luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNGTran g Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 17Hình 1.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa 5 yếu tố cạnh tranh 32Bảng 1.1: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 22 Bả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT



DOÃN MẠNH HÙNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT



DOÃN MẠNH HÙNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THỊ KIM NGÂN

HÀ NỘI – 2014

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Khoa Kinh tế - QuảnTrị Kinh Doanh và Khoa Sau Đại học trường Đại học Mỏ - Địa chất đã trang bị chotôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, phục vụ cho côngtác và cuộc sống

Xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Thị Kim Ngân đã tận tình hướng dẫntôi thực hiện luận văn này Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn, dưới sựhướng dẫn rất bài bản và khoa học của cô, tôi đã học hỏi được những kiến thức vàphương pháp nghiên cứu khoa học và bổ ích

Vô cùng cám ơn gia đình, bạn bè, ban lãnh đạo, nhân viên Công ty Cổ phần

Cơ khí và Xây dựng Công trình cùng các chuyên gia đang công tác trong ngành xâydựng hạ tầng kỹ thuật giao thông đã hỗ trợ tôi trong việc thu thập số liệu, phát phiếuthăm dò ý kiến, phỏng vấn chuyên gia tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt nghiêncứu của mình

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn,trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảonhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được nhữngthông tin đóng góp, phản hồi quý báu từ Quý Thầy Cô và bạn đọc

Xin chân thành cám ơn

Hà Nội, tháng 03 năm 2015

Người viết

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng bản luận văn với tên đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình” là công trình nghiên

cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực,

có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình Nghiêncứu khoa học nào trước đó

Hà Nội, ngày 02 tháng 03 năm 2015

Tác giả

Doãn Mạnh Hùng

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp 10

1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh 12

1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 17

1.1.5.1 Xác định sứ mạng của tổ chức 18

1.1.5.2 Xác định mục tiêu chiến lược 19

1.1.5.3 Phân tích môi trường kinh doanh 19

1.1.5.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 20

1.1.5.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 26

1.1.5.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 28

1.1.5.4.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược 28

1.1.5.4.2 Lựa chọn chiến lược 33

1.2 Tổng quan thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp 33 1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 40

Kết luận chương 1 42

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 43 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng công trình 43

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công Ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình 43

2.1.2 Cơ cấu tổ chức: 45

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 45

2.2 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 45

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 45

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế: 45

2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp: 46

2.2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội: 48

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 49

2.2.1.5 Yếu tố dân số - lao động 49

2.2.1.6 Yếu tố kỹ thuật công nghệ: 50

2.2.2 Phân tích môi trường ngành kinh doanh: 51

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 51

2.2.2.2 Khách hàng 54

2.2.2.3 Nhà cung cấp 55

2.2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 55

2.2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 56

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong 57

2.2.3.1 Nguồn nhân lực 57

2.2.3.2 Sản xuất, thi công 60

2.2.3.3 Tài chính 62

2.2.3.4 Marketing 64

2.2.3.5 Kỹ thuật và công nghệ 65

2.2.3.6 Thu thập thông tin 66

2.2.3.7 Chuỗi giá trị 67

2.2.3.8 Năng lực cốt lõi 71

2.2.3.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 71

Kết luận chương 2 73

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 TẦM NHÌN ĐẾN 2025 74

3.1 Dự báo nhu cầu 74

3.2 Sứ mạng và mục tiêu 75

3.2.1 Sứ mạng 75

3.2.2 Mục tiêu chiến lược 75

3.2.2.1 Mục tiêu dài hạn (từ nay đến 2020 tầm nhìn đến 2025) 76

3.2.2.2 Mục tiêu ngắn hạn (một năm) 76

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình giai đoạn 2015 – 2020 tầm nhìn đến 2025 77

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 87

3.4.1 Giải pháp công nghệ 87

3.4.2 Tổ chức hoạt động thu thập thông tin thị trường 88

3.4.3 Đa dạng hóa sản phẩm 89

3.4.4 Duy trì năng lực cốt lõi của công ty 90

3.4.5 Hoàn thiện quy định nội bộ, đổi mới kinh doanh 93

3.4.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 95

3.5 Các kiến nghị 98

3.5.1 Về phía ngành 98

3.5.2 Về phía công ty 99

Kết luận chương 3 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

CÁC PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG

Tran g

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 17Hình 1.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa 5 yếu tố cạnh tranh 32Bảng 1.1: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 22

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần

Cơ khí và Xây dựng Công trình

Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình

GDP : (Gross Domestic Products) - Tổng sản phẩm quốc nội.

GTVT : Giao thông vận tải

MACHICON : Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình

Ma trận EFE : (External factors environment matrix) - Ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE : (Internal factors environment matrix) - Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong

Ma trận QSPM : (Quantitative strategic planning matrix) - Ma trận hoạch

định chiến lược định lượng

Ma trận SWOT : (Strength Weakness Opportunities Threaten) - Ma trận đánh

giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa

SBU : (Strategic Business Units) - Đơn vị kinh doanh chiến lược

TSLĐ : Tài sản lưu động

TAS : (Total attractive score) - Tổng điểm hấp dẫn.

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫnđường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều doanh nhân nhờ có chiến lược kinh doanh đúngđắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế chomình trên thương trường Định hình và áp dụng chiến lược kinh doanh mang lại rấtnhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặtsau:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động củamình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng nhưcác nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đíchchung, cùng phát triển doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.Trong cơ chế mới, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, đã

có nhiều doanh nghiệp không chịu được sức ép của thương trường nên không đứngvững được, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp với đường lối kinh doanh đúng đắn

đã vượt qua được những khó khăn đó, nắm bắt kịp thời cơ hội, thích hợp với điềukiện mới nên đã tồn tại và phát triển bền vững

Sau hơn 04 năm công tác tại Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Côngtrình, một doanh nghiệp được đánh giá vào loại hàng đầu của Tổng Công ty Côngnghiệp Ô tô Việt Nam, tác giả hiểu rõ được đằng sau danh hiệu “hàng đầu” ấy lànhững bất cập, là những lúng túng trong công tác quản trị điều hành mà cụ thể làlúng túng và bất cập trong tìm đường hướng hiệu quả để đạt được mục tiêu, chưa

xác định được một chiến lược kinh doanh cụ thể rõ ràng của công ty, như một nhàbuôn đi tìm lợi nhuận tức thời không mang tính bền vững Chính vì vậy, đề tài sẽtập trung giải quyết phân tích những bất cập, cái được, cái mất, và làm rõ rằngdoanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh hiệu quả nếu muốn tồn tại lâudài Trên cơ sở đó, tác giả tập trung nghiên cứu xây dựng một chiến lược kinhdoanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần vào sự phát triển mạnh mẽ chochính đơn vị mà mình đang làm việc Đó chính là ý nghĩa của đề tài mà tác giả lựachọn.

Đến với đề tài này, tác giả tập trung làm rõ các vấn đề mang tính lý luận lẫnthực tiễn nhằm nổi bật vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp đặttrong lĩnh vực hoạt động cụ thể là kinh doanh trong ngành xây dựng bao gồm xâydựng công trình và cơ sở hạ tầng Trên cơ sở những vấn đề lý luận đúc kết được, tácgiả vận dụng nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh thực chất, hiệu quả, từ đó đềxuất các giải pháp nhằm triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đặt ra

Xuất phát từ những lý do đó, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình” làm đề tài cho luận

văn

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là xây dựng được chiến lược kinh doanhcủa công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình nhằm đạt mục đích hiệu quảkinh doanh tối đa, và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho phùhợp với thực tiễn sản xuất và thị trường

3 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu

3.1 Đ i t ối tượng nghiên cứu ượng nghiên cứu ng nghiên c u ứu

Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Cơ khí

và Xây dựng Công trình và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lượccủa công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của Công ty Cổ phần

Cơ khí và Xây dựng Công trình trong 05 năm trở lại đây, từ năm 2010 đếnnăm 2014

- Về không gian: đề tài chỉ tập trung phân tích đánh giá thực trạng hoạt động

sản xuất kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổphần Cơ khí và Xây dựng Công trình giai đoạn 2015 – 2020 và tầm nhìn đến2025

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tổng quan các vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinhdoanh tại các doanh nghiệp

- Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổphần Cơ khí và Xây dựng Công trình từ năm 2010 đến nay

- Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Côngtrình

5 Phương pháp nghiên cứu

Để tổng quan các vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh, tácgiả sử dụng phương pháp tổng hợp tài liệu

Để phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần

Cơ khí và Xây dựng Công trình từ năm 2010 đến nay, tác giả sử dụng Phương phápứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, địnhlượng); thống kê, so sánh Ngoài ra, tác giả còn lấy ý kiến của các chuyên gia là cáccán bộ đang công tác trong lĩnh vực xây dựng công trình và xây dựng kết cấu hạtầng giao thông tại các đơn vị trên địa bàn Hà Nội

Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ khí và Xâydựng Công trình, tác giả sử dụng phương pháp ma trận SWOT

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược của

các doanh nghiệp, kết hợp với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn

diện về tình hình hoạt động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt độngcủa các doanh nghiệp, tạo căn cứ khoa học cho việc xây dựng chiến lượckinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình.

- Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả thực tế của luận văn nhận diện được thực trạng

cũng như các hạn chế của Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình,đồng thời xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng cho công ty nhằm giúpcông ty có hướng đi đúng phù hợp với khả năng, quạn trọng nhất là đạt đượchiệu quả kinh doanh tối ưu, do đó có thể áp dụng trực tiếp cho công ty đồngthời là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp khác

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm các nội dung chính:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về Chiến lược Kinh doanh và Xây dựng Chiến

lược Kinh doanh trong các doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Công trình

Chương 3: Xây dựng Chiến lược Kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ khí và

Xây dựng Công trình giai đoạn 2015 – 2020 tầm nhìn đến 2025

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến

lược kinh doanh trong các doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này được

sử dụng trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hếtcác lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Sự giao thoa về ngôn ngữ giữathuật ngữ chiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ranhững cái mới trong ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó, chúng ta có thể gặp ởmọi nơi các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xã hội", "Chiến lược ngoại giao",

"Chiến lược dân số", "Chiến lược khoa học công nghệ"…Đặc biệt trong lĩnh vựckinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợptrên Ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến lược phát triển ngành",

"Chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mô thuật ngữchiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệphình thành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinh doanh" [6]

Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mượn kháiniệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanhnghiệp trong cơ chế thị trường Với các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược màcác quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa cómột khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệmnhư sau:

- M Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh" [1]

- Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược lànghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi" [2]

- K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại nhữngđiều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn cônghay rút lui, xác định đúng đắn ranh giới của sự thoả hiệp" [2]

- "Chiến lược là nhằm phác họạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâudài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hànhđộng chính xác của doanh nghiệp" Đó là quan niệm của Alain CharlesMartinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhận giải thưởng củaHavard L'exphandsion năm 1983 [2]

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn

"Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được định ra như là

kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mongmuốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháptác nghiệp" [3]

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phảnánh các vấn đề sau:

 Mục tiêu của chiến lược

 Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm)

 Quá trình ra quyết định chiến lược

 Nhân tố môi trường cạnh tranh

 Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt độngnói riêng

Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợpđược những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanhnghiệp mong muốn?

Trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là: "Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi cạnh tranh" [4]

Theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liênquan tới các mục tiêu của công ty Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự

quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mụctiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty Tuynhiên, ngoài việc xác định xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh đòi hỏimỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể.

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng

lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty Chiếnlược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quanchặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giảiquyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Hiệu quả hànhđộng sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻthông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành độngkhông đâu khác chính là mục tiêu của công ty

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểmmạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh

và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trênthị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài vàđược xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của cácnguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Dovậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từnggiai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trườngkinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từnggiai đoạn

Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnhtương lai của công ty “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:

 Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty

 Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ

 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực đểthực hiện mục tiêu đó.

Như vậy, có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau về chiến lượckinh doanh tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ

thể Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp và tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp [5]

Chiến lược kinh doanh chủ yếu liên quan tới việc làm thế nào một doanhnghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thịtrường (đoạn thị trường) cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việclựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với cácđối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới …

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó cácnhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nhưphù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty hay toàn công ty

Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của công ty mànhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

KD cho SBU 1 Các chức năng KD cho SBU 2 Các chức năng KD cho SBU 3

Thị trường A Thị trường B Thị trường C

Chiến Lược

chức năng

Chiến lược cấp doanh nghiệp (gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp) do hội đồng

quản trị của doanh nghiệp hoạch định Chiến lược doanh nghiệp liên quan đếnmục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng củacác cổ đông Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn,các định hướng phát triển của tổ chức Thông thường, chiến lược doanh nghiệptrả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã đang và sẽ hoạt động trong ngànhkinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”

Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan nhiều

hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thểcạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Nó liên quanđến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu kháchhàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơhội mới v.v… Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức công ty cạnhtranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho cácđơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lựchiệu quả Đồng thời chiến lược kinh doanh phối hợp các lĩnh vực kinh doanh, cáchoạt động kinh doanh của công ty thành một tổ hợp thống nhất (PortfolioBusiness) và có liên kết chặt chẽ

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất,

marketing, tài chính, hệ thống thông tin, …) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chứcnhư thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp

và từng bộ phận trong doanh nghiệp Một chiến lược chức năng là một lời công

bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnhvực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU vàmục tiêu dài hạn của tổ chức Bởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào cácvấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

Theo quan điểm này, chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp là một chiếnlược chức năng trong chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược sản phẩm

bị chi phối bởi mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được nhàquản trị chia làm bốn loại như sau:

 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt:

Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trảicác nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyếtđịnh đối với sản xuất kinh doanh của công ty

 Chiến lược sáng tạo tấn công:

Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản làluôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làmkhác được để đặt câu hỏi: “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng như đãkết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn

đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinhdoanh của công ty

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, sosánh sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình so với các đối thủ cạnh tranh.Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa chochiến lược kinh doanh

 Chiến lược khai thác các mức độ tự do:

Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mànhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tốthen chốt

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ítđược sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lượckinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt độngsản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống Chiến lược kinh doanhtrong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nước có tráchnhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế

quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất Chính phủ quản lý và vậnhành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước

Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưu việtcủa chiến lược kinh doanh Do đó, đã chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiếtphải xây dựng chiến lược kinh doanh Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổimới sâu sắc trong đường lối chính trị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơchế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sanghạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa Các doanh nghiệp đã giànhđược quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp

để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lược kinh doanh làkhông thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số cácdoanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn,phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thíchnghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công haythất bại của doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với cácdoanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

 Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đicủa mình

 Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việcxây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đacác cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề

ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanhnghiệp đề ra các quyết định chủ động

 Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinhdoanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ

sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực mộtcách hợp lý nhất

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lượckinh doanh tốt là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng nhưtrên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưacon tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi" [6]

1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Theo khái niệm về chiến lược kinh doanh đã được trình bày ở trên, nội dung

cơ bản của một chiến lược kinh doanh bao gồm:

a Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần phải đạt tới Mỗi doanhnghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của mỗidoanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng

có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định Hệ thống mục tiêu chiến lược làcác tiêu thức, kết quả và cái đích mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong mộtkhoảng thời gian nhất định Mục tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp những khuônkhổ để doanh nghiệp hướng nỗ lực vào đó, và nó có thể được sử dụng như một tiêuchuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công của công việc kinh doanh của doanhnghiệp

 Các yêu cầu về mục tiêu chiến lược

- Tính nhất quán:

Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc hoànthành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầutiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện

và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược

Bảng 1.1 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Tăng trưởng doanh thu / doanh số bán

- Tăng trưởng lợi nhuận

- Tăng trưởng cổ tức

- Tăng trưởng giá cổ phiếu

- Tăng trưởng giá trị gia tăng thị trường

(market value-added - MVA)

- Tăng trưởng thị phần

- Chất lượng sản phẩm cao hơn đối thủ

- Chi phí thấp hơn đối thủ

- Mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn

- Dẫn đầu về công nghệ và đổi mới sảnphẩm

Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không thống nhất

sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ranhiều mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp

Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cầnphải chú ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn Trong đó phải đặc biệt chú ýđến các cặp như mục tiêu lợi nhuận và các mục tiêu phi lợi nhuận; mục tiêu tăngtrưởng và mục tiêu ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài và mục tiêu lợi nhuậnbiên; mục tiêu phát triển thị trường và mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp; mục tiêuphát triển thị trường mới và mục tiêu tiếp tục thâm nhập thị trường sẵn có…

Khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần phải xem xét mối quan hệ giữa mụctiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn đảm bảo tính liên kết và phải xác định rõ mục tiêu

ưu tiên trong từng thời kỳ

- Tính cụ thể:

Yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắncủa thời gian mà nó đòi hỏi là khi xác định mục tiêu chiến lược cần phải chỉ rõ: mụctiêu liên quan tới vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện; kết quả cuối cùng cụ thểcần đạt được

Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở cáccấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn Mặt khác mục tiêu không cụ thể thường cótác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện

- Tính khả thi:

Mục tiêu chiến lược là các tiêu thức, các kết quả mà doanh nghiệp mongmuốn đạt được trong một thời kỳ chiến lược xác định Do đó các kết quả này đòihỏi phải có sự cố gắng của những người chịu trách nhiệm thực hiện và đảm bảo cóthể thực hiện được Có như vậy mục tiêu mới có khả năng khuyến khích sự nỗ lựcvươn lên của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đếnmức làm nản lòng người thực hiện Muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mụctiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ với kết quả phân tích dự báo môitrường kinh doanh

- Tính linh hoạt:

Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêuphải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linhhoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Mặtkhác, môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên tính linh hoạt còn đòi hỏikhi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến biến động quá giới hạn nào đó mớicần đền hoạt động điều chỉnh

b Các quyết định và giải pháp chiến lược

Các quyết định và giải pháp chiến lược của doanh nghiệp liên quan đến cáclĩnh vực sau:

- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn vềchức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiệnnhững mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủđoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phận sản xuất kinh doanh trựcthuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm đượcgiao

- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chứcnăng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thực hiện và hỗ trợ chiến lượccủa toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao

Để thực hiện mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải xây dựng các chiếnlược chức năng Các chiến lược này liên quan đến các khía cạnh khác nhau của quátrình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng chúng lại có mối quan hệ mậtthiết với nhau thúc đẩy doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược chung đã xácđịnh Các chiến lược chức năng của doanh nghiệp bao gồm:

 Chiến lược thị trường: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảmcác yếu tố đầu vào, tổ chức marketing, phân phối và tiêu thụ sản phẩm

 Chiến lược sản phẩm: Bao gồm các quyết định liên quan đến loại sản phẩm,chủng loại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhất thị hiếu của khách hàng trên thịtrường

 Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triểnhoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm

 Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốnđầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh

 Chiến lược nguồn nhân lực: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tínhnăng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất,tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trongdoanh nghiệp

c Các quyết định phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp

Trên cơ sở mục tiêu chiến lược và các chiến lược chức năng, doanh nghiệpxác định các giai đoạn phát triển cùng với cách thức phân bổ nguồn lực trong mỗigiai đoạn nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và đảm bảo các mục tiêuchiến lược được thực hiện

d Dự báo rủi ro và các biện pháp phòng ngừa rủi ro

Một trong những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh là phải dự báođược những rủi ro có thể xảy ra và các biện pháp phòng ngừa rủi ro Đây cũng làmột trong những nội dung đảm bảo ý nghĩa của chiến lược kinh doanh Các loại rủi

ro có thể xảy ra trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:

- Các rủi ro từ môi trường kinh tế

Một nền kinh tế khỏe là một nền kinh tế có sức đề kháng cao, có khả nănggiải quyết khủng hoảng một cách tốt nhất theo hướng minh bạch, chi phí thấp, tínhbền vững cao Một môi trường kinh tế, nơi thường xuyên có khủng hoảng, lạm pháttriền miên, giá cả thất thường, cung cầu bất ổn, tỷ giá thay đổi chóng mặt, hàng hóadịch vụ khan hiếm (thật và giả), độc quyền không kiểm soát được, cạnh tranh côngbằng chỉ nằm trên giấy… cùng với việc thiếu năng lực kỹ trị hoặc sự công tâm củacông quyền đều được coi là những rủi ro lớn cho các doanh nghiệp Ngoài ra, xét từmột góc độ khác, các thách thức đến từ một nền kinh tế có sức cạnh tranh cao, sựthay đổi mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật của công nghệ thông tin cũng sẽ là nhữngrủi ro cho những doanh nghiệp thiếu khả năng thích ứng với đổi mới

- Các rủi ro có nguyên nhân từ môi trường pháp lý

Đây cũng là hiểm họa của kinh doanh lành mạnh Một hệ thống văn bảnpháp luật được ban hành với sự tham gia có hiệu quả của cộng đồng doanh nghiệp,theo các tiêu chí bền vững, thống nhất, thân thiện, công bằng, dễ áp dụng; một hệthống hành pháp hoạt động theo phương châm hỗ trợ, thúc đẩy và phục vụ kinhdoanh; một hệ thống tư pháp đáng tin cậy, tôn trọng công lý, bảo đảm pháp luậtthực thi hiệu quả cùng với một xã hội thượng tôn đạo đức, pháp luật sẽ là một môitrường lý tưởng để khuyến khích đầu tư và phát triển doanh nghiệp Ngược lại, nơipháp luật bất nhất, mâu thuẫn, chồng chéo, thay đổi đột ngột, mờ ám, thực thi phápluật thiếu minh bạch, công khai, hiệu quả, việc áp dụng pháp luật thiếu công bằng,khách quan, các quyền sở hữu tài sản, quyền bảo vệ hợp đồng hoặc luôn bị xâm hạihoặc chi phí quá cao… đều là nguồn gốc rủi ro, gây thiệt hại nặng nề cho doanhnghiệp

- Các rủi ro đến từ các đối tác của doanh nghiệp

Họ có thể là các nhà đầu tư, góp vốn liên doanh, liên kết, là bạn hàng củadoanh nghiệp Họ đến từ đâu? Họ có đáng tin cậy về đạo đức, kỹ năng, kinhnghiệm, tài chính, pháp luật, quản trị doanh nghiệp không? Thiết lập quan hệ với

họ, dù chỉ một lần, phải hiểu và tin nhau đã rồi mới nói đến việc thương thuyết, ký

kết, thực hiện hợp đồng trong đó, mỗi công đoạn đều rình rập những rủi ro màdoanh nghiệp cần phải tính đến như: mâu thuẫn trong các điều khoản, chọn luật,thanh toán và thuế, chuyển quyền sở hữu và rủi ro, các biện pháp khắc phục và xử

lý vi phạm, giới hạn trách nhiệm, chấm dứt hợp đồng trước thời hạn và giải quyếttranh chấp hợp đồng…

- Các rủi ro đến ngay từ chính trong nội bộ doanh nghiệp

Các rủi ro đến ngay từ chính trong nội bộ doanh nghiệp như thái độ củadoanh nghiệp đối với rủi ro, sai lầm trong chiến lược kinh doanh, quản lý doanhnghiệp, sự yếu kém của cán bộ quản lý và nhân viên, thiếu đạo đức và văn hóa kinhdoanh, thiếu động cơ làm việc, thiếu đoàn kết nội bộ … Tôn Tử nói: “biết mình biếtngười, trăm trận trăm thắng” Ba rủi ro có thể đến: thứ nhất là chỉ biết mình màkhông biết người, thứ hai là chỉ biết người mà không biết mình và cuối cùng, khôngbiết cả mình lẫn người Để “biết mình”, điều quan trọng nhất là thường xuyên tựkiểm tra và kiểm tra đối chứng hệ thống quản trị doanh nghiệp của mình có hiệuquả không, có minh bạch không Quản trị doanh nghiệp là toàn bộ các điều lệ, quytắc, quy chế, thông lệ quản lý và điều hành doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tốt

sẽ giúp các chiến lược, quyết định của doanh nghiệp được ban hành sáng suốt nhất,thực thi hiệu quả nhất, loại trừ được rủi ro tốt nhất Quản trị doanh nghiệp tốt bảođảm phát huy hết nguồn lực (nhân lực/ vật lực) trong doanh nghiệp đồng thời sớmphát hiện được “bệnh” của chính mình

Nhận dạng phân loại rủi ro của doanh nghiệp như trên đây cũng chỉ là tươngđối Thực tế có sự ảnh hưởng dây chuyền giữa các nguyên nhân gây rủi ro Và nhưlời người xưa nói “Có chí làm quan, có gan làm giàu” Gan ở đây không phải là liềulĩnh, liều mạng mà là gan biết “sống chung” với rủi ro, biết chấp nhận, biết phòngtránh và hạn chế tác hại của nó có hiệu quả

1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/ yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn

và lựa chọn các chiến lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý

Xây dựng chiến lược hợp lý sẽ cố gắng giành được lợi thế cạnh tranh bằngcách nắm bắt thế chủ động xây dựng chiến lược tốt cũng đề cập tới cả những tìnhhuống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào Chiến lược kinh doanh cũng giốngnhư chiến thuật quân sự Đó là vấn đề chỉ huy của người lãnh đạo, dự đoán phảnứng của đối thủ và mức độ thành công Mục đích của các nhà chiến lược giỏi làluôn đi trước đối thủ cạnh tranh một bước Họ vạch trước các bước đi và có cácphương án cho những tác động có thể xảy ra

1.1.5.1 Xác định sứ mạng của tổ chức

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dungđầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học choquá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty Việc xác định bản tuyên bố về

sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thànhlập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngànhkinh doanh

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý

do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của công ty chính là bảntuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đốivới xã hội Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm,thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý của công ty theo đuổi Như vậy

có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức,những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, nhữngphương thức mà họ hoạt động

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quantrọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việclựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty, mặt khác nó có tácdụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo

ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà

cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách ) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thậntrọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khảnăng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.

Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của côngty

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phươnghướng của công ty

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thíchhợp

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháphoạt động cụ thể

- Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

1.1.5.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng choviệc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấnđấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó đểchiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thựctiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

1.1.5.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêuchiến lược hay nhận biết được các cơ hội kinh doanh, lựa chọn cơ hội kinh doanhhấp dẫn

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài vàmôi trường bên trong doanh nghiệp.

1.1.5.3.1.Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môitrường vi mô

a Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanhnghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

 Yếu tố kinh tế.

Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời

kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm:

o Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sựphát triển của các ngành kinh tế

o Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thìviệc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phátkhó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn

o Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc giá khác nhau, sựthay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế

o Mức lãi suất có thể tác động nhu cầu chi tiêu của khách hàng

Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, cácchính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Nhân tố này

có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Bao gồm:

- Những quy định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước

- Các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi trườngsản xuất và kinh doanh của tổ chức

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội chophép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhấtđịnh thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằngchế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

 Yếu tố văn hóa xã hội

Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quanđiểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp nàynhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cầnquan tâm nghiên cứu kỹ các yếu tố về văn hóa xã hội, dân cư khi xây dựng chiếnlược phát triển kinh doanh …

 Yếu tố tự nhiên

Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn

đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậydoanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lượckinh doanh cho phù hợp

 Yếu tố dân số

Các yếu tố về dân số mà nhà quản trị cần quan tâm khi nghiên cứu như quy

mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy

mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động,trình độ dân trí Nó ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động tác động đến chiếnlược của doanh nghiệp

 Yếu tố công nghệ

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đãtạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự pháttriển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển củacông nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phảithích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụngvào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sảnphẩm

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đốiphó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trongngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” củasản phẩm Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu nămthường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanhnghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

b Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô hay cụ thể hơn là môi trường ngành, là môi trường rấtnăng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế củamình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để cóchiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm táclực của Michael Porter để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi làphân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong

một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thểhiện dưới sơ đồ sau:

(Nguồn: Michael E Porter)

Hình 1.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa 5 yếu tố cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất vàmức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnhtranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thaythế [1]

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh

về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng haytăng cường chất lượng dịch vụ Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưuthế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: Mục đích tươnglai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ

 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức Lượng khách hàng càng tăng thìmức độ rủi ro của tổ chức càng giảm Khách hàng là một bộ phận không thể tách rờitrong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trịnhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốthơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏichất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trongnhững tình huống sau:

 Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá

 Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất do nhiềunguồn cung cấp nhỏ khác nhau Khách hàng loại này thường ít về số lượngnhưng lớn về tầm vóc

 Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thaythế đa dạng

 Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa

là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải muangoài

 Khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêuthụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thôngtin

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tácđộng đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giaonhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như làngười cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

 Nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanhnghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư,thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với cácnhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cáchgây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền,nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặcbiệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồngcung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanhnghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

 Các đối thủ tiềm ẩn

Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường

để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thếhơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vàongành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy màdoanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sửdụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tựtạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức Nếukhông chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với cácthị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực đểphát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Tuy nhiên đối với ngành xây dựng hạ tầng kỹ thuật giao thông thì sản phẩmthay thế gần như không có, khả năng xảy ra rất thấp nên luận văn sẽ không phântích yếu tố này

1.1.5.3.2.Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trongcác lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong củadoanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mốiquan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực,sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu và phát triển, thông tin…

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trongdoanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịpthời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộphận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đàotạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công củacác chiến lược đề ra

 Sản xuất, thi công

Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo

ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chấtlượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất,thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ởtừng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soátđược hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: Khả năng huyđộng vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyếtđịnh sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phínhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

 Marketing:

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường đểnhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sảnphẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng

thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tốkhông thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

 Kỹ thuật và công nghệ

Chất lượng của các hoạt động nghiên cứu kỹ thuật và công nghệ của công ty

có thể giúp cho công ty giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại bị tụt hậu tronglĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành vàcông nghệ sản xuất Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiêntiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm,cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí

 Thu thập thông tin

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện

có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phậnhay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy

đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

 Chuỗi giá trị

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhắm phát triển lợi thếcạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng Một công cụ hữu ích để phân cách doanhnghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là chuỗi giátrị Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động gópphần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/ dịch vụ đến kháchhàng

 Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định nănglực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mớihoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyênmôn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệusuất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: Có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắtchước, không có khả năng thay thế

1.1.5.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.1.5.4.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược

Để xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tácđộng của yếu tố bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhậndạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đangphải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinhdoanh một cách cụ thể và hiệu quả, phát huy những điểm mạnh và khắc phục nhữngđiểm yếu để xây dựng những chiến lược tốt nhất

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác độngcủa môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng),tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởngnhiều nhất)

- Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứngnhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quantrọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng

số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếutổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bênngoài

Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh,mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũngtương tự như ma trận EFE

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnhtranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đốithủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu màdoanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thựchiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranhcủa các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được

ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số

của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng

nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của

ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếutrong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Điểm quan

Điểm quan trọng

 Ma Trận SWOT

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã đượcđánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bướcsau:

- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

- Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

- Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T

Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT Những cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các chiến lược S/T

Vượt qua những bấttrắc bằng tận dụngnhững điểm mạnh

Các chiến lược W/ T

Tối thiểu hoá nhữngđiểm yếu để tránh khỏicác mối đe dọa

S: Strengths = Những mặt mạnh W: Weaknesses = Các mặt yếu.

O: Opportunities = Các cơ hội T: Threats = Các nguy cơ.

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phùhợp nhất cho doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trongviệc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoahọc Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanhnghiệp thì rất có thể khác nhau.

Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thìrất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch địnhchiến lược

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu

cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thànhnguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá

và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tốcốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khókhăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác định các yếu tố cơbản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đềuđược chọn lựa để thực hiện

+ Các chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để

tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chứccủa họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụngnhững xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

+ Các chiến lược W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng

những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưngCông ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

+ Các chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để

vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

+ Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu

hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên