Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng công trình giao thông 2 tecco2 Đến năm 2016

Mục đích và phạm vi nghiên cứu $* Mục đích: Mục đích nghiên cứu của đẻ tải là phân tích một cách toàn diện môi trường bên trong vả bên ngoài của cồng ty, tìm ra những lợi thể, những yế

Trang 1

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

NGUYEN MINH NHAT

XAY DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH

CHO CONG TY CO PHAN TU VAN THIET KE

XAY DUNG CONG TRINH GIAO THONG 2

(TECCO2) DEN NAM 2016

CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

LUAN VAN THAC SI KHOA HOC KINH TE

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYÊN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI - 2012

Trang 2

Luận văn thạc sỹ Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn nay chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

NGUYÊN MINH NHẬT

———ễ

Nguyễn Minh Nhật Trang 1 Viện Kinh tế & quản lý

Trang 3

Xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Thị Mai Anh là người đã trực tiếp

hướng dẫn cho tôi thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cỗ phần tư vấn thiết kế Xây

dựng công trình giao thông 2 (TECCO2), các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ để

có được những thông tin cần thiết phục vụ nội dung luận văn

———— Nguyễn Minh Nhật Trang 2 Viện Kinh tế & quản lý

Trang 4

Luận văn thạc sỹ Đại học Bách khoa Hà

4 Ý nghĩa khoa học vả thực tiễn của đề tai cesses se 11

CHƯƠNG I1: CƠ SỞ LÝ LUẬN vt an TƯỢC VÀ XÂY ĐỰNG CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH 2 22 2201210111eeeecoue.T8Í

1.1 Khải niệm vả phân loại vẻ chiên lược kinh doanh a 13

1.1.1 Khai niém vé chién luge ussecemiouanvenssntneumracncansel

1.1.2 Khai niệm vẻ chiến lược kinh doanh dau = đà ụ 15

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh ¬ 16

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 7 nuns 20

1.2.1 Xác định tầm nhìn và sử mạng của DN 21 1.2.2 Xée dinh muc tiéu kinh doanh Z EWldssauuuut?

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong vả bên ngoải 23 1.2.4 Xây dựng chiên lược kinh doanh cc55556565cscessrreessrcerrrcoe 3T 1.2.5 Thực hiện chiến lược sc Scan asses 32

1.2.6 Đánh giá chiến lược gui1i48L8S25a8x0aann3 39:

Trang 5

1.3.4 Ma trận cơ hội ie sea aãi43i3548480 ni 36

1.3.5 Ma trận nguy cơ 000:v615 626880 0Á6 salsa

1.3.6 Ma tran SWOT 38

1.3.7 Lựa chọn chiến lược kinh doanh "- OD

1.4 Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh 4

1.5 Tóm lược nội dung chương 1 và nhiệm vụ chương 2 42

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG eon LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY CP TVTK XDCTGT2 43

2.1 Giới thiệu về Công ty CP TVTK Xây dựng công trình giao thông 2 43

2.1.1 Chức năng chỉnh của công ty tru w 44 2.1.2 Sử mạng vả mục tiêu i li ` 45

2.2 Phân tích môi trường hoạt đông của Công ty quản § 45

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài "¬ 45

2.3 Phân tích việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty 60

2.3.1 Việc xây dựng chiên lược kinh doanh của công ty tha : 60

2.3.2 Phan tich SWOT 60

2.4 Tóm lược nội dung chương 2 Ge:

CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIEN LUQC KINH DOANH CHO CONG TY

CP TVTK XDCTGT2 DEN NAM 2016 uo rere 63

3.1 Nhiệm vụ hay sử mạng của Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016 63 3.2 Mục tiêu kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016 63

3.3 Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh 63

3.3.1 Tổng hợp môi trường vĩ mô 555cc.)

Trang 6

3.3.7 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh seo 7] 3.3.8 Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận 71

3.3.9 Chiên lược phát triển sản phẩm va dich vu tbgeis8assanas E5,

3.3.11 Chién luge duy tri va phat triển nguồn nhân lực 74

3.3.12 Lựa chọn chiến lược cho Công ty CP TVTK XDCTGT2 75

3.4 Ké hoach trién khai chién luge lua chon SP T1 3.5 Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 78

—

Nguyén Minh Nhat Trang 5 Vién Kinh tế & quản lý

Trang 7

Băng 1 1: Câu trúc của bảng tổng hợp môi trưởng kinh doanh 3

Bang 1 2: Bang ma tran đánh giá các yêu tổ bên ngoài sen.)

Bảng 1 3: Bảng ma trận đánh giá các yêu tổ bên trong 36

Bảng 1 5: Câu trúc của ma trận nguy cơ TH HH1 0 00 0000200000116 37

Đảng 1 6: Cầu trúc của ma trận SWOT Bï€bfSizSzïgiNS nao 35) Bang 1 7: Ma trận theo tiêu chi GREAT liitbiu.101Gsánesuudäl 40

Bảng 2 1: Tốc độ tăng trưởng GDP trong 5 năm gẫn đây 45

Bảng 2 2: Cơ cầu tăng dân só, lao động giai đoạn 2005-2009 của Việt Nam 46

Bang 2, 3: Bang năng lực máy móc thiết bị của công ty 55

Đăng 2 4: Kết quả kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 (2009-201 1) 58

Bang 2 5: Điểm mạnh-điểm yêu-cơ hội-thách thức của Công ty ‘ 61

Bang 3 1: Téng hợp môi trường vĩ mô của Công ty CP TVTK XDCTGT2 64

Bảng 3 2: Tổng hợp môi trường ngành của Công ty CP TVTK XDCTGT2 65

Bảng 3 3: Tổng hợp môi trường nôi bộ của Công ty CP TVTK XDCTGT2 66

Đảng 3 4: Bảng ma trận cơ hội hư ng _ me 67

Bang 3 5: Bang ma tran nguy nguy co _ alka 68 Bang 3 6: Ma tran SWOT ctia Cong ty cP TVTK XDCTGT2 _ 70

Bang 3.7: Ma trận theo tiêu chí GREAT của Công ty CP TVTK XDCTGT2 76

——

Trang 8

DANH MỤC SƠ ĐỎ, HÌNH VẼ

Hình 1 1: Sơ đỏ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 20

Hình 1 2: Sơ đỗ mô hình năm cạnh tranh của M.Porter 30

Trang 9

Ủy Ban Nhân Dân

Stregths, Weaknesses , Opportunities, Threats

Transport Engineering Design Incorperated

Transport Engineering Consultant Joint Stock Company No2

Built Transfer Built Operation Transfer

Official Development Assistant

Bank for Investment and Development of Vietnam Asian Development Bnak

World Bank

——

Trang 10

PHẢN MỞ ĐẢU

1 Lý do chọn đề tài

Giao thông vận tải đường bộ là một bộ phan quan trọng trong kết câu hạ tầng

kinh tế - xã hội Vì vậy, cần được ưu tiên đầu tư phát triển đề tạo tiên đẻ, lam dong

lực phát triển kinh tế - xã hội, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hỏa - hiện đại hỏa, dap ứng tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, góp phan bao dam quốc

phòng, an ninh Trách nhiệm của môi công ty tư vẫn thiết kế giao thông vận tải

ngoài việc thiết kế đúng tiêu chuẩn kỹ thuật từng công trình cho chu dau tu, con

phải góp sức bằng các thiết kể cũng như tư vẫn cho chủ đầu tư làm sao để các công

trình hải hoa với xung quanh, môi công trình phải lả một thành phan tạo nên những con đường đẹp, cây câu đẹp Hiện nay, chủ đầu tư có có nhiều sự lựa chọn hơn cho dịch vụ tư vấn Các chủ đâu tư khác nhau lại có những yêu câu khác nhau đổi với

dich vu tu van Do vay, dé gianh được ưu thể cạnh tranh, các công ty tư vẫn thiết kê

phải làm thỏa mãn được các yêu cầu của chủ đầu tư Hơn nữa hiện nay Chính phủ

thực hiện chủ trương vẻ thắt chặt đâu tư công, nguồn von đầu tư cho xây dựng hạ tang giao thông đã suy giảm đáng kể, Do vậy, các công ty thiết kế giao thông co gap

một số khó khăn đo các dự án mới không triển khai và các dự án cũ thì dừng lại, để tổn tại và phát triển trong nên kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì công

ty cần phải xây dựng cho minh một chiên lược kinh doanh hiệu quả

Một DN, một tô chức không cỏ chien luge kinh doanh cũng giống như một con tàu không có "bánh lái" Trong điều kiện thị trường luôn biên động hết sức phức tạp,

mỗi DN để có thể tổn tại và phát triển bên vững và hiệu quả thì DN phải trả lời

được các câu hỏi: “Chúng ta sẽ đi về đâu? Và bằng cách nảo tới đó?” Đỏ chính

lả câu hỏi của Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược giúp DN trả lời các câu hỏi

quyết định vận mệnh của chính mình “Làm sản phẩm gì? Là bản cho thị trường nào?" Đôi với mdi DN chiến lược kinh doanh cũng có vị trí quan trọng như bảnh

lái đối với mỗi con tàu, nhờ có bánh lái con tàu mới cỏ thê xác định được hướng đi,

—

Nguyén Minh Nhat Trang 9 Vién Kinh té & quan |

Trang 11

đích đến, củng hải trình tôi ưu nhất để đi đến đích; nhờ cỏ xây dựng chiến lược DN xác định được tâm nhìn, sử mệnh của mình, củng hệ thống mục tiêu chiến lược, chính sách, giải pháp để thực hiện mục tiêu; nhở xác định được hướng đi

và “đường đi, nước bước” DN sẽ chiên thắng được đối thủ cạnh tranh, khẳng định được vị thẻ trên thương trường

Xuất phát từ những đỏi hỏi của thực tế nêu trên củng với những gỉ nắm bat

được từ chương trình cao học quản trị kinh doanh tác giả đã chọn đề tài: “Xa@y dung chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần tư vẫn thiết kế xây dựng công trình giao thông 2 (TECCO2) đến năm 2016 đề làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích và phạm vi nghiên cứu

$* Mục đích: Mục đích nghiên cứu của đẻ tải là phân tích một cách toàn diện

môi trường bên trong vả bên ngoài của cồng ty, tìm ra những lợi thể, những yếu kém, những cơ hội, những đe dọa và cơ sở lý luận chung vẻ Quản trị chiến lược dé

phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh trên lĩnh vực "khảo

sát, thiết kế các công trình giao thông" Từ đỏ xây dựng tâm nhìn chiến lược phát triển Công ty đến năm 2016 Các mục địch cụ thể như sau

~_ Phân tích môi trưởng hoạt động của DN bao gồm có môi trường bên trong và

bên ngoài

- Nhan dién SWOT

- Xay dung chiến lược

- Lap ké hoach dé trién khai chién luge

s* Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP TVTK XDCTGT2 hoạt động trong nhiều

lĩnh vực tuy nhiên phạm vi nghiên cửu đẻ tài nảy tác giả chỉ tập trung vào lĩnh vực

“khảo sát, thiết kế công trình giao thông” Dựa vào số liệu và tỉnh hình kinh doanh

của Công ty CP TVTK XDCTGT2 từ năm 2009 đến năm 2011, tác giả đã phân tích

các yêu tố cơ bản nhất ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kih doanh, từ đỏ

xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016

¬——————ễ

Nguyễn Minh Nhật Trang 10 Vién Kinh tế & quản lý

Trang 12

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu, phân tích dựa trên phương pháp thu thập so liệu và thông tin được lẫy trực tiếp từ Công ty CP TVTK XDCTGT2 và các nguồn thông tin khác

(như: Bộ giao thông van tai, Tong cục đường bộ, thông kê bảo cáo tải chính của các

công ty củng nghành, )

Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho cng ty là phương pháp ma tran SWOT Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của

công ty thỏng qua việc phân tích môi trường bên trong DN (Điểm mạnh vả Điểm

yếu) vả môi trường bên ngoài DN (Cơ hội vả Thách thức) Ưu điểm của phương,

pháp nảy là đơn giản dễ thực hiện bởi vì SWOT thực hiện lọc thông tin theo một

trật tự dễ hiểu vả dễ xử lý hơn Tuy nhiên phương pháp này cũng cỏ nhược điểm la mức độ chuân xác thường không cao so với việc khảo sát thực tẻ, SWOT cũng cỏ phân hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Dieu nay lam cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phủ hợp với bản chất vẫn đề vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan

Một khi DN muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chẳn vả bền vững thì phân tich SWOT là một khâu không the thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kimh doanh của DN

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của để tài

s* Ý nghĩa khoa học: Trong nên kinh tế thị trường, chiên lược kinh doanh có

tính quyết định đến sự thành bại của một DN, chiến lược kinh doanh lả rất quan trọng đối với tất các DN chứ không chỉ riêng DN nảo đó Muốn tổn tại và phát triển thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả Đẻ tài giúp chúng,

ta thấy rõ tầm quan trọng của việc vân dụng công cụ SWOT trong việc xây dựng

chiến lược kinh doanh

s* Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đưa ra chiến lược để Công ty CP TVTK XDCTGT2 giữ vững và phát triển vị thể cạnh tranh của mình trên thị trường "khảo

¬——————ễ

Nguyễn Minh Nhật ‘Trang 11 Vién Kinh tế & quản lý

Trang 13

sát, thiết kế các công trình giao thông" Trước đây việc xây dưng chiến lược kinh

doanh chưa được quan tâm, công ty chỉ xây dựng những chiến lược kmh doanh

ngắn hạn

5 Bố cục của luận văn

Nội dung chính của luận văn được trình bảy trong 3 chương,

Chương 1: Cơ sở lý luân về chiến lược và xây dựng chiến lược kih doanh

Phan nay nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui trình

để hoạch định một chiến lược kinh doanh Đỏng thời cũng nêu một số ma trận giúp

lựa chọn chiên lược kinh doanh và một số kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu lý luận vẻ xây dựng chiến lược kinh doanh cho DN

Chương 2: Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 Phân nảy giới thiệu sự ra đời vả phát triển của công ty, loại sản

phẩm kinh doanh chỉnh, đảnh giả tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

CP TVTK XDCTGT2 trong thời gian gan đây đồng thời các căn cứ dùng để xây

dựng chiến lược cũng được phân tích Đây là một cơ sở đề giúp định hướng xây dựng chiên lược kinh doanh cho công ty ở chương sau

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2

đến nim 2016 Phan này nêu mục tiêu; phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, xây dựng các ma trận lựa chọn chiển lược, từ đỏ thiết lập chiến lược kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016 Đỏng thời cũng đẻ xuất những kế

¬———————ễ

Trang 14

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiên tại có nhiều định nghĩa khác nhau vẻ chiến lược, nguyên nhân cơ bản cỏ

sự khác nhau này lả do có các hệ thông quan niệm khác nhau vẻ tổ chức nỏi chung

và các phương pháp tiếp cận khác nhau vẻ chiên lược của tổ chức nói riêng Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiên nhằm lam dé dang các quả trình thực hành trong tỏ chức

Về khải niệm, chiên lược theo Charles Hill va Gareth Jones duge dinh nghia 1a

“một chuỗi những hoạt động mà các nhà quản trị thực hiện nhằm phát triển hoạt động kinh doanh" của DN Chiến lược được hình thành từ quả trình xây dựng chiến lược, được hiểu là “guá trình các nhà quản trị lựa chọn và thực thi chuỗi những

chiến lược nhằm mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh của DN"

Theo Alữed Chandler (ĐH Harvard), chiến lược được định nghĩa như sau:

* Chiến lược bao hàm việc ấn định các mụe tiêu cơ bản, đài hạn của DN, đông thời

lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bô các tài nguyên thiết yễu đề

thực hiện mục tiêu lựa chọn ”

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vì hoạt động của một tô chức trong đài hạn, ở đó

tô chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguôn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu câu của thị trường và đáp ứng

mong muốn của các tác nhân cỏ liên quan đến tô chức”

Theo định nghĩa nảy, chiến lược của một DN được hình thành để trả lời các câu

hỏi sau

¬——————ễ—

Trang 15

- Noi DN cé ging vuon toi trong dai han (phương hưởng)?

- DN phai canh tranh trên thị trường nảo và những loại hoạt động kmh doanh nảo DN thực hiện trên thi trường đó (thị trưởng, quy mô)?

~_ DN phải lảm thể nào để hoạt đông hiệu quả hơn so với các đổi thủ cạnh tranh

trên thị trường đó (lợi thê cạnh tranh)?

-_ Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tải chính, các mói quan hệ, năng lực

kỹ thuật, trang thiết bị) cân phải có đề có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? -_ Những nhân tổ từ môi trưởng bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh

của DN (môi trường)?

~_ Những giả trị vả kỳ vọng nảo mả những người có quyền hảnh trong vả ngoài

DN ean la gi (cae nha gop von)?

Nam 1996, Michael Porter, giáo sư nỏi tiếng về chiên lược kinh doanh đã phát

biêu những quan niệm mới của mình vẻ chiến lược qua bải bảo: “Chiến lược là gì” ông cho rằng:

~_ Chiến lược là sự sảng tạo ra vị thế cỏ giá trị và độc đảo bao gồm các hoạt

động khác biệt

~_ Chiến lược lả sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh

-_ Chiến lược lả việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt đông của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu đựa vào việc tiền hành tốt nhiều việc và

kết hợp chúng với nhau cốt lõi của chiến lược là “lựa chon cái chưa được

lam”

Ching ta thay rằng các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều đó chứng tỏ

rằng một định nghĩa chính xác vẻ chiên lược rất phức tạp Do đỏ phải có các định

nghĩa đa diện giúp hiểu rõ về chiến lược Minzberg tóm lược định nghĩa đa diện

Trang 16

2 Ploy (thủ đoạn): Chiên lược là mọi cách thức cụ thể vượt lên đối thủ

3 Pattern (khuôn mẫu): Chiên lược là sự kiên định hành vi theo thời gian,

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh -

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã

đưa ra nhiều định nghĩa khác vẻ thuật ngữ “chiến lược kinh doan” Tủy theo từng

cách tiếp cận chiến lược kinh doanh ma xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến

lược kinh doanh:

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “chiến lược kinh doanh

là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc đề phòng thủ”

Theo cách tiếp cân coi chiến lược kinh doanh là một phạm trủ của khoa học

quản lý, Alữed Chandler viết: “Chiến lược kính doanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của DN, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm

phân bồ cáe nguôn lực đề đạt được các mục tiêu cơ bản đó"

Theo cách tiếp cân kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tông thê kết dính lại với nhau ”

Theo William J.Glueck “Chién lược kinh doanh là một kế hoạch mang tinh thông nhất, tính toàn điện và tính phối hợp được thiết kế đề đảm bảo rằng các mục

tiêu cơ bản của DN sẽ được thực hiện "

Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn tới việc làm thé nao một DN có thể

cạnh tranh thành công trên một thị trường eụ thẻ Nỏ liên quan đến các quyền định

¬———————ễ

Trang 17

chiến lược vẻ việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khach hang, gianh loi the

cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác vả tạo ra được các cơ hội mới

Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN, nó quy định loại

sản phẩm hoặc dịch vụ mà DN đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản

xuất, khả năng sinh lợi củng như triển vọng phát triển của DN

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chỉnh vi vậy DN muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên

quyết phải có chiến lược kinh doanh và tô chức tốt việc thực hiện chiến lược đó

Chiến lược kinh doanh giúp cho DN chuẩn bị tốt hơn để đổi phó và làm chủ

diễn biển của thi trường Chiến lược kinh doanh cỏn giảm bớt rủi ro vả làm tăng khả

năng của các DN trong việc tân dụng các cơ hội kinh doanh khi chủng xuất hiện Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện

cỏ của DN và phân bỏ chúng hợp lý

C6 the phan loai chiến lược kinh doanh theo nhiêu tiêu chỉ khác nhau như cấp

đô, phạm vi, hướng tiếp cận chiên lược:

1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược

Trước đây, người ta thường phân hệ thông chiên lược trong một công ty thảnh

ba cap: Chiến lược cắp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategie Business Unit), Chiến lược cấp chức nang (Functional Strategy)

Hiện nay, với xu thể toản câu hỏa, nhiều công ty nhanh chóng đưa hoạt đông

của minh vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thử

tư: Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

> Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược xác định rõ lĩnh vực kinh doanh

mả công ty đang theo đuôi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản đề đạt các

1nục tiêu của công ty

¬——————ễ

Nguyễn Minh Nhật Trang 16 Viện Kinh tế & quản lý

Trang 18

cạnh tranh mà tỏ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường đẻ đạt

được lợi thể cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thẻ của mỗi ngành Nếu công ty là đơn ngành thì Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cô thê được coi là Chiến lược cấp công ty

> Chiến lược cấp chức năng: Đó là chiên lược theo chức năng của công ty,

ví dụ chiến lược tải chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiên lược marketing nhằm

đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

> Chiến lược toàn cầu: Đỏ là chiên lược tung ra các sản phẩm giỏng nhau

và củng sử dụng một chiên lược marketing trên tat cả các thị trường khác nhau

1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược

Dua theo phạm vị chiến lược, chiến lược kinh doanh phân thành 2 cáp độ:

> Chiến lược chưng: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đẻ cập đến những vẫn de quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự

sống còn của DN

> Chiến lược bộ phận: Là chiên lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tải chính, chiên lược gia, chiên lược phân phôi, chiên lược chiêu thị

Chiến lược chung và chiên lược bộ phân liên kết chặt chế với nhau tạo thành

một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

1.1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

Dựa theo hướng tiếp cận chiên lược, chiến lược kinh doanh được chia thành:

> Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa

quyết định đổi với sản xuất kinh doanh của công ty chứ khỏng dàn trải các nguồn

Trang 19

cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiên lược

kinh doanh

> Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiên lược kinh doanh dựa trên sự khai

phá mới đề giảnh ưu thể trước đổi thủ cạnh tranh

> Chiến lược tự do: Là chiên lược không nhằm vào các yếu tổ then chốt ma

khai thác nhân tô ðao quanh nhân tố then chót

1.1.4 Các chiến lược đơn vị kinh doanh

1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh theo M Porter

Theo M.Porter chiến lược kinh doanh được chia thành các chiến lược:

>_ Chiến lược dẫn đâu nhờ phí thấp: Là chiễn lược tạo ra lợi thể cạnh tranh

nhờ ch phí thấp, sử dụng chỉ phi thập đề định giả dưới mức giả của các đối thủ cạnh

tranh nhằm thu hút số đồng khách nhay cảm với giá cả đề tăng lợi nhuận

> Chiến lược khác biệt hoá: Là chiên lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đổi thủ cạnh tranh nhằm thu hút

khách hàng

> Chiến lược hỗn hợp: Kết hợp chỉ phi thấp hợp lý với khác biệt hoá

1.1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí

thị phần trên thị trường

Trong quá trình kính doanh, môi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị

trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp với vị trí của mình

> Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đâu thị trường: Trong môi ngảnh kinh doanh đều cỏ đơn vị kinh doanh được xem là dân đầu thi trưởng, đơn vị này cỏ thị phần lớn nhất và dân đâu các đối thủ cạnh tranh Đề giữ vững vị trí dan đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu lả các chiến lược:

+ Chiến lược mở rộng tông nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tôi đa khả năng tiêu thụ sản phâm bằng các biện pháp như: Tìm kiểm khu vực địa lý mới, tìm

kiểm khách hảng mới, phát triển công cu mới hay khuyến khich sử dụng san pham

¬——————ễ

Trang 20

+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe doa

chiếm mắt vị trí dần đâu, do đó cản phải cỏ chiên lược đề bảo vệ vị trí dần đầu của mình, đỏ là các chiến lược như: Phòng thủ bằng cách luôn rả soát đẻ cỏ những chiến

lược bảo về vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đến các hoạt

động đề giữ được chỉ phí thấp, dịch vụ hoàn hảo, nhằm giữ chân khách hảng; đa dang hoá sản phẩm đẻ tăng thêm su lua chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục

nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khach hang

Chiến lược phỏng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo về những điểm yếu

của mình, đó là những điểm dê bị đổi thủ tân công, Chiến lược phỏng thủ phía trước: Chiến lược nảy được thực hiện một cách năng động bằng cach tan công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn

công mình, đề thực hiện cân phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giảm sát được đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phỏng thủ phản công: Khi bị tấn công cân phải đưa ra những don phản công đề tân công lại nhằm giữ vững vị thế của mảnh

Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới,

phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hoả nhằm để phỏng

những bất trắc của thị trường

Chiến lược phòng thủ eo cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực

vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải

+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn cỏ lợi thế

để mở rộng thị phan bang cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đôi thủ nhỏ, tần công

các đối thủ cạnh tranh yếu

¬——————ễ

Trang 21

1.1.4.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường

Thưởng được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bồn, trên thị trường

nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác đề gia

tăng thị phân, đề thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đói thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thỉch hợp, cỏ thẻ là các chiến lược như tấn công phía

trước, tân công bên sườn, tấn công đường vỏng

1.1.4.4 Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường

Đỏ là các đơn vị yêu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đỏ

tìm cách né đi theo các đơn vị mạnh Các chiến lược có thẻ lựa chọn như: mô phỏng,

hoản toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là

chỉ bắt buộc một phân và mô phỏng có cải tiên, tức là bắt chước vả cỏ cải tiền cho

phủ hợp với mình

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo cam nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuât

kinh doanh được thẻ hiện qua hình 1.1

b -4 Pénh gif va kiém tra |- —-——-——— 4

Hình 1 1: Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

i

Trang 22

Nguôn: Tài liệu [4]

1.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của DN -

Trong môi trường đẩy biển động, để tổn tại mỗi DN cần một khả năng thích

img, dieu dé bao ham việc nó cần có một hạt nhân được bảo toàn, bên vững Hạt nhân đỏ được tỉnh lọc từ tổ chức nỏ trở thành một tầm nhìn Cỏ thể viết thành một

bản tuyên bố tầm nhìn chính thức, hoặc không cần phải có bản tuyên bổ như vay,

song tat ca cae DN cân có một tâm nhìn đề kết nổi các bên hữu quan, đề làm chuẩn

mực cho các hành xử, và để biêu lộ điều quan trọng DN là gì?

Bản tuyên bồ tâm nhìn vả sứ mạng công ty, như lả chỉ thi then chét đầu tiên vẻ cách thức một DN nhìn nhận nghĩa vụ với bên hữu quan Mục địch của tuyên bổ sử mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dân cho việc làm quyết định chiên lược

Tâm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mã DN muốn đạt được Cũng cỏ thể coi tầm nhin là bản đỏ đường của DN

trong đỏ thể hiện đích đền trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn

nữa) vả con đường mà DN sẽ đi để đến được điểm đích đã định Nói cách khác, tâm

nhìn chiển lược lả vẽ lên bức tranh của đích đến củng những lỷ do, cách thức đẻ đi

đến đó

Chức năng nhiệm vụ hay sử mệnh của DN lả một bản tuyên bỏ có giá trị lâu dai

vẻ mục đich, nỏ giúp phân biệt DN nảy với DN khác Những tuyên bồ như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh đoanh, những niềm

tin cia DN

Trong thực tế, các thuật ngữ sử mạng và tầm nhìn đôi khi được sử dụng lần lôn,

cỏ DN chỉ tuyên bố tâm nhìn không tuyên bổ sứ mạng và ngược lại, có DN lại chỉ tuyên bố mục đích

Mỗi DN đều cỏ tắm nhin và sử mạng nhất định, tất cả các hoạt động của DN

đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vi vây chiến lược sản xuất kinh

¬——————ễ

Trang 23

doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vu cia DN, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược

kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thảnh nhiệm vụ của DN

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu là các chuân địch, là các thành quả mong đợi ma DN phan dau, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược

Việc xác định đúng các mục tiêu co y nghĩa rất quan trọng đổi với sự thành công ctia DN, vi các mục tiêu chỉ ra phương hưởng phát triển, đánh giá kết quảđạt được, cho thầy những ưu tiên phân bỗ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở

để lập kế hoạch một cách hiệu quả

Mục tiêu được đề ra xuất phát từ sử mạng của DN nhưng nó phải được biểu thị

một cách rõ rảng và cụ thẻ hơn, phủ hợp với những điều kiện, hoản cảnh bên ngoải,

bên trong mả DN đang đổi diện, đông thời phải đáp ứng được những nguyện vọng,

mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của DN

Mục tiêu chiến lược thường cỏ thời hạn thực hiện khả dải, cho nên nó thường, trùng với mục tiêu dài hạn và thường có thời gian khoảng 2, 5, 10 năm trở lên

Mục tiêu Chiến lược đài hạn nên tập trung vào những vẫn đề lớn , then chót của,

DN như: thị phần, vị thể cạnh tranh, mức lợi nhuận, năng suất, công nghệ, trách

nhiệm với công chức công ty, cô đông, xã hội

Trên cơ sở đỏ, cần phân chia và cụ thẻ hoa thành những mục tiêu ngắn han cho

từng thời kỳ nhất định, thường từ một năm trở xuống, nhằm từng bước thực hiện

mục tiêu dai han

Mục tiêu được xây đựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của DN vả các

yêu tô môi trường bên trong vả bền ngoài DN Mục tiêu phải phủ hợp với các điều

kiêm cả khách quan va chủ quan, tức lả cân phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh trên cơ sở các yêu tổ môi trường cả bên trong và bên ngoài DN

Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược :

¬——————ễ

Trang 24

¢ Chi sở hữu của DN: người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động,

Kinh doanh của DN trước những người chủ sở hữu DN Người chủ sở

hữu thường quan tâm nhiều đền sự phát triển DN, đền lợi nhuận và sự

tăng trưởng của vồn đâu tư tích luỹ trong môi quan hệ giữa tích luỹ tiêu dùng, trước mắt vả lâu dải

e _ Công nhân viên DN: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản

xuất kinh doanh của DN, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực

của họ như: tiên lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiên làm việc, chế độ

bảo hiểm, học hành

nhất định của họ Họ luôn quan tâm đến những vẫn đẻ như: giá cả chất

lượng dich vu, khả năng cung cấp sản phâm, lợi ích trước mắt và lâu dài

của sản phẩm, mỗi quan hệ của DN với khách hàng

trung gian Họ thường đỏi hỏi DN cỏ sự quan tâm đúng mức đến các

van đề như: ô nhiễm môi trưởng, tiết kiệm tải nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kê một DN hay một ngành sân xuât kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hảm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên trong) vả các yêu tổ khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tô môi trường bên

trong vả bên ngoài, chúng ta cỏ thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát

nghiên cứu từ bên trong vả bên ngoài DN

1.2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong a

Các yêu tổ môi trường bên trong chính là các yếu tổ chủ quan, cỏ ảnh hưởng

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, bao gồm cả các yêu tổ có tác động tích cực và tiêu cực Các yêu tổ cỏ tác động tích cực chỉnh là điểm mạnh của DN, các

yêu tỏ có tác động tiêu cực chính là điểm yêu của DN

¬——————ễ

Trang 25

ngắn, bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kinh nghiệm trong

việc cung cap dich vu khách hàng tốt, kỹ năng cai tien san phẩm, các kỹ năng thương mại sản phẩm qui mô lớn, quảng cáo khuyên mãi độc đáo

¢ Các thế mạnh về cơ sở vật chất nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn,

nguồn vốn đổi đảo và nguồn nguyên liệu đầu vào vững chắc, có hệ

thống phân phỏi vả mỗi quan hệ rộng rãi trên toàn thẻ giới

bó với DN, lực lượng lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao vá ý thức

kỷ luật tốt, có văn hỏa tổ chức tốt, cỏ khả năng tập hợp lực lượng tạo

thành sức mạnh tông lực để vượt qua đối thủ cạnh tranh

©_ Có những thẻ mạnh vẻ tô chức, quản lý hê thông quản trị chất lượng tốt,

hệ thống kiểm soát sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền khai thác, môi

quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, hệ thông ngân hảng, tải chỉnh,

sự trung thành của khách hàng

«Tài sản vỏ hình cỏ giả trị hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung

thành cao độ của khách hảng

e Khả năng cạnh tranhthờigian phát triển sản phầm và thương mại

hỏa ngắn, năng lực chế tạo, mạng lưởi đại ly, cac nha cung cập

mạnh

©- Giữ vị trí có lợi trên thị trường có chỉ phí thấp hơn, sản phẩm tốt hơn, giữ vị trí dần đạo trên thị trường

œ Có thế mạnh vẻ các mỗi quan hệ các liên doanh, liên kết hoặc các môi

quan hệ hợp tác dưới dạng khác với các công ty, tập đoàn cỏ uy tín và

¬——————ễ

Trang 26

tiểm năng trên thị trường quốc gia, khu vực và thể giới

Điểm yếu là những điểm mả DN đang bị thiểu sót, kém cỏi hay những yếu tổ sẽ

đây DN vào tình thể bắt lợi Những điểm yêu nội tại của công ty có có thể biểu

hiện:

©_ Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng

œ Thiếu các tài sản vô hình có giá trị, tải sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng cỏ tỉnh cạnh tranh

e Không cỏ nguồn cung ứng dau vao vững chắc

œ Hoạt động marketing yêu kém

Cân lưu ý: điểm mạnh va điểm yeu của DN phải được xác định trong mỏi tương

quan với đối thủ cạnh tranh Có thể nói, phân tích các yêu tổ môi trường bên trong

chính là phân tích điểm mạnh vả điểm yêu của DN

Để phân tích điểm mạnh, chủng ta tập hợp tất cả những yêu tổ là ưu thẻ của DN,

phân tich, so sánh với đối thủ cạnh tranh va danh gia mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho DN của từng yêu tỏ đó, đồng thời chỉ ra yêu tổ nào đem đến lợi thẻ nhất

cho DN can phải tân dụng tôi đa, yêu tổ nảo cân tận dụng tiếp theo

Để phân tích điểm yêu, chúng ta tập hợp tắt cả những yếu tổ là nhược điểm của

DN, phân tích, so sánh với đói thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác xâu đến

quả trình kinh doanh của DN của từng yếu tô đó, đồng thời chỉ ra yếu tỏ nào tác đông xấu nhất cho DN cản phải quan tâm khắc phục ngay, yêu tổ nào cản khắc phục tiếp theo,

Các lĩnh vực cơ bản của yếu tô môi trường bên trong là

> Hoạt động sản xuất:

¬——————ễ

Trang 27

Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các họat đồng

nhằm biến đổi đâu vào thành hàng hoả vả dịch vụ Những yếu tô nảy khác nhau tuỳ

theo từng ngành Với mục đích đề phân tích rõ những điểm mạnh và điểm yếu trong yêu tổ sản xuất thì các nhà hoạch định thường xét Š chức năng sau:

- Quy trình: Quy trình đỏng vai trỏ hết sức quan trọng trong quả trình sản

xuất nó liên quan tới việc thiết kế hệ thống, công nghệ sản xuất, quy trình cỏ ảnh hưởng tới tất cả các yếu tổ của quá trình sản xuất, nó có thể tạo ra thể mạnh hoặc

làm cân trở tới DN

~ Công suất: Quyết định mức sản lượng tốt nhất đổi voi DN Cac quyết định

và dự đoán, hoạch định các điều kiên làm việc, hoạch định tổng quát, hoạch định tổng công suất Chức năng nảy là chức năng tác động lưỡng tính Nêu công suất hợp

lÿ thi tạo thế mạnh Ngược lại nêu công suất không hợp lý (dư thừa hoặc thiếu) thì

đều không có lợi vi 1é neu thừa thì sẽ lãng phí nhưng nêu thiếu thì không có khả năng phát triển vị thế trong cạnh tranh và trở thành yêu thể Mặt khác nều thừa thì

cũng có thê là điểm mạnh nều như tận dụng được cơ hội tăng cầu trong tương lai

- Lao động: Lao động lả chức năng quan trọng của quản trị sản xuất Lao đông là nhân tổ quyết định và quan trọng nhất của quy trình sản xuất và nỏ quyết

định đến sức mạnh của DN Có thể nói lao động là nhân tổ quyết định đến mọi lĩnh

vực của DN

~ Chất lượng: Các quyết định vẻ chất lượng nhằm đảm bảo sản xuất ra những hàng hoá, địch vụ có chất lượng cao Chất lượng là một nhân tổ tạo nên sức mạnh cạnh tranh cũng như quyết định tởi doanh lợi của DN

~ Hàng tôn kho: Một quá trình sản xuất cỏ quy mô, quy trình vả người lao động tốt có thể sản xuất ra sản phẩm có chất lượng nhưng chưa đủ vả có thẻ không trở thành lợi thể nên như việc cung ứng vật tư không hợp lý cũng như việc dự trữ

thành phẩm quả nhiều có thể gây lãng phí và trở thành các nguy cơ

> Nhân lực

¬——————ễ

Nguyễn Minh Nhật 'Trang 26 Viện Kinh tế & quản lý

Trang 28

Nhân lực lả nguồn tải nguyên lớn nhất và nguy hiểm nhất, nó có vai trò hết sức

quan trọng đối với sự thảnh công của hãng Nhân lực bao gồm các yếu tố:

~ Bộ máy lãnh đạo

~ Chất lượng lao đông: trình độ tay nghề, đạo đức, chuyên môn

~_ Các chính sách cán bộ cỏ hiệu quả vả hiệu năng

~_ Các biện pháp khuyển khích

~ Khả năng cân đổi giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tôi đa vả tôi thiểu

Ngoài ra còn phải đánh giả qua phương cách quản trị nhân sự của DN cỏ phủ

hợp với mục tiêu chiến lược và hiện tại không, có hạn chế ở điểm nao

>_ Tài chính kế toản

Các điều kiện tài chính thường được xem lả phương pháp đảnh giả vị trí cạnh

tranh tót nhất của DN và là điều kiên thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hoạch

định chiến lược thì các nhả hoạch định cần phân tích các yêu tổ sau

~_Nề nếp kể toán, hệ thông kế toán hoạch toán

~ Khả năng thanh toán

Marketing từng ngày cảng cỏ vai trỏ quan trọng trong kinh doanh Nhiệm vụ

của quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian vả tỉnh chất của nhu câu giúp

Trang 29

~_ Lựa chọn phân khúc thị trường tiêu đích

~ Hoạch định chiến lược Marketing-Mix

+ San phẩm: Chất lượng, đặc tỉnh, nhãn hiêu, bao bì, bao gói

+ Xúc tiến: Quảng cáo, xúc tiễn mại vụ, tuyên truyền, cơ động trảo

bản trực tiếp

+ Giả cả: Yết giá, bớt giá, chiết khâu, bán chịu, thời hạn thanh toán

+ Phân phôi: Kênh phân phối, bản thẳng, bán sĩ, chỗ bán, quây hảng, vận chuyên

~ Định vị thị trường

Tóm lại đề thây rõ vẻ thực lực DN các nhà hoạch định cần cân nhắc và phân tích các yêu tổ tác động, những wu diem va yêu điểm của các mặt mả DN có được tir do lam co so dé đưa ra quyết sách hành động cho hợp lý đề tập trung hết thế

mạnh đỏn lõng cơ hội hạn chế yêu điểm va các nguy cơ nhằm đạt được những mục

địch đề ra

> Cơ cẩu tổ chức

Việc phân tích cơ câu tổ chức vả bộ mảy điều hành DN cũng như nẻ nép tổ

chức cỏ một vị trí quan trọng trong hoạch định chiến lược Một hệ thống điều hành hiệu quả linh hoạt cỏ nẻ nếp tổ chức là một sức mạnh to lớn của DN Ngược lại, bộ

may dieu hành công kênh kẻm hiệu năng trong một tỏ chức không nẻ nếp là một

cảnh công cho con đường thất bại Do đó các nhả hoạch định cần phân tích rõ cơ câu tổ chức và bộ máy điều hành của DN vẻ các vẫn đẻ chính sau đề thây rõ những

ưu khuyết điểm chính

Trang 30

~_ Tỉnh nhất quán

~ Trật tự kỷ cương và nẻ nép tô chức

1.2.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoải gôm những yêu tó, những lực lượng, những thẻ chê xảy

ra ở bên ngoài DN, DN không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến họat động

và hiệu quả họat đông của DN

Các yêu tô môi trường bên ngoài chính là các yêu tô khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, bao gồm cả các yêu tố có tác động tich

cực và tiêu cực Các yêu tổ có tác động tích cực chính là cơ hội cho DN, như nhụ

câu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mô

của Nhả nước Các yếu tổ có tác động tiêu cực chính lả những đe doạ đối với DN như: Nhu câu thị trường sụt giảm, thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, giá cả vật tư

tăng cao Vì vậy, nghiên cứu môi trường bên ngoài không đặt ra tham vọng

nghiên cứu tắt cä các yêu tô của môi trường bên ngoài, mà chỉ giới hạn nghiên cửu những yếu tổ cỏ ảnh hưởng thực sự đến DN Tủy thuộc vào đặc điểm của từng ngành, mục tiêu và chiến lược của từng DN mả những yêu tổ này có thể khác nhau

Có thể nói, phân tích các yêu tổ môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội

và nguy cơ của DN

Đề phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tắt cả những yêu tổ từ môi trường bên

ngoài có thể đem lại cơ hội cho DN, phân tích, đảnh giả cơ hội do những yêu tó đó

mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nảo là tốt nhất cân phải nắm bắt ngay, cơ hội nảo

cân tận dụng tiếp theo

Để phân tích những đe doa, chủng ta tập hợp tất cả những yêu tổ từ môi trường

bên ngoài của DN, phân tích vả đánh giả mức đỏ tác động xâu đến quả trình kinh doanh của DN của từng yêu tổ đỏ, đồng thời chỉ ra yếu tố nảo cỏ tác đông xau nhất cho DN can phải né tránh ngay, yêu tổ nào cần phải quan tâm tiếp theo

¬——————ễ

Trang 31

Môi trường các yêu tô bên ngoài có thẻ phân ra thành hai loại là môi trưởng vĩ

mô vả môi trường vi mô

+ Các yếu tỄ môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đền sản xuất kinh doanh của DN, bao gồm các yêu tô như: Kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,

khoa học kỹ thuật, môi trường tự nhiên, môi trường toản câu

+ Các yếu tô môi trường ngành: Chủ yêu là áp lực cạnh tranh, trong nên kinh tế thị trường, DN hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh Một công cụ rất hiệu

quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính lả mô hình năm cạnh tranh của M.Porter

Theo sơ đỏ mô hình năm cạnh tranh của Porter, DN luôn phải chịu năm áp lực

cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hảng; áp

lực tử nhả cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thể

Quyền lực

đâm phán - Cạnhtranh giữa các đoanh nghiệp, ghe

lang có mặt trên thị trường Pp

‘San phẩm thay thê

Hình 1 2: Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: Tài liệu [4]

¬——————ễ—

Trang 32

thủ cạnh tranh, do đó một DN luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện

ta

> “Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi DN phải đáp ứng tốt nhất

nhu câu của mình cả vẻ sản phẩm lân giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với DN đề sao cho nhận được sản phẩm tót nhất với chỉ phí thấp nhất Do đó DN luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng

> Ap hee tie nha cung cấp: Do chính là áp lực đầu vào, đề tiên hành kinh

doanh DN luôn phải cần đền nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cap khác Do

đó luôn phải chịu áp lực từ đàm phán từ các nhả cung cấp

>_ ,ẤÍp lực từ các đối thủ mới: Do là các đôi thủ tiềm ẫn sẽ xuất hiện và tạo ra

một áp lực cạnh tranh đối với DN

>_.Íp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thể: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ

làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh

của DN

1.2.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.4.1 Đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Sau khi phân tích điều kiện môi trưởng kinh doanh của tổ chức và lựa chọn

mục tiêu thích hợp, các nhà quản trị có thể đưa ra những chiến lược phủ hợp để

nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Có nhiều kĩ thuật quản trị chiến lược cho phép các nha quản trị chiến lược

kết hợp giữa trực giác với phân tích trong việc đưa những chiên lược khả thi nhất

¬——————ễ

Trang 33

1.2.4.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Sau khi đưa ra được những chiến lược khả thi Các nhà hoạch định chiến

lược cân phân tích xem chiến lược nảo là tốt nhát, hấp dẫn nhất, xửng dang de DN

theo đuổi nhằm thực hiện thành công những mục tiêu của mình

1.2.5 Thực hiện chiến lược

Một chiến lược chỉ được coi là tốt khi nó có tỉnh khả thí thực hiện được Điều

đó có nghĩa lả muốn cỏ một chiên lược tốt thì ngay từ khi lập chiến lược đã phải

chú trọng đến việc tổ chức thực hiện chiên lược Giai đoạn thực hiện chiến lược là

giai đoạn các nhà quản trị cùng toàn bộ nhân viên thực hiện chiên lược đề ra Ba

hoạt động cơ bản của giai đoạn nảy là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các

chính sách và phân phối các nguồn tải nguyên

Giai đoạn đánh giá chiến lược ở giai đoạn nảy các hoạt động chính bao gồm

xem xét lại các yêu tổ lả cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn nảy lả cần thiết vỉ thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai, sự thành công luôn tạo ra vẫn đề

mới khác do vậy cân phải đánh giá lại đề có những điều chỉnh thích hợp

1.3 Các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Cột 1: Liệt kê các yêu tổ môi trường quan trọng nhất vả thành tổ của chúng

Cột 2: Phân loại các các yếu tổ môi trường theo mức độ quan trọng tỏng thể của

chúng đổi với ngành bằng cách cho điểm 3= cao, 2= trung bình, 1= thấp

Cột 3: Tác động của các yêu tô đổi với hãng

điểm 3= nhiều, 2= trung bỉnh, 1= ít, 0 không tác động

Cột 4: Tỉnh chất của các yếu tổ Tốt đánh dâu(+) Xau đánh dấu(-)

Cột 5: Số điểm tỉnh cho mỗi yếu tố

¬——————ễ

Trang 34

Lấy số điểm quan trọng đối với ngành nhân với số điểm tác đông đổi với hãng

và mang dâu (£) hoặc (-) ở cột 4 gản cho kết quả

Dạng bảng tổng quát này được mô tả như sau

Bảng 1 1: Cấu trúc của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yêu tô Mức độ quan Tac dong doi voi Tinh chat Điểm

ngảnh

Liệt kê các yêu | Phân loại mức | Phân loại tác động | Tỉnh chât =(2)x(3)

tổ môi trường | độ quan trọng | đối với hãng tác động Lay dau

nhất và thành _ | 2= trung bình, E = 2= i dẫu(+) &

tổ của chủng, | I=thấp 2£ trúng Bink, Xâu đánh

Nguồn : Tài liệu [6]

1.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoai EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận EFE đánh giả các yêu tô bên ngoài, tổng hợp và tôm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yêu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động

của DN Qua đó giúp nhà quản trị DN đánh giá được mức độ phân ứng của DN với

những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yêu tô tác động bên ngoài

là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Trang 35

Để xây dựng được ma trân này các DN cân thực hiển 5 bước sau:

+ Bước 1: Lập một danh mục các yêu tố cơ hội và nguy cơ chủ yêu ma ban cho

là có thể ảnh hưởng chủ yêu đền sự thành công của DN trong ngành, lĩnh vực

kinh doanh

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm tử 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yêu tô Tâm quan trọng của mỗi yếu tô tủy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yêu tổ đó tới lĩnh vực ngành nghề mà DN bạn đang sản xuất kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tô

phải bằng 1,0

+ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tủy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tỏ, trong đó 4 là

phản ứng tốt nhất, 3 la phan ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yêu

+ Bước 4: Nhân tắm quan trọng của từng yêu tô với trọng số của nỏ đề xác định

điểm số của các yếu tô

+ Bước §: Cộng số điểm của tất cả các yêu tổ để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng sỏ điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tô

cỏ trong ma trân, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Và nguy cơ

® Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ

hội vả nguy cơ

Bang 1 2: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Trang 36

chủ yêu

Liệt kẻ các | Phân loại tâm Xác định trọng số cho từng yêu tô | =(2)x(3)

yêu tô môi _ | quan trọng

trường bên | 0= không quan

1.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IEF (Internal Factor Evaluation)

Yeu tổ nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiên lược kinh doanh và

các mục tiêu mà DN đã đẻ ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhả quản trị

chiến lược cân lập ma trận các yếu tố nảy nhằm xem xét khả năng năng phan img va

nhìn nhận những điểm mạnh, yêu Từ đó giúp DN tân dụng tôi đã điểm mạnh đề khai thác vả chuẩn bị nội lực đổi đầu với những điểm yeu va tim ra những phương,

thức cải tiến điểm yếu nay Để hình thành một ma trân IEF cần thực hiện 5 bước

sau:

+ Bước 1: Lap đanh mục các yêu tổ, bao gồm những điểm mạnh, yêu cơ bản có

ảnh hưởng tới DN, tới những những mục tiêu mà DN đã đề ra

+ Bước 2: Phân loại tàm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yêu tổ Tâm quan trọng của những yêu tổ nay phụ thuộc vao mức độ ảnh hưởng của các yêu tổ tới sự thành công DN trong ngảnh Tổng số tâm quan trọng của tắt cả các yếu tổ phải bằng 1,0

+ Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tổ theo thành điểm từ 1 tới 4, trong

đỏ 4 lả rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điềm lả khả yếu, 1 điểm lả rất yếu

+ Bước 4: Nhân tâm quan trọng của từng yêu tỏ với trọng số của nỏ đẻ xác định

số điểm của các yêu tô,

+ Bước 5: Cộng số điểm của tật cả các yêu tô đẻ xác định tổng số điểm của ma

¬——————ễ

Trang 37

Đảnh giả: Tổng so điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yêu tố quan trọng trong ma trận

Bang 1, 3: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

1 2 3 4

Các yêu tô | Tam quan trong Trọng số Tỉnh

chủ yêu

kê các | Phân loại tâm Xác định trọng số cho từng yêu tô | =(2)x(3)

yêu tổ môi | quan trong &

trường bên | 0= không quan

t mạnh

trong quan _ | trọng, on eam

trọng nhật | 1= rat quan 2= kha yéu,

vả thánh tô | trọng b :

1.3.4 Ma trận cơ hội

Đây là công cụ phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ

tác động của cơ hội đổi với hãng và xác suất của hãng cỏ thẻ tranh thủ được cơ hội

Trang 38

Cũng tương tự như ma trận cơ hội là để xác định các nguy cơ mả DN cân quan

tâm vả tập trung các biện pháp tránh né, Dua vao bảng ma trận nảy DN cỏ thể xác

định được nguy cơ nảo có tính chất tác động như thể nảo: hiểm nghèo, nguy kịch, nghiêm trọng, nhe Xác xuất đẻ nguy cơ đó xảy ra như thể nảo: Cao, trung bình hay thấp

lăng 1 Š: Cấu trúc của ma trận nguy cơ:

Tác động của nguy cơ

_Nguôn : Tài liệu [6]

= ưu điểm trung bình

=ưu điểm thấp

Trang 39

đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một để án kinh

doanh SWOT phủ hợp với lâm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong

việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giả đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm va dich vu Ma tran SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phân của các yêu tổ môi trường bên trong vả bên ngoài DN:

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giả hiện trạng của công ty

thông qua việc phân tích tỉnh hình bén trong (Strengths va Weaknesses) va bén

ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự đề hiểu và đề xử lý hơn

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:

+ Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yêu từ môi trường bên ngoài (O1, Õ2 ) + Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2 ) + Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yêu của DN (S1, S2 )

Trang 40

+ Bước 4: Liệt kê các điểm yêu chủ yếu của DN (WI, W2 )

+ Bước §: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO),

+ Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

+ Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (S©) + Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Bảng 1 6: Cấu trúc của ma trận SWOT

Môi trường các yêu CƠ HỘI: O DE DOA: T

tố bên ngoài (OPPORTUNITY) |(THREATEN)

Môi trường 1 1

DIEM MANH: S (STRONG) | KET HOP S-O KET HOP S-T

Nguồn : Tài liệu [6]

1.3.7 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện

tất cả các chiên lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mắt rất nhiêu thời gian, nguồn lực lực Do vậy cần có sự lựa chọn đẻ đưa ra một tập hợp

chiên lược được xem là tối ưu nhất đề phát triển vả có cân nhắc những lợi hại, được

mật mà doanh nghiệp có được từ chiên lược này

Tiêu đề	Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng công trình giao thông 2 (Tecco2) đến năm 2016
Tác giả	Nguyễn Minh Nhật
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Mai Anh
Trường học	Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2012
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	86
Dung lượng	5,17 MB