Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông tôn tỉnh hà giang Đến năm 2017

thân tích điểm mạnh, điểm yêu của Agribank 114 Giang trong hoạt động kinh doanh dễ tìm ra cơ hội, cũng như thách thức làm cơ sở cho việc lựa chọn các phương án chiến lược pla hop vi Agr

LUAN VAN THAC SI KHOA HOC

CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

HA NOI- NAM 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

BUI NGUYEN VY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHI NHÁNH

NHNo&PTNT TINH HÀ GIANG DEN NAM 2017

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

LUAN VAN THAC SI KHOA HOC

QUAN TRI KINH DOANH

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC

TS: PHAM THI KIM NGỌC

Ha Néi- nam 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin oam đoan: Tuận văn này là công trình nghiên cửu thục sự của cá

nhân, dược thực hiện dưới sự hướng, dân khoa học của TS Phạm Thị Kim Ngọc

Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giá có tham khảo một số tài liệu, số

liệu từ báo cáo NHXN tỉnh Hà Giang, Báo cáo của Agribank Hà Giang, bảo cáo của các NHTM trên địa bản,Tạp trí ngân hàng, thông tin từ các trang web, bảo điện tứ TIả Giang Dông thời có tham khảo hình thức, nội dưng của cáo khóa luận trước

Ca số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bảy trong luận văn này trung thục và chưa tùng được công bổ đưới bắt cử hình thức nào

Tôi xin chịu trách nhiệm vẻ nghiên cứu của mình

MỤC LỤC

LOI CAM DOAN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VA CAC CHT VIET TAT

1.1.CHIÉN LƯỢC KINH OANH CỦA DOANH NGHIỆP |

1.1.2 Các loại chiến lược thưởng dàng trong thực tiển aT

1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Hee) 1.1.2.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con dường hội nhập lí liên kết a7

1.1.2.4 Chiến lược suy giảm occcccecccscccesrrreev 8

1.13 Các chiến lược cạnh tranh/kinh đoanh cơ bản trong tùng lĩnh vực kinh

1.2 KHÁI NIỆM VẢ QUY TRÌNH HOẠCH DỊNH CIIÉN LƯỢC L1 1.2.1 Định nghĩa hoạch định chiến lược - - 11

1.2.2.1 Xác định lâm nhìn, sứ mệnh kinh đoanh 13 1.3.2.2 Phân tích các yêu tổ bên ngồi 13 1.2.3.1 Mơi trường vĩ mơ 13

12223 Xơi trường kinh doanh ngành - - 16

Phân tích mỗi trường nội bộ - - 20

1.2.2.4 Phin tich va lua chon chiến lược kinh deanh 23

1.3 CÁC CƠNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 23

1.3.1 Giai đoạn thu thập các thơng tin dẫu vào của quá trình hoạch dịnh chiến

saseeo.24

1.3.1.1 Ma tận BFH (Ma trận sắc yếu tổ bên ngội — "——

1.3.1.2 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tổ nội bội) ¬ -

1.3.2 Giai đoạn kết hợp - en vvvevves ¬—

1.3.3 Giai doạn ra quyết dịnh sử dụng cơng cụ Ma trận SPACH na uận vị trí

chiến lược và đánh giá hoạt động) à on niirriririeiooo.27

Tục viềm: Bùi Nguyễn Vỹ

14 MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LUQC KINH DOANH CUA NGAN HANG

TOM TAT CHUONG I

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CÀ

DOANH CHO AGRIBANK CHI NHANH TINH HA GIANG ae

2.1 TONG QUAN VE AGRIKANK CHI NHANH TINH HA GIANG 31

2.1.1 Quả trình bình thành và phát wién -Ö.31 2.1.2 Sura doi cia Agribank chỉ nhánh tinh IA Giang 232

2.1.4 Cơ cầu tổ chức và Bộ máy điều hành của chỉ nhánh 35

2.1.5 Kết quá hoạt động của Agribank chỉ nhánh tỉnh [la Giang 38

2.2 PHAN TICH MOL TRUONG KINH DOANH AGRIBANK CHI NHẢNH TÍNH HÀ GIANG

2.2.1 Than Heh môi trường kinh tê vĩ mã

3.1.1 Mỗi trường chính trị và pháp luật - - 43

3.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 48 3.2.1.4 Môi trường công nghệ - - 50

2.2.2 Phan tích môi Hường ngành thông qua tnô hình 5 lực lượng của Michael

2.2.2.1 Phan tích kinh lế ngành Ngân hang 32

Đôi thủ cạnh tranh hiện lại 55

2.2.2.4 Quyền năng của người mua (áp lực từ khách hàng) 38

3 Đánh giá cơ hỏi, thách thức 59

CHUONG I BE XUAT MOT SO LUA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO AGRIBANK CHI NHANH TINH HA GIANG TU NAY DEN

3.1.1.Chiến lược của Ngân hang nông nghiệp & phát triển nông thôn Việt

Nam đến năm 2020 (thành một ngần hàng hiện đại, hội nhập quốc tế) 67

3.1.1.2 Tam Nhin TH Hherrirereieeeeeroi.Ï

3.1.2 Sứ mạng, tim nhin, muc tigu hoat déng cia Agribank chi nhanh tinh 11a

3.3.1.2 Giải pháp về công tác phát triển tín dụng, 79

3.3.1.3 Giải pháp về phải triển địch vụ (ngoài tiền gới và cho vay), 79

3.3.1.4 Kế hoạch vẻ quản lý rủi ro - 80 3.3.2 Giải pháp về tạo môi trường văn hóa doanh nghiệp 281

3.3.4.2 Nhân sự công nghệ thông lin eceeieoeeiouf7

Hạc viền: Bùi Nguyễn Pÿ

3.3.5 Giải pháp Markkcting neo eeriee seseeseeeoeuu.Bf

3.3.5.1 Về thị trường, oco vn 02 Eetctcrrrrrrrrer —- 3.3.5.2 Về sản phẩm - co cát eerttrrrrrrrrrrrrrrrrrrerrrrsrrsri.ĐỂ 3.3.5.3, Nang cao chất lượng dịch vụ nhưng đấm bao tinh cạnh tranh vẻ giá

svete cesses vieetieeeesetrsiassoueeiiestnseisstivetvetesie cao

3.3.5.4 Cúng có hinh ảnh tốt đẹp của ngân hàng trong lòng khach hang 89 3.3.6 Giải pháp nghiên cửu và phát triển 90 3.3.7 Giải pháp tăng cường công tác kiểm tra 90

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÁ CÁC CHỮ VIET TAT

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

May rut tién ty dang

: Cán bê nhân viên

: Ngân hàng thương mại cổ phần

: Ngân hàng thương mại cô phân công thương Việt Nam Ngân hàng thương mại cỗ phần đân từ phát triển Việt Nam : Ngân hang thương mại cổ phần bưu điện Liên Việt

Ngân hàng thương mại cỗ phần quân đội Ngan bing thương rưại cổ phần Sài Gòn Thương tin Viel Nam : Tế chức tin dụng

: Phong giao dich

Tế chức kinh tế

: Sản phẩm dịch vụ

Dịch vụ ngân hàng

Hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng

: Mang thanh toán liên ngân hàng toản cầu

Đô la mỹ

: Việt nam dỗng, : rể chức thương mại thể giới

Tục viềm: Bùi Nguyễn Vỹ

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐÔ THỊ

Hình 1.1 Các cắp độ chiến lược

Tình 1.2 Ma trận cạnh tranh của M Porter Lợi thể cạnh tranh

Tĩnh 1.3 Mô hình Quản trị chiến lược toàn điện

Hình 1.4: Mô hình 3 cấp đô môi trường hoạt động cũa 1 tổ chức

nhi 1.5: Mô hinh 5 áp lực cạnh tranh của MicbacÌ Pottr

Hinh 1.6 M6 hình chuỗi giá trị

Tình 1.7: Sơ đỗ mã trận SWOT

Hình 1.8: Sơ dỗ ma trận SPACE cán iiniedec

linh 2.1: Cơ câu lao động theo giới

Tỉnh 3.2: Cơ câu lao động theo trình độ

Hình 2.3 Sơ đồ bộ mảy tổ chức của Agribank chỉ nhánh: tỉnh Hà Giang

Tlinh 2.4 Biểu để tăng trưởng về quy mô

Hình 2.5 Biểu dé cv cau du ng tin dung theo thoi han va thanh phan kinh (é

hoạt động qua các năm 2008-2013

Tlinh 2.6 Quy trình xác định lợi thẻ cạnh tranh bên trong mỗi chuỗi giá trị

Tình 3.1 : Chiến lược Agribank Hà Giang trên ma trên SPACE

Tục viềm: Bùi Nguyễn Vỹ

DANH MỤC BẰNG

Bảng 2.1 Tăng trưởng về quy mô qua các năm 2008-2013 BD

Bang 2.4 Mét sé chi tiéu phan nh higu qué kinh doanh ¬ Tang 2.5 Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn 201 1-201 3 4ï Bang 2.6 Mang luới và tình hình hoạt động của các ngân hàng trên địa bàn tinh Hà Giang giai đoạn 2008-2013 ni rereereererrre “— 56 Bảng 2.7 Ma trận BEE của Agribank HA Giang - - 60 Bảng 2.8 Ma trận TEF của Agribank Hà Giang - 65 Bang 3.1 : Ma tan SWOT của Agribank 11a Giang 73 Bảng 3.2 : Ma trận SPACE - - 75

Tục viềm: Bùi Nguyễn Vỹ

kinh đoanh của mình trở thành một trong 10 ngân hàng hàng đâu của Việt Nam Là

Tnột trong nhímg ngân hang hang đâu Việt Nam Agribank đã không ngừng đối mới

tư duy, đối mới hoạt động, đổi mới trong quản trị điều bảnh, đột phá dé tao đà phát

triển cho toàn hệ thông,

Hà Giang là một tỉnh vùng núi biên giới phía Bắc của tổ quốc đang từng bước đổi mới và phát triển có nhiều tiểm năng cho việc phát triển ngành ngân hàng Các Ngân hàng thương mại cố phân trong nước đã nhanh chóng có mặt, phát triển

cã về quy mô và lốc độ Đề cạnh Iranh với các Ngân hàng trên địa bàn Trơng quá

trinh phát triển, chí nhánh Aaribank chi nhanb tinh Ha Giang dã dạt được những,

thành tựu nhất định Để có thể phát triển tốt hơn và phát huy các lợi thê cạnh tranh của mình, Agribank chỉ nhánh linh Hà Giang cần có mội chiến lược kinh doanh đúng đến phải đưa ra mục tiêu, lộ trình thực hiện trong thời gian tới Xuất phát từ

thục tiễn đó, với kinh nghiệm công tác và nhiệm vụ hiện nay tại Agribank chỉ nhánh

tỉnh Hà Giang, cùng với kiến thức được tiếp tu của các thấy cô trong suốt khỏa

học, với sự hướng dẫn của cô Phạm Thị Kim Ngọc tôi đã chọn để tái: “ Xây đựng chiến luge kinh đoanh cho Chỉ nhdnh NHNo&PTNT tinh Ha Giang dén năm

2017” Jam Ioan van tét nghiép của mình

Hoc viền: Bid Nguyen Fi 1

2- Mục đích nghiên cứu của dề tài:

- Nghiễn cứu, hệ thống hỏa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp,

- Ngluên cửu phân tích dành gia thực trạng các môi trưởng bến trong vả bên ngoài

thân tích điểm mạnh, điểm yêu của Agribank 114 Giang trong hoạt động kinh doanh

dễ tìm ra cơ hội, cũng như thách thức làm cơ sở cho việc lựa chọn các phương án

chiến lược pla hop vi Agribank chi nhanh Ha Giang đến năm 2017;

- Khuyến cáo chiên lược kinh doanh cho chỉ nhánh NIINNo&PTNT tĩnh Hà Giang

đến nằm 2017;

- Dé xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược nảy để đưa Agribank chỉ nhánh l1á

Giang trở thảnh một ngân hàng hiện đại, hội nhập theo hướng, phát triển ấn định,

bổn vững giai đoạn từ nay đến năm 2017

3- Đỗi tương, phạm vi nghiên cửu của dễ

Đổi tượng nghiên cửu của luận văn là các hoạt động bên trong và bên ngoài ảnh hướng dén hoạt động kinh doanh của Agribank chỉ nhánh Hà Giang,cũng như

các vận đề về chiến lược của nó vả một số ngân hàng đối thú cạnh tranh khác

Pham vì nghiên cứu của luận văn chỉ giới hạn trơng một ngành kinh lế đặc

thủ là ngành ngân hàng, các đối tượng nghiên cứu năm trong dịa bản tỉnh, các dẫn

chứng về sẻ liệu sử dụng được lấy từ năm 2008 đến năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu:

Tổ hoàn thành để án, chứng tôi đã tiền hành phường pháp thu thập và nghiên cứu tải liệu và cơi đây là một công việc quan trọng cần thiết cho hoạt động nghiên

cứu viết dỗ án

- Phương pháp định tỉnh, phân tích so sánh tổng hợp

- Cáo số liệu được sử đụng trong luận văn được thu thập từ hao nguồn thứ cập và sơ

cấp

-+ Nguồn thứ cấp: Tủ số liệu báo cáo của Agribank chỉ nhánh T1ả Giang, trích tông,

Tiợp từ niên giám thông kê, gác báo cáo của NHNN, thông tin trên Website, sách báo tạp trí và các tài liệu giãng dạy chuyên ngành, và tải liệu tham khảo khác

+ Nguồn sơ cấp: Diễu tra thực tế, phỏng vấn chuyên gia dé khẳng định các điểm xnạnh điểm yêu, cơ hội và thách thức đổi với Agribank chỉ nhánh Ha Giang, cũng

Hạc viền: Bid Nguyen Fi 2

như các khuyến cáo về lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Agribank chỉ nhánh Hà

Giang

- Phương pháp xử lý số liệu: sử dum phần mềm Excel

5 Dang gop vé mat fy thuyét

- Hoàn thành Dễ án này: làm tải liệu tham khảo hữu ich cho việc xây dụng các kế thoạch ngắn hạn, kế hoạch trung đài hạn cho Agnbbank chỉ nhánh Hà Giang

- Giúp lãnh đạo ngân hàng tiếp thu phương, pháp quản trị chiến hược biện đại

- Sau khi hoan thành cùng giúp tôi nâng cao được kiến thítc vào thực tiễn quản trị

ngân hàng

6 Kết cầu của luậ

Ngoài phản mở đầu, kết luận và các phụ lục, đỗ án gồm 03 chương,

- Chương 1: Tổng quan lý thuyết Cơ sở lý luận về hoạch đình chiến lược ki:

doanh của đoanh nghiệp

- Chương 2 : Thân tích các căn cứ xây đựng chiên lược kinh doanh hiện tại của Agribank chỉ nhành Hà Giảng

- Chương 3 : Để xuất một số chiến lược kinh doanh cho Chỉ nhảnh NHNo & PTNT lĩnh Ha Giang đến nắm 2017

- Kết luận kiến nghĩ,

Hạc viền: Bid Nguyen Fi 3

CHUONG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Cac Ngân hàng thương mại nói chúng cũng là loại hình doanh nghiệp Tuy

nhiên đây là những doanh nghiệp đặc biệt trong nên kinh

sửa mình tác giả không trình bảy lý luận về hình thành chiến lược lại môi Ngân

Với những kiến thức

tảng má sẽ đi từ lý luận của việc hình thành chiến lược cho một doanh nghiệp nói

chung, từ đỏ vận dụng để phát triển thành các chiến hrọc cho Agribank Ila Giang

1.1.CHIẾN T.ƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1.Khái niệm chiến lược

Thmật ngĩt “chiến lược” có xuất xứ trong lĩnh vực quân sự Chiến lược là Trghệ thuật chỉ huy các phương tiên để chiến thẳng, đó là nghệ thuật để chiến thẳng,

đó là nghệ thuật để chiến đầu ở vị trí ưu thể Nói cách khác, chiến lược trong quân

sự là nghệ thuật sử dụng bình lực trong tay các chỉ huy cao cập để xoay chuyên tình thể, biển dỗi linh ang so sinh lực lượng quân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động, sang chủ động để cluến thắng đối phương,

Nhu vay, ương lĩnh vực quân sự, thuật ngí? chiến lược được coi như một nghệ thuật chỉ uy dành thắng lợi trong cuộc chiến, nó mang tỉnh nghệ thuật nhiều

hen là tỉnh khoa học

Trong kinh doanh, cáo học giã đã nêu ra một số khải niệm Chiến lược được

hiểu là “ kế hoạch”, “mưu lược/ chiến thuật, “mô hình phát triển”, Chanlder (1962) định nghĩa chiến lược là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản đải han của doanh nghiệp và việc áp dung mét chuỗi các hành động cũng như việc phân

bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu nay’, Quin (1980) dua ra dinh nehia o@ tinh khải quát hơn “Chiến hược là mẻ thức hay kế hoạch tích hợp các mục

cơ Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): Chiên lược được bao hàm vẻ việc ân định

Hạc viền: Bid Nguyen Fi 4

các mục tiêu cơ bản, đài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay

tiến trinh hảnh động và phân bố các tải nguyên thiết yêu để thực hiện mục tiêu lựa

chọn Trong khi đó theo WilHam J?.Gluech (New york): Chiến Inge 1a mat joach

auang tính thống nhất, toán điện và phổi hợp, dược thiết kế dễ bao dam rang các

xnục tiêu eơ bản sẽ được thục hiện Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh vững chắo dễ phông thủ

Tủ tiếp cfc theo cách nào thi bán chất của chiến lược lá phác thảo hình ảnH

tương lai của doanh nghiệp, lựa chọn oáoc đường lỏi hoạt động và các chính sách

điều hành việc thu nhập, sử dụng và bồ trí nguồn lục để đạt được mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và danh được các lợi thể bên vững đối với cáo đổi thủ cạnh tranh khác

* Nội dụng của Chiến lược bao gam 3 vận đề cơ ban

-_ Tế chức của chúng ta đang ở đâu?

- Ching ta muén di dén dau?

- Lam cách nào dễ đạt duge mue (iéu ean dén?

Cải cốt lối của chiến lược chỉnh là các biện pháp chiến lược huy động nguồn lực thục hiện mục tiêu, đó chính là các phương án tối ưu được lựa chọn để thực thủ Chiến lược Đó chính là cách chớp thời cơ, huy dệng nguồn lực dé théa min nhu cầu của khách hàng, đẳng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương

bai, đạt vị trí canh tranh cao Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách

cụ thể lâm thế não đẻ cỏ thể đạt được những mục tiêu dé, ma đó là nhiệm vụ của vô

số các chương trinh hỗ trợ và các chiến lược chức năng khác Chiến lược kinh đoanh chỉ tạo ra các định hướng để hướng dan tu đuy, hành động của các nhà quan

trị

Chiến lược được phân thành 3 cấp độ: Chiến lược cấp công ty (corporete

strategy), Chiến lược kinh doanh (business siralepy), và Chiến lược chức năng

(functional strategy)

- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cáp công ty là những, chiên lược tổng quái, lên quan đến ruụe liêu lổng thể và quy mô của đoanh nghiệp dé dap ứng được câu hỏi “Chúng ta nên quân li sự tăng trưởng và phát triển của công ty như thế nào

để tối đa hóa lợi nhuận trong dai han”

Hạc viền: Bid Nguyen Fi 5

- Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Chiến lược kinh doanh là chiến lược

của một lĩnh vực kinh doanh cụ thẻ chúng ta phải xác định rõ cách thức cạnh tranh

với các đối thủ Theo M Porter, cỏ ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chi phí tháp

(cost leadership), khac biét hoa (differentiation) va tap trung (focus) Đối với một

lĩnh vực kinh đoanh, doanh nghiệp có thể theo đuôi một trong ba chiên lược cạnh tranh tổng quát nêu trên

- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng là những chiến lược

như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược

R&D, cạnh tranh cho doanh nghiệp Các chiên lược chức năng được coi là những,

giải pháp nhằm bảo đảm cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh va chiến lược cấp công ty Do vậy, xác định đúng đắn chiến lược chức năng giữ vai trò quyết định

trong việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn

Có thể nỏi việc xây dựng và thực hiện chiên lược thực sự đã trở thành một

nhiém vu hang dau vả là một nội dung rộng rãi trong các doanh nghiệp Trong luận

văn nay chiến lược kinh doanh được hiểu theo quan điểm phô biến hiện nay: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phổi hợp các hoạt động vả điều khiên chủng nhằm

đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

1.1.2 Các loại chiến lược thường dùng trong thực tiễn

Trên thực tẻ chủng ta thưởng gặp các loại chiến lược phổ biến sau

1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Nhóm chiến lược nay chú yêu nhằm cái thiện vị trí cạnh tranl: của công, ty với những sẵn phàm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiên có mà không thay đổi sản phẩm nảo Loại này có ba

loại chiến lược chính:

- Chiên lược thâm nhập thị bưông: Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng, trưởng các sản phẩm hiện đang sẵn xuất trong ki van gid nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các lỗ hực mạnh mẽ trong céng tac marketing

- Chiến lược phát triễn thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường, thâm nhập vào các thị trường mới để liêu thụ đưa các sân phẩm hiển có vào gác khu

vực thị trường mới

- Chiến lược phát tiễn sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cach ting trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm rới, cải tiếu hoặc sửa đổi các sẵn phẩm hoặc dịch vụ hiện có theo chiều sâu, về chức năng kiểu dáng, tiêu thụ trong,

các thì trường trả coanh nghiệp đang hoại đồng

1.1.2.2 Chiến lược tăng truững bằng con đường hội nhập liên kết

Chiến lược tăng trưởng liên kết thich hợp khi cơ hội sẵn cỏ phủ hợp với các

xnục tiêu và các chiến lược dài hạn doanh nghiệp đang thựchiện Chiến lược nấy cho

phép củng có vị thẻ của doanh nghiệp, phát huy day di hơn khả nắng kỹ thuật của doanh nghiệp Liai chiến lược công ty về tăng trướng liên kết có thể được thực hiện tại câng ty bằng cách mua lại công ty hoặc các cấp co sở kinh đoanh bằng cach phát

triển nội bộ

Nhỏm chiến lược này nhằm tới mục tiêu kiểm soát các nhà phân phối, nhả

cmg cấp, hoặc các đôi thủ cạnh tranh

- Hội nhập liên kết dọc ngược chiều: tìm kiểm sự tăng trưởng bằng cách năm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đổi vái nhà cung cập của doanh nghiệp Hội

nhập với bên ngoài lả mua hoặc mua đứt các cơ sở cưng ứng,

- Hội nhập dọc thuận chiều: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát dỗi với

nhà phân phỏi hoặc bán lé hàng hóa của đoanh nghiệp,

Hạc viền: Bid Nguyen Fi 7

La tim cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng su kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gẵn với thị trường dich, như hệ thông, bán hàng và phân phối hàng Có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiểu trong ndi

bộ bằng cách thánh lập các cơ sở sản xuất của mình (nêu dó là cơ sở cung cấp nguyên liệu) Sự hội nhập thuận chiêu có sức hấp dẫn như một giải pháp dé ting khả năng da đựng hỏa sản phẩm, và như vậy tránh được su cạnh Irauh gay gat vd gia liên quan đến hang hoa

- Tội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sỡ hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh Iranh của doanh nghiệp như mua lại đối trì cùng ngành để tăng

trưởng

1.1.2.3 Chiến lược da dang héa

Nhóm chiến luợc nảy thudng duce sir dung trong công ly đa ngành, nó

chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty Nhóm chiên lược này tương đối uyến chuyến và linh hoạt, tuy nhiên đỏi hôi những cơ số hạ tảng về vật chat, tai clink va kha ring quin trụ Nhóm chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới

nhưng có liên hệ với nhan về công ngbé va marketing (nbom bàng hỏa thay thể

hoặc bỏ sung),

- Chiến lược đa dạng bóa hàng ngang: thêm vào thị trường đang tiêu thụ những sản nhằm, địch vụ mới (nà về mặt công nghệ không có Hến quam đếu sản phẩm hiện tại) có liên hệ về Marketing, nhằm vào khách lràng hiện có

- Chiến lược đu dạng bóa tổng hợp: Là tìm cách tầng trưởng bằng cách hướng tói các thị trường mới những sản phẩm, địch vụ mới, không có gì liên hệ với nhau về công nghệ lẫn Marketing (nhỏm hàng hỏa độc lập)

11.24 Chiến lược suy giảm

Nhóm chiến lược này được sử dụng khi công ly cản chữnh đốn xắp xếp lại sau một thời gian tăng trướng nhanh, khi không, còn cơ hỏi tăng trướng dài hạn vá

lam ăn có lãi, khi những hưởng của nên kinh tẻ không ốn định, hoặc khi có các ca hội khác hấp din hon các cơ hội mà công ty đang theo đuổi ở cấp công ty, có bốn chiến lược sưy giảm một cách cỏ kế hoạch như sau

Hạc viền: Bid Nguyen Fi §

- Cắt giảm chỉ phí: Được thục hiện khi doanh thu, lợi nhuận suy giảm, cáo

chỉ số tài chính suy giám, gánh nặng nợ Dây lá biện pháp lùi bước cúng cễ lại tổ

chúc lại thông qua cắt giãm chỉ phí và tài sân ô các bộ phận không tuang lại hiệu

quá vả/hoặc các vẫn dễ khỏ khăn tạm thời liên quan dén điều kiện mỗi trường dễ tập trung nguồn lực vào một hoặc một số ngành

- Thu hội vẫ đấu tư Doanh nghiệp bản đi một số khu vực, lĩnh vực kinh doanh không hiệu quá để thu tiền về, nhưng vẫn báo đám công ty hoạt động được Kết quà của việc thu hỏi vấn đâu tư đẫn đến việc phân bồ lại các nguồn lực để là

sống lại các doanh nghiệp và/ hoặc tạo ra các cơ hội kinh đoanh mới

- Thu hoạch tăng cường thụ tiền về" 'Lập trung thu hỏi tiên mặt, tập trung ban hàng, giảm hàng tôn kho, các tải sản đư thừa thu hồi công nợ Tim mọi cách đề tăng, tối đa đòng luân chuyên tiên thụ được nhiều tiền nhật vì mục đích trước mất là để cải thiện tỉnh hình tải chính, bắt chấp hậu quả tương lại như thể nào

- Giải thế: Là biện pháp bắt buộc cuỗi cùng so với các chiên lược suy giảm

Khác khi doanh nghiệp ngừng hoạt động, doanh nghiệp bị chủ nợ kiện ra lòa Mặc đủ

việc giải thể được điển ra khi có kết luận xét xử vá lệnh phá sản của tỏa án, nhưng,

biện pháp này cũng có thể được doanh ngiiệp định liệu trong kế hoạch một cách có

tổ chức Để giảm thiệt hại công ty có thể tiến hành giải thể ngay bằng cách bản dứt hoặc thông qua các biện pháp khác (như phong tỏa vốn bằng tiền) nhằm lam cho cdc

tượng mục tài sản có sức hap dẫn hơn đối với các bên tranh chếp,

1.1.2.5 Chiến lược hưởng ngoại

Chiến lược này là hình thúc doanh nghiệp vươn ra thị trường bên ngoái sứ dung các nguồn lực có lợi thể bên ngoài đề giúp cho doanh nghiệp Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại, giải pháp duge chon dé ap dung 1a:

- Sáp nhập: Sáp nhập được thực hiện khi 2 hoặc nhiễu hãng kết hợp lại với

nhan tạo Thành một doanh nghiệp trời đuy nhất Qua trình này thường là quả trình

của sự hỏa thuận giữa các hãng tự nguyện thánh lập một hãng có tên gọi vá danh

tinh mới, phát hành cô phần mới, xây đựng eo câu tỏ chức mới và có những thay

đổi khác

Tục viềm: Bùi Nguyễn Vỹ 9

- Mua lại: Việc này dược thực biên khi một hãng mua lại một bằng khác, thu

hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vục hoạt động mà hãng tiến hành với tư cách phân

triệu hoặc chỉ nhánh của hãng,

- Liên doanh: Liên doanh dược thực hiện khi hai hay nhiều hãng hợp lực dễ tiến hành một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ khỏng thể làm được Quyền sở hữu

cửa cä hai vẫn không có gì thay đổi Có 3 hành thức liên đoanh Tiên doanh quốc tế

là cần thiết để vượt qua hang réo chỉnh trị, văn hỏa; liên doanh phát triển vì một

chiến lược nào đó có lợi cho cã hai bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của

bat ky md hang độc lập nào; Liên doanh khi hai hoặc nhiều hãng có các khả năng, khác nhau (như vốn,tri thúc,kỹ thuật ) nhưng đều cần thiết cho một lễ lực chung

1.13 Các chiến lược cạnh tranh/kính doanh cơ bản trong từng lĩnh vực kinh doanh

Lợi thể canh tranh là sự hơn hẳn và vượt trội về năng lực và hoạt động trong, việc tạo ra sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh khác mà họ không thế bắt tước được trong một thời gian ngắn bao gồm: Lợi thế canh tranh chỉ phí thấp túc là giá thành luôn thấp hơn; Lợi thế canh tranh tạo sự khác biệt J2oanh nghiệp có khá năng, liên tục cải tiên đổi mới sản phẩm; vị thể cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Hình 1.2 Ma trận cạnh tranh của \Ã Porter Lợi thê cạnh tranh

Phạm vỉ hoạt động | Chỉ phí thấp Tạo sự khác biệt

Thị trường Chiến lược cạnh ranh | Chiến lược cạnh wank băng sự khác

Thị trường nhỏ Chiến lược tập trung _ | Chiến lược tập trung khác biệt

gia thập

(Nguồn: M Porter, 1980) Michael Porter (1980) dã xác đi ba chiến lược chung có thể áp dụng Ö cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thẻ canh tranh, chiến lưọc chưng phủ hợp sẽ giúp

doanh ngliép phát huy tối đa các điểm mưạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngắn chặn của nằm thị trường nói trên

Nếu yếu tổ quyết định đầu tiên đối với khá năng sinh lợi của doanh nghiệp là

sức hấp dẫn cũa nh vực mà doanh rghiệp lrong lĩnh vực đó Mỗi công ty lự xác

dinh vj tri cho minh trong lĩnh vực dang hoat động bằng cách tận dụng wu thé sẵn cỏ của mình Michel Porter cho rằng các tru thế của một doanh nghiệp sẽ luôn nằm &

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ lô

„một trong hai khía cạnh: Lợi thể chỉ phí và sự khác biệt hóa sân phẩm Bằng cách

&p dung những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi 3 chiến lược chung: Din dau vé

chỉ phi, khác biệt hóa sân phẩm vả lập trưng

1.2 KHÁI NIỆM VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN IƯỢC

1.2.1 Dịnh nghĩa hoạch định chiến lược

Phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh và kya chọn chiến lược kinh doanh khả thí là nhằm xác định các tiền trình hoạt động cỏ thể lựa chọn, qua đỏ công ty có thể hoàn thánh sử mạng mục tiêu đề ra

Theo G§ Michael E.Porter “Hoạch định/lập chiến lược

chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đảo và phát triển hiệu quá lợi thế cạnh

tranh” (Trich: Khủng hoảng cững lá cơ hội đổi mới, bải phêng van GS Michael Porter cia TBKTSG nhin dip GS sang Việt Nam, TBKETSG số 49-2008 27/11/2008, tr.12,13)

Hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ là bước đâu trong qua trình quản trị

ang qua la vide Lua

chiến luge Khai nigm quin trị chiến lược kinh doanh có nội dụng réng hen kbai

niệm xây dựng chiến lược kinh doanh vả bao gẻm: Hoạch định chiến lược; Thực tiện chiến lược, Đánh giá chiến lược (Hình 1-3)

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 1l

| Thông tin phản hồi |

Xã định cơ tiên tiêu

và

me mm ị — | [iw] | [oe thực nên

bên trong chiển chính Nhân điện lược sách

những điểm — để

inant! yu thực

Tiện

Ị Pid

Thông tin phẽn hội

lloạch định 1 nực hiện Danh gia

1ình 1.3 Mô hình Quản trị chiến lược toàn diện

(Nguân:Fred R.David, Khái luận về Quân trị chiến lược, trang 27) Trong phạm vi của để tài, tác giã chỉ tập tung việc hoạch định chiến lược kinh doanh nên sẽ khỏng di chỉ tiết vào các vẫn dẻ lý luận của các giai đoạn sau đó

Giai đoạn Lloach định chiến lược lá giai đoạn đặt nên táng và đóng vai trỏ hết sức quan trọng trong toan bộ quả trình Quản trị chiên lược Trong giai đoàn này,

cần xác định tầm nhận, sử nuạng các mục liên chiến lược lễ chức Trên eơ số đó HuếL lập chiến lược, chính sách kinh đoanh, quyết định ngành king doanh (thị trường,

xnặt hàng ) mỏi nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mổ rộng hay thu hẹp hoại động kinh doanh Trong giai doạn này cẩn lập trung phân tích các yến tố của

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 12

xnôi trường bên ngoài và bên trong, xác định đúng các cơ hội, thách thức, nguy cơ,

điểm mạnh, điểm yêu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược

Tâm nhìn được cu thể hóa thành các mục tiên chiến lược của đoanh nghiệp Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp phải được xác định dựa trên nguyên tắc SMART Mục tiêu phải cụ thể, có thẻ đo được, mang tính cách thức nhưng có thể

đạt được, mang tính thực tiến, và phải được xác định trong một khoảng thời gian nhất định

Sử mệnh (mission) lả một phát biểu có giá trị lâu dài về mục dich No phan

biệt đoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Sử mệnh chứa đựng tống quát thanh

doanh nghiệp mong ước Nhưng tuyên bó như vậy cũng có thể dược xem là triết ly

kinh doanh của doanh nghiệp, Mintzberg định nghĩa sử mệnh như sau “Một sứ

mạng cho biết chức năng cơ bản của rnột tổ chức trong xã hội xét theo khía pạnh

của nó”, Chiến lược của doanh ngÌuệp là nhằm từng bước thực hiện sử mạng mà trường hoạt động không được trái với những gi nêu trong sứ mạng, Vì vậy, nghiên

cứu và hiểu rõ sứ mạng Agribank có ý nghĩa quan trọng đói với việc xây dựng chiến

lược

1.223 Phân tích các yêu tỄ bên ngoài

1.3.2.3.1 Môi trường VỸ mô

Môi trường vĩ mö (macro envirormnent ) là mỏi trường bao trủm lên hoạt động của tất cả các đoanh nghiệp Môi trường này được các nhà quản trị chiến lược

của các đoanh nghiệp thường chọn 5 yếu tố sau của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: (1) Các yếu tổ kinh tế, (2) Các yếu tô chính phủ và chính trị, (3) Các yêu tố xã hội, yếu tổ tự nhiên và yếu tố công nghệ dân số; (4) Các yếu tố mỗi trường quốc tế,

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 13

và (S) Yếu tố công nghệ Mỗi yêu tổ môi trường vĩ mô có the ảnh hưởng đền tô

chức một cách độc lập hoặc trong mỏi liên kết với các yêu tô khác

Hình 1.4: Mô hình 3 cấp độ môi trường hoạt động của I tô chức

Nguồn: Bài giảng QTCL-GI Đặng Ngọc Sự - Đại học kinh tế Quốc dân -

Hình 1.4 cho thây: Tât cả các doanh nghiệp déu chịu ảnh hưởng của các yêu

tô môi trường vĩ mô, mỗi trường ngành vả môi trường bên trong của Doanh nghiệp

Các yếu tổ kinh tế Chỉ bản chất và định hướng của nên kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nên kinh tế đến một công ty cỏ thê làm thay đôi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó Bồn nhân tổ quan trọng trong, môi trường kinh tế vĩ mô lả: Thu nhập bình quân, Tỷ lệ tăng trưởng của nên kinh tế GDP, lãi suất Ngân hảng, tỷ suất hỏi đoái và tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp

- Tăng trưởng kinh tế sẽ tạo nhiêu cơ hỏi cho các nhà đâu tư mở rộng hoạt

đông, giảm sức ép cạnh tranh, tăng tiêu dùng, và ngược lại suy giảm kinh tế sẽ dân

tới suy giảm chỉ tiêu dùng, tăng sức ép cạnh tranh, nên kinh tế suy giảm thường gây

ra các cuộc chiên tranh giá trong các ngành bão hòa

~ Mức lãi suất có thể tảc đông đến như cầu vẻ sản phẩm của doanh nghiệp

- Tỷ giá hổi đoải xác định giá trị đồng tiên các quốc gia khác nhau, sự

chuyên dịch của tỷ giá hỏi đoái có tác động trực tiếp lên tỉnh cạnh tranh của doanh

nghiệp trong thị trường toàn cầu

Học viên: Bùi Nguyen VE 14

- Lam phát làm giãm tỉnh ổn định của nên kinh tế, làm cho nên kinh tế tăng trưởng châm hơn, ngày cảng trí trệ, dịch chuyển hồi đoài không ổn định, đầu tư mạo

hiểm hơn Lạm phải cao là mỗi đe dọa đối với doanh nghiệp

Cúc yếu tá chỉnh trị - pháp luật: Sự ôn dịnh về chính trị là quan trong én

định kết hợp với tiên tiến, Sự thay đổi của môi trường chính tị, luật pháp sẽ ảnh Thưởng lớn đến quả trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thực lễ cho thấy các doanh nghiệp đầu tư váo một địa bản trong nước hoặc đầu tư xuyên quốc gia déu rất quan tâm đến môi trường chính tị nơi đó Khi phân tịch mỗi trường mày cần lưu ý đến các yêu lỗ như cải cách kinh tê, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, ban hánh sửa đổi các quy định

phong cách sống, cầu trúc dân số, truyền thống, tôn gị

tăng dân số, đi chuyển dân số dân Sự thay đối về xã hội cũng tạo ra các cơ hội và

„ thỏi quen oti tiều, tÿ lê

sur de doa, dan sé ở các khu đỏ thị và đi cư cơ học đã làm tăng đột biến các nhu câu

về cơ sở hạ ng cimg với sự phải triển ngày cảng cao cửa nên giáo dục và nhận thửc của dân trị họ đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng dịch vụ vả chất lượng sản

hoạt động liên quan

Tấu tổ công nghệ: Những tác động về sự thay đổi công nghệ chủ yếu thông

ật

qua các sẵn phẩm, quả trình công nghệ và êu mới Thực tế lrên thể giới đã chủng kiến sự thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm Đồng thoi né tao ra hang loại vẻ sản phẩm mới Như vậy sự thay đổi về công nghệ báo gốm cả sự sang lao và sụ hủy điệt, co hội và đe dọa Công nghệ có xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phâm, tạo ra nhiều sân phẩm

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 15

mới Từ đó đòi hỏi trong chien lược kinh doanh của doanh nghiệp phải thường,

xuyên quan tâm đên sự thay đôi cũng như những đầu tư cho tiên bộ công nghề

Phân tich các yêu tổ bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: đâu

lả cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thẻ tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách thức (T)

mà doanh nghiệp phải đương đầu

Nhận diện vả đánh giả các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ

kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu đài hạn khả thị, thiết kẻ được chiến lược phủ

hợp và đề ra các chính sách hợp lỷ nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

Việc phân tích các yếu tổ bên ngoài mang nhiều màu sắc tính chất định tích,

trực giác, khỏ hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra

hai công cụ đã cho phép doanh nghiệp châm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng, của môi trường đền hoạt động của doanh nghiệp

1.2.2.2.3 Môi trường kinh doanh ngành

Theo Michael Porter “Môi trường kinh doanh luôn cỏ 5 yêu tô tác động đến

hoạt động của doanh nghiệp” Doanh nghiệp phải phân tích các áp lực cạnh tranh nảy đề nhận diện những cơ hội vả thách thức mả doanh nghiệp sẽ gặp phải

Hình 1.5: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Đây là cuộc cạnh tranh trong củng một ngành, vì các doanh nghiệp trong củng một ngành củng lệ thuộc lần nhau, mỗi

hành đông của công ty nảy đều kéo theo hành động đáp trà của các công ty khác

Rất hiểm khi có sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong củng một ngảnh, bởi mỗi

Học viên: Bùi Nguyên VỸ 16

nguồn lực trong mỗi doanh nghiệp déu khá nhau Các công cụ thường được các doanh nghiệp sứ dựng trong cuộc chạy đua tạo ra giá trị cho khách háng là giá, chất

lượng và sự cãi tiến và đáp ứng của khách hàng Nếu sự cạnh tranh trong ngành

yếu, các công ty dếu có lợi và có cơ hội tăng giá dể nhận dược lợi nhuận cao hơn Nếu sự cạnh tranh trong ngảnh mạnh mẽ sẽ dẫn đến cuộc chiến vẻ giá Cạnh tranh

sẽ lưm ghế khả năng sinh lời đo việc lợi nhuận biên liên doanh số giảm Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong củng một ngành gẻm 3 nhân tố chỉnh Cầu trủc canh tranh, điều kiện nhu cầu và ráo cản rời khối ngành cao

- Câu Irúc cạnh tranh: Chính là su phan bố vẻ số lượng và quy mô của các công ty trong ngành Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty các cổng ty nhỏ hoặc trung bình không có công ty nào giữ vị trí thẳng trị Các san phim thuộc

trgảnh này thường thuộc loại hàng sơ cấp, ÍL có sự khác biệt Do vậy ngành phân lần

thường tiểm ẩn nhiêu đe dọa hơn là cơ hội Vì vậy loại cạnh tranh nảy rên giảm cục tiểu chỉ phí Một ngành tập trung là ngành bi lan át bởi một số ít các công ty lớn hoặc một công ly dộc quyền rửu ngành hàng không, sẵn xuất ô tô, dược phẩm Bản chất sự cạnh tranh trong ngành tập trung 1a khỏ có thể dự kiến trước vị các công ly phụ thuộc lẫn nhau, niên loại cạnh tranh này là những có gắng lạo sự khác biệt về sản phẩm

- Các điều kiện về nhu cầu: Sự tầng trưởng về nhu cẩu tử khách hàng mới hay

sự gia lăng mua sắm của khách hàng hiện tại cô khuynh hưởng lâm giảm sự cạnh tranh Ngược lại sự giảm nhu cau sé day sự cạnh tranh lên mạnh hơn, khi dỏ các công ty phải duy trì được doanh thu cũng nhụ thị phần

- Rảo cản rồi khỏi ngành: Các rào cản phố biến: Đầu tư vào nhà xưởng, thiết

bị mã không có phương án sử dụng khác và không thể ban di, Chi phí rời khỏi ngành là quá cao; tinh cảm gắn bá với ngành, Chỉ trông cậy vào thu nhập trong

ngành

Dể có lợi thể cạnh tranh so với các đôi thủ, đoanh nghiệp có thể chọn một số những động thái cạnh tranh sau: Thay đối giá để có lại thể trong ngắn hạn; tăng sự khác biệt sân phẩm; sử dụng kênh phân phối một cách sàng tạo

Cường độ cạnh tranh trong ngành chịu ảnh hưởng của một số các đặc diễm

như

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 17

- 8ô lượng doanh nghiệp lớn, là tầng tính cạnh tranh trong khi số khách hàng,

và nguồn lực doanh nghiệp không đổi

- Thị trường tầng trưởng chậm khiển các doanh nghiệp phải carit tranh tích

cực hơn đề chiếm giữ thị phản

- Các chỉ phí có định cao thường tên tại trong một ngành có tính kinh tế theo

quy mô, có nghĩa chỉ phí giảm khi quy mô sân xuất tăng, như vậy các dơn vì sẽ phải

bán ra một số lượng rất lớn săn phẩm trên thị trường dẫn tới cạnh tranh vẻ thị phân tăng lên

- Chỉ phí lưu kho cao hoặc sân phẩm để hư hỏng sẽ khiến nhà sản xuất muốn

bán săn phẩm cảnh nhanh cảng tết, nếu trong củng ngành các doanh nghiệp đều

hướng tới như vậy thỉ cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ rở nên giữ dội hơn

~ Mức độ khác biệt hóa sân phẩm thấp hoặc khả năng thay đổi chiến lược cao

sẽ làm tăng ruức độ cạnh tranh

- Cáe rào cân thoát ra cao: Đặc điểm này khiến đoanh nghiệp phải chịu một chi phi cao nêu lừ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa, doanh nghiệp buộc phải ở bại trong ngành ngay cá khi công việc kmh doan: không thuận lợi, rào cắn phổ biến

thường là tải sân cố định, khả nhà máy và thiết bị có tinh chuyên môn hóa cao thi

khó có thể bán những tải sân đỏ khi cho ngành khác

- Tỉnh đa dạng của đối thủ: Do đặc điểm về văn hóa, lịch sử, triết lý khác này lim cho ngành kinh đoạnh trở nên không ổn định, nhiều doanh nghiệp tống trưởng

không theo quy luật sẽ làm cho việc đảnh giá của các doanh nghiệp khác gặp không,

ít khó khăn, vì thế tính cạnh tranh cũng sẽ không ổn định

- Sự sảng lọc trong ngành: Với một thị trường tăng trưởng tốt và có cơ hội thụ

được lợi nhuận cao sẽ hắp dẫn cáo doanh nghiệp mới ra nhập, do vật ngành sẽ nhiều đổi thủ cạnh tranh hơn Dến một thời điểm nao đó, mức độ tăng trưởng chậm đi, thị trường trở nên bão hỏa, cúng vượt câu thi su sang toc sé dién ra Viée nay thường cấn đến sự cạnh tranh vẻ giả và kéo theo một số đoanh nghiệp pha sản

Hiểm họa xâm nhập từ các đối thủ tiềm ẩm: ĐÀI thủ này là những doanh

nghiệp chưa cỏ trong cũng ngành, nhưng họ có khâ rững cạnh tranh nếu gia nhập

ngành Việc nhận diện dối thủ mới có thể xâm nhập vào ngảnh là diểu quan trọng,

để kịp thời ngăn cản, hạn chế các đối thủ này ra nhập ngành Những biện pháp để

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 18

ngăn chăn việc dỏ gọi là rào cản nhập cuộc Chỉ phí ra nhập ngảnh cảng cao thí rao căn nhập cuộc cảng cao, Nha kinh té hoc Joe Bain Harriers to New Competition: their characler and consequences in mangacturing, 1956) di xic ditih of 3 nguén

yao can nhập cuộc: Sự chung thánh nhãn hiệu lợi thể chi phi tuyệt dồi, tỉnh kinh tê của quy mô Ngoài ra rào cân quan trong cẩn quan tâm nữa là chỉ phí chuyển đổi và các quy định, hạn chế của chính phủ

ào cần nhập cuộc có thể bắt nguồn từ những nguyên nhân sau: Chỉnh sách của chính phủ, bằng sáng chế vã sở hữu trí tuệ, tính đặc trưng của tài sản, tính kinh

tế theo quy mô

Các rào cần đổi với

cân nhập cuôo Vì không thể rời bỏ ngành nên đoanh nghiệp buêc phải cạnh tranh

êo thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như những ráo

để tên tại gây ra mức độ cạnh tranh gay gắt hơn

“Ấp lực từ khách hàng: Cũng được xem như một đe doa cạnh tranh khi họ ở một vị thể yêu cấu giá thấp hơn hoặc định vụ tốt hơn (việc này doanh nghiệp tăng

clñi phí hoạt động) Ngược lại với khách hàng yếu, doanh nghiệp có thể tồng giá và thu được lợi nhuận cao hơn Irong thực tế có rất ít khách hảng được độc quyển xnua, tuy nhiên vẫn thường tổn lại mỗi quan hệ không cân bằng giữa ngành sân xuất

và khách hàng,

Vi vay, các doanh nghiệp phải chú động tác động đến người mua giữ mỗi quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng địch vụ dịch vụ sau ban hang Luôn gợi người mua là người cộng tác với doanh nghiệp, cấp những thông tin cin

thiết cho doanh nghiệp

-Áp lực từ nhà cung cắp: để dam bảo cho quá trình sản xuất được điễn ra n định và liên tục, doanh nghiệp cần phải có mỗi quan hệ tốt với nhả cưng cấp các yêu

- Mức độ tập chưng của các nhà cưng cấp cao

~ Cảng chuẩn hóa được đầu vào làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung,

cấp,

Hạc viền: Bid Nguyen Fi 19

- Chi phí khi thay doi nha cung cap: Chi phi nay cảng cao thì doanh nghiệp

cảng phải chịu nhiều điều kiện bất lợi do nhà cung cấp đặt ra

~ Nguy cơ sự tăng cường hợp nhất giữa các nhà cung cấp vả doanh nghiệp

sản xuất

~ Trong giao dịch thương mại, sức mạnh khách hảng sẽ làm giảm sức mạnh

của nhả cung cập khi khách hảng không mua sản phẩm

Hiểm họa của sản phẩm thay thể: là các sản phẩm phục vụ nhụ cầu tương tự của người mua, các sản phẩm này thường có những đặc trưng riêng biệt Sự đe doa

nảy đòi hỏi doanh nghiệp phải theo dõi thường xuyên những tiên bộ kĩ thuật công

nghiệp, đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm sự tôn tại của các hàng hỏa thay thẻ

lảm hạn chế khả năng tăng giả của doanh nghiệp trong một số ngảnh sản xuất nhất

định

1.2.2.3 Phan tich môi trường nội bộ

Tỉnh hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đảnh giả qua các bộ phân

kinh doanh chức năng của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp

các hoạt động có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện

hiệu quả chuỗi giả trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung vả tạo ra những cạnh

tranh của doanh nghiệp Chính vi lẽ đỏ, việc phân tích môi trường bên trong để xác

định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn liên với quả trình phân

tích chuỗi giá trị

Cấu trúc ha tầng của doanh nghiệp ` `

- Hình 1.6 Mô hình chuỗi giá trị

(Nguôn Michael E Porter, “Competitive Advanlage ",New York, Free Press 1983)

Học viên: Bùi Nguyên VỸ 20

Hình 1.6 cho thấy khi phân tích “chuối giá trị” theo quan diém của Michancl Porter, các hoạt động của doanh nghiệp thường bao gểm các hoạt động chủ yếu: Nguôu nhân lục; Phát triển công nghệ, Cơ sở lạ lằng; Mua sắm/cung ứng; Cáo hoạt động dẫu vào, Vận hành; Marketing, Các yêu tó dầu ra, Dịch vụ

Quản {ÿ yấu tố đầu vào: Quản ly nguyên nhân vật liệu tết sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí Quản lý nguyên liệu đầu vào rất quan trọng đối với các nhà

„máy nhiệt điện Yếu tổ nảy liên quan các hoạt động cung ứng, tên trữ vả quy trinh đưa vào sẵn xuât Trong thục tiễn, một số phương pháp quản lý đầu vào như IIT

được áp dụng giúp giảm thiểu chỉ phí tổn kho

Nguồn đầu vào ổn định, giả rẻ sẽ góp phản giúp doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm với giá thân Do đó, đối với chiên hrọc cấp công ty lựa chợn cơ cấu các lĩnh

vực kinh đoanh phủ hợp với nguồn đầu vào đu đạng số giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh

Vận hành: Vận hành bao gồm tất câ các hoạt động nhắm biên các yêu tổ đầu vào thành sân phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động gủa quá trình sân xuất — vận hánh máy móc, thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói hoàn thiện những hoạt động này làm lăng năng xuất lao động, nâng cao chất lượng sân phẩm, tiết kiểm

nguyén vit ligu, điện nước

Các hoạt động đều ra: Các hoạt động đầu ra gồm những hoạt động liên quan đến quá trình phân phối sâu phẩm đến với các khách hàng của doanh nghiệp như

Bao quản, dự trữ, quân lý hàng hỏa sản phẩm, xử lý các dơn đặt bảng, Các hoạt

động nảy ảnh hướng rất lớn đến mức độ hai lòng vả mức độ gắn bỏ của khách hàng đổi với doang nghiệp Trong điểu kiện cạnh tranh khốc liệt nhu hiển nay ta cần không ngửng cải tiễn các hoạt động nảy

Marketing và bán hàng: Các hoạt động này xoay quanh bỗn van đề chủ yếu:

Sản phẩm, giá cá, hỗ trợ và các kênh phân phổi Bao gồm các hoạt động sau: phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm, dịch vụ, định giá, phân phổi, nghiên cửu thị trường, thục hiện các hoạt động, quảng cáo, khuyên mãi, hoạt déng hd tra cho dai ly,

nhà bá lễ và hoại động cho lực luợng bán làng

Địch vụ: Các nhà quản trị ngày cảng đánh giá cao vai trò của dịch vụ khách

hàng xem nó như lả mệt trong những hoạt động quan trọng nhất của đoanh nghiệp

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 21

Dich vụ khách láng bao gồm như: lắp đặt, sửa chữa, lướng dẫn kỹ thuật cho khách bảng, hiệu chính sản phẩm, giái quyết nhanh chóng các đơn khiéu nai va yêu cầu

của khách hãng, Những doanh nghiệp định hướng địch vụ có 3 đặc tính mang tính

nguyên tắc Sự tích cực nhiệt tỉnh tham gia của các lãnh dạo cao cấp, tịnh hướng,

của con người một cách rõ ràng, Mức độ cao của các đo lường và phản hỏi

Quản trị và nguồn nhân lực: Con người là một trang những nguồn lực quan trọng nhất, ánh hướng đền sự phát triển của doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực tập chung vào cáo yêu tế: số lượng, chất lượng, chính sách thu hút và giữ nhân viên gidi, dao (ao và phát triển và một số yêu tố khác Chất lượng lao động được đánh

giá trên các mặt: Kiến thúc, kỹ năng, tính thần/thải độ lám việc Thước đỏ đo của

những yếu tô đó là năng xuất và

chất lượng công việc Cân phân tích vẻ chính sách dao tao, phat triển và động viên khuyến khích nhân viên trong rnỗi quan hệ so sánh với các doanh nghiệp khác

Quân trị tài chính: Quân tm tài chính là vẫn để cốt tử của tất câ các doanh nghiệp Đối với một doanh nghiệp, quân trí tải chỉnh hiến quan dén các yêu tố: dòng, tiển, khả năng huy động vốn, hiệu quả sử dụng vốn, hiệu quá sử dụng tải sắn, rủi ro

và khả năng sinh lời Phân tích về tài chỉnh cần đánh giá đây đã những yêu tổ mày Trong dó, khả năng huy dộng vên dễ thực hiện muc tiêu chiến lược là một trong, những yêu tổ cần được đánh giá một cách chỉnh xác và đây đủ Nguồn vốn dồi đào

sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện ch

tăng trưởng nhanh,

lược đa dạng hóa, mồ rộng thị tưởng và

Phái triển công nghệ: phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển nhằm lam

rö năng lực nghiên cứu và đưa những sản phẩm mới ra thị trường Phân tích năng,

lực R&D về các mặt ngân sách dành cho R#¿D đội ngũ cản bộ R&/D, và cỡ sở vật

chất phục vụ cho R&D Tiên chí cuồi cùng và quan trọng nhất là những sản phẩm,

địch vụ mới được giỏi thiệu ra thị hưởng và được đông đão khách hàng chấp nhận

'Tuy nhiên, đầu tư vào công nghệ cũng có những rủi ro riêng của nó, như sự thay đối nhhn cầu của khách hàng, hiện tượng “ăn cấp công nghệ” của đối thủ cạnh tranh, va

sự thay đổi ngay chính bản thân công nghệ

Marketing: Marketing là một trong những yếu tó quan trọng đổi với các

doanh nghiệp Trước hết, marketing liên quan đến phân đoạn thị trường vả lựa chọn

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 22

thị trường mục tiêu Tiếp theo, phân tích vẻ markcting-mix của doanh nghiệp 'Trong đỏ, đảnh giá về sản phẩm/dịch vụ, phân phổi, quảng bả và chính sách gia

Ngoài ra, chúng la côn đánh giả về thương hiểu và hoạt động chăm sóc khách hàng,

của doanh nghiệp Marketing có thể giúp tạo ra lợi thế vẻ sự khác biệt cho doanh:

nghiệp

Tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định

lượng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng ma trận đánh giá các

yêu tổ bên trong (TFE matrix — Internal Faelor Evahuatior Matrix)

1.224 Phân tích vừ lựu chọn chiến lược kinh doanh:

Việc phân tích vá lưa chọn chiến lược kinh doanh là đẻ ra các chiến lược

kinh doanh có khả năng thay thé va lus chon chiếu lược kinh doanh cho doanh

nghiệp để hoàn thánh nhiệm vu va muc tiéu ctia minh

Các công cu dé dé thuc hién ri: Ma fn SWOT, ma tau SPACE sé được Irình

‘bay phẩn tiếp theo sau đây

1.3 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANIL

Trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thông thường qua ba giai doạn và mỗi giai doạn sử dụng những công cụ khác nhau như sau:

Giai đoạn 1: Giai doạn thu thập các thông tin đầu vừo

Giai đoạn này tóm tắt những thông tin cơ bàn đã được thu nhập và hệ thống hóa để hình thành nên các chiến lược kih doanh Giai doạn này rất cằn những, phán đoàn bằng trực giác tốt và sử dựng 3 câng cụ đã được trình bảy ở trên lả: ma trận

EFF, ma tran hình ảnh cạnh tranh và tua trận TEE Trong luậu văn này, tác giả vận dụng 2 công cụ là ma trin LI'L va L's

Giải đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giải đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu lố bên trong, bên ngoài dua ra các chiến lược khả thị chơ tổ chức Giai đoạn này sẽ sử dụng 5 céng cu ma

trên, pồm: ma trận SWOT, ma trận SDACE, ma trận BCG, ma tran IE va ma tran

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 23

chiến lược chính Tuy nhiên trong khuôn khể luận văn tác giả sử dụng 2 công cụ là

ma tran SWOT và ma trận SPACH

Giải đoạn 3: Giai đoạn ra quyết định Sau giai doan kết hợp sẽ co dược các chiến lược khả thí có thể lựa chọn nhằm quyết định xem chiến lược kinh đoanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp

1.3.1 Giai đoạn thu thập các thông tin đầu vào của quá trình hoạch định chiến

lược

13.11 Ma trén EFE (Ma tran các yếu tổ bên ngoài)

Ma tran cho phép các nhà chiến lược tôm lắt và đánh giá các thống tin kính tê,

xã hội, văn hỏa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phú, luật pháp, công nghệ và

cạnh tranh EEE được thiết lập tuân tự theo 5 bước sau

- Bước 1: Lập đoanh mục các yêu tổ có vai Irỏ quyết định đối với sự thành công trong nganh nghé ma đoanh nghiệp đang kinh doanh bao gồm của những cơ hội và mối đe đọa (Tôi thiếu 5 yếu tổ)

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của lừng yêu tổ theo tưng điển từ 0,0 dén 1,0 (mite dé quan trong tăng dân) với tổng số điểm của tất cá các yếu tố bằng 1

Mite đô quan trong nay dựa vào đạt điểm của ngành kinh doanh mà doanh

nghiệp dang hoại dông

- Bước 3: Cấm điểm từ I đến 4 cho từng yêu tổ với số điểm mức độ phản

êm 4 là phân ứng tối Điểm 3

ứng của doanh nghiệp đổi với yêu tố này Trong đề đ

là phân ủng trên trung bình Điêm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 14 phản ứng,

yếu

- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trong cho mỗi yếu tổ (bằng tích số của

các diễm có dược ở bước 2 là bước 3)

- Dước 5: Xác định tổng số điểm vẻ tim quan trọng của doanh nghiệp (bằng,

các điểm có được ở bước 4)

“Tổng điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 Trung bình lả 2,5 điểm Diễm cảnh cao cho thây doanh nghiệp cảng phản ứng tốt với các yêu tô bên ngoài Nói

tổng số

cách khác, doanh nghiệp đong tếi đa hóa các cơ hội và tối đa hỏa ảnh hưởng của

nguy cơ Tổng sé diém là 1 cho thấy những chiến lược lả công ty dễ ra không tận

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 24

đụng dược các cơ hội hoặc tránh dược mỗi de đọa từ bên ngoài (nguồn:G6.7S Đoàn Thi Léng Van, Quản trị chiến lược, NXH lông hợp 1P.LICM,2011, tr.155-156)

1.31.2 Na trận IFE (Ma tran các yấu tô nội bộ)

Ma trận nảy cho phép tòm tắt và dánh giá mặt mạnh vá yếu tổ quan trọng, của các cán bộ phận của các bộ phận kinh doanh che năng, vả nó cũng cưng cấp cơ

sở dễ xác định và đánh giá mi quan hệ giữa các bộ phận này

đoanh nghiệp

- Bước 3: Châm điểm từ 1 đến 4 cho những yêu tố so với điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố này Phễm 1 là điểm yếu lớn nhải, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Xác dịnh tổng số điểm quan trong cho mỗi yếu tố (băng tích số của

các điểm số ớ bước 2 và bướo 3)

- Bước S: Xáo định tông số điểm về tầm quan trọng của doanh nghuệp bằng tổng các điểm có được ở bước 4),

'Tổng số điểm cao nhất lá 4 vả tháp nhất lả 1 Trang bình lá 2,5 Số điểm quan trong thấp hơn 2,5 cho thây đoanh nghiệp yêu vẻ nội bộ, điểm cao hon 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ /Mgưồn: GS.1S Đoản Thị Hồng Văn, Quản trị chiến lược, NXH tổng hợp TP.IICM, 201 1,trang 219-220)

1.3.2 Giai đoạn kết hợp

Ma tran SWOT 1a céng cy kết hợp các điểm mạnh (5), điểm yếu (W), cơ hội (O) và

thách thức (T) để hinh thành 4 loại chiến lược:

~ Chiẩn lược SO: Sử dụng những điểm trạnh trong nội bộ doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 25

~ Chiến hege WO: Tan dụng những cơ hội bên ngoài đễ cải thiên những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cán doanh nghiệp khai thác cơ hội, do đỏ doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu cảnh nhanh cảnh tốt

~ Chiến lược ST: Sử dụng những diễm mạnh của doanh nghiệp dễ trảnh hay

giảm các môi đe đọa từ môi trưởng bền ngoài

~ Chiến leợc TẾT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những,

điểm yêu bên trong vả trách những môi đe dợa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp

phải những mồi đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yêu nội tại đang đứng trước

những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chỉ tiên, hay thậm

chí phải phá sẵn

Việc thiết lập ma trận SWOT được thực hiện qua 8 bước như sau

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yên bên trong của công ly

- Bước 2: Liệt kê các điểm yêu bên trong công ty,

- Bước 3:Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

~ Bước 4: Liệt kế các mối de dọa quan trọng bên ngoài công Ly

- Bước 5: kết hop điểm mạnh bên trong với cơ hội bẻn ngoài va ghi két qua của chiến lược SO vào ô lương ứng

- Bước 6: Kết hợp diễm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quá của chiến lược WO vào ô tương Ủng,

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mỗi đe đọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến luợc ST vào ô tương ứng

- Bước 8: Kết hợp điểm yêu bên trong với môi đe dọa bên ngoài và ghi kết qua của chiến lược WT vào ô trơng ứng,

M6t ma tran SWOT duge minh hoa bang cac 6 niu sau:

Q: Liệt kẽ các cơ hội Các chiến lược §—Q Cac chiến lược W - O

1: Liệt kẽ các mỗi đe Cúc chiên lược S—T Các chiến lược W - T

1.3.3 Giai đoạn ra quyết dịnh: sử dụng công cụ Ma trận SPACE (ma trận vị trí

chiến lược và đánh giả hoạt động)

Ma trận SPACE nêu lên 4 yêu tô quyết định đối với vị Irí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chỉnh (F8) và lợi thế cạnh tranh (CA) và 2 yêu tổ bên ngoài: sự ổn định của môi trường (IS) và súc

xr„nh của ngành (T8)

Ma trận SPACE được xây dựng qua 6 bước sau:

- Bước I- Chọn một nhóm oác biển số đại diện cho FS, CABS va IS

- Bước 2: An định các giá trị từ 1 (xâu nhất) đến (tối nhát cho FS và TS, từ -]

(tốt nhật) đến -6 (xấu nhất) cho ¿8 và CA

- Bước 3 Tính sẻ điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA

- Bước 4: Đánh đấu số điểm trimg bình cho mỗi khia cạnh,

lểm trên trục hoành và đánh dẫu kết quả, cộng 2 điểm trên

- Bước 5: Cộng 2

trục tung và đánh đâu kết quả Đánh đấu tọa đê của điểm mới nay

- Bước 6 Về veolg 06 hướng từ diễm gée dén diém indi nay

So dé sau đây biểu thị chợ ma trận SPACH Trong sơ để nảy, 4 mũi tên dùng,

để mình họa kết quã sau khi tính loán sẽ thuộc nhóm chiến lược nào trong 4 nhóm: Trong thực tế sau khu tính toán sẽ cho ra kết quả là 1 trong 4 mũi tên mã thôi

Veeto nay biém hiện loại chiên lược của doanh nghiệp: tắn công, cạnh tranh,

phòng thủ, hay thận trong

“Khi veclơ nằm ở góc (Âu công: doanh nghiệp đang ở vị trì tốt nhất đẻ sử dụng,

những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua điểm véu, tránh các

xôi đe đọa Các chiến lược: thảm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển

sản phẩm, kết hợp về phia sau, kết hợp về phia trước, kết hợp chiếu ngang dêu có thê khả thí từy hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp

Néu vecte nằm â gắc phòng thủ: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả

năng cơ băn của mình chứ không nên liễu lĩnh quá Các chiên lược có thể lựa chọn

là: thâm nhập từu trưởng phát triển thi trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa

lập trung

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 27

Néu vectơ nằm ở góc cạnh tranh: Các chiên lược cạnh tranh có thể là chiên

lược kết hợp vẻ phía sau, về phía trước, theo chiều ngang, thâm nhập thi trường,

phát triển thị trường, phát triển sản phâm vả tham gia liên doanh

(Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hông Lân, Quản trị chiến lược, NVB Tổng hợp TP.HCM,

2011, trang 266-269)

1.4 MỘT SÓ BÀI HỌC KINH NGHIỆM VẺ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

Tủy thuộc vào mục tiêu, năng lực các ngân hảng lưa chọn một chiến lược thích

hợp Một ngân hàng hang trung tại Việt Nam quyết định lựa chọn phản khúc thị

trường khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ có quan hệ kinh doanh quốc tế trong

khu vực Đông Dương để cung cấp dich vụ ngân hàng doanh nghiệp (Corporate

Banking) va dé canh tranh, ngân hảng này sử dụng các nguồn lực của mình vào việc

cá biệt hóa sản phẩm dịch vụ cho khách hang của mình tại từng quốc gia một Chien

lược ngân hàng nảy đang áp dụng là “Chiến lược tập chung xuyên quốc gia” Tap

trung thẻ hiện ở tập trung vảo phân khúc khách hang doanh nghiệp vừa và nhỏ, gói

dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp, tạo sự chuẩn hóa cao cho từng quốc gia Xuyên

Học viên: Bùi Nguyên VỸ 28

quốc gia thẻ hiện ở việc chon phạm vi kinh doanh kinh doanh la 3 quốc gia trong,

khu vực Dông Dương thay vì chỉ hoạt động tại Việt Nam

Ví dụ thư Ngan hing HSBC voi khdu bigu “The World local Bank” — ngan

bảng toàn cầu am hiểu dịa phuong, HSBC dit ra mục tiếu am hiểu tường tận từng, khu vục thị trường của mọi quốc gia và cưng cấp địch vụ ngắn hàng phủ hợp nhật, hiệu quả nhàt dựa trên mang lưới loàn cầu Chiến lược ma HSRC theo dudi gọi là chiến lược "tập chung toàn cầu”,

Lựa chọn định hướng khác nhau cũng có nghĩa là ngàn hàng đã quyết định

theo đuổi chiến lược khác nhau Một ngân làng thương mại phải lựa chọn môi hưởng đi nhất quản Tuy nhiên tỉnh nhất quán lại phái đám báo tỉnh lĩnh hoạt Tủy sản phẩm địch vụ, khu vực thị trường, vị thê ngân hàng, nguồn lực ngân hàng

hướng đã có thể kháe nhau đặc biệt là phái được kết hợp hiểu quả Ví dụ, Ngân hàng,

Sai Gén Thương tín Việt Nam — Sacombanl: bắt đâu chiến lược kinh đoanh quốc tế bảng việc mở chỉ nhánh tại Lào, Trung Quốc Họ phải lựa chon đường hướng là

“Thâm nhập thị trường” trên cơ số củng cổ sức mạnh Markoling Đồng thời,

Saoombank lại phái thực thi đường hướng cúng có hoạt động kinh doanh tại Việt

Nam một cách liên Lục

Hạc viền: Bid Nguyen Fi 29

TOM TAT CHUONG I

Chương 1 nghiên cứu những lý luận cơ bản vẻ xây dung chién luge kinh

doanh và sắc giai đoạn để hình thành nên chiên lược kinh doanh Để xây dựng chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp, cúng ta tuần theo một quy trình, bao gồm: xác

định tắm nhìn, sứ mệnh kinh doanh, phân tích các yếu tổ bên ngoài, phân tích các yêu tổ bến trong, phân tích và lựa chọn chiến lược

'Trong quả trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, một số công, cụ riêng,

biệt cũng được sử dụng trong những giai đoạn khác nhau Ma trận LEE, ma tran hình ảnh cạnh tranh và ma tận IEE được sử dụng trong giai đoạn nhập vào (thụ

nhập vả hệ thống hóa thông tin) Irong giai đoạn kết hợp Các công cụ ma trận SWOT SPACE sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiền chiến hrạc khả thì che doanh

nghiệp lựa chọn

Chương [ là tiên để lý luận cơ bản để tác giả phân tích nhưng hoạt động, dua

ra chiến lược lựa chọn và để xuất các giải pháp thực thí chiên lược nhằm đạt được mục liêu của Agribank chỉ nhánh Hà Giang,

Các vẫn dé phân tích càc yêu tổ bên ngoài, phân tích các yếu tổ nội bộ của Agribank chỉ nhánh Hà Giang sẽ được tác giả giải quyết trong chương TL

Hạc viền: Bùi Nguyễn Vỹ 30