Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới tecco giai Đoạn 2015 2017

Chính điều nảy làm cho môi trường kinh doanh rất sôi động và phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phản tích được diy đủ về mỗi trường kinh đoanh mới có thế tổn tại và phát

TRINH THỊ THANH HUYẾN

XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CHO CONG TY CO PHAN

DAU TU XAY DUNG & UNG DUNG CONG NGHE MOI (TECCO)

GIAT DOAN 2015 - 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KIIOA IIOC QUAN TRI KINII DOANII

Hà Nôi Nam 2015

TRINH THI THANH AUVEN

XAY DUNG CHIEN LUOC KINH DOANH CHO CONG TY CO PHAN

BAU TU XAY DUNG & UNG DUNG CONG NGHỆ MỚI (TECCO)

GIAI DOAN 2015 - 2017

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh:

LUẬN VĂN THẠC SỈ KHOA HỌC QUẦN ‘TRI KINI DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS DƯƠNG NLẠNH CƯỜNG

Hà Nội — Năm 2015

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam đoan để tài luận văn thạc sĩ “Xây đựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cỗ phân Đầu tư Xây dựng và Ứng đụng công nghệ muới (TECCO) giải duạn

2015 - 2017” là kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu của mình

TOi xin cam down các

liệu Irong luận văn là trung thực, có rguồn gốc rõ rằng, được trích dẫn và có tính kể thừa, phát triển từ các tải Hêu, tạp chí, các công trình: nghiên cửu đã được công bể

Tôi xiu cam đoạn các giỗi pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ số lý luận

và quá trình nghiện cửu thực tiến của Công ty Cổ phản Hầu tư Xây dựng và Ứng dụng

công nghệ mới

Vĩnh, ngày 20 tháng 8 rữm 2015

Học viễn

Trịnh Thị Thanh Huyền

LOT CAM ON

Téi xin chin thinh cim on Quy Thay C6 thuéc Vién kinh té va quan

ly trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biớt là giáo viên hưởng dẫu TS Dương

Mạnh Cường đã trục tiếp tham gia hướng dẫn vả tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá

ÿ này

trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc

Xin cam on Ban lãnh dạo Công ty Cễ phần Đâu tư Xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới, gia định, bạn bè cùng đồng nghiệp đã ủng hộ và hỗ trợ tạo điều kiện thuận

lợi trong quả trình học lập và hoàn thành luận văn này

Trong quả trình nghiên cửu, mặc đủ đã có những nỗ lực vả cổ gắng của bán

thân, song do trình độ và kinh nghiệm còn có bạn nên luận văn không tránh khỏi một

số thiểu sói và côn có những hạn chế nhất định vì vậy rất mong được Quý thấy cô giáo góp ý dé các nghiên cứu trong luận văn được hoàn thiện vả có thể áp dụng, vào

thực tiễn cho Công ty Cổ phản Dâu tr Xây đựng và Ứng dụng cổng nghệ mới - nơi tôi

đăng công tac

‘Tran trong !

Vinh, npay 20 thang 8 mim 2015

Họu viên

Trịnh Thị Thanh Huyền

3 Đối tượng và phạm vì nghiền cứu

3.1 Đối tượng nghiên cửu

3.2 Pham ví nghiên edu

4 Phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG L LÝ LUẬN CHUNG VẺ XÂY DỰNG CIHIÉN LƯỢC KINH

DOANH CUA DOANH NGHIE!

1.1, Khai niéin chién luge kinh doanh

1.1.2 Khải niệm quân trị chiến lược

1.1.3 Khái mệm chiến lược kính doanh

1.2 Phân loại chiên lược kinh doanh

1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp ch

1.2.2 Phân loại chiến hược kinh doanh theo nội dung chiến lược

1.2.3 Phản loại chiến lược kinh doanh theo quả trinh chiến lược

m lược

1.3 Vai Irỏ của xây dựng chiến lược kinh doanh dấi với doanh nghiệp

1.4 Nội dung xây dụng chiến lược kinh doanh trong doanh nạhiệp

1.4.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiỆp ào,

1.4.2 Phan tích môi trường vĩ mô của đoanh nghiệp

1.43 Phân tích môi trường vi mỏ của đoanh nghiệp

1.4.4 Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

1.4.5 Phản đoạn chiên lược, hình thành vả lựa chọn chiến lược

1.5 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp

1.5.2 Ma tran SWOT (Strengths - Weakness - Oportunities - Threals)

1.5.3 Ma trận hình ảnh canh tranh - Company Profile Matrix (cé phanM)

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CONG Ty CO PHAN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG & ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ

2.1.1 Quá trình hình thành và ‘phat triển của Công ty Cổ phản Đâu tư Xiy dune &

2.1.3 Chúc năng, nhiệm vụ của Công ty Có Cổ phân Đâu tư Xây dụng & Ứng " công

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng ty Cổ phản Dau tr Xây dụng & Ứng dụng công nghệ mới giai doan 2010-2014 „51 3.3 Phân tích thục trạng xây dụng chiến lược kinh doanh của ta Cong ty Có ‘phan E Bau tr

3.3.3 Phân tích môi trường vĩ mô của Công Iy Cổ p]

2.3.3 Phân tích môi trường vi mê của Công †y Có phan Dan tu Xây dụng & Ứng dụng

2.4 Đánh giá quả trình xây đựng chiến lược kinh doanh cũa

Xây dụng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2010-2014

2.4.1 Những kết quá đạt được trong quá trinh xây dụng kế hoạch của Công ty Cổ phân

Ö 81

Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mởi

2.4.2 Những tổn tại trong quá trình xây dựng kế hoạch của Công ty Cổ phần Đầu Lư

Xây đựng & Ứng dụng công nghệ mới 81

2.43 Nguyên nhân của những tỏn tai trong qua trình xây đụng kế hoạch của Công ty

Cổ phần Dâu tư Xây đựng & Ứng dựng công nghệ mới -.83 CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KLNH DUANH CA CÔNG TY CỔ PUAN DAU TU XÂY DỰNG & ỨNG DỤNG CÔNG NGIIỆ MỚI .85

3.1 Sứ mạng va tam nhìn của Công ty Có phần Đâu tư Xây dựng & Ứng dụng công

nghệ mới giai đoạn 2015-2011 - - - - 85

3.2 Mục tiêu và căn cứ xây dụng mục tiêu của Công ty Cẻ phản Dâu tư Xây dựng & TỨng dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 86

3.2.1 Căn cứ xây đụng mục tiêu của Công ty Cổ phần Dâu tư Xây đựng & Ứng dụng,

3.3.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phẩn Đầu tư Xây dụng & Ung dụng công nghệ mới

3.3 Tổng hợp phân tích các ma trận trong quá trình xây đụng chiến lược kinh doanh

3.3.2 Tổng hop phan tích ma trận đánh giá các yếu tế bên trong bên ngoái (IH) 90 3.3.3 Tổng hợp phản tich Ma trận hình ánh cạnh tranh wl

3.4 Lua chon chiến lược kinh doanh cho Công ty Cỗ phần Đầu tư Xây dựng & Ứng,

dụng công nghệ mới giai doạn 2015-2017 se Xieerreeoere.Ð2

3.4.3 Tựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng ngành mục tiêu 94 3.5 Xây đựng một số chiến lược kinh đoanh và lộ trình thực hiện cho Công ty Cổ phân Dâu tư Xây đựng & Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 96

3.5.1 Xây dựng một số chiến lược kính doanh cho Công ty Cé phan Đâu tư Xây dựng,

& Ung dụng công nghệ mới giai đoạn 2015-2017 - seven DG

3.5.2, Lô trình thực hiện chiến lược của Công ty Đầu tư Xây dụng và Ứng

DANH MỤC CÁC TỪ VIÊẾT TẮT, THUẬT NGỮ

5 CSF | Các nhân tổ cốt yêu thành công

6 EFR | Mauận đính giá các yêu tổ bên ngoài

7 FD |[Đẫ¡brtrục hếp nước ngoài

8 GDP | Tổng sản phẩm quốc nội

9 | GTGT | Thoé gia ri gia ting

10 1H | Ma tan danh gia cac yéu td bén trong bén ngoai

11.[ LH | Ma wan dank giá các yêu tổ bên trong

12.| ODA | Viện trợ phát triển chính thức

13.| PVA | Tổng công ty có phần xây lắp dâu khi Nghệ An

14.| R&D | Nghiên cưuvả pháttriển

15| ROA | Ty suit thu héi tài sản

16.| ROL | Ty suat thu héi vin gop

17.| ROS | Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

18 | SPACE |Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động

19 SWOT |Ma trận điểm mạnh điểm yếu cơ hội nguy cơ

20.| THCCO | Công ty Có phan Dau tu Xây dựng vả Ứng dựng công nghệ mới 21.| TNDN | Thuế Thu nhập doanh nghiệp

23.| TNHH | Trách nhiệm hữu hạn

Vì

DANH MUC CAC BANG

Bảng 1.1 Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường, sessed

Bang 1.2 Ma tran cac yếu tổ bên ngoài - - - 36

Tăng 1.4 Mẫu ma trận SWOT cneerieeeeirireirererrrieoroo 3Ó) Bang 1.5 Ma tran hình ảnh cạnh tranh - - - .40

Bằng 2.1 Một số công trình tiên biểu đã và đang xây dựng của Công ty 48 Bang 2.2 Một số Dự án dã và dang Đầu tư của Công lý occcocccrocrecee 50

Bang 2.3 Bang Năng lục máy móc thiết bị cũa TECCO - _ _57

Bang 2.4 Bang số liệu tài chính Lỗng hợp từ năm 201 0 rên 2014 59

Bang 2.5, Các chỉ tiêu tải chính năm 2014 của THCCO "_—-.- Tđảng 2.6 Miễn giảm thuế và thu NSNN cho cáo đổi tượng năm 2013 70 Bang 2.7 8o sánh năng lực cạnh tranh của các Công ty xây dựng lớn 74 Báng 28 Các chỉ số tài chính của TCCO che nirereieerrer „B1 Tiảng 2.9 Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài (BEE matrix) 85

Bang 2.10 Ma tran danh giả các yêu tổ bên trong, (IEE matrix) 86

Tảng 3.1 Tỷ trọng đoanh thu của các ngành kinh doanh chính của THCC 93 Bang 3.2 Tổng hợp ma trận IE của TECCO - - 96 Bang 3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 97

Bang 3.5 Ma trận SWOT của TRCCO 102 Bang 3.6 Danh sách các Công ty con do TECCO con do TECCO nắm trên 51% vốn điêu lệ tại thời điểm tháng 9/2013 - - 108

Bang 3.7 Danh sách các Công 1y liên kết do TECCO nắm dưới 51% vốn điều lệ tại

ke eel OG Bing 3.9 Link vue hoal dang club ofa TECCO 6 thési didm bién tai 107

Bảng 3.8 Tỷ lệ sở hữu của TUCCO ở thời diém hign tai

vil

DANH MUC CAC HINH VE

Fink 1.1 Binh nghia va mdi quan hé giita cic cp độ môi trường .22 TRnh 1.2 Mô hình Năm tác lục của Michael l Porter - co

Tình 1.3 Các nội dụng chủ yếu cần phân tích về đổi thủ cạnh tranh 23

Hình 1.4 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Linh 1.5 Mé hinh theo ba tiêu chuẩn của Ierec Abell

Hình 2.1 Sơ dễ tổ chức Công ty cỗ phân Công ty cổ phần Đâu tư Xây dựng va Ung,

Hình 27 Cán cân thương, mại quốc tế của Việt Nam từ 2009-2014 - 67

vil

POAN MG DAU

1 Tính cắp thiết của để tài

Hiển nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phải trực điện với môi trường kinh doanh ngày cảng biển động, phức tạp vả nhiều rúi ro Nếu

nửm trước đây (rong thời kỹ bao cấp) chúng ta không chấp nhận các quy luật cung -

cầu, quy luật giá trị, quan hệ hàng hoá tiên tệ, quy luật cạnh tranh thi ngày nay, khi chuyển sang cơ chẻ thị trường chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đỏ như một

sự tất yếu khách quan Chính điều nảy làm cho môi trường kinh doanh rất sôi động và phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phản tích được diy đủ về mỗi

trường kinh đoanh mới có thế tổn tại và phát triển được

Một sự nhân biết đây đủ về đổi thủ

cạnh Iranh, những cơ hội, những nguy cơ về

phía môi trường cũng như diểm mạnh và diễm yếu của các dỗi tác và của chính bản

thân mình sẽ giúp đoanh nghiệp đạt được mục tiêu để ra Quản trị chiến lược hiện đại

giúp doanh nghiệp làm rõ tâm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích mới trưởng và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp dén diễu kiện môi

trường

+ Xút trên giác độ vĩ mô của một quốc gia đễ đại được mục tiêu tổng hợp về kính

tế - chỉnh trị - văn hoá thị cần phải cỏ mục tiểu chiến lược phủ hợp mới có thé dat

được mục đích mơng muễn, ngược lại hoạch định một chiên hrợc không đúng sẽ đa

đất nước vào tình trạng khủng hoảng và kmh tế rỗi ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với

thẻ giới xung quanh

1 Xét trên giáo độ vi mô đoanh nghiệp cũng phải eỏ mêt chiến lược kinh doanh

thích ứng với nên kinh tế vả sự cạnh tranh gay gắt của các dôi thủ cạnh tranh khác, Cỏ

như thế các mục tiêu để ra maới có cơ sở khoa học đề thực hiện

Trước đây nhiều đoanh nghiệp đã thành công lả đo chỉ chú ÿ đẻn chức nắng,

hoạt động nội bộ và thục hiện các công việc hàng ngày của rnnh một cách có liệu quả

nhất, hiện nay phân lớn cáo doanh nghiệp, đặc biệt là các đoanh nghiệp cỏ quy mô vừa

và nhỏ phải đối mặt với môi trưởng kinh đoạnh ngày càng biên động, phức tap và có nhiều rủi ro Do vậy chỉ chú ý dến chức năng nội bộ và công việc hàng ngảy là không,

đủ, muồn tổn tại và phát triển các doanh nghiệp cản thiết phải vạch ra kế hoạch chiến

lược đúng đấu nhằm

+ Định ro được các mục tiêu lớn (chủ yếu và đài hợu) đĩ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sẵn xuất kinh đoanh của doanh nghiệp, đoanh nghiệp khi đĩ căn cứ vào

tình hình thực tế của mình để chọn lựa phương thúc hành động và phân bố các tài

nguyên thiết yếu của DN để thực hiện các mục tiêu dĩ

+ Dam bao cho các kế hoạch khơng bị lạc hướng;

1 Chiến lược kh doanh được xây đựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được

nhiều lợi nhuận, cĩ chỗ dứng vững chắc an tồn trong kinh doanh, chủ đơng thích ứng,

với mồi trường kmh doanh

Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắn vào việc thực hiện muục

tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là gia tăng tý suất lợi nhuận trên vốn dầu tư ROI (Retum

on Investment) va néi dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp là

hoạch định dường di để đến dịch đã vạch ra

‘Thue té cho thay, trong giai đoạn kinh tế khỏ khăn, số doanh nghiệp thua lỗ

cao, trong đĩ cĩ ộ các đoanh nghiệp quy mê lớn, thậm chỉ, nhiều tập đồn kinh tế nhà

nước cũng trỏ riên yếu sức đi

bị ảnh hướng bởi các quyết định đâu tư đàn trái, khơng được kiểm sốt Thậm chỉ, nhiều đoanh nghiệp mắc phải những sai lâm trong quá trình xây đựng chiến lược như:

át nhiều, khí những Ruh vực đâu tư (ngồi ngành chính)

+ Thiếu tầm nhìn,

+ Sứ mệnh khơng rõ ràng,

¡ Khơng chú trọng xây đựng năng lực cốt lõi

êm theo đĩ cơn là những quyết định dầu lự theo phịng lrấn, khơng kiên định

với định hướng ngành nghề kinh doanh chính, do đĩ, doanh nghiệp đã bị thua lỗ do

n sối được cde danh ruc đầu tư Vì thế, cĩ thê xem nh

cĩ dễ ra chiến lược kinh doanh nhưng khơng làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sải, khơng nghiên cứu kỹ lưỡng cũng cĩ thể xem như khơng cĩ chiến lược kinh doanh Điều đĩ, đồng nghĩa với việc, trong những năm dua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam khơng cĩ chiến lược kimh doanh vả đỏ chính lá nguyễn do din tới thất bại của doanh nghiệp

Như đã trình bảy ở trên, việc xây dựng chiến lược linh đoanh là nhu cầu tắt yêu

để doanh nghiệp dé co thé tan tai va phát triển trong mơi trường, cạnh tranh ngảy cảng,

khĩc liệt với sự phát triển của khoa học kỹ thuật Qua quá trình cơng tác và tim hiểu

tại Cơng ty Cổ phần Đâu tư Xây dựng & Ứng dụng cơng nghệ mới, em chọn đề tái

2

"Xây dựng chiến lược lình daanh cho Công ty Cô phần Đầu tư Xây dung & Ung

dụng công nghệ mới (TECCQ) giai đoạn 2015- 2017" đề nghiên cứu, nhằm góp thêm

š kiến của mình vảo quả trình xây đựng chiến lược kinh doanh ở Công ty của minh

2 Mục dích nghiên cứu:

- TIệ thẳng hoá và góp phan lam sang té những văn đề lý luận chng về xây dụng

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

~ Phân tích thực trạng và đánh giá về xây dụng chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phân Dầu tư Xây dựng & Úng dụng công nghệ mới

- Để xui các giải pháp nhằm hoàn thiện về xây dụng chiến lược kinh đoanh cho Công ty Cổ phản Đâu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới

3, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đôi tượng nghiên cửu

Đôi tượng nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Dau tw Xay dụng & Ứng đụng công nghệ mới

32 Phạm vì nghiên của

- Phạm vị không gian: Nghiên cửu thục trạng và đánh giá về xây dựng chiến lược

kinh đoanh của Công ‡ụ Có phần Đầu tư Xây dung & Ứng dụng công nghệ mới

~ Phạm vị thời gian: Những đánh giá và phân tích về xây dựng chiến lược kinh đoanh của Công ty Cổ phân Dầu tư Xây dung & Ung dụng công nghệ mới trên cơ sở

các số liệu giai đoạn 201 1-2014, từ đã đề xuất mội số giải pháp giai đoạn 2015-2017

4 Phương pháp nghiÊn cứu

Nghiên cửu sứ dụng, phương pháp phân tích định tỉnh kết hợp với phân tích định

lượng để giải quyết các mục tiêu nghiên cứu của để i dung ting

hợp các phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích hệ thông, phương

pháp thông kê toán, phương pháp phân tích tổng hợp

ä Kết cầu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở dâu và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1 Lý luận chung vẻ xây đựng chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp

Chương 2 Cơ sở căn cứ xây đựng chiến lược kinh doanh của Công ty Có phan Đầu tư Xây dựng & Ứng dụng công nghệ mới

Chương 3 Xây đựng chiến hược kinh đoanh của Công ty Cổ phân Dâu tư Xây

đựng & Ứng dụng ông nghệ mới

CHƯƠNG 1 LÝ [LUẬN CHUNG VẼ XÂY DỰNG CHIẾN IƯỢC KINH

DOANH CUA UDOANH NGHIỆP

1.1 Khải niệm chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khải niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngĩ? này được sử dung trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ nảy da lan toa va du nhập vào hầu hết các lính vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Sự giao thao về ngôn ngữ giữa thuật ngữ

chiến lược với cáo khái mệm và phạm lrủ của các lĩnh vực này đã lao ra nhiing moi trong những ngôn ngữ khoa họo của các tinh vite dé

Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nơi các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xã hội", “Chiến lược ngoại giao", "Chiến lược dân sỏ", "Chiến lược khoa học công nghệ" Dặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cững được hình thành lừ sự kết hợp trên ở phạm vì vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến lược phát tiên ngảnh", "Chiến lược công nghiệp hoá lướng về xuất khẩu", ở phạm vi

vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý đoanh nghiệp hình thành các thuật ngữ "chiến lược markcling", " Chiến luge kinh

doanh" 2o có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khảo nhan, cho đến nay vẫn chưa có một khái niém chung, thông nhất về phạm trừ này Có thể nêu ra một số khái riệm như sau:

'Theo Michael Porter: "Chiến lược lả nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh"

Theo Alain Threatart trong cuén "Chién lược của Công ty" cho răng; "Chiến lược

3á nghệ thuật mà doanh nghiệp đùng để chống cạnh tranh và giảnh thắng lợi"

‘Theo Alain Charles Martinet, tac gid cuén sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thuởng của Havard L'exphandsion nắm 1983: "Chiến lược là nhằm phác hoa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và làu dài, xung quanh quỹ đạo đỏ có thị

đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp"

Theo Alữsd Chanđier: “Chiến lược bao gồm những mục tiểu co ban dai hạn của

một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bỏ nguồn lực thiết yêu để thục hiện các mục tiêu đẻ”

Theo Wiliam P Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang: tỉnh thống nhất, tỉnh toàn điện và tính phổi hợp, được thiết kế đăm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ

chức sẽ được thực hiện”

Theo nhm tác giả Gary D.Sinith, Darmy Rarmokd, Bopby D.Bivrell tong cuốn

"Chiến lược và sách hược kinh đoanh" : "Chiến lược được định ra như là kế hoạch tống

quát đến đất hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiểu mong muốn Kế hoạch tác

nghiệp nảy tao cơ sở cho các chỉnh sách và cáo thủ pháp tác nghiệp”

Nhin chung cac quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao ham va phan ảnh các vẫn đề sau:

+ Mục tiêu cửa chiến lược

+ Trong thời gian dài hạn (3, 5, LŨ năm),

+ Quả trình ra quyết dịnh chiến lược

+ Nhân tổ môi trường cạnh tranh

+ Lợi thé va yêu điểm của đoanh nghiệp nói chung va theo từng hoạt động nói

riêng

Nhu vay, tir cao quan niệm khác nhau về chiến lược, chủng ta có thể rút ra được

một khái niệm chưng nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thẳng các quan

điềm, các mục đích và các mục tiêu cơ bẩn cùng các giải pháp, các chính xách nhằm

sử dụng một cách tốt nhất các nguấn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp dễ dạt dược các mục tiêu để ra trong mội thời hạn nhất định

lấn lược

1.1.2 Khải niệm quan tri od

‘Theo Alfred Chander: “Quan tri chiến lược lá tiểu trình xác định các mục tiểu

sơ bản dài lưn của tổ chúc, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân

bố tải nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đỏ”

“theo Ered R David: “Quán trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, tực hiện và đănh giá các quyết định liền quan nhiều

chức năng cho phép một tô chức dạt được những, mục tiêu dé

Theo Jobn Pearce I va Richard B Robinson: “Quan tri chiến lược la một hệ

các quyết định và hành động đề hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được

các mục tiêu của doanh nghiệp”

Như vậy có rất nhiều ý kiến khác nhau về chiến lược và quản trị chiến lược,

nhưng nhấn chúng về bản chất của chiến lược là hướng đến xác định mục tiêu cơ bản

đãi hạn của một lỗ chức, từ đó xác định hưởng đi và bố trí sắp xếp nguồn lực đề tạo được lợi thẻ cạnh tranh so với các tổ chức khác nhằm đạt được mục tiêu chưng

1.1.3, Khải niện chiến lược kinh daanlt

Theo K.Ohsmae cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại

nhimg diéu kiện thuận lợi nhất cha một phía, đánh giá chính xác thời điểm tân công,

thay rút lúi, xác định đúng đấm gianh giới của sự thoả hiệi

Theo Frcd R David: “Chiến lược là những phương tiên dạt tới những mục tiểu

đài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa ly, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phải tin san phẩm, thầm rhập thị trưởng, cất giảm cầu tiên, thanh

lý và liên doanh ”

Chiên lược kỉnh doanh là phương hưởng hoạt động của đoạnh nghiệp, nó quy định lại sâu phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đầu nhận, quy mô kinh đoanh, các

nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Tù tiếp cận theo cach nao thì bản chất của chiên lược kinh doanh vẫn là phác

thảo hình ảnh tượng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoại động và khả năng khai

thác Theo cách hiểu này thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa

phổ biến nhất:

- Xác định các mục tiêu đài Bạn cơ bản của doanh nghiệp,

- Dưa ra các chương trình hành động tổng quát;

+ Lua chon các phương pháp hành động, triển khai phân bố nguên tải nguyên

để thực hiện mục tiêu đó

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược

- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những,

kỹ vợng của các cô đông Nó xác định những định hướng của lễ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, dạt dược các mục tiểu tầng trưởng Ví dạ chiến lược tập trung táng trưởng (thàm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tầng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau): chiến lược tăng

trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến lược liên doanh Trên cơ

sở chiên lược cắp công ty, oác tố chức sẽ triển khai chiên hược riêng của mình

-_ Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay tứng chủng loại sản phẩm góp phản hoàn thành chiến lược cập công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tanh dé dưa ra chiên lược

phủ hợp với chiến hược cắp công ty Ví dụ chiên lược tạo sụ khác biệt, chiến lược chỉ

phi thấp, chiến lược phòng thủ để cũng có thi trường, chiến lược lấn công để phát triển thủ trường, Trong nẻn kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến huge marketing được xem lả chiến lược cốt lỗi của cắp đơn vị kinh doanh, đóng vai trỏ liên kết với cáo chiến lược gủa các bộ phận chức năng,

- Chiến lược cắp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chúc (R&D, Iau cân, Sản xuất, Marketing, Tài chính, .) được lễ chức như thể mảo để thực hiệu dược phương hưởng chiến lược ở cấp độ

doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp Chiến lược chúc năng, là một lời công,

bô chỉ tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực

chức năng sử đụng nhm đại được các suục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục liêu đài bạn của tổ chức Chiến lược chúc năng giải quyết hai vẫn đề có liền quan đến lĩnh vue

chức năng Thứ nhất là đáp ưng của lĩnh vực chức năng đổi với mỗi trường tác

nghiệp Thứ hai là việc phối hợp với các chính s

ch chức răng khác nhau

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dụng chiễn lược

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quân lý người Pháp cho rằng

chiến lược kinh doanh bao gồm các loại

+ Chiến lược thương mại: lả chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu lồ đầu vào đếu việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm dầu ra của công ty dó

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hưởng cho công tác nghiên cửu phat

triển đối mới công rghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật dóng vai trỏ quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cach

tranh cho đoanh nghiệp

+ Chiến lược tải chính: bao gồm các định hưởng về quy mô nguồn hình

thánh và hiệu quả hình thành oác định hưởng đầu tr

+ Chiến lược nhân sự: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh: theo quả trình chiến trợc

+ Chiến lược định hướng: dể cập đến những định hướng lớn về mục tiêu cửa

đoanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được cáo mục tiêu đó Nó được xây dung trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh

nghiệp Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tính huồng cụ thể và các dự kiến điều clữnh chiến lược Chiến lược hành động có thể dược lựa chọn từ những chiến lược đã dược xây dựng trong khi xảy dựng chiến lược định hướng và cũng có thẻ được lựa chọn từ chiến lược nểi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.3 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh ngi

Pp

Dac diém cia mdi trang kinh doanh cé ảnh hưởng lớn tới sự tổn tại và phát

triển của đoanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các đoanh nghiệp nhưng cũng đặt các

doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nêu muốn tổn tại

phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược Trong đó,

chiến lược chỉnh là nền tâng co ban ñn phương pháp quân lý rày Trong môi trường,

kinh đoanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tôn tại và

hát triển của doanh nghiệp Vai trỏ đó được thể hiện:

~_ Chiến lược là công cự thị liện tổng hợp các mục Liêu đài hạn của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu cúa các doanh nghiệp lả các tiều đích cụ thể mả đoanh nghiệp mớng muốn đại được trong quá trình hoại động kinh doanh của

mình Việc cu thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua

chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ

muốn đi tới đầu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chỉnh điều đỏ giúp cho các doanh

nghiệp thực hiện được các mục tiêu của minh một cách dé dang hon

- Chiến lược gắn liễn các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh đài

hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nphiệp luôn phải vận động một

cách lĩnh hoạt để thích nghì với mỗi trường, Tuy nhiên sự vận động có thê làm lệch

pha và lam triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiến

lược số đem lại cho các nhà quân tị một định huớng đài hạn Và như vậy, việc giải

8

quyết các văn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho

các mục tiêu ngắn hạn

-_ Chiến lược góp phần đâm bão cho việc thông nhất và định hướng các hoại

động của đoanh nghiệp Trong quá trinh tên tại và phát triển, với xu hướng phân công,

lạo động ngày càng mạnh mế theo cả chiêu sâu và bể rộng, chính vi vậy các công việc

của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá đỏ cho

phép nâng cao hiệu quá cúa công việc, tuy nhiên các bộ phận chí quan tảm tới việc

nâng cao liệu quả gủa bộ phận mình làm và lại thiểu sự Hên kết tổng thể và thường không di theo mục tiêu chung của tổ chức Chính vi thé co khi các hoạt dộng lại cần trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiêu một phiến lược của tổ chức Do đó chiến lược gop phẩn cung câp một quamt điểm toàn ciện và hệ thông, trong việc xứ lý các vẫn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm

tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các oá nhân trong doanh:

nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục liêu chímg của doanh nghiệp

- Chiến lược giủp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội

thị trường và †ạo thế cạnh tranh trên thương trường Thống nhất quá trình hoạt động,

đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của đoanh nghiệp, và như vậy sẽ

thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lục hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các

đoanh nghiệp cằn phải nắm bất được nhanh nhất các cơ hội trên thương

hãi

trường, tận dụng lối da khả răng sẵn có dễ tạo ra các lợi thể cạnh tranh mới Những vai trỏ cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược

trong hoạt động quân trị nói chúng và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nên kinh

tế hiện dại, Vị thể việc tiếp cân và áp dụng chiến lược là một van để rất cần thiết hiện

nay

1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.4.1 Xúc định hệ thông nưực tiêu cũa doanh nghiệp

Mục tiêu là những trạng thải, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh: nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhật định Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một bước rất quan trọng trong tiền trình hoạch định chiến lược

của đoanh nghiệp, nó anh hưởng, đến việc lựa chọn chiến lược ở rước sau

áo định mục tiêu phiến lược là bước đầu liên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn

cử, định hướng chỉ đạo che các bước tiếp theo của qua trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt kháe, nó còn là căn cứ để đánh giá và điển chứnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cẩn vươn tới, cân

đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là dài han) O day cần phân biệt giữa mục tiểu chiến lược với dự doán, dự doan dược liểu như lá một chỉ dẫn cái

có thể đạt được trong hoạt động tương lai cé tinh đến hoạt động trong quả khứ của

đoanh nghiệp Dự đoán dựa trêu sự tính toán, nhưng nhìn chưa nó biểu hiện một xu

hưởng Trong khi đỏ mục tiêu chiến lược thẻ hiện ý chỉ muốn vươn lên của doanh: nghiệp và cần phải đạt được

Đổi với mỗi đoanằ nghiệp mục tiêu có thể lá mục tiêu dai han, rung ban hoặc

ngắn hạn Các nha kinh tế giá thiết rằng doanh nghiệp án định mục tiêu của minh trong

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu suất của công nhâu

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiểu T trong R lĩnh vực trên sẽ làm nãy sinh những hau qua nghién trong cho toản doanh nghiệp Để việc ấn dịnh các mục tiểu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiểu đài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục

tiêu này

'Trong, doanh nghiệp một mục tiểu ân dịnh cho một công, việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác Ching han, déi với bản hàng, mục tiêu tôi đa hoá sân lượng thì bị rằng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sẵn phẩm, giá thanh sản xuất Ban thân các nhân tổ nảy là các mục tiêu có thể ân định

được với sẵn xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiên cô thế mâu thuẫn rang bude

với muục tiêu mà nộ 66 the tinh Loi

10

Tổ xác định mục tiêu đúng din va hop ly doanh nghiệp cân cắn cứ vào:

- Căn cú vào đổi tượng hữu quan của doanh nghiệp:

- Căm cũ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cử vào quyết dịnh của ban giảm dốc diều hành doanh nghiệp và chủ sở

hữu

- Căn củ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

Khi xác định hệ thông, mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Mục tiên phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục

tiểu riêng

- Các mục tiểu phải đám báo tỉnh liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác

khi thực hiện mục tiểu này không căn trở công việc thục hiện mục tiêu kháo

~ Xâo định rõ mức độ ưu liêu của Ling mục tiêu và hệ thông cấp bộc của lừng mnụe tiêu

~ Những người tham gia thựo hiện phải nằm được vả hiểu một cách đây đủ mục

tiêu chiến lược

- Các mục tiêu phải đăm bảo tỉnh cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vẫn đề gì? Tiên độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cúng cần đạt được? Mục tiêu cảng cụ thể thì cảng để hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tỉnh cụ thé bao gém cá việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cân được xác định dưới đựng các chỉ tiêu cụ thể

- Cáo mục tiểu phải dám báo tỉnh khả thi: một mục tiêu dặt ra phải có khá năng,

thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nều mục tiêu

quả cao thi người thực hiện sẽ chán nân, mục tiêu quá thập thì sẽ không có tác dựng

- Các mục tiêu phải đám bão tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phái phù hợp với

nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu nảy không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trải ngược thưởng gây ra những mâu thun nội bộ doanh

LL

nghiệp, đo vậy cân phải phân loại thứ tự uu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên cáo mục

tiêu không, phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dụng hòa trong việc thực hiện các mục tiêu để ra

~ Các mục tiêu phải đảm bão tính lnh hoại: những mục tiêu để ra phải có thế điều

chỉnh được cho phù họp với sự thay đối của mỗi trường nhằm tránh được những ngưy

cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đối những mục liễu cũng cần phải thận trọng vì sự thay dỗi này phải di đôi với những thay dối tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động,

- Cáo yêu lỗ bên trong: Khả năng của công ly là muội yếu Lố ảnh hưởng rất lớn lới việc xác dịnh các mục tiêu của doanh nghiệp Chinh những khá năng vẻ nhân lực, vật lực là nhãn tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chon 118 thông mục tiêu cân được xây dụng sao cho tận dụng hết khả nắng hiện có nhưng không thể vượt quá khả

năng hiện cỏ

- Các yếu tổ bên ngoài: Mới trường kinh đoanh tác động đên mọi hoạt động của

doanh nghiệp Vì vậy, nó chỉ phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thông

mục tiêu đẻ ra Dẻ hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thi hệ thống mục tiêu

của doanh nghiệp để ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp

tham gia Khach hàng, đối thủ cạnh tranh và cáo đối lượng khác nhau ảnh hưởng trực tiếp tới sự tổn tại của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp là phải thỏa mãn nhu

câu của khách hàng, các đôi tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh

tranh bằng cách tạo ra lợi thể cạnh tranh vượt trội cho chính mình

Do vay thông thưởng việc xây dựng căn cử cho việc lập kể hoạch chiến lược

được thực hiện thông qua phân tích môi trường bên ngoài, môi trường lên trong

Mâi trường bên ngoài: phân tích môi trường vĩ mô và môi trưởng ngành (vì mỡ)

Môi trường bên trong: phân tích các phòng ban, bộ phận chức năng của công †y

12

bên ngoài tổ chức, định hình và có 3 Se YOU TO COTE BNE

loi bi đến các mộ Nba eat Môi trường tác nghiệp:

pH ni hà, vã Kon || 1 Các đổi thủ cạnh tranh các cơ hội nguy cơ đốt với tô chức 2 Khách há

Môi trường tác nghiệp bao hàm các

yếu tổ bên ngoài tổ chức, dịnh hưởng,

sự cạnh tranh trong ngảnh IIoàn cảnh

nội bộ bao hàm các nguồn lực nội bộ

Iình 1.1 Định nghĩa và mỗt quan hệ giữa các cắp độ môi trường |

(Nguồn: Garry D Smith — Danny R Arnold—Boby R Bizzell, “Chiến lược và

Sách lược kinh doanh", NXB Thông kê, 1997)

1.42, Phân tích mỗi trường vĩ mồ cña doanh nghiệp

Mồi trường vĩ mỏ ảnh hưởng trục tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh đoanh

của doanh nghiệp Mức độ và tính chất táo động khác nhau, đo đố, doanh nghiệp khó

kiểm sơát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tỏ:

1.4.2.1.Yếu /ổ kinh tế

Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hướng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau như Xu thưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDT), lãi suất và xu hướng của lãi suất của ngân hàng, xu hưởng của t giá hói doái, yếu tổ lạm phát, tỷ lệ thát nghiệp, chính sách kiệm soát giả của nhà nước Mỗi yếu tổ nói trên cỏ thể là cơ hội má cũng là nguy cơ đổi với

các doanh nghiệp

1.4.2.2 Yéu tễ văn hóa, xã hội

Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sớ thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm vê mức sống, sự khác biệt văn hóa giữa càc ving các quốc gia,

18

trình độ nhận thức và học vấn chung của xã hội Sự thay đối của các yêu Lô văn hóa -

xã hội thường là hệ quả của sụ tác động lâu dài của các yêu bố vĩ mô khác Do đó, nó thường xây ra chậm hơn, phạm ví tác động rộng, lâu dài, tính tế vá khỏ nhận biết

Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và địch vụ đu lịch căn quan (âm sâu sắc

sự khác biệt về văn haa — ôi thường xảy ra ở các quốc gia (du khách mước ngoài),

hoặc thậm chí giữa các vùng, các tĩnh thành trong củng một nước, hoặc giữa khu vực

thành thị với nồng thôn (Khách nói) Nếu không quan tâm tới ảnh hưởng của yêu tổ này, doanh nghiệp có khá năng gặp phải thất bại đo sự khác biệt về văn hóa

1.42.3 Yêu tổ nhân khẩu học

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tàm cúa môi trường dan sé bao gỏm: Tổng

tuổi, giới tính, đân tộc, nghề nghiệp, phân phối thủ nhập; tuổi thọ và tý lệ sinh bự nhiên, các xu hướng

nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bồi cảnh thục tế nhất định thì xã hội

rat lại sự cho phép đó băng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách

€ doanh nghiệp hoại động được là vi điều kiện xã hội cho phép Chùng

hoặc thông qua hệ thống phép luật Các doanh nghiệp dang kinh doanh trên lĩnh vực

đặc biệt rất quan tâm đến những, ràng buộc của ngành vả hảnh lang pháp lý, các ráo

cân xâm nhập ngành, các luật thuế, luật doanh nghiện Các yếu tổ mày tác động trực

tiếp đến sự thánh công của doanh ng hiệp

1.4.2.5 Yếu tỔ công nghệ

Công hệ là yếu tổ rất năng động, nhất là trong thời đại ngày nay No luôn có

sự thay dỗi liên tục, vị thế nó mang dến cho đoanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như de doa Thực tế cho thấy, ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào ma lai không phụ thuộc vao cdng nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiền tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp Sự phát triển cúa công

nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của các sản phâm mới,

14

lảm thay đổi các môi quan hệ cạnh tranh trong ngảnh vả làm cho các sản phẩm hiện cỏ

trở nên lạc hậu

1.426 Yếu tổ tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị tri dia lí, khi hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,

sống ngỏi, biển, dau mỏ, môi trường nước,

Điều kiên tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sông của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp Nó cũng là yêu tổ đầu vào quan trọng của nhiều

nganh kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong

trường hợp nảy, chỉnh điều kiện tự nhiên góp phản hình thánh nên lợi thế cạnh trạnh

cho các doanh nghiệp

1.4.3 Phân tích môi trường vỉ mô của doanh nghiệp

Môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngảnh kinh doanh đỏ Trong môi trường vi mô cỏ 5 yêu tổ cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiểm an), va san phẩm thay thể Mối quan hé nay

được thẻ hiện qua sơ đỏ sau:

Khả năng thương | tranh trong ngành | khả nặng thương

lượng của người lượng của người

Sự tranh đua giữa các

doanh nghiệp hiện có

trong ngành

INguy cơ từ sản phẩm và

dich vu thay the

Sản phẩm thay thé

Hình 1.2 Mô hình Năm tác lực của Michael E Porter

(Nguôn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors”, 1980, The Free Press)

15

không ồn định Vị vậy, để được tỏn tại trên thương trường, các công ty cần phân tích

từng đổi thủ cạnh tranh đề nắm vả hiểu được các biện pháp phân ứng và hành động ma

họ có thể thực hiện Các nội dung chủ yêu của việc phân tich đổi thủ cạnh tranh được

thể hiện ở hình sau:

Những yếu tổ điều khiển Những điều đối thủ cạnh tranh;

doi thu cạnh tranh: đang làm và có thể làm được

G tat cả cae cap quan trị va Doanh nghiệp hiện đang,

theo nhiều giác đô cạnh tranh như thê nào?

` ố áa

đổi thủ cạnh tranh

« _ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

* Kha ning doi thủ chuyển dịch và đôi

hướng chiến lược như thể nào?

* Điểm yêu của đôi thủ cạnh tranh?

® - Điều gi kích thích đôi thủ cạnh tranh trả đữa manh mẽ và hiệu quả nhật?

Các giả thiết Các tiềm nang

Được đặt ra về bản thân Các điểm mạnh và

và về ngành điểm yêu

Hình 1.2 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

16

1.4.3.2 Khách bàng (người mua):

Khách bảng là một phân của đoanh nghiệp, quyền lực của mỗi nhóm khách

tàng phụ thuậc vào một loạt các đặc điểm vẻ tỉnh hình thị trường va tam quan trong

của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoại động sẵn xuất kinh đoanh chung của ngành

Ngoài ra khách hang Gung thanh là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp 8

trung thánh của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhủ cầu mả doanh:

nghiệp mang đến cho họ được thóa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đôi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc địch

vụ hơn Lất cả diễu làm tổn bao mức lợi nhuận của ngành

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các doanh nghiệp có thể cải thiêu thế dứng chiến lược cửa muình bằng cách tìm kiểm lựa chợn những khách hang có it quyền lực đối với họ nhất

1.43.3 Người cụng cấp

Người cũng cap bao gdm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, công đồng tài chính, nguồn lao động, địch vụ khác Tương tự như khách hàng, nba cung cấp có

thể khắng định quyền uc của mình đổi với các thành viên trong cuộc thương lượng

bằng cách de dọa lãng giá hoặc giảm chất lượng hoàng hóa (dịch vụ) mả họ cứng cấp

ậy, việc nghiên cứu đề hiểu biết các nhà cưng cấp các nguồn lực cho đoanh nghiệp

1ả không thế bô qua trong quả trình nghiên cứu môi trường

1.43.4 Đi thì cạnh tranh tiêm dn

đoanh nghiệp cản cha y gianh nguên lực đề phát triển hoặc vận dựng công nghệ mới

vào chiến lược của minh,

17

1.4.4, Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

1.4.4.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Trong nên kinh tế thị trường như hiện nay, hàng hóa và dịch vụ là vô cùng da

dang phong phú Vị thể, khách hàng chỉ chọn mua các sản phẩm và dịch vụ nào có khả

năng mang tới giả trị gia tăng nhiều nhất cho mình Do vay, néu san phẩm va dịch vụ

của doanh nghiệp mang tới cho khách hàng nhiều giả trị gia tăng hơn sản phẩm và dịch vụ của đổi thủ thì doanh nghiệp đang có được lợi thể cạnh tranh so với đối thủ

Tóm lại, thực hiện cỏ hiệu quả các hoạt động trong dây chuyên giá trị sẽ quyết định

hiệu quả hoạt động chung vả tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

doanh nghiệp, )

Nguồn nhân lực

(Tài chính — kế toán, vẫn đề về mỗi quan hệ với các đối

tượng hữu quan, hệ thống thông tin, cơ cấu quán lý của

dau yao | hanh | daura

(Nguồn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors”, 1980, The Free Press)

Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp: Gồm những hoạt động gắn trực tiếp với sản phâm hàng hóa và dich vụ như: các hoạt động, đâu vao, van hành, hoạt

dong dau ra, marketing & ban hang, dich vu khach hang Cu the:

18

- Logistics đầu vào: Gồm các hoạt động liên quan đến việc nhận, tên trữ và quản lý các yến tổ đâu vào của doanh nghiệp như: Quản lý nguyên vật liệu, công cụ đụng đụ, nhiên liệu phục vụ cho sản xuất, Kiếm soát tổn kho: kiểm soát số lượng so

với yêu cầu sẵn xuất, Kế hoạch vận chuyển nguyễn vật liệu, sông cụ, đụng cụ, nhiền

liệu phục vụ cho sản xuất, Trả lai hang cho nha cung img khí nguyên vật liệu không,

đạt yêu câu Sự hoàn thiện của các hoại động này sẽ đẫn tới tăng răng suất và giảm

nhanh hơi

- Logistics dau ra: Bao g6m cac hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hang

của doanh nghiệp như: tổn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phôi,

xử lý các đơn đột hàng Hoàn thiện hoạt động đầu ra giúp nâng cao liệu suất hoạt động,

cũng như chất lượng phục vụ khách hàng,

- Marketing và ban hang: Cac van để cần phần tích là hiệu quả nghiên cứu thị

trường trong việc nhận dạng niu câu khách hàng và phân khúc thị trường, khả răng

đổi mới các hoạt động quảng cáo và khuyến mại, đánh giá hiệu quả của các kênh phan

thối, sự phát triển của hinh ảnh đoanh nghiệp vẻ chất hượng và danh tiếng, mức độ

trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp và mức độ thống trị thì trường trong

các phân khúc thị trường mục tiều

- Dịch vụ khách hàng: Dịch vụ khách hàng được xem là một trong những hoại

động giả trị quan trọng nhất của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt dộng chủ yêu là khả

năng giải quyết khiếu nại của khách bảng mnột cách nhanh chóng và tính đúng lúc và

hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và địch vụ

1.4.4.3.Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực: Khi phần tích nguồn nhân lục cân phân tích 3 hoạt động chính: Thu hút nguồn nhân lực (hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển đụng); đảo tạo và phát triển (đảo tạo và huần luyện), duy bi nguồn nhân lực (danh giả

năng lực thục hiện của rhiân viên, trả công lao động và quan hệ lao động) Phân tích

nguồn nhân lực nhằm git doanh nghiệp đánh giá kip thời các điểm nuạnh và điểm yêu

18

của các thành viên trong tổ chức, trong từng bô phận chức nẵng so với yêu dấu công, việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đảo tạo và sử đụng hợp lý các nguồn lực, giúp đoanh nghiệp đảm bảo sự thành công cửa các chiến lược đề ra

- Sản xuất: Lá hoạt động chính của đoanh nghiệp, gắn Hiển với việc tạo ra sẵn

phẩm và địch vụ với các yêu tô chủ yêu nhà: khả năng sản xuất, chất hượng địch vụ,

chi phi thấp làm hải lòng khách hàng Phầu tích hoại động sân xuất giữp các doanh

nghiệp taơ ra lợi thể cạnh tranh sơ với đôi thủ

- 'Tải chính kế toán: DDánh giá sức mạnh tải chính của doanh nghiệp thông qua

một mốt tŸ số tải chính như: nguồn vốn, khả năng thánh toán, huy động vốn, tỷ lệ vấn vay và vốn chủ sở hữu, don can ng, ty số về hoạt động, các tý sỏ về doanh lợi Điều này giúp cho đoanh nghiệp nắm rô được các chỉ phí nhằm tao ra diém manh cho doanh

nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cửu phát tiển giúp doan:

nghiệp ting đụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiên, tạo ra lợi thế cạnh tranh vẻ phát

triển san xual nang cao chất lượng sân phẩm, cải tiền quy trình sân xi

phí

giảm bói chỉ

- Vẫn để về mỗi quan hệ với các đối tượng hữu quan: Các đối tượng hữu

quan của doanh nghiệp bao gồm: các đối tượng hữu quan bên trong (Chủ doanh nghiệp, công nhân viên, những nguời gốp vốn khác) và các đối tượng hữu quan bên

ngoài (các cơ quan quản lý nhà nước, hiệp hội nghề nghiệp các tổ chức chính trị xã

hội có liên quam, các tổ chức của người liêu dùng, khách hàng, cóc cơ qua Huyền

thông

- Hệ thẳng thông tin của dưanh nghiệp: Phân tích hệ thông thong tin gidp đánh giá thông tìn của đoanh nghiệp hiện có dây dủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp cỏ được những,

thông tin với độ chính xác cao, đây đã lạm cơ sở hoạch định chiến lược đúng din,

- Cơ cầu quản lý của doanh nghiệp: Bao gồm việc lập sơ dỏ cơ câu tỏ chức

của đoanh nghiệp, thể hiện chức năng nhiệm vụ của các chủ thể trong cơ cấu đó

- Phát triển công nghệ: Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát

triển trong đổi mới quả trình và sản phẩm, mỗi quan hệ giữa các nhân viên của bộ

phận kỹ thuật với các bộ phận khác trong doanh nghiệp, tính kịp thời của hoạt động

20

phát biển công nghệ, chất lượng của các công nghệ hiện tại doanh nghiệp đang sử

dung

- Hoạt động mua sắm: Phát triển nhiều nguồn đầu vào dé khỏng phụ thuộc

vào một nhà cùng cấp, nguyêu Lắc mua nguyên vật liệu: Đứng thời gian, chỉ phí thấp

nhất có thế, chất hạng phù hợp, xây dựng được thủ tục mua sắm và xây đựng nhà

xưởng, máy móc thiết bị, quan hệ với nhà cụng cấp có uy tí

1.4% Phân doạn chiến lược, hình thành và lựa chọn chiến lược

Sau khi xác định hệ thông mục tiêu, phân tích môi trường đề từ đỏ xác định mục

tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ di đến xây dựng và lựa chọn

chiến lược

1.4.5.1 Phân đoạn chiến lược

a Su ean thiết phải phân đoạn chiến lược

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không, phái là đồng,

nhất Một đoanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều †ình vực hoạt động khác

nhau đó Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kih đoanh nói chung và xây dung

chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiền hành phần chía các hoạt động, kinh đoanh của minh thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau

Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp đẫn của lừng

phân đoạn được thể hiện trên thị trường Từ đó, xác định những nhân tố cốt yêu thành

công, cũng như mức độ làm chủ của chúng đề thẳng thể trong cạnh tranh Đòi hỏi việc

thân doan chiến lược trở thành hiển nhiên đối với donnh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đám bảo các nguồn lực Lĩnh vực hoạt déng nao cần thiết phải ưu tiền trong đầu Iư Việc phẩm đoạn xác định những ưu tiên trong các hựa chọn về tài chính,

kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai doan hành động chiên lược Từ

đỏ, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực náo doanh

hiệp xét thấy phải giữ thế ôu định, thậm chí có chiên lược rút lui Việc phân đoạn là điểm mẫu chốt cúa bước chuyển bất buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nên tảng của mọi quyết định Dó cũng là công việc khó khăn, phúc tạp khi thục hiện phải được tiên hành cân thận, công phu có căn cử mới cho phép đạt kết quả mong muốn Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn Hởi vi thi

trường với nghĩa cưng và câu là luôn thay đổi 1Iơn nữa phải kết hợp hài hoả cách nhin

tổng quát cả từ phía cung và phía câu

21

b Những tiêu chuẩn phân đoạn

Có một số tiêu chuẩn chủ yêu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:

- Sân phẩm vá địch vụ thod man nhu cau nao? Dé là giá trị sử đụng của sản phẩm, là chúc năng thoả mãn nhụ cầu của người hiệu dùng,

- Những người mua (khách hàng), tức la sản phẩm gianh cho ai va ở đâu? Khách

thằng chưng hay đặc biệt, là thanh niên hay thiểu niên, thánh thị lay nông thôn

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là một tiêu chuẩn quan trọng, dễ phân doan 'Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sắn xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí rêu công nghệ khác nhau Tương ứng với mỗi công nghệ đỏ là vấn dẻ năng suất, chất lượng, chỉ phi

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thẻ kết hợp với vẫn đề cạnh tranh cũng như các nhân tổ cốt yếu thành công,

Trong thực hành phản đoạn chiến lược, tác giá Derec Abell giới thiệu mô hinh

theo ba tiêu chuẩn chủ yến saw

Sản phẩm (cải gì?)

Tĩnh 1.4 Mô hình theo ba tiêu chuẩn của Derec Abell

Với mỗi hoạt động kmh doanh cụ thể của đoanh nghiệp sẽ dược dỗi chiếu với các trục để biết được các đoạn trong trục Sau đỏ kết hợp ba trục lại để xác định những phan đoạn chiên lược cụ thể

e Các nhân tổ cốt yéu thanh cong (CSF)

Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tổ tạo

ra thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh Khả năng đắp ứng những yêu câu của nhân tố nảy sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thánh công, với các doanh

nghiệp khác Trong một số trường hợp có thế có một nhân tả duy nhật quyết định sự

22

thành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhận tố chỉ phívới những hoạt động khỏi lượng lớn Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yêu thành công sau:

- Vị trí về phương điện chí phí: Chỉ phí ở đây được hiểu là toàn bộ chí phí có liên quan đến khâu cung ứng, khâu sẵn xuất và hoạt động (hương mại bán hàng, Doanh

nghiệp muốn thắng thê trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chién lược không thế có

chỉ phí cũng ứng, sản xuất và thương ruại bám cao hơn mức bình quân của các đối thủ

~ Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Nội dung của nhân tổ này được biểu hiển

cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách săn phẩm, chính sách giá cä, chỉnh sách phân phối và chính sách tuyển thông, Điều quan Họng hơn là sự kết hợp

bồn chính sách bộ phận trong dỏ một kế hoạch marketing hén hop (marketing mix)

- Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích từng của công cụ sản xuất với sự biển dỗi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển (R.&D)

'Tiểm lực về tải chính: thẻ hiện ở các loại vốn , hiệu quá sở dụng vốn, khá năng,

sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán

- Chu kỹ s

- Giai đoạn bắt đầu: Nhân tổ công nghệ lá quan trọng nhất

ng của sâu phẩm thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thê là

- Giai đoạn phát triển: Tâm quan rạng nhật lại là nhân tổ thương mại

- Giai đoạn bão hoà: Nhân lố quan trạng là sân lượng, năng suất

- Giai đoạn tan lui: Tam quan trong thuốc vẻ nhản tô chỉ phí

1.4.5.2 Xây đựng và lựa chọn các mô hình chiến lược

Theo phân tích ở phần trước chúng la thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiểu chiến lược Một trong những, mục tiếu chính mả doanh nghiệp theo đuổi lá mục tiêu tầng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp déu đạt vào mục tiêu lắng,

trưởng, cho nền việc xảy đựng cóc ruô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng

Cân cử vào rnục tiêu tăng trướng chúng ta cỏ các mô hình chiến lược sau:

a Mô hình chiến lược Lông quát

+ Chiến lược tăng trưởng:

Mục tiêu của chiến lược nảy lã tăng lợi nhuận, tăng thị phan của đoanh nghiệp

Ghiến lược náy bao gồm

23

- Tăng trưởng nội bộ đoanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mỗ

rộng quy mô của chính doanh nghiệp Ưu điểm là đoanh nghiệp sé duy tri thé mạnh của minh Nhược điểm là tăng chỉ phi quản lý một cách đáng kế

- Tầng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập li hoặc nhiều domh nghiệp lại với nhau

nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh IIình thức nay co được là tăng,

chi phi quan lý

- Tầng trưởng thôn tính: Đảy là hình thức tắng trưởng bằng cách thôn tính các

doanh nghiệp củng cạnh tranh Chiến lược nay cũng có nhược điểm 14 ting chỉ phí

quân lý

- Tăng trưởng bằng liên doanh: Lá bình thức lai hay nhiều doanh nghiệp củng,

chia lợi nhuận, chia rủi ro đưới một doanh nghiệp Ưu điểm của chiến lược này là giảm chỉ phí quân lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên đoanh có lợi hơn các thánh viên khác

+ Chiến lược ôn dint:

Mục Hễu của chiến lược này là giữ vững lu trường hiện có Chiến lược này được

áp dụng khi:

- Doanh nghiệp rong các ngành kinh đoanh phát triển chậu hoặc không phát

triển,

- Chỉ phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

~ Danh nghiệp nh sin xuất sản phẩm chuyên mòn hoá cho phục vu wot thi

trường hẹp, nếu quy mỏ tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc địch vụ

+ Chiến lược cất giảm

Mục tiểu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được áp dụng khi đoanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển Trong chiến lược nâyb doanh nghiệp thường áp đụng ba hướng giải quyết sau:

- Chuyển hưởng sẵn xuất

- Thu hẹp quy mô săn xuât

- Giải thể doanh nghiệp

+ Chiên lược hẫn hợp:

Chién luge náy là sử dụng kết hợp các mô bình chiến lược trên

b, Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm

24

« Chiên lược chuyên môn hoa:

Trong lĩnh vục hoạt động đã được xác định, nêu doanh nghiệp lựa chọn hướng,

chiến lược chuyên muôn hoá có thể có bà loại chiến lược cho phép tạo ra một kợi thể

cạnh tranh trên thị trưởng, Đỏ lá:

- Chiến lược chỉ phôi bằng chí phí

~ Chiến lược khác biệt hoá

- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ

+ Chiến lược chỉ phối bằng chỉ phí (khỏi lượng):

Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đói thủ cạnh tranh bằng các chị phí đơn vị sản phẩm thấp hơn Dương nhiên chất lượng sắn phẩm phải ngang bằng với

mức trung bình của khu vực Loại chiến lược nảy thường thích hợp với những doanh

nghiệp có quy mỏ lớn trong ngành Như vậy, dối với loại chiến lược nảy, quy mô

đoanh nghiệp có một vai trò quan trọng Dễ vận đựng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thế vẫn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cân lưu ý các vẫn để

- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mắt thời cơ kinh doanh

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phi thép hon

doanh nghiệp dang ở vị trí dứng dau

Theo một kiếu khác, chỉ phối bằng chỉ phi đựa vào vai trõ của một số lớn cáo tác

đụng như

- Sản xuất hàng loạt lớn, phản thị trường lớn

- Kiểm tra các chỉ phí thường xuyên

~ Ưu tiên cho nguyên vật liệu

- Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoa

+ Chiến lược khác biệt hoá:

Chiến lược này dựa vào việc cung cắp một sản phảm hoặc một dịch vụ dược coi như la độc đáo "duy nhật" đối với khách hàng, Diễu đó sẽ cho phép doanh nghiệp có

một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực Tính độc đáo của sắn

~ Đe doa độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán

- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu câu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị

mo nhat bởi nhiều lý lẽ Điêu đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhận

xiữa giá tị của những đặc trung riêng biệt của sẵn phẩm đã khác biệt hoá

- Rủi ro cudi cừng có liên quan chiên lược bắt chước Dễ thảnh công trong chiến

lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu liên lá phải đâm bảo sự khác biệt về chỉ phí ( đối với khách hàng) không dược gúa cao Mặt khác cũng chí nên nhằm một phẫn thị trường hạn chế bởi vì bán chất cúa sự khác biệt chỉ nhằm vào rnột số người tiêu dùng chứ không phải tất cả Chỉnh sách giá phải răng, động Thêm vào dỏ lá những diễu kiện vẻ dỗi mới, nghiên cửu và phát triển, kiểm tra chất lượng, quảng cáo

+ Chiến lược chia nhỗ hoặc hội tụ:

Chiến lược nảy thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vảo một

phân đoạn đặc biệt của thị trường Những phân đoạn đặc biệt có thế là:

~ Nhóm khách hàng,

- Một đoạn trong gam sản phẩm

- Một vùng địa lý

~ Môi kẽnh phân phối riêng,

Ưu thể của loại chiến lược nảy lả bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên

đây Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện ương những phân đoạn thị trường riêng biệt chứ

không phải là chung Kì vận dung chiến lược nảy cũng có thể vấp phải ruột số bắt lợi chú yếu như: Sự khác biệt giữa cầu tạo ra những, đích (ngách) vả sự khác nhau cua toàn bộ thí trường có thẻ bị mắt đi tị trường không ổn định Hơn nữa sự khác liệt về chỉ phí có thể là một nguy hiểm va hang rao là không vững chắc

Dé vận dựng thành công chiến lược nảy cần có một số điều kiện sau:

~ Sự số ruặt trờn một phân đoạn thị tưởng (đích) phải là cơ sở lạo ra ưu thể pạnh tranh,

- Vu thé canh tranh bằng chỉ phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ

- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung

+ Chiên lược mỗ rộng,

26

Xuất phái Lừ nghệ cơ bản sản phẩm đã xây đựng được, doanh nghiệp có thể vận đụng chiến lược bảnh trưởng

Việc thực hiện bảnh trưởng có thế đi theo hai hướng sau:

- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bản sẵn phẩm hiện nay cho khách hàng

mới

- Cung cấp những sẵn phẩm hoặc địch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn

trêu thị trường hiện tại qua dỏ tăng thêm phân thị tường của đoanh nghiệp

Như vậy, thực chất của hai chiến lược lả phải giái bải toán vẻ cặp sắn phẩm thị trường Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau:

Bảng 1.1 Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường Thị trưởng Hiện tại Mới

‘Thanh céng, cua loai chién luge phat trién thi tuéng hodc 14 phat trién san phim

cảng có khả năng lén khi deanh nghiệp biết dựa váo những khả năng riêng biệt, đặc

tiệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được

« Chiến lược đa đạng hoá

Đây là mỗ hình chiên lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sân phẩm mới và những thị trường mới Chiến lược nảy dựa vào một sự thay dỗi nghẻ và khả năng của doanh nghiệp Muên vậy, một trong những điêu kiện tiên quyết là doanh

nghiệp phải có khả năng làm chủ cäc nhân tổ cốt yếu trành công của các phân loại hoạt động chiên lược mới

Nehé cơ bản, năng lực biện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tên tại đưới nhiều dạng khác nhau Chẳng hạn như bình ảnh về doanh nghiệp, trình dộ vận hành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ Việc phán đoán bên trong,

phải cho nhép xác định được các nghề cơ bản, năng lực nảy của doanh nghiệp Dụa

vào đỏ để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá

27

Chiến lược đã dựng hoá của doanh nghiệp có nhiêu hình thức biểu hiện khác

nhau IIơn nữa các hình thức của đa đạng hoá có sự đan xen nhau trong vận đụng và

có liên hệ ít nhiêu Các hình thức cụ thể gồm:

+ Chiến lược da dạng hoá của đoạnh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiệu khác

nhau Ilơn nữa các hình thức của đa đạng hoá có sự đan xen nhau trong vận đụng và

+ Chiên lược liên kết đọc:

Theo hudng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoại động trên

cơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dưới (khách hàng) Liên

kết về phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụ thuộc quá nhiều đồi với người

cìmg ứng Ngược lại, phái triển về phía đưới lúc này đoanh nghiệp đưa sân phẩm trực tiếp đến tay người tiều dùng, nhằm phát huy ưu thẻ của loại kênh phân phổ: ngắn (rực

tiếp) Tât nhiên, rủi ro trong khâu tiền thụ trong tỉnh huỗng nảy Iai tang lên, như vậy

ti hướng phát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kin, dim nhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra Iướng chiến lược này chỉ

thành công khi quy mô và tiềm lực của đoanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh

+ Chién luge da dang hoà thực sự

Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng, hoả trong những lĩnh vực

thoại động không có một mối liên hệ rảo về công nghệ cũng như thương mại với các

hoạt động hiện có của doanh nghiệp

+ Chiến lược rút lui

"Một mô hình chiến lược sau củng mả doanh nghiệp có thể lựa chou, dé Ja su van

đụng chiến lược rút lui hay còn lả chiên lược "gặt hái", Chiến lược hình thành dựa

Trong tình huồng này doanh nghiệp khơng cịn điểu kiến tính tốn để cải thiện vị trí cạnh tranh của minh nữa Dễ thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh tốn" nhanh nhất những sân nhằm của mình Sau nữa phải cố gắng

bảo tồn được những nguồn lực biên cĩ, đầu biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là

quá muộn

Cuối cùng: doanh nghiệp lập trưng phát triển c phẩm khác bong kinh doanh

và phải mau chĩng nghiên cứu sản phẩm vả thị trương mới thay thế sản phẩm Sau khi

đã xây dựng và hình thành mơ hình lựa chọn chiến lược thì chuyên sang bước Hếp theo là lựa chọn phương án chiên lược

1.5 Các cơng cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tổ hoạch định chiên lược kinh doanh, đoanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động cửa mơi trường bên trong và mơi mưởng bên ngồi của doanh nghiệp, nhận điện dược

các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội vả nguy cơ mẻ doanh nghiệp đang phát đối mặt,

qua đĩ giúp doanh nghiệp bình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách

eụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của đoanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất Cụ

thẻ, sử đụng các cơng cụ nh

1.4.1 Ma trận đánh giả các yêu tổ bên ngói và bên trong của doanh nghiệp

1.5.1.1.A4a trên đánh giá các yếu lỖ bên ngồi (HEH manh - Hxternal Factors

Enviroment matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (BFF) giúp ta tơm tắt và lượng hĩa những ánh hưỡng của các yếu tổ mỗi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma

trận BEE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tổ cĩ vai trỏ quyết dịnh đối với sự thành cơng như đã nhận điện trong quả trình đảnh giá mỗi tường vĩ mố Dành mục này bao gồm

từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đc dọa ảnh hưởng đến doanh nghiện và

ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tằm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tổ Sự phân loại này cho thay tim quan trong tuong đổi của các yếu tổ đĩ đổi với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân

loại thích hợp cĩ thể được xác định bằng cách so sánh những cơng ty thành cơng với

những cơng 1y khơng thành cơng trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí

29

của nhớm xây dựng chiến lược Tổng số gác mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự

phan loai dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yêu tế quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược liện tại của doanh nghiệp với các yếu Lỗ này Trong,

đồ: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trưng bình và 1 là yêu Các mức

mày dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tằm quan trọng của mỗi biển số với số diễm của nó (— bước 2 x bước 3) để xác định số điểm có trọng số

Bước 8: Cộng điểm có trọng số của Lất cả các biển số để xác định tổng điểm có trọng số của tô chức

Bang 1.2 Ma tram cdc yéu tố bền ngoài

tà

Bat ké 36 lượng yêu tô bên trong ma trận, tong điểm có trong số cao nhật mà

một doanh nghiệp có thế có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 TỔng điểm có

trọng số là 4,0 cho thấy chiến lược của cổng ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài vả tối

thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực cửa mỗi trường bên ngoài lên đoanh nghiệp

1.5.1.2 Ma trận dánh giá các yếu tổ bên trong (IFE matrix)

Ma trận đánh giá các yêu tổ bên trong 1F cho phép đánh giá các mặt mạnh,

yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, của công ty, cách triển khai cũng lương Lư như ma trận BFH Ma trận IEE cỏ thể được phát triển theo 05 bước:

Buớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yêu tổ bao gồm những điểm mạnh vả điểm yếu ảnh hướng lớn đên sự phát triển của đoanh nghiệp

Bước 2: An định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhật) cha mỗi yêu tỏ Tâm quan trợng được ân định cho mỗi yêu tổ nhất định

tầm quan trọng tương đổi của yêu tổ đỏ đối với sự thành công của doanh

nghiệp trong ngành Không kế yếu tổ chú yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên

30