vừa hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ cho các khách

hang bên ngoải Vì vậy, cần thiết phải xác định cơ câu tổ chửe theo một dạng tổ

chức thích hợp hơn mô hình hiện tại

2.2.3 Hoạt động Marketing

2241 Đặc diễm thị trường

Tịa vật lý giếng khoan là một lĩnh vue cia dia vat ly img dung Linh vực này bao gầm việc sử dụng nhiều phương pháp vật lý hiện đại nghiên cửu vật chất để khảo sát lát cắt địa chất ở thành giếng khoan, nhằm phát hiện và đánh giá các khoáng săn có ích, thu thập các thông tin về vận hành khai thác nó và về trạng thái

*kỹ thuật của giếng khoan Công việc nảy cũng cần phải có nhiều trang thiết bị máy

móc hiện đại để hỗ trợ, Về máy móc trang thiết bị trong địa vật lý giếng khoan cũng

đang có nhiều thay đối nhờ có những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ điện tử

và tự động hoá Ngày cảng nhiều các máy móc, thiết bị đo địa vật lý trong giéng

khoan được cải tiến

Do các đặc điểm về săn phẩm như vậy cho nên dich vụ địa vật lý giêng khoan

có các đặc điểm thị trường sau:

« — Vẻ sản phảm dịch vụ: Đây là mệt ngành dịch vụ bao gồm tổng hợp rất nhiều ngành nghề để làm ra sán phẩm, (khoan, thăm dỏ, lẫy mẫu, phân tích, ) và đôi hỏi

những người lâm địch vụ phải lá những người có trình độ, dược chuyên môn hỏa

cao liên cạnh đỏ còn cần phải có các trang thiết bị máy móc hiện đại dé hỗ trợ

công việc Ngoài ra còn phải có tính pháp lý như được sự cho phép của nhà

tước, Do đó đây là một ngành dịch vụ có tỉnh phổ biến thấp

œ — Vẻ cấu trúc thị trường: Do các đặc trưng vẻ sẵn phẩm như vậy cho nên dé

tham gia thị trường thì các đoanh nghiệp ngoài việc được sự cho phép của nhà nước

còn phải có tiêm lực tải chính rất mạnh, cỏ nguồn nhân lực và trang thiết bị hiện dại

để thực luện các địch vụ Do đó thông thường chỉ có các Lông công ty nhà nước và các tập doan lon co bé day kinh nghiệm mới tham gia hoạt dộng cung cắp dịch vụ

nảy Và các khách bàng của họ cũng thường là các tổng công ty nhả nước, các tập

đoàn nước ngoài được cấp phép để tham gia tìm kiểm và thấm dỏ dầu khi,

222.2 Đỗi rụng khách hàng

Vietsovpetro (VSP) là khách hang chiến lược, XNĐVLGK sẽ cung cấp toàn

bộ nhu câu dịch vụ dịa vật lý cho VSP không những trên các vùng mỏ hiện tại má

cá các vững hoạt động mới của VSP, cũng như tham gia cung cấp dich vụ cho các

dy an VSP tham gia góp vấn

32

Ngoài khách hảng chiến lược là VSP mẻ XNĐVLGK kiên quyết giữ

công ty đầu khứ khác hoạt động tại Việt Nam là đối

vững thị phần thì

tượng khách hàng XNĐVLGK hướng đến Đây chính là khách hàng Hiểm nang Fé tham nhập và phát triển thị trường khu vực này, XNĐVILGK cân có

chính sách đầu tư thỏa đảng, chiến lược marketing phủ hợp Tuy nhiên, trong

số hàng loạt các JOC, Công, ty điều hành khai thác dầu khi (POC), công ty cân chon cho minh số khách hang mục tiêu phủ hợp đễ tập trung dầu tư, ví dụ như

các JOC mẻ từ trước dây XNĐVLGK ít nhiều đã thưc hiện địch vụ và tạo

hoạt động marketing hâu như không được chú trọng Từ nấm 20:

ngoài thì hoạt động maketing của XNĐVLGK mới bắt dầu dược quan tâm hỏi dầu bằng việc thành lập nhóm marketing trực thuộc Giám dốc trên cơ sở

nhân lực kiêm nhiệm iừ cáo đội, xưởng Từ đỏ, các hoại dộng quảng bá hình

ah XNPVLGK m béu ngoài ruới được thực hiện Tuy nhiên, do nhóm

xnarketing hoại động với lính chất kiêm nhiệm, chưa có chức năng nhiệm vụ

xmột cách rõ ràng nên hoạt động marketing cản mang tính chất manh mún,

chua có chiến lược va chính sách rõ ràng,

2.2.4 Năng lực về công nghệ

32341 Đặc điềm công nghệ của XNĐVLGK

Thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật phát tr

và xử lý dữ liện, cụ thể như sau

« Nhóm cồng nghệ cao dược trang bị nhiều trạm do địa vật lý hiện dại củng

các thiết bị di kèm như: 4 trạm từ công ty Halliburton Mỹ, 2 trạm từ công ty

THuanding Trung Quốc, một tổ hợp thiết bị lập hệ sơ địa chân theo chiêu đọc

33