TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN o0o CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Đề tài XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG HOÀNG KIM NGHỆ AN GIAI ĐOẠN 2[.]
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm của chiến lược kinh doanh
Chiến lược là “tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó Chiến lược khác với chiến thuật Chiến lược là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.”
Làm thế nào để xây dựng một chiến lươc giúp doanh nghiệp có thể có những bước đi chính xác và nhanh nhất để khẳng định được thương hiệu công ty trên thị trường?
General Ailleret cho rằng chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách” (Nguyễn Thành Độ, 1996, Giáo trình Chiến lược và Kế hoạch phát triển doanh nghiệp, tr 405)
Sử gia Edward Mead Earle quan niệm chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” (GS.TS Nguyễn Thành Độ và cộng sự, 2015, Giáo trình Quản lý học, tr.406).
Theo Jonhson & Scholes(1999) : “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi cua các bên liên quan”
.Theo Alfred Chandler (1962): “ Chiến lược bao hàm ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Tóm lại, có thể hiểu “chiến lược của một tổ chức là kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của tổ chức” (GS.TS Nguyễn Thành Độ và cộng sự, 2015, Giáo trình
phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là chiến lược được áp dụng trong lĩnh vực cụ thể là kinh doanh Các quan niệm về chiến lược không giống nhau nên quan điểm về CLKD cũng khác nhau.
Mỗi cấp độ CLKD sẽ có mỗi mục tiêu và vai trò khác nhau trong từng thời điểm khác nhau, vậy nên tổ chức cần xem xét cẩn thận trước khi đưa ra chiến lược khi lựa chọn các cấp độ.
Một tổ chức thường có ba loại chiến lược cơ bản đó là (1) chiến lược cấp tổ chứ, (2) CL cấp ngành/lĩnh vực, (3) CL cấp chức năng.
Chiến lược cấp tổ chức là “chiến lược cao cấp nhất cho quá trình phát triển và tương lai hoạt động của doanh nghiệp sau này Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có chiến lược công ty cho quá trình hình thành và phát triển của mình”
Là chiến lược do bộ phận quản lí cấp cao nhất đề ra nhằm định hướng các hoạt động của tổ chức trong thời gian tới
Chiến lược công ty cần phải được đưa ra bởi những nhà lãnh đạo có năng lực và khả năng quản lý, có như thế doanh nghiệp mới có thể có những chiến lược hiệu quả và thiết thực
Chiến lược cấp ngành/ lĩnh vực
Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực chỉ lien quan đến một ngành ( một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức Nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực đó
Những quyết định chiến lược cơ bản cho một lĩnh vực là:
+ CL cạnh tranh là “chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông qua chi phí thấp hoặc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của công ty.” + CL hợp tác là “chiến lược hợp tác chủ yếu thông qua hình thức liên minh chiến lược cũng có thể giúp công ty tạo lợi thế cạnh tranh.”
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược này được xây dựng giúp đưa ra các giải pháp giúp các chức năng phòng ban hoạt động hiệu quả hơn, và sử dụng nguồn lực tối ưu trong quá trình hoạt động sản xuất.
Các CL cấp chức năng giúp bồi dưỡng các năng lực cốt lõi của tổ chức, đẩy mạnh các năng lực đó để có thể tạo lợi thế hơn so với các đối thủ.
CL cấp chức năng sẽ có thể thực hiện dễ dàng nếu được xây dựng trên cơ sở điểm mạnh đang có của công ty Nếu công ty không có điểm mạnh vượt trội đó thì công ty nên chuyển nhiệm vụ qua bên thứ ba ở bên ngoài họ có thể làm giúp để có thể thực hiện CL hiệu quả hơn.
vai trò của chiến lược kinh doanh
Nếu có một CLKD thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu, có phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của công ty. Ngược lại nếu một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ nếu không có một chiến lược cụ thể thì sẽ như một con thuyền không người lái.
Vai trò chủ yếu của chiến lược kinh doanh:
Thứ nhất, CLKD giúp các công ty xác định mục tiêu, làm rõ hướng hành động bằng cách phân tích và dự báo các hoạt động thương mại Các hoạt động thương mại luôn bị chi phối bởi cả môi trường bên ngoài và trong công ty Các mục tiêu của tổ chức cũng yêu cầu thay đổi linh hoạt để giúp các công ty thích nghi với môi trường thay đổi Nhưng đôi khi mục tiêu này quá sức, rất khó để thực hiện được Vậy nên cần có CLKD để có thể cụ thể hóa công việc và đưa nó vào thực tế từ và khi đã rõ được mục tiêu từ đó nêu ra hướng đi cụ thể, rõ ràng giúp mọi người trong công ty từ đó mọi người sẽ biết mình cần phải làm cái gì, công ty sẽ đi đến đâu.
Thứ hai, CLKD là cơ sở cho doanh nghiệp lập kế hoạch tác nghiệp Nếu
CLKD đưa vào sử dụng hiệu quả từ đó có thể lấy làm căn cứ để lập kế hoạch tác Nghiệp và từ đó sẽ sử dụng nguồn lực một cách hợp lí Bên cạnh đó, CLKD cũng định vị lại các lĩnh vực hoạt động, khách hàng, cũng như vị trí cung cấp sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
Thứ ba, CLKD sẽ làm tăng hiệu lực của doanh nghiệp, tạo hướng đi hoạt động, giúp DN không chỉ sử dụng hiệu quả các nguồn lực mà còn giúp tối đa hóa việc đạt được mục tiêu của DN Mỗi nguồn lực của doanh nghiệp sẽ được sử dụng một cách phù hợp ứng với từng thời điểm cụ thể CLKD sẽ giúp doanh nghiệp liên kết các cá nhân với lợi ích riêng khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung, vì mục tiêu phát triển của tổ chức Ngoài ra, nhờ có CLKD mà tính đoàn kết nội bộ công ty cũng tăng lên.
Thứ tư, CLKD sẽ tạo ra sự thay đổi về chất của doanh nghiệp Thường thi để thực hiện một CLKD phải thực hiện trong khoảng thời gian dài có thể đến hàng chục năm Chính vì vậy trong thời gian dài sẽ giúp cho doanh nghiệp đi từ thay đổi về mặt lượng, tích đủ đến ngưỡng tạo ra thay đổi về mặt chất, giúp doanh nghiệp đạt được những thành tựu phát triển vượt bậc Chúng ta không thể phủ nhận rằng ở tất cả quốc gia, mọi hoạt động SXKD đều phải có cạnh tranh, có cạnh tranh thì mới phát triển Đặc biệt, trong điều kiện toàn cầu hóa, thế giới phẳng như hiện nay, giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh luôn có sự ảnh hưởng, phụ thuộc lẫn nhau, và sự cạnh tranh để tạo vị thế ngày càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Các DN không chỉ cạnh tranh nhau về giá cả, chất lượng, marketing,… mà CLKD cũng được sử dụng như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả CLKD sẽ giúp doanh nghiệp tăng chỉ tiêu doanh số, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh, cải thiện vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Thứ năm, CLKD sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực của một doanh nghiệp thông qua sự hài lòng của các cá nhân trong doanh nghiệp đó CLKD sẽ làm rõ những công việc cần làm để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Từ đó, mọi người sẽ nắm được chi tiết công việc, họ sẽ biết cách thức làm việc… Chính sự rõ ràng, chi tiết đó làm cho mọi người cảm thấy hài lòng hơn Nhờ đó, tính hiệu lực của doanh nghiệp sẽ tăng lên không chỉ ở cấp độ cá nhân mà cả hiệu lực ở cấp độ doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Khái niệm xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh là “một quá trình xác định các mục tiêu chiến lược cũng như giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Quá trình này đánh giá toàn bộ tiềm năng của doanh nghiệp và liên kết các mục tiêu của doanh nghiệp với các hoạt động và nguồn lực yêu cầu để đạt được các mục tiêu đó.”
Rất nhiều doanh nghiệp họ lập CLKD là cả một quá trình xác định họ sẽ làm gì và đi về đâu trong những năm tới ( thường là dài hạn từ 5 đến 10 năm ) mặc dù tầm nhìn của họ có thể là 20 năm Doanh nghiệp cần phải biết vị trí của mình đang ở đâu trên thị trường rồi mới xác định mốc tới tiếp theo của mình và làm thế nào để đạt được nó, kết quả của quá trình phân tích này chính là bản chiến lược kinh doanh.
Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh
a, Nguyên tắc thống nhất: nhằm đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai và tổ chức thực hiện giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp Trong công ty phải có mối quan hệ dọc và ngang, mối quan hệ dọc là mối quan hệ cấp trên với các cấp dưới, phòng ban, còn mối quan hệ ngang là sư phối ợp giữa các phòng ban trao đổi dữ liệu thông tin với nhau b, Nguyên tắc cân đối: một cơ cấu tổ chức tốt- qua việc phân chia một cách hợp lí các hoạt động và giao phó quyền han rõ ràng sẽ tạo ra một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ các nhân viên phải chịu trách nhiệm và có phạm vi quyền hạn của mình. Các hoạt động phải có sự sắp xếp một cách có hệ thống đòi hỏi phải có sự đồng nhất, đồng bộ, có trọng tâm, trọng điểm. c, Nguyên tắc tham gia: mọi cá thể trong công ty đều có thể tham gia xây dựng chiến lược vì vậy mọi người đều cảm thấy mình có trách nhiệm với chiến lược mình đã đặt ra và cố gắng hoàn thành nhiệm vụ không những thế từ đó mọi người có thể tìm hiểu rõ hơn về công ty và có thể thu thập thông tin từ nhiều nguồn trong nội bộ công ty lẫn môi trường bên ngoài. d, Nguyên tắc linh hoạt việc thực hiện kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng rất lớn đối với chiến lược dài hạn, cần phải nên xem xét và sửa đổi các kế hoạch ngắn hạn để xem xét chúng có phục vụ cho các chương trình dài hạn hay không từ đó đưa ra quyết định phù hợp với mục tiêu chiến lược Chiến lược sẽ không thành công nếu các kế hoạch và quyết định ngắn hạn không phù hợp hay không đóng góp gì. sự thay đổi là điều cần thiết đối với sự sống còn của doanh nghiệp và người lập chiến lược phải luôn có nhận thức về sự thay đổi và khả năng dự báo chúng cần phải xây dựng các phương án dự phòng, như dự phòng về thời gian, dự phòng về nguồn lực bao gồm cả nhân lực lẫn vật chất để có thể điều chỉnh khi có những sự cố xảy ra.
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình xây dựng CLKD bao gồm các nội dung cơ bản sau:
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Sứ mệnh “là lý do tồn tại cho thấy hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại” Sứ mệnh của doanh nghiệp xác định mục đích cơ bản của doanh nghiệp và cần làm những gì để đạt được tầm nhìn của mình.
Mục tiêu “là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những mục tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.”
Tầm nhìn: “là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.”
Mục tiêu chiến lược: “là chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.”
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Phân tích bên ngoài chính là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và thách thức có khả năng tác động đến tổ chức đối với một tổ chức việc phân tích môi trường bên ngoài đó là phân tích xu hướng các yếu tố môi trường vĩ mô như chính sách, chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ,….và việc phân tích môi trường ngành/lĩnh vực như nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ tiềm năng, các sản phẩm/dịch vụ thay thế và tính khốc liêt trong cạnh tranh
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong sẽ cho chúng ta thông tin về tình hình hiện tại của tổ chức Nguồn lực và điểm khác biệt của tổ chức chính là vũ khí cạnh tranh của tổ chức đó, đối với một tổ chức đó là việc phân tích và đánh giá các nguồn lực và năng lực về tài chính, nhân lực, marketing, quản lý… và từ đó các nhà quản lí có thể xác định được điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Bất cứ các hoạt động nào mà tổ chức làm tốt hoặc có các nguồn lực độc đáo được gọi là điểm mạnh, điểm yếu là các hoạt động mà tổ chức làm không tốt hoặc những nguồn lực tổ chức cần nhưng không có.
Và từ đó nhà quản lí sẽ đưa ra các giải pháp khắc phục bớt nhược điểm và tăng sức mạnh các ưu điểm
Bước 4: Xây dựng chiến lược
Sau khi đã xác định được sứ mệnh, tầm nhìn và đề ra các mục tiêu chiến lược, bước tiếp theo là phải tìm kiếm và lựa chọn chiến lược Việc xác định lựa chọn chiến lược là nhiệm vụ quan trọng nhất của quá trình lập chiến lược và từ việc phan tích môi trường của DN thì ta có thể biết được điểm mạnh, điểm yếu để đưa ra chiến lược phù hợp.
Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược
Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này cần đưa ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác cho việc thực hiện kế hoạch và xây dựng các giải pháp phù hợp với chiến lược để thực thi và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, quản lí hiệu quả các nguồn lực
Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện Đây là bước cuối cùng trước khi công bố chiến lược chính thức, được xem xét và phê duyệt trong hội thảo kế hoạch của tổ chức trong thời gian thực hiện
CL cần phải kiểm tra xem chiến lược có đạt đúng tiến độ không, có đi đúng hướng tổ chức đề ra không? để kịp thời khắc phục
Từ kiểm tra và đánh giá tổ chức cần đưa ra những số liệu rõ ràng cần đạt,mốc thời gian, không gian thực hiện, nếu không xác định rõ ràng sẽ cản trở sự phát triển, không biết mình làm hiệu quả chưa và đang ở đâu vì chiến lược cần thực hiện trong thời gian dài nếu đi sai hướng sẽ có thể làm tổ chức phá sản.
Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT
Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT"
Phân tích SWOT “là phương pháp được ứng dụng đặc biệt hiệu quả trong xây dựng chiến lược 4 yếu tố Cơ hội, Thách thức, Điểm mạnh, Điểm yếu Doanh nghiệp cần được xác định cụ thể, rõ ràng, để từ bản phân tích này sẽ giúp chúng ta thiết lập được thư viện các giải pháp hay các chiến lược phù hợp.”
Ma trận SWOT là “công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO).”
Là “chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.”
Là “chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.”
Là “chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.”
Là “các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.” Dưới đây là tóm tắt giải thích về ứng dụng của SWOT nhằm xây dựng chiến lược một cách đơn giản nhất cho các DN:
Chiến lược S – O Áp dụng điểm mạnh để hiện thực hoá các cơ hội cho DN.
Sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro cho
Vượt qua các điểm yếu để tận dụng tốt các cơ hội.
Chiến lược W – TThiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này dùng để đánh giá môi trường bên ngoài tác động như thế nào tới tổ chức và từ đó rút ra tổng số hấp dẫn xem tổ chức có phản ứng như thế nào từ thang điểm 1 đến 4 và để lập ma trận này cần làm năm bước:
- Cần tìm ra các yếu tố ảnh hưởng tới doanh nghiệp gồm cả cơ hội và thách thức
- Tìm ra tầm quan trọng qua thang điểm từ 1 tới 4 Đó là 4 là phản ứng rất tốt, 3 là phản ứng khá tốt, 2 phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém
- để tìm số điểm quan trọng ta phải nhân tích của số điểm hấp dẫn với trọng số của từng yếu tố
- cộng dồn từ trên xuống dưới các điểm hấp dẫn để ra tổng số hấp dẫn
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để lập ra ma trận này thì ta cần đánh giá các yếu tố bên trong tổ chức có những điểm gì và từ đó rút ra tổng số hấp dẫn xem tổ chức có phản ứng như thế nào từ thang điểm 1 đến 4 và cách lập ma trận này giống với ma trận EFE.
Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại ma trận giúp lựa chọn, xây dựng chiến lược từ ma trận Swot đã lựa chọn ra được những chiến lược có điểm số hấp dẫn cao nhất mà công ty lựa chọn , sau đó lại dùng ma trận QSPM để chọn lọc lại chiến lược khả thi nhất có thể thực hiện.
Ma trận QSPM được lập từ dựa trên cơ sở hai ma trận EFE và IFE và từ đó lựa chọn được ra chiến lược có tổng điểm số hấp dẫn cao nhất để làm CLKD cho công ty
Cách lập ma trận này cần 6 bước:
B1: Tìm ra những cơ hội/ thách thức và các điểm mạnh/ điểm yếu ( lấy từ các ma trận EFE và IFE)
B2: từ Ma trận swot lựa chọn các chiến lược khả thi sau đó đưa vào bảng ma trận để tiếp tục đánh giá
B3: xác định điểm số các chiến lược sau khi đánh giá , lựa chọn các CL này theo thang điểm từ 1 đến 4, tổng điểm càng cao thì càng hấp dẫn
B4: tính tổng điểm hấp đẫn của từng CL xét với từng yếu tố một bằng cách lấy tích của số phân loại nhân với số điểm hấp dẫn.
B5: cồng dồn các điểm từ trên xuống dưới để ra tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược đó và lựa chọn ra chiến lược có điểm số cao nhất
B6: sau khi tính tổng số điểm xong chỉ có những chiến nằm trong một nhóm mới có thể được đánh giá với nhau để lựa chọn.
Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số công ty
Tất cả các doanh nghiệp thành công phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh đúng đắn Do đó, giám đốc điều hành của các công ty lớn dành tới 40% thời gian để phân tích và phát triển các CLKD phù hợp cho doanh nghiệp của họ. Điều đó nói rằng, một CLKD không phải là một cái gì đó xa xỉ chỉ dành cho các công ty lớn Bất kể doanh nghiệp của bạn là gì, từ cửa hàng bán lẻ đến chuỗi cửa hàng hoặc công ty lớn - nếu bạn muốn doanh nghiệp của mình thành công, bạn cần có chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Một số ví dụ về chiến lược kinh doanh điển hình mà chúng ta có thể học hỏi đó là CLKD của công ty CP VIDA giai đoạnh 2015 đến 2020 , CLKD công ty công ty mới thành lập từ khoảng năm 2010 và chưa có tên tuổi trên thị trường nhưng với sự nhạy bén và làm việc có mục tiêu, CLKD cụ thể những công ty này đã phát triển một cách nhanh chóng, khẳng định được vị thế trên thị trường.
Vì vậy qua đây chúng ta có thể học hỏi kinh nghiệm từ những công ty này để Công ty Hoàng kim Nghệ An cần tạo ra một quy trình XDCL rõ ràng, cần lập ra mục tiêu ngắn hạn hằng năm của các phòng ban.Đến hiện nay công ty chưa có CLKD hiệu quả mà chỉ cạnh tranh với các đối thủ là nhờ về chi phí sản xuất thấp.
Vì vậy, công ty cần lập ra một CLKD để có thể tận dụng tối các nguồn lực để phát triển nhanh chóng Nếu xét về lâu dài nếu không có CLKD công ty rất khó khăn về vấn đề cạnh tranh, điều này dẫn đến sự thấp kém so với các công ty cùng ngành.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG HOÀNG KIM
Giới thiệu về Công ty Hoàng Kim
Tên Doanh nghiêp: CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY LẮP HOÀNG KIM NGHỆ AN Địa chỉ công ty 91 Yên Dũng Thượng – xã quán bầu- Nghệ An
xây dựng các công trình
Mua bán vật tư XD, cơ khí
sửa chữa các công trình, máy móc.
Tư vấn bán vật liệu xây dựng khảo sát địa hình, thăm dò thực tế công trình
Sinh viên: LÊ QUANG TUẤN
Thiết kế nội thất, tư vấn kỹ thuật.
3 Danh sách cổ đông của công ty
- Hoàng Kim Chiến(Giám đốc)
- BÙI VĂN SỸ Đội ngũ nhân viên của công ty hầu hết là các đồng nghiệp cũ đã cùng làm việc với nhau trước đây ở cùng một công ty nên họ rất hiểu tính cách của nhau, có trình độ cũng như kinh nghiệm nhiều năm làm cùng nhau trong lĩnh vực xây dựng, đặc biệt là các công trình về điện và có thể xem đây là một trong những điểm mạnh cạnh tranh của công ty.
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty tư vấn và xây lắp Hoàng Kim
Công ty Hoàng Kim đã được thành lập lâu năm với sự tích lũy được từ hoạt động SXKD và có nguồn vốn đầu tư lớn nên có một nền tảng tài chính khá vững chắc và còn có đội ngũ nhân viên trẻ có trình độ cao được đào tạo bài bản và những nhân viên lâu năm có thời gian làm lâu năm trong ngành như xây dựng hệ thống thoát nước, xây dựng dân dụng, tòa cao ốc, kinh doanh vật tư XD nên đã hoàn thành được những sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng trên thị trường, giúp lợi nhuận tăng trưởng.
Các loại hình ngành nghề chính của công ty hiện nay:
Nhóm 1: Dịch vụ tu sửa, bảo dưỡng
- Nhận lắp thiết bị máy móc
- Sửa chữa máy móc, thiết bị
- Bảo dưỡng, tu sửa các công trình xây dựng
- Sửa chữa thiết bị điện
Nhóm 2: Sản xuất và kinh doanh
-Hàn xì, sản xuất vật liệu cơ khí
- Tư vấn xây dựng các dự án.
- Bán máy móc, dây chuyền thiết bị.
- Lắp đặt và cung cấp các linh kiện, phụ tùng.
Với đủ các ngành nghề kinh doanh và với quy mô uy tín của công ty Hoàng Kim đang tạo được sự uy tín và làm hài lòng khách trên thị trường.
Sơ đồ 2.1: cơ cấu tổ chức công ty cp tư vấn và xây lắp Hoàng Kim
2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất trong doanh nghiệp và chịu trách nhiệm về pháp lí của DN trước pháp luật Có nhiệm vụ quản lí các hoạt động của công ty và phân công nhiệm vụ cho các cấp dưới để hoàn thành nhiệm vụ đề ra.
Phó giám đốc Được giám đốc trao quyền thực hiện công việc và phải có trách nhiệm trước giám đốc các việc làm của mình, hỗ trợ giám đốc quản lí các hoạt động trong tổ chức
Phòng kỹ thuật Đây là bộ phận quan trọng nhất của công ty, chịu trách nhiệm thiết kế, xử lí mọi quy trình trong khâu sản xuất, đóng gói sản phẩm, đảm bảo sản phẩm chất lượng đến tay khách hàng. Đề xuất các ý tưởng về sản phẩm mới, đóng góp ý kiến thay đổi công nghệ và bảo dưỡng máy móc của công ty. Đào tạo , hướng dẫn các cán bộ nhân viên mới ứng tuyển vào công ty.
Phòng tài chính kế toán có trách nhiệm sau:
+ Quản lí hóa đơn xuất, nhập vào công ty.
+ Lập báo cáo kinh doanh theo tháng, quý, năm.
+ Quản lí nguồn thu chi của công ty.
+ Quản lý tiền lương, tiền thưởng, nợ hoa hồng và chi phí, xuất báo cáo thuế.
Phòng tổ chức – hành chính
Quản lí liên quan đến nhân sự:
+ tuyển dụng lao động theo hướng dẫn tiền lương đã được phê duyệt.
+ Quản lí tiền lương, chi trả bảo hiểm cho nhân viên.
+ Đào tạo các nhân viên mới , luân chuyển các bộ phù hợp giữa các phòng ban
Phòng kinh doanh Đảm bảo nhiệm vụ:
+ Thu giữ đơn hàng và tham khảo giá thị trường
+ Lập kế hoạch bán hàng và tìm thị trường tiêu dùng và khách hàng tiềm năng cho công ty.
Có thể thấy, công ty Hoàng Kim được thành lập từ năm 2003 đến nay từ lúc mới gia nhập ngành xây dựng với cơ cấu tổ chức và biên chế 50 người với chỉ 5 phòng ban Và bây giờ thì Công ty đã thành lập được 17 năm, trong thời gian qua công ty đã đạt được những mốc thành công đáng kể, nhận được huân chương lao động hạng nhất, lọt top 10 công ty xây dung uy tín nhất tai Nghệ An, từ đó tạo được được dấu ấn với khách hàng và các đối tác kinh doanh Nhưng hiện nayCông ty vẫn đang còn một số hạn chế như vẫn thiếu một số phòng ban quan trọng để phân chia nhiệm vụ Ngoài ra, do kinh phí hạn hẹp, công ty chưa thiết lập một hệ thống quản lí khép kín từ thiết kế, sản xuất đến thành phẩm Và phải thuê bên thứ ba để bổ sung các giai đoạn còn yếu, điều này gây khó khăn cho công ty vì phải trả chi phí, thời gian không hoạt động và thậm chí không nắm rõ chất lượng Không những vậy, bộ phận tiếp thị còn non kém, chưa đưa ra chiến dịch quảng cáo hiệu quả.
Đặc điểm nguồn vốn, nguồn nhân lực của công ty
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công Do đó, quá trình tuyển dụng của Công ty CP Hoàng Kim luôn được quan tâm sâu sát Bộ máy nhân sự luôn được sửa đổi để thích ứng với điều kiện sản xuất và thương mại, do đó công ty luôn có sự quản lý và tổ chức nhân sự phù hợp.
Tổng lao động Công ty năm 2018 tăng lên 5 người, chiếm tỷ lệ 9,78% so với năm 2017, năm 2019 tăng lên 4 người, chiếm tỷ lệ 11,43% so với năm 2018.
Về cơ cấu lao động theo giới tính:
- trong năm 2018 lượng LĐ giới tính nam tăng thêm 5 người, chiếm tỷ lệ 20% so với năm 2017, đến năm 2019 tiếp tục tăng 3 người chiếm 10% so với năm 2018.
- Vào năm 2017 lượng lao động nữ không có gì biến chuyển so với 2016, và đến năm 2019 cũng chỉ tăng rất ít là 1 người chiếm tỉ lệ 20% so với năm 2018.
Về trình độ lao động:
Bảng 2.1: Trình độ nguồn nhân lực của CTCP Hoàng Kim năm 2019
STT Trình độ Số lượng
Tỷ lệ trên tổng số lao động (%)
5 Lao động phổ thông đã qua đào tạo 35 10
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự)
- Về trình độ thạc sĩ: năm 2019 trình độ thạc sĩ chiếm 4,29% trong tổng số lao động của công ty
- Trình độ đại học: năm 2019 chiếm 39,43%
- Trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 46,28%
- Trình độ lao đông phổ thông đã qua đào tạo chiếm 10%
- độ tuổi < 30: năm 2019 có 120 người tăng 4 người so với năm 2018 , chiếm tỷ lệ 40% trên tổng số lao động
- Lao động từ tuổi 31 đến 40: năm 2019 có 90 người tăng 5 người so với năm
2018, chiếm tỷ lệ 30% trên tổng số lao động
- Lao động từ tuổi 40 đến 50: năm 2019 có 60 người giảm 5 người so với 2018, chiếm tỷ lệ 20% trên tổng số lao động
- Lao động trên 50 tuổi: năm 2019 có 30 người giảm 2 người so với năm 2018, chiếm tỷ lệ 10% trên tông số lao động
Nguồn vốn là được coi là sinh lực của công ty nếu không có nó thì hoạt động sản xuất của công ty bị đình trệ Nói cách khác muốn nâng cao khả năng hoạt động sản xuất của công ty cần phải huy động và sử dụng nguồn vốn một cách thông minh và hiệu quả.
Bảng 2.2: Tình hình nguồn vốn giai đoạn 2015-2019:
II, theo nguồn hình thành
Qua bảng 2.2 ta có thể thấy được một cách tổng thể về nguồn vốn kinh doanh công ty Hoàng Kim qua các năm Nguồn vốn của công ty dưa theo tính chất thì được chia thành hai loại đó là vốn cố định và vốn lưu động, trong bảng ta thấy VLĐ chiếm tỷ lệ lớn hơn qua các năm ( năm 2015 chiếm 59,32%, năm 2016 chiếm 56,02%, năm 2017 chiếm 54,26%, năm 2018 chiếm 58,26 và năm 2019 chiếm 60,21%) qua các năm VLĐ càng cao vì phải hợp tác, giao dịch và trao đổi với đối tác. ĐVT:100%
70 vốn lưu động vốn cố định
Biểu đồ 2.2: tình hình nguồn vốn công ty theo tính chất Còn xét theo nguồn gốc hình thành vốn thì vốn của công ty được phân thành nợ phải trả và vốn chủ sở hữu, trong đó nợ phải trả chiếm tỷ lệ lớn hơn ( năm 2015 chiếm 55,23%, năm 2016 chiếm 53,23%, năm 2017 chiếm 53,86%, năm 2018 chiếm 54,70 và năm 2019 chiếm 56,87% ) Qua số liệu cho thấy những năm gần đây công ty chiếm dụng vốn các đơn vị khác ngày càng nhiều ĐVT: 100%
60 nợ phải trả vốn chủ sở hữu
Biểu đồ 2.3: Nguồn vốn công ty theo nguồn gốc hình thành
Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty HOÀNG KIM
Trong thời gian qua với sự cố gắng của toàn bộ nhân viên trong công ty, làm việc phối hợp hiệu quả với 3 tầng cấp độ trong bộ máy,tuy đơn giản nhưng hoạt động hiệu quả, các phòng ban dễ dàng phối hợp làm việc Tuy nhân sự mới của công ty có trình độ nhưng đều các nhân viên trẻ nên là lao động không có kinh nghiệm và Hoàng Kim vẫn thiếu một số phòng ban quan trọng như bộ phân marketing còn chưa có, bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm,…khiến công ty đôi lúc khó khăn trong khâu bán hàng và sản xuất.Điển hình là năm 2015 , nhưng với đoàn kết và hi sinh của tập thể với sự kêu gọi được một lượng vốn lớn vào năm 2016 đã giúp công ty phát triển trở lại trong những năm gần đây.
2.3.1 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2019
Công ty Hoàng Kim là một trong những công ty thành lập sớm trong ngành với những tiềm lực vững chắc từ các cổ đông lúc thành lập và cùng với lợi nhuận thu được qua các năm từ hoạt động SXKD cùng với sự đoàn kết và vượt khó đi lên của toàn bộ tập thể nhân viên trong công ty nên lợi nhuận của công ty ngày một tăng
Ta có thể xét một số chỉ tiêu kinh doanh sau:
Bảng 2.3 :chỉ tiêu phản ánh tình hình kinh doanh của công ty ĐVT:1000đ
Doanh thu thuần 8.467.113.237 9.547.813.436 11.795.804.549 14.385.067.868 17.379.951.212 Lợi nhuận trước thuế 1.685.605.896 2.887.758.021 3.585.205.896 5.561.169.000 6.887.758.000 Lợi nhuận sau thuế 1.588.104.422 2.165.518.514 2.688.904.422 4.170.876.750 5.165.818.500 Giá trị TSCĐ bình quân 8.357.521.134 9.790.046.567 10.357.621.134 12.995.358.651 14.790.046.588 Vốn lưu động bình quân 9.667.212.968 10.322.879.476 12.667.312.968 15.460.378.225 18.322.879.576
(Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán)
Qua bản số liệu ta thấy, qua các năm các chỉ tiêu đều đang có chiều hướng tích cực từ năm 2015-2019, để cụ thể hơn ta phân tích một số biểu đồ sau đây:
Về chỉ tiêu Doanh thu thuần ĐVT: 100%
Biểu đồ 2.4: chỉ tiêu Doanh thu thuần năm 2015-2019
(Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán)
- Doanh thu thuần 2015 so với năm 2014 tăng 20%, Doanh thu thuần 2016 so với 2015 tăng 15%, Doanh thu thuần 2017 so với 2016 tăng 23%, Doanh thu thuần 2018 so với 2017 tăng 25%, Doanh thu thuần 2019 so với 2018 tăng 24% Tổng doanh thu năm 2019 tăng 17.379.951.212 tỷ đồng tăng 24% so với năm
2018 Doanh thu tăng nhanh là do tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng của giá vốn hàng bán , do năm 2019 công ty tìm kiếm được thị trường mới và mới ra mắt một số sản phẩm khác của công ty đạt doanh số cao.
* , Về chỉ tiêu Lợi nhuận trước thuế:
- Lợi nhuận trước thuế 2015 so với 2014 tăng 38%
- Lợi nhuận trước thuế 2016 so với 2015 tăng 86%, lợi nhuận trước thuế
2017 so với 2016 tăng 84%, lợi nhuận trước thuế 2018 so với 2017 tăng 55% lợi nhuận trước thuế 2019 so với 2018 tăng 24%.
Như vậy,ta có thể thấy lợi nhuận qua các năm từ 2015 đến 2019 tăng lên ổn định và khá nhanh Trong năm 2018, 2019 do tình hình công ty mới mở rộng phạm vi nên chưa ổn định tình hình SXKD của công ty
Về chỉ tiêu Lợi nhuận sau thuế
- Lợi nhuận sau thuế 2017 so với năm 2016 tăng 52%, lợi nhuận sau thuế
2016 so với năm 2015 tăng 32% , lợi nhuận sau thuế 2017 so với năm 2016 tăng 31%, lợi nhuận sau thuế 2018 so với năm 2017 tăng 54%, lợi nhuận sau thuế
Nhìn chung LN thời gian qua vẫn có tăng trưởng nhưng năm 2019 vì một số yếu tố đầu vào tăng lên dẫn đến chi phí sản xuất tăng nên khiến lợi nhuận tăng chậm lại Để đảm bảo mở rộng SXKD của công ty được đảm bảo ổn định thì công ty cần lượng vốn rất lớn vì vậy phải vay từ ngân hàng và phải trả lãi suất làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty.
Về chỉ tiêu Vốn lưu động bình quân và giá trị tài sản bình quân: ĐVT:100%
30 vốn lưu động BQ tài sản cố định BQ
(Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán)
Biểu đồ 2.5: vốn lưu động bình quân và giá trị tài sản bình quân năm 2015-
Qua số liệu ở biểu đồ trên ta thấy:
Tài sản cố định BQ:
- Tài sản cố định BQ 2015 so với 2014 tăng 25% , năm 2016 tăng 10% so với năm 2015, năm 2017 tăng 17% so với năm 2016, năm 2018 tăng 19% so với năm 2017, cuối cùng năm 2019 tăng 22% so với 2018.
Qua phân tích này, có thể thấy tốc độ tăng trưởng tài sản cố định năm
2015 đang tăng nhưng đến năm 2016 thì tốc độ giam mạnh là do năm này công ty thanh lí nhương bán một số thiết bị máy móc và những năm sau đó công ty tăng mua sắm đổi mới công nghệ
Vốn lưu động BQ qua các năm có nhiều thay đổi nhưng đang theo hướng tích cực
-Vốn lưu động 2015 so với 2014 tăng 18%, vốn lưu động 2016 so với 2015tăng 14%, Vốn lưu động 2017 so với 2016 tăng 18%, Vốn lưu động 2018 so với 2017 tăng 15%, Vốn lưu động 2019 so với 2018 tăng 20%
Nhìn chung vì hiện nay vì công ty đang mở rộng quy mô sản xuất nên lượng tiền mặt và các khoản phải thu tăng lên
Tóm lại, nhìn vào những chỉ tiêu trên ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu giai đoạn (2010-2015), tình hình kinh tế xã hội không ổn định, hầu hết các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn Nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, Một số doanh nghiệp gia nhập vào ngành khiến daonh thu của công ty bị phân tán, mức độ cạnh tranh mở rộng thị trường ngày càng cao, càng quyết liệt hơn Trong bối cảnh đó, Hoàng Kim cùng với sự nhạy bén, năng động với tinh thần làm việc đoàn kết một lòng, hang say cống hiến của tập thể đã giúp Hoàng Kim vượt qua khó khăn, đạt được mức tăng trưởng khá, bền vững và toàn diện, đạt được thành tích như: Huân chương lao động hạng, top 10 công ty xây dựng uy tín tại Nghệ An Hoàng Kim ngày một khẳng định và phát triển thương hiệu của mình.
2.4 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty tư vấn và xây dựng Hoàng Kim
2.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Mọi doanh nghiệp có quy mô lớn hay quy mô nhỏ trong nền kinh tế cũng đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định và phải chịu sự tác động của những yếu tố bên ngoài Vì vậy, các nhà quản lý cần phải xem xét mức độ tác động của các yếu tố để có những giải pháp phù hợp và kịp thời.
2.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Không chỉ riêng gì môi trường ngành mà môi trường vĩ mô cũng có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của các công ty, điển hình là đối với CTCP Hoàng Kim Sử dụng mô hình PEST (bao gồm các yếu tố: môi trường thể chế, chính trị (Political), môi trường kinh tế (Economic), môi trường văn hóa – xã hội (Sociological) và môi trường công nghệ (Technological)) để phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động SXKD củaCTCP Hoàng Kim như sau:
Bảng 2-4 Mô hình PEST phân tích môi trường bên ngoài của CTCP Hoàng Kim
Môi trường thể chế, chính trị
- Thực hiện đường lối đổi mới về kinh tế, Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư phát triển kinh doanh lĩnh vực xây dựng vì ngành này phát triển mới giúp xây dựng cơ sở hạ tầng nhanh chóng đi lên.
=> Tạo điều kiện, cơ hội để thu hút nhà đầu tư kinh doanh phát triển rộng rãi trong lĩnh vực xây dựng; đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh.
- Tình hình chính trị trong nước tương đối ổn định
=> kích thích, giúp đỡ doanh nghiệp đầu tư
- Kinh tế Việt Nam Trong những năm gần đây đang phát triển mạnh mẽ và đạt được tốc độ tăng trưởng cao.
=> Thu nhập người dân ngày càng cao nên nhu cầu về vật chất cũng tăng vì vậy ngành xây dựng ngày càng quan trọng phục vụ cho người dân và cả nền kinh tế
- Lãi suất vay vốn ngân hàng giảm.
=> giúp đỡ tạo cho các doanh nghiệp có điều kiện vay vốn đầu tư phát triển mở rộng hoạt động SXKD.
- Việt Nam ngày càng gia nhập các hiệp định thương mại tham gia hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu.
=> Tạo điều kiện cho doanhp nghiệp có thể mang sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế.
Môi trường văn hóa – xã hội
Đánh giá thực trạng kinh doanh của công ty
2.5.1 Kết quả đạt được của công ty
Công ty CP Hoàng Kim Nghệ An trong thời gian gần, cùng với sự chăm chỉ và cố gắng của tập thể đã đạt được những thành tựu, đạt huân chương lao động hạng nhất,lọt top 10 công ty Xây dựng của Nghệ An, tạo sư tin tưởng cho khách hàng thõa mãn nhu cầu và hợp tác lâu dài Trong 5 năm vừa qua tình hình SXKD của công ty ngày càng ổn định và mở rộng phát triển thị trường đặc biệt là
2 năm vừa qua đang là quá trình mở rộng tìm kiếm thị trường mới ra ngoài tỉnh và trên mọi miền đã từng bước tiến triển nhanh chóng , tuy đang còn nhiều vấn đề bất cập nhưng vẫn đang theo chiều hướng tích cực và đem lại lợi nhuận kì vọng cho công ty cho thấy công ty đang đi đúng hướng và đứng vững trong thị trường.
Trên nền tảng giá trị thương hiệu kết hợp với năng lực tổ chức không ngừng được nâng cao, Hoàng Kim đã được nhiều đối tác trong và ngoài tỉnh giao đảm nhiệm nhiều dự án, sự kiện có quy mô lớn đòi hỏi cao về kịch bản, kỹ thuật, mỹ thuật và sự phát sinh ngoài dự kiến Nhưng với đội ngũ nhân viên năng động được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kĩ năng nghiệp vụ kết hợp với máy móc hiện đại đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng đặt ra, công ty đã hoàn thành tốt hơn những gì khách hàng mong đợi
2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân của công ty
- Công tác hoạt động marketin, quảng cáo còn yếu kém
- Kiểm soát nguồn vật liệu còn chưa chặt chẽ, còn bị ảnh hưởng nhiều khi biến động về yếu tố đầu vào
- Phạm vi hoạt động kinh doanh của công ty còn nhỏ chủ yếu trong phạm vi trong tỉnh
- Thiếu hụt nguồn vốn đầu tư, chưa huy động được nguồn vốn đầu tư
- Công tác hoạt động marketing, tăng cường quảng cáo sản phẩm còn chưa được đẩy mạnh, chưa chú trọng thu thập thông tin trên thị trường để tận dụng cơ hội đáp ứng nhu cầu phát triển sản phẩm cho thị trường hiện đại.
- Quá trình từ thu mua nguyên vật liệu đầu vào đến quá trình sản xuất còn chưa được đồng bộ và cung cấp kịp thời và kiểm soát quá trình vận chuyển NVL đến quản lí kho còn lỏng lẻo, chưa có kế hoạch cụ thể
- hiện nay, có rất nhiều công ty mới hoạt động cùng ngành, và các thị trường ở tỉnh khác đã có các đối thủ phát triển mạnh mẽ khiến rào cản xâm nhập thị trường khó khăn, công ty Hoàng Kim sẽ không thể tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt.