Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Đầu tư và kinh doanh vàng việt nam giai Đoạn 2017 2025

Diễu này cho thay néu Vang Viét Nam muốn phát triển được thị phần thì cân phải thay đôi chiến lược kinh doanh hiện tại là tập trung ở các khu vựo thành thị với những sản phẩm bán ‘ondn

BQ GIAO DỤC VÀ DAO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỌI

—œaÍIg

ĐINH TRỌNG HIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINI DOANII CIIO CÔNG TY

CỔ PHẢN ĐẦU TƯ VẢ KINH DOANH VÀNG VIỆT NAM

GIẢI BOẠN 2017-2025

LUAN VAN THAC ST

NGANII QUAN TRI KINII DOANIL

HÀ NỘI - 2019

BQ GIAO DỤC VÀ DAO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỌI

—œaÍIg

ĐINH TRỌNG HIỆP

XÂY DỰNG CIIÉN LƯỢC KINI DOANH CHO CÔNG TY

CÔ PHẦN ĐẦU TƯ VẢ KINH DOANH VÀNG VIỆT NAM

GIAI DOAN 2017-2025

Chuyên nganh: QUAN TRI KINII DOANII

Mã đề tài: 2016AQT KD2-BK20

LUẬN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KIIOA HỌC:

‘TS NGUYEN THỊ MAI ANH

HÀ NỌI -2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan

Những nội dưng trong luận văn này là do tối thực hiện đưới sự hướng dẫn của T8 Nguyễn Thị Mai Anh

Mọi tham khảo đùng trong luận van déu được trích dẫn nguôn gốc rõ ràng

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong, để tài nảy là trung thực và chưa từng được ai công bỏ trong bát cứ công trình nào

Xim trâu trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 01 thẳng 03 năm 2019

Người thực biện

Dinh Trọng liệp

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện để lái: “Xây dung el

Công ty cỗ phần Đầu tư và Kinh doanh Vàng Việt Nam”, tác giả dã tích lãy được một số kinh nghiêm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực

n lược kinh doanh cho

tế, Để hoàn thành dược đễ tải nảy tảc giá dã dược sự hưởng dẫn giúp dỡ tận tỉnh của

các thấy cô giáo Viên Kinh tế và Quân lý trường dại học Bách Khoa Hà Nội

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Thị Mai Anh, cùng các thấy cô giáo trong Viên Kinh tế và Quân lý đã tân tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xi chân thành cảm on Ban lãnh dạo và các đồng nghiệp tại

Công ty cổ phim dầu tư và kinh doanh Vàng Việt Nam, các bạn bè khác dã giúp dỡ

trong quá trình làm luận vẫn nảy

Xin trân trọng cảm ơn!

¡, ngàp 0 thẳng 03 năm 2019

Tác giả

Dinh Trọng Hiệp

MỤC LỤC LỜI CAM DOAN

1.1.TÔNG QUAN VẺ CHIẾN ï.ƯQC KINH ĐOANH:

1.1.1 Khái niệm về chiên lược

1.1.2 Phân lưm chiến lược:

1.1.4 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ccecceec

1.1.5 Vai trẻ của chiến lược kimh đoanh ~

1.1.6 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

1.2 QUẦN TRI CHIEN LUOC KINA DOANE

1.2.1 Khải niệm về quán trị chiến lược

1.2.2 Vai trở của quân trị chiến lược kinh doanh

1.3 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DƠANH NGHIỆP

1.4.CÁC CÔNG CỤ ĐÉ HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 14

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tổ nội bộ (TFE) - - 14 1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EFE) 15

1.4.1.4 Ma trận điểm mạnh - điểm yêu - cơ hội - đe don (SWOT) l6 1.4.3 Công cụ lựa chọn chiễn lược à so, — -

15 QUY TRINH XAY DUNG CHLEX LƯỢC K KINH DOANH CỦA DOANH

1.6 CÁC GIẢI PHÁP (NGUÔNL Ly ve DETHUC MEN CLIN LUGC 23 TOM TAT CHUONG 1

CHUONG 2: PHAN TICH CAN CU pi

CONG TY CP DAU TU VA KINI DOANH VANG Y

3 Kết quả kinh đoanh của Vàng Việt Nam năm 2016-2018 33

2.3 PHẢN TÍCH MỐI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ KINH

3.3.2.5 Các hoạt dộng, Marketing liên kết với Ngân hồng N Nam Á 54

2 Cae hoat déng marketing cho Dai ly ‘Trang strc 34 2.3.3 Hoạt động QUAN th eceescsseeessseesseeussseiseeesussstiansstnscrsasueesssees SS)

2.3.5.2 Che didn YOU ccccseccssssseesseeeeennssssssssssssssseeeseeeeesiieiinsansssneasesesese 5G

iv

2.3.6 Ma trên yếu tổ bên troig, occccsccetccrrerirrercer se, ĐỔI TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: XÂY DUNG CHIEN LUQC CHO CONG TY CP B

KINH DOANH VANG VIET NAM

3.1 ĐỊNH HUỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP ĐẦU VÀ KINH

3.1.1.2 Thị trường bán lế, Việt Nam BO 3.1.1.3 Một sẻ vẫn để về đường lỗi phát riển kinh tế — xã hội ở Việt Nam

3.2.1.2 Các chiến lược kinh doanh hình thành tir ma tran SWOT 64

3.3 CÁC GIẢI PHÁP NGUỎN 1C ĐỂ TRIẾN KHÁI CHIẾN LƯỢC 72 3.3.1 Giải pháp về phát triển nguễn nhân lực - - 73

3.3.3 Giải pháp vẻ nghiên cứu và phát triển

TOM TAT CHUONG 3

PHU LUC 1 BANG CAU HOI

PHU LUC 2 CAC TIEU CHÍ KHÁCH HÀNG THƯI QUAN TAM LIEN

QUAN ĐẾN VIỆC MUA SẮM TẠI CÁC CỬA HÀNG VÀNG VÀ TRANG

PHU LỤC 3 CHÍNH SÁCH CHẮÁT LƯỢNG TẠI VÀNG VIET NAM

PHU LUC 4 KET QUA PHAN TÍCH

PHULUC 5 M6 TA MAU THEO BO TUOT

PHU LUC 6 TONG HOP KET QUA PHIEU KHAO SAT MUC DO QUAN

PHU LUC 7 TONG HOP KET QUA PHIEU KHAO SAT MUC DO QUAN

DANH MỤC HÌNH VÀ BẰNG BIÊẾU

Tĩnh 1.1 Mô hình 5 lực của Michael E Porter

Hình 1.2 Các nội dưng chủ yếu cân phân tích về đối thủ cạnh tranh

Hình 1.3 Quy trình xây đựng chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp

Bang 1.1 Ma tran diém manh - diém yén - co hdi - de doa (SWOT

Bang 1.2 Ma tran theo tiéu chi GREAT

Hinh 2.1 : Co câu tổ chức công ly Vàng Việt Nam

Bang 2.1 Kết quả hoạt đông SXKD 2016-2018

Bidu 2.2 Mức lăng rưởng GDP qua các tim lại Việt Nam

Tiểu 2.3 GDP bùn: quân đầu người (USD) giải đoạn 2015-2020 tại Việt Nam Bảng 2.4: Doanh Thủ của Đoji

Bidu 2.5 : Co cầu Doanh Thu, T.ợi nhuận PKI 2018 -

Hình 1.4: Mức tăng trưởng của tằng lớp trung lưu -

Tình 1.5: Mức chủ liêu dùng của tẳng lớp trung lưu -

Bang 2.6 Ma trận dánh giá các yếu tổ bên ngoài EEE

Bang 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tổ nội hộ (TFE)

Bang 3.1 Nhu cấu vàng tại Việt Nam

Biều 3.2 Tỷ lệ tiêu thụ trang sức mỗi năm, dữ liệu 2018

Bang 3.3 Ma tin SWOT ctia Vang Vigt Nam

Bảng 3.4 Ma trận QSPM của Vàng Việt Nam — Nhóm các chiến lược S-O

Bang 3.5 Ma trận Q5PM của Vàng Việt Nam - Nhóm các chiến lược §-F

Bang 3.6 Ma trận QSPM của Váng Việt Nam Nhỏm các chiến lược W-Ö,

Bang 3.7 Ma tran QSPM của Vàng Việt am Nhỏm các chiến lược W-T

1 ROG Boston Consultant Group - Ma trận lỗ hợp kinh doanh

2 External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yeu

EFE tố bên ngoài

3 VGC Công Ty CP Dau Tu va Kinh Doanh Vang Việt Nam

9 P-Political, F-Reoriomival, S-Social, T-Technical: Céc

PEST yếu tố chỉnh ti - luật pháp, Các yêu tô kinh we méi

trường, Cúc yếu tổ văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ

10 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh đoanh chiến

lược

11 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma tran

phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

12 wro World ‘Trade Organization - 18 chức T

hương ruại thể giới

13 QSEM Ma trận QSPM - tua trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng (Quantitative StrategiePlanning Matrix )

viii

LỜI MỞ BẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐẺ TÀI

Việt Nam đã tực hiện cãi cách kinh tế, mở cửa thị trường vá chuyển nên kinh

†ế từ tập trung, bao cấp sang nẻn kinh tế thi trường được hơn 20 năm, trong, khoảng, thời gian đó Việt Nam đã đạt được những thành tựu vẻ kinh tế, xã hội hết sức tơ lớn, hảng hỏa ngày cảng da dạng, phong phú và đáp ứng dược nhu cầu, đôi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng trong nước cũng như thị trường nước ngoài

Việt Nam hiện nay đang trong giải đoạn hội nhập vào nến kính lế khu vực và

thể giới Điêu này, đã tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều hướng thuận lợi

Trong những năm trước Công ty CP dau tu va kinh doanh Vàng Việ

xột trong những doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực xuất nhập khẩu vàng vật chất, bản buôn vàng nguyên liệu với khối lượng lớn, ngoải ra bán lễ mot sé kim loại quý, đá quý Tuy nhiên, Công ty đang gặp phải sự cạnh tranh từ các đối thủ như

Doji, Phu Quy, Bao Tin Minh Châu, PNI, Thể giới Kim cương và hàng loạt các tên

tuổi lớn trong các tập đoàn đầu tư đa ngành muến tham gia vào thị trường Vàng

Dễng thời, các đoanh nghiệp kinh đoanh Vàng đang phái đối mặt với mii ro về

chính sách điều hành thị trường Vàng của Ngân hàng Nhà nước Diễu này cho thay néu Vang Viét Nam muốn phát triển được thị phần thì cân phải thay đôi chiến lược

kinh doanh hiện tại là tập trung ở các khu vựo thành thị với những sản phẩm bán

‘ondn dé tim cho mình một chiến lược kinh đoanh phù hợp cho giai đoạn phát triển

mới

Xuất phát từ tỉnh hình trên, việc xây dụng chiến lược kinh doanh tại Công ty

CP dau tu và kinh doanh Vàng Việt Nam là hét sức cần thiết Với mong muốn có thể xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp chơ Công ty CP đầu tu và kinh déanh Vàng Việt Nam, tỏi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

CP Đầu Tư và Kinh Doanh Vàng Việt Nam giai doạn 2017 - 2025”.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Với đẻ tài này, tác giã mong muốn đạt được 3 mục tiêu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và quân trị chiên lược

- Phân tich các căn cử xây dựng chiến lược cho Công ty CP dâu tư và kinh

doanh vàng Việt Nam

- Đề xuất và lựa chọn chiến lược cho Công ty CP đầu tư và kinh doanh vàng,

Việt Nam

3 DỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGIHỀN CÚU

- Đổi tượng nghiên cửu của dễ tài: Đề tài nghiên cửu các căn cứ dễ xây dựng, chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phân đầu tư vả kinh doanh Vàng Việt Nam

và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh eta Công ty,

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh

doanh, cào công cụ phân tích chiến lược, tình hình săn xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần đầu tư và kinh đoanh Vàng Việt nam thời gian qua dé dé xuất chiến lược kinh đoanh cho Công ty trong giai đoạn 2017-2025

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Van dung những lý thuyết cơ bản vẻ chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tỉnh hình sân xuất kinh đoanh của Công ty CP đầu tr và kinh đoanh vàng Việt Nam thời gian qua để để xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty trong

giai đoạn 2017-2025

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đối và tương dồi)

va didn giải các số liệu eó được

6 BO CUC CUA LUAN VĂN

Ngoài lời mở đâu, kiến nghị vả kết luận Luận văn được chia làm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dụng chiến lược cho doanh nghiệp

Chương 2: Thân tích căn cử để xây dựng chiến lược Công Ty CP Đầu Tư Và

Kinh Doanh Vàng Việt Nam

Chương 3: Xây dụng chiến lược cho của Công Ty CP Đầu Tư Và Kinh Doanh Vàng Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1LTÔNG QUAN VỆ CHIẾN LƯỢC KINH ĐOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược dược sử dụng đầu tiên trong quân sự từ những nằm 60 của thế ký XX, chiến lược dược ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh dược các nhà quan trị hiểu theo nhiều cảch khác nhau Điều này là đo họ tiếp cận theo nhiều cách khác

nhau

- Theo Alfred Chandler: Chién luge 14 su x4e định các mục tiêu eø bản, lâu dải của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động va phân

bố các nguồn lục cần thiệt đề thực hiện các rnục tiêu đỏ

-_ Theo FredR David (2003): Chiến lược lả những phương tiện đạt tới những

mục tiên đài hạn

- Theo Rudolf Grunig va Richard Kuhn (2003): Chiến lược lá đài hạn, định thưởng quản lý và nhằm dam bão hoàn thành lâu đại các mục tiêu, mục đích chủ yếu

của công ty

Tóm lại, dủ tiếp cận theo cách mảo thì chiến lược kinh doanh cũng bao hảm

cae ndéi dung sau

- Kao định các mục tiêu cơ bản, đải hạn của tổ chúc

-_ Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Tựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bố các ngudn tài

nguyên để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Phân loại chiến lược

Theo quan điểm của Pred R David (2003): Chiến lược kinh đoanh được chia

lam 41 nhóm chiên lược sau

~_ Nhóm: chiên lược kết hợp theo chiêu đọc:

ø_ Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyển so hit hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ

© Chiến lược kết hợp về phía sau: Từm kiếm quyền sở hữu hoặc quyển

kiểm soát của các nhà cung cấp.

©_ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyển sở hữu hoặc sự

kiểm soát đối với các đối thú cạnh tranh

-_ Nhóm chiến lược chuyên sâu:

©_ Chiến lược thâm nhập thị trường: 'Tim kiểm thị rường tăng lên cho các sản phẩm hiện tại vả các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

ø_ Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện

có vào các khu vực mới

© Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc địch vụ hiện cố

- Nhém chign lược mở rộng hoạt động:

© Chiến lược đa đạng hoá hoạt động đồng tầm: Thêm vào các sản phẩm hoặc địch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

Chiến hrọc da dang hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những,

sản phẩm hoặc dich vụ mới không có sự liên hệ với nhau

eo Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiêu ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc địch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

~_ Nhóm chiến lược khác:

© Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành

mội công ty độc lập vì những muục đích hop lc

o_ Chiến hược thu hẹp hoạt động: Củng cổ lại thông qua cắt giảm chỉ

phi va lai sẵn có để cứn vận doanh m và lợi nhuận đang sụt giảm

@_ Chiến lược cất bố bới hoạt động: Bán đi một chủ nhánh hoặc một

phần công ly

tải sân hữu hình và võ hình

ö- Chiên hược thanh lý: Bán tất

ö_ Chiến lược tổng hợp: Theo duỗi hơi hay nhiều phiến luợc cũng lúc

1.1.3 Phân cấp chiến lược

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam (2003), trong quả trình hình thành chiến lược có thể chia chiến lược thành các loại như sau:

®_ Chiến lược cấp công ty

Là kiểu mẫu của các quyết định trong mệt công ty, nó xác dịh và vạch rõ

mục đích, các mục liêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh ma céng Ly theo duỗi, tạo ra các chính sách vả các kế hoạch cơ bản dễ dạt các mục liêu của

công ty Trong một tổ chức với qui mò vả mức đô da dang, chiến lược công ty

thường áp dụng cho tồn bộ xí nghiệp, Chiến lược cơng ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh ma trong đĩ cơng ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn

lực giữa các hoạt động kinh doanh đỏ

©- Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản

phẩm hoặc thị truỡng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ cơng ty Chiến luge này xác định cách thức mỗi đơn vị kinh đoanh sẽ cổ gắng hồn thanh mục tiêu

của né để đĩng gĩp vào hoản thành mục tiêu cập cơng ty

«_ Chiến lược cấp chức năng:

Chiến lược này tập trung hỗ trợ vào việc bồ trí của chiên lược cơng ty va fap

trung vào các lĩnh vục tác nghiệp, những Rnh vực kinh doanb

1.1.4 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh đoanh được nhiều nhà lcinh tế họo quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau vẻ thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tủy theo

từng cách tiếp cân mà xuất hiện các quan điểm khảo nhau về chiên lược kinh đoanh

-_ Theo cách tiếp cận coi chiến lược kih doanh là một phạm tri của khoa

học quản lý, Aled Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định

cáo mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,

với nhau”,

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định

thọc những kế hoạch thống nhất các rnụe tiêu, các chính sách và sự phối hợp những, thoại động của các đơn vị kinh đoanh (SBU) trong chiến lược tổng thể gủa đoanh

nghiệp

1.1.5 V:

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định được hướng đi,

vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính minh, nó giúp các đoanh nghiệp xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử

dụng tôi tu các nguồn lực, phát hay những lợi thể, hạn chế và khắc phục được

những điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội đề giành ưu thể trong cạnh tranh

i trả của chiến lược kinh doanh

Bên cạnh đó, quá trình xây dung chiến lược kimh đoanh trên cơ sở theo dõi xuột cách liên tục những sự kiện xây ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh

nghiệp, nắm được xu hướng biển đối của thủ trường, cùng với việc triển khai chiến

lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chi con lam

thay dổi cả môi trưởng hoạt động dẻ chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh dễ dạt dược lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trưởng, cải thiện hình anh cua

doanh nghiệp trên thị trường,

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu

trước mặt vã lâu dài, tổng thể vả bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần

thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiên lược kinh đoanh các nhà quản lý có thể lập cáo kế hoạch cho những năm tiếp theo

1.1.6 Đặc trung của chiến lược kinh doanh

-_ Tĩnh định hướng đài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3-5 năm) nhằm định hưởng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh day

biển động,

-_ Tính mục tiêu: Chiến lược kinh đoanh thường xác định rõ mục tiểu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của đoanh nghiệp trong từng thời kỳ và

những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

- Tinh phù hợp: Đề xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải

đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đông thời

phải thường xuyên rả soải, điều chính để phủ hợp với những biển đổi của

môi trường

~_ Tĩnh liên tục: Chiễn lược kinh doanh phải có tính liên Lục, xuyên suốt từ quả

trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá cho đến liệu chỉnh

chiên lược

1.2 QUẦN TRỊ CHIẾN IƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

chức tực hiện, chỉ dạo và kiểm soái

Như vậy, quản trị chiến lược là một quả trình sắp xếp vả vận dụng linh hoạt các mỏ bình chiến lược, tỉnh hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm

lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật vả cá phương pháp xứ lý

thay đối và những Thách thức trơng môi trường kinh đoanh

1.2.2 Vai trỏ của quản trị chiếu lược kinh đoanh

Trong điều kiện môi trường linh đoanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội va méi de dow Géin An qua trink quân trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai Việc nhận thức được kết

quả mong muốn về mục đích trang tương lại sẽ giúp cho nhà quần lrị cũng như

xhân viên nẩm giữ được việc gì cần làm để đại được thành công

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do doán dược xu hưởng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liên với các quyết định để ra với điều kiện mỗi trường liên quan Vả thánh qua thu dược là những, con số về doanh thu, lợi nhuận cao hơn,

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề

ra với môi trường bên ngoài, au biến động cảng lớn doanh nghiệp càng phải cổ gắng

dộ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực

hiện, kiểm soát của hệ thông bên trong vả được xem như là nghệ thuật trong quản

1.3.1 Phân tích mỗi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tổ phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ táo động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ kháe nhau

Dũ qui mô các nguồn lực tiềm làng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thé no phan ving voi tất cã điển biến của môi trường Vì vậy, khi thục hiện phân tích các yếu tô tiên ngoài, các nhà quản trị muốn phát triển một danh mục các cơ hội trong mỗi

trường có thế mang lại những lợi ích cho đoanh nghiệp vả các nguy cơ hay de doa

ama doanh nghiệp cần có biên pháp ngăn chăn hay nẻ tránh

Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường tổng quát và môi trường ngành

1.8.1.1 Nôi trường vĩ mô

Các yếu tổ thuậc môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế, môi trường chính trị,

pháp luật, môi trường tự nhiên, ruôi trường xã hội, dân cư, vả môi trường công

nghệ

Môi trường kinh tế: Sự tác động của mỏi trường nảy có tính chất trực tiếp và nang déng hon so với một số yếu tổ khác của mỗi truờng vĩ mô Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doa khác

nhau đổi với từng đoanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng tiêm tàng

đến các chiến lược của đoanh nghiệp Một số yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: xu

at

hướng tống sản phám quốc nội (GDP) và téng san pham quéc din (GNP);

và xu hướng lãi suât; cán cân thanh toán quốc tê; mức độ lam phat; hé théng thué va

mute thuê

Mãi trường chỉnh trị, phát luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm, dường lối chỉnh sách của Đăng và Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành Ngoài ra cũng cẳn nắm vững các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ các diễn biến chính trị trong vá ngoài nước Các yếu tổ này ảnh hưỡng đến sự hình thành và phát triển của

doanh nghiệp.

Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu dã nhận ra những tác động của hoàn cánh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Những

ảnh hướng tự nhiền chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ö nhiễm, thiếu năng, lượng,

và sử dụng lãng phí các tải nguyên thiên nhiên cùng sự gia tầng các nhụ cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiền cung cấp

Môi trường xã hội, dân cư: bao gồm những yếu tô chủ yêu như quan niệm về đạo đức, quan niêm về mức sống, phong tục tập quán, những quan tâm và tu tiên

của xã hội, trình độ nhận thưe, học vẫn chung của xã hội Các yêu tổ này ảnh hưởng

đến việc kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cân chú ý các yêu tả

nay khi hoạch định chiến lược kinh doanh

Môi trưởng công nghệ: Các ánh hưởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quả trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Tiên bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quá là tạo ra những sản phẩm mới và khiển cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trỡ nên lỗi thời Môi trưởng nảy, ảnh hưởng, nạnh mẽ đến các nhà sản xuất liên quan đền lĩnh vực như viễn thông, tin học, thông tin Do dé, các đoanh nghiệp kinh doanh hang Vang va ‘Trang Sức cũng cân chủ

ý các yêu tổ này trong quá trình sản xuất hang hoá nhằm tạo ra những cơ hội cho

chính minh,

1.3.1.2 Môi tường ngành:

Ta áp dụng theo mỏ hình 5 lực của Michael E Porter (1985) dễ phân tích mỗi

trường ngành của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích câu trúc cạnh tranh trong, một

ngành)

Mỗi quan hệ giữa các yếu tổ này được phan ánh trên Hình 1

Tĩình 1.1 Mô hình 5 lực của Michael E Porter

Nguồn: Michael E Porter (1985)

(1) Đối thủ cạnh tranh: Những nội dung then chốt của ruột sự phân tích cạnh tranh được trình bảy trong Dảng 1.2

tranh muốn đợt tới lêmvàcóthể Rm được

c TT Vi vận dể cản tr lat ab ai cea ^

cạnh trauh

~ Đối thủ có bằng làng với biện tạ:

không?

- hả nâng đối thủ chuyển dịch tả đỗ:

bướag chiến lược như thẾnie?

- Điểm yếu của đổi thủ cạnh tranh:

Hình 1.2 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về dối thủ cạnh tranh

Nguồn: Michsel E Porter (1985).

(2) Khách bàng: Khách hàng quyết dịnh sự tổn tại của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách bảng có thể là tải sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tin nhiệm đó dạt dược đo biết thoả mãn tốt hơn các nhu câu va thi hiéu của khách hàng,

so với đối thú cạnh tranh Áp lực tử khách hảng xuất phát từ các điều kiện sau: khi lượng hàng ngwo1 mua chiếm tỷ lệ lớn trong, khối lượng hàng hoá bản ra của người bán, khi việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tên kém, khi

người mua đưa ra tin hiệu de doa đảng thì cậy là sẽ liội nhập về phía sau (ngược)

với các bạn hãng cung ứng, khi những bàng hoá má khách hàng mua thuộc loại có

xaức độ chuyên biệt hoá thấp

(3) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thẻ khẳng định quyên lực của họ bang

cách de doa ting gia hoặc giãm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Nhà cung

cân sẽ có ưu thể nếu họ có cáo điều kiện sau: khi chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cân bán cho một lượng lớn người raua trong raột ngành, khi sản phẩnn thay thê không có sẵn, khi hàng hoá hay địch vụ của nhà cùng cấp thuộc loại thiết yêu và có

mức độ chuyên biệt hoá cao, khi nhà cung cập đưa ra tin higu de doa dang tin cay 1

sẽ hỏi nhập về phía Irước

(4) Đỗi thủ tiềm ấn: Dói thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tổ làm giảm lợi nhuận do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn

giành được thị phản và các nguên lục cân thiết Do đó, việc bảo vệ vị trí trong cạnh

tranh của đoanh nghiệp bao gồm việc đuy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những rào cản chủ yêu là: lợi thế đo sẵn xuất trên quy mồ lớn,

đa dang hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chỉ phí chuyên đổi mặt

tàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiéu thy vimg vang va uu

thê về giá thành mà đổi thủ cạnh tranh không tạo ra được

(5) Hàng (sản phẩm) thay thé: Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuận tiểm ăn của ngảnh bằng cách áp dặt một mức trần dỗi với mức giả mà các

công ty trong ngành có thể dưa ra trong phạm vị thu được lợi nhuận, Những sân

phẩm thay thé đáng được quan tâm nhất lá: những sản phẩm năm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm dang bị cạnh tranh, những, ngành nghề dang có lợi nhuận cao, các sắn phẩm thay thể tham gia thị trường 4 at sé lam gia tăng sự cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự sụt giám giá hay cải thiện chất hượng,

1.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Phân tích mỗi trường nội bộ của doanh nghuệp là cơ sở giúp doanh nghiệp biế

xö điểm mạnh, diễm yếu của minh sơ với đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp các nhà

12

quần trị biết được khả năng nắm bat lợi thể cạnh tranh trong từng thời kỳ Các yếu

tổ nội bộ chức năng như nhân sự, tải chính, marketing, hoạt động quấn trị, hệ thống,

thông tin,

1.321 Nhân sự

Trong mỗi trường kinh doanh luôn biển động như hiện ray, nhân sự của doanh

nghiệp có vai trò rất quan trọng trong, quá trình thực hiện các chiến lược, quyết định

sự thành bại của doanh nghiệp Nếu chiến lược đưa ra có đúng đến, đầy triển vụng,

và khả thả nhưng con người trong tổ chức không đủ nắng lực dẻ thực hiện thì chiến

lược đưa ra dỏ cũng không hiệu quả Chức năng chính của nhân sự như việc tuyến

mộ, huần luyện, sử dựng, đấi ngô, đánh giá, khuyến khích động viên, và sa thôi

1.322 Tài chính

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thể cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Đề Tink thành hiện quả các chiến luce can xác định những diém mạnh và điểm yếu về

tài chính của doanh nghiệp Nó được thể hiện qua việc phân tích ruột số chỉ trêu tài

chính cớ bản như khả nẵng thanh toán, cơ cầu tài sản, cơ câu vốn, tỷ suất sinh lời

khách hang và các yêu tố cỏ liên quan đề hình thành các chiến lược markeling định

hướng khách bàng và marketing canh tanh Théng qua boại déng marketing doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thục hiện và kiểm tra các chiến lược sẵn phẩm, giá

cỗ, mạng lưới phân phối

- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quán trị liên quan đền việc chudn

bị cho tương lai Cụ thế là dự đoán, thiết lập mục tiêu, để ra các chiến lược, phát triển cáo chính sách, hình thành các kế hoạch.

- Tổ chức: bao gdm tất cả các hoạt dòng quản trị tạo ra cơ cấu của môi quan

"hệ giữa quyền hạn vả trách nhiệm Cụ thể lá thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công, việc, mô tả công việc, chỉ tiết hoá công việc, mỡ rộng kiểm soát, thông nhất mệnh

, thiết

lệnh, phối hợp số) công vide, va phan lich cong việc,

- Lãnh đạo: gồm những nễ lực nhằm định hưởng hoạt động của con người, cụ

thé 14 lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm viếc chung, thay đối các hoạt động, uỷ

quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tỉnh thân của nhân viên, và tính thân quân lý

- Kiểm soát: Liên quan đền tất cả các hoạt động quản lý nhằm đắm bảo cho

kết quả thực tổ phủ hợp, nhất quán với kết quả dã dược hoach định Những hoạt động chủ yêu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hảng, hàng tổn kho, chỉ phí, phân tích những thay dõi, thưởng phạt

1.325 Hệ thẳng thông tín

Thông tín liên kết tất cả các chức nặng trơng kinh doanh với nhau và cụng cap

cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị, Nó là nền tâng của tất cả các tô chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thể cạnh tranh chủ yếu Đánh giá diễm ananh va diém yéu về các hệ thống thông tim bên trong của công ty là khía cạnh

quan trong của việc thực hiện cuộc kiểm soát nôi bồ

TIệ thẳng thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo đối các thay đối của

môi trường, nhận ra những, mỗi de doa trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực

hiện đánh giá và kiếm soát chiến lược

1.4 CÁC CÔNG CỤ DE HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN ILƯỢC

1.4.1 Các công cụ để hoạch dịnh chiến lược

Trong luận văn này, xuất phát từ tình hình thực tê kinh đoanh tại Vàng Việt

am, các công cụ phủ hợp để hoạch địch chiến lược cho Vàng Việt Nam như sau:

1.41.1 ắa trận dánh giá các vấu lỗ nội bộ (TFE)

Mã trận đánh giá các yêu tổ nội bộ (TP) là công cụ được sử đụng đế tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và mặt yêu quan trọng của các bộ phận kinh đoanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các

bộ phận này

Theo Fred R David, ma trận TFE có thể duợc phát triển theo 5 bước:

- Bude l; Liệt kẻ các yêu tổ như đã được xác dịnh trong qui trình phân tích nội bộ Sử dụng từ 10 đến 20 yếu tổ bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

-_ Bước 2; An định tâm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tổ Tâm quan trọng được an định cho mỗi yêu tổ nhất định cho thấy tằm quan trọng tương đối cúa yếu

tổ đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tật cả các mức độ quan trọng này phải bằng [,0

- Bude 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tổ, đại điện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng L), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhó nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Nhu vậy sự phân loại này đụa trên cơ sở công ty, trong khi mức độ quan

trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngảnh

-_ Hước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tế với loại của nó dé xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số (bước 4= bước 2 x bước 3) -_ Bước 5: Cộng tật cả số điểm quan trong cho mdi biến số để xác định số điểm quan trọng tống cộng của tế chức

Bat ké ma tran IFE cd bao nhiêu yếu tỏ, số diễm quan trọng tổng công có thể được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhật 1a 4,0 và số điểm trưng, bình là 2,5,

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thay công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bổ

1.41.2 Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài (EFT)

Mã trận dánh giá cáo yếu tổ bên ngoài (EFE) cho phép tỏn tắt vá đánh giá các

thông tin kinh Lễ, xã hội, văn hoá, nhậu khẩn, địa lý, chính trị, chính phủ, kuật pháp,

công nghệ và cạnh tranh

‘Theo ‘red R David, viée phat triển mét ma tran LL! gém 5 bước:

~_ Bước 1: Lập danh mue cac yéu 16 co vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trang quá trinh kiếm tra các yêu tổ từ bên ngoài Sử đụng từ 10 đến 20 yếu tổ bao gồm cả những cơ hội và mỗi đe doa ảnh hưởng dén công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Bước 2: Phân loạt tâm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu bỏ Sự phân loại này cho thay tam quan trọng, tương ứng của yếu tố dó dấi với sụ thành công trong ngành kiih doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác dịnh bằng cách so sảnh

15

những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành

công hoặc bằng cách thảo luận vẻ

u tổ này vá đạt được sự nhất trị của nhóm Tổng số các mức phân loại được ân định cho các yêu tô này phải bằng 1,0,

- Bude 3: Phin loại từ 1 dén 4 cho mỗi yêu tổ quyết dịnh sự thảnh công, dễ cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại cửa công ty phản ứng với yêu tổ này, trong đó 4 là phân ừng tốc, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là

phản ứng trung bình và 1 là phản ung it, Cac mite nay đựa trên hiệu quả

cửa chiên lược ở công ty Như vậy, sự phân loại này đựa trên công ty

-_ Bước 4: Nhân tằm quan trọng của mỗi biển số với loại của nó đả xác định

ìm về tâm quan trọng (bước 4= bước 2 x bước 3)

-_ Hước 5: Cộng tổng số điểm về tâm quan trọng cho mỗi biên số đề xác định

số điểm quan trọng cho tổ chức,

ác cư hội chủ yeu va moi de doa duge bao gom trong ma tran EFF,

téng 36 diém quan trong cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là

xôi trường của họ Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà

công ty để ra không tận dụng được các cơ hội hoặc trành được các đe doa bền

ngoài

1413 Ma tran hình ánh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận điên những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

những ưu thế và khuyết diễm dặc biệt của ho Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở

Tông của ma tận EFE trong trưởng hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng,

số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng số điểm được đánh giá của công ty đổi

thủ cạnh tranh được so sánh với công ty mầu Các mức phân loại đậu biệt của

những công ty dỏi thú cạnh tranh cỏ thẻ được dem so sảnh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tim chiến lược quan

trong

141.4 Me tran diém manh - diém yéu - co hoi - de dog (SWOT)

Phân tich SWOT rất đơn giần nhưng là một cơ chế rất quan trợng để đánh giá Điểm mạnh, yêu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh ngingp phải đối mặt

Nó là một sự dánh giá khả nắng trong nhận xét và phản doản nội tại cũng như các

xhân tổ bên ngoài của chính doanh nghiệp

Thực chất của phương pháp này là phần tich nhting mit manh (S- Strengths),

những mặt yếu (W- Wealnesses), các cơ hội (Opportunities) và cac nguy cơ (T - Threats), phdi hợp các mặt dỏ để xác định, lựa chọn chiến huge kinh doanh phủ hợp cho doanh nghiệp Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nha quan tri phát triển bổn loại chiến lược sau:

Các chiến lược điểm mạnh — cơ hội (SƠ), Các chiến lược điểm yếu — cơ hội (WO) Các chiến lược điểm mạnh — de doa (ST)

Các chiến lược điểm yếu — đe doa (WT)

Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam, để lập một qua trên SWOT phải trải qua 8 bước:

ước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yêu bên trong công ty Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Tước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe đoa quan trọng bên ngoài công ty Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bền trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SƠ vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yêu bên trong với những co hội bên ngoài và

quả của chiên lược WO vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với môi đe doạ bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST vào ô thich hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yến bên rong với de dọa bên ngoái và gÌn kết quả

của clnên lược WT vào ö thích Hợp

- $3

- 84

Diem yeu Phat hop W-O Phar hap W-T

-WA

Bảng 1.1 : Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe đoa (SWOT)

Quả trình này tạo thành 4 cặp chiên lược phối hợp

- Phối hợp SƠ - Chiến lược max maxi: Là chiến lược sử dụng những diém mạnh bên trong của tổ chức dé tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trưởng rộng và phát triển đa đạng hoá

-_ Phối hợp ST - Chiến lược maxi mini: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiếm hoạ, giảm đi tác động của của những, nguy cơ đe đoạ tình huéng này thể hiện nhiều cản trở từ các điêu kiện bên

mình và tránh de doa bing cach đưa ra các kế hoạch phỏng thủ Tình

tuồng này thế hiện sự yêu kếm trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại

cảnh không thuận lợi

Một kỹ thuật tận dụng phương phap SWOT dé phân tích chiến lược cỏ tên là

phân tích TOWS/SWOT, dó là phương pháp kết hợp tử phân tích các nhân tố bên

ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “tử bên trong ra bén ngoai” (SWOT)

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được, thông tin cẩn tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm

từ nhiều phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư

vấn Phân tích SWOT cũng có phân hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

thưởng giãn lược, điều này làm cho nhiều thông tín có thể bị gỗ ép vào vị trí không, phủ hợp với bản chat van dé Tuy theo quan điểm của nhà phản tích mả nhiên để mục có thể bị trung hòa hoặc nhằm lẫn giữa hai thai cue S-W va O-T

1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược

“Ea sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thẻ định lượng (QSPM)

Theo Frcd R David, ma trận QSPM sử dụng các thông từn dầu vào từ các ma

trận IFE, ma trận EEE, ma trận hình ánh cạnh tranh và ma trận SWOT Sảu bước

cân thiết đễ phát triển ma trận QSPM:

-_ Bước ]: Liệt kê cac co héi/de đoạ bên ngoài và các điểm mạnh/điếm yêu

quan trọng bên trong ở cội trái của ma trận QSPM Các thông tin này được

lây trực tiếp từ ma trận IEE và ma trận EFE Ma trận QSPM nên bao gềm tôi thiểu 10 yếu tố quan trọng bén trong va 10 yêu tế thành công quan

trọng bên ngoài

-_ Bước 2: Phân loại che mỗi yêu tổ thánh công quan trong bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này cũng y như trong ma trận TEE: và na trận BFE

-_ Bước 3: Xác định các chiên lược có thẻ thay thê mà tế chức nên xem xét

mỗi chiến lược sơ với cáo chiến lược khác Số điểm hấp đẫn được phân lù

1 = không hấp dẫn, 2 hấp dân dồi chút, 3 = khá hap dan, va 4 = rat hap dan Nếu các yếu tổ thành công quan trong nay không có ảnh hưởng,

in luge thi không chẳm điểm hắp đến các chiến

đối với sự lựa chọn các cử

lược trong nhỏm chiến lược này

- Bude 5: Tinh téng sỏ điểm hấp dân (TA) tổng số điểm hấp dẫn lá kết

quả của việc nhân số điêm phân loại (bước 2) với số diém hap din (bước

4) trong mỗi hang

-_ Bước 6; Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hap din trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét về tất

cá các yếu tổ bên trong, vá bên ngoải thích hợp có thể ảnh hướng đến các

luc cho phát triển, không thể thực hiện nhiều chiến lược cùng một lúc vì nguồn lực

sẽ bị dàn trải, không hiệu qua Do n có sự lựa chợn để đưa ra chiến lược được

xem là tôi wu nhất do phát triển và có cân nhậc những lợi hại, detec mat ma doanh

nghiệp có được từ chiến how nay

Tiên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu

tổ Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy co, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu -

Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GRBAT đẻ phác họa những nét cơ bản chơ việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo

Tiêu chí °h [Điểm Điểm | Điểm | Điển Điểm | Điểm

BS | aah qui đốt | đánh | qui dối đánh | quá đỗi

(Nguén: McGraw Hill Company, 2007)

Các bước đánh giá các chiên lược theo tiéu chi GREAT cụ thể như sau:

Bước 1:

Nhận biết các phạm trù chính cần phân tích hay các tiêu chỉ ở cột 1

Thước 2:

Đánh giá mức độ lác động của các yêu tô (tiêu chủ) tới các chiến lược Lồng thể,

sử dụng hệ số tác động chỉ mức 46 quan trong va siz ãnh hướng của gác yếu lố tỏi chiến lược (hệ số được lính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao cho tổng trọng số

bằng 1)

Tước 3:

Đánh giá cho điểm từng yếu tế phân tích ở từng chiến lược Điểm đánh giá được tỉnh từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá, khá, tốt

Bước 4:

Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá ở từng chiến lược), sau đỏ công dồn các kết quả thành phân để được tổng điểm ở hàng, cuối

Phan tich môi tưởng Phân tích môi trường

(Nguén : Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell,1997)

Bude 1: Xée dinh tam nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

« _ Tâm nhìn: lả thông điệp cụ thẻ hỏa sử mệnh thảnh một mục tiêu tỏng quát, tạo

niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

« _ Sứ mệnh: nêu rõ lý đo tỏn tại của doanh nghiệp vả chỉ ra các việc cân làm

21

«_ Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của đoanh nghiệp, những gì mả

doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong, phạm vì đái hạn và trung hạn

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ

mdi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tich môi trường vĩ mô và

xuôi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc dảnh giá xuôi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác dộng của toàn câu hóa dến

phạm vị của ngành, xem ngành dỏ cơ những lợi thé gi

Bước 3: Phân tích mỗi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yến của đoanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thể cạnh tranh, vai trỏ của các năng

hực khác biệt, cáo nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bên vững lợi thể cạnh tranh chơ công ty Từ đó yêu câu công ty phải đạt được một cách vượt trội

quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng

về hiệu

Bước 4: Vây dựng chiến lược

Xây dìmg chiến lược xác đính các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điềm yếu, cơ hội và mắt đe dọa của đoanh nghiệp

Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biên pháp phù hợp

với từng chiến lược để thực thi vả đạt được mục tiêu để ra Việc chiên khai thực hiện chiến lược cân phải rõ rạng có phân công công, việc cụ thể và lộ trình thực hiện

các công việc

Bước 6: Kiểm tra và dảnh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiện cần phải thiệt lập một hệ thông kiếm soát tất cả các khâu như tả chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm cáo vẫn đề phù hợp

và chưa phủ hợp đề có những cải cách điều chính kịp thời làm cho chiến lược hiệu quê hơn V ây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghỉ

là vô cũng quan trọng, nỏ xác định hướng đi để đoanh nghiệp đạt được mục tiên theo kế hoạch đặt

va Chiến lược kinh đoanh càng rõ răng, càng khả In thì mục tiêu cảng sơm: đạt được, ngược lại nếu chiến lược kinh đoanh mơ hẳ, con số không rõ răng sẽ cần trở

sự phát triển, thậm chỉ là khiển doanh nghiệp phải phá sẵn

1.6 CAC GTAT PRAP (NGUON LUC) DE THUC HIEN CHIEN LUOC

Để có thể thực hiện chiến lược thành công, dat được những mục tiểu dã dễ ra, thì doanh nghiệp cần phái có kế hoạch phân bê nguồn lực và các hoạt động hợp lý,

nghĩa lả phải có các giải pháp sau

a)_ Giải pháp vé Marketing

Marketing là một quá trinh quán lý mang tỉnh xã hội giúp cho cáo cá nhân và

tập thể đạt dược những gi họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chảo bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chức năng Markoling của một tỗ chức đồng vai trò quan trọng trong việc heo

đuổi lợi thể cạnh tranh bên vững Markeling được định nghĩa là một quả trình đánh

giả và đấp ứng các nhu cầu và mong muốn của các cả nhân hoặo nhóm người bằng

cách lạo ra, cung cấp và trao đỗi các sân phẩm, địch vụ có giá trí Hai yêu tổ quan

trọng nhật trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Giải pháp Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quá hai nhóm này, Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hỏa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp:

Chính sách sắn nhằm dịch vụ: là dưa ra những sân phẩm dịch vụ nhằm thỏa

Trấn nhu pầu của thị trường và thị hiểu của khách hàng trong từng thời kỳ Chính

sách sân phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Không có chỉnh

sách sân phẩm thì chính sách giá cả, chính sách phân phối, chỉnh sách giao tiếp và

khuyếch trương không thực hiện được Nếu chính sách sản phẩm sai lim sé dan dén sai băm của mội loạt các hoại động Marketing khác

Các loại chính sách sản phẩm dịch vụ như sau:

~_ Chính sách thiết lập chúng loại là tiếp tục bão dim vị trí chiếm lĩnh thị

trưởng bằng việc bảo vệ uy tu mà doanh nghiệp dã dại dược,

- Chinh sách hạn chế chúng loại: là chỉnh sách dơu giãn hỏa cơ câu chúng, loại, tập trung, phát triển một số Ít sản phẩm có triển vọng, dược lựa chọn -_ Chính sách thay đổi chúng loại: là chinh sách Hếp tục thay đổi thể thức théa mãn yêu cầu nhằm năng cao số lượng khách hàng,

- Chính sách hoàn thiện sản phẩm: Câi tiễn các thông sé của sản phẩm, dịch

vụ, hoản thiện theo mong muốn của khách hàng, được khách hàng chấp

nhận

-_ Chính sách đổi mới clrủng loại: lá chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ mới, cúng có thị trưởng hiện tại, xâm nhập thị trường mới

Chính sách giá cả: Chính sách giá cả có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu

và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chính sách giá cả đúng đắn giúp doanh

t:phiệp giữ vững, mở rộng thị trường cạnh tranh thắng lợi, bao gồm những nội dung

sau

-_ Chính sách ôn dịnh giá: là chính sách duy trì mức giá hiện tại, được áp

dụng khi giá bản đã đáp ứng được mục tiểu tối đa hỏa lợi nhuận, tôi đa hóa

doanh thu

-_ Chính sách tăng giá: là chính sách đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện

tại, được áp dụng khi săn phẩm dich vy cua doanh nghiệp được ta chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu đáng về loại sản phim dich vu ma doanh nghiệp đang cung cấp

-_ Chính sách này áp đựng khi xuất hiện đâu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chỉnh sách nảy ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sông của sản phẩm, bắt dau xâm

nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình Marketing

-_ Chính sách giá phân biệt: là việc sử đụng những mức giá bán khác nhau

cho các đối tượng khách hàng khác nhau Mục đích của chính sách giá phan biệt nhằm tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phản, tăng lợi nhuận cho

doanh nghiệp

b)_ Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ vả kỹ thuật dược coi là công cy then chốt góp phản quan trọng,

nâng cao chất lượng tăng trưởng của các công ty và năng lực cạnh tranh của sẵn

phẩm hảng hóa, dịch vụ Tập trung đổi mới, hoàn thiện công nghệ - kỹ thuật hoặc dầu tư sản xuất theo hướng tiếp cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện mỗi trường để nâng cấp chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh bền vững lá vẫn dé sống cỏn của doanh nghiép

©) Giải pháp vé nguén nhân lực và cơ cẩu tô chức

Chiến hược liên quan đến nguồn nhân lục bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đảo tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tô chức lao động

thuật mới, bạn chế năng suất, chất lượng và hiểu quả sản xuấL

Về van đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nỏ phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyé

định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh đoanh một cách hiệu

quả nhật Các nhà quản lý cân được luôn luôn béi duéng, nang cao kiên thức quản

lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp

đâm bão sự phát triển bên vững,

4) Giải pháp về nguôn lực tài chính

Quản trị hoạt động tài chính đoanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định

và tạo ra các nguần vốn tiên tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh đoanh của đoanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao

Nó bao gêm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho dẫn uz,

về huy động và sử dụng có hiện quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu để

xa, Giải pháp về tài chính bao gồm các nội dung: lựa chọn kênh huy động vốn, lựa

chọn phương Dưùc huy động vẫn, mục tiêu doanh tim, mục tiêu lợi nhuận

9

TÓM TÁT CHƯƠNG1

Nội dụng chương 1 của luận văn đã hệ thông lại toàn bộ nội dung lý luận cơ tân về chiến lược kinh đoanh doanh nghiệp, đó là những nội dung tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược bao gầm gác cần cứ và những nội dụng cần phân

tích khi xây dưng chiến lược,

Tiên cạnh đó tác giả đã nêu rõ Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trọng của

chiến lược và vẫn đề lựa chọn chiến lược Dỏ chính là ca sở lý luận cho việc phan tích các căn cử và đề ra các giải pháp chiên lược kinh doanh để phát triển Công ty

Cổ phần Dâu tư và Kinh đoanh Vàng Việt Nam.

CHUONG 2: PHAN TICH CAN CU DE XAY DUNG

CHIEN LUQC CHO CONG TY CP DAU TU VA

KINH DOANH VANG VIET NAM

2.1 GIỚI TIITỆU CÔNG TY CP DẦU TƯ VÀ KINH DOANH VÀNG VIỆT

-_ Tên gọi Công ty Cổ phần Đầu tư va Kinh doanh Vàng Việt Nam

-_ Tên giao địch quốc tế: ViemamGold Cơrp

-_ Trụ số chi#i: Tầng 4-5, tòa nhà Đào Duy Anh, 9 Đào Duy Anh, Đồng Đa,

Hà Nội

VietnarmGold được thành lập bởi các cổ đông là những tổ chúc tài chính lớn va

cả nhân uy tín trong lĩnh vực đâu tư và kinh doanh vàng Công ty khởi đảu quá trinh

hoạt động với nghiệp vụ chỉnh là kinh doanh xuất khâu - nhập khâu vàng, đại điện

uy thác xuất - nhập khẩu và uý thác đầu tr Nhà kinh nghiệm va uy tin, VietnamGald đã liên tục phát triển và duy trì quan hệ chiến lược với các tổ chức hàng đầu về sản xuất và kinh doanh vàng ở trong nước và quốc tẻ Công ty đã thành công Irong việc phải triển mạng lưới bản buôn, bán lẻ vàng vật chất và các kim loại quý, đã quý với hơn 30 Chỉ nhánh, Cửa hàng trải rộng trên toàn quả

Năm 2011, ViennamGold tiếp tục vươn tới thị trường, Lào thông, qua việc dầu

tư 100% vốn thành lập Công ty TNHH Đầu tư và Kinh doanh Vàng Việt Nam, trên

cơ sở Giấy phép dau tư ra nước ngoài của Chính phú Việt Nam, củng Giấy phép

dầu tư của Chỉnh phú Lào VÀ là một trong số những Công ty nước ngoài dẫu tiên được Ngân hang trang wong Lao cấp Giấy phép kinh doanh xuất nhập khâu vàng va kinh doanh vàng trực tuyến, với đổi táu chiến lược lá Ngàn hàng Liên doanh Lao -

Việt (LVL)

Năm 2012, VietnamGold vinh dự là một trong 4 doanh nghiệp kmh doanh

vàng tại Hà Nội được Ngân hàng Nhà nước cấp phép kinh doanh mua bản vàng,

„miếng (Giấy phép số: 288/GP-NHNN) trong tổng số 38 dơn vị dược cấp phép trên

e Ngân hàng TMCP và doanh nghiệp

toàn quốc bao gồm cả

Năm 2013, VietnamGold đã tập trưng nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm chủ

đạo: Nhẫn tròn tran Vàng Việt Nam 999,9 vào tháng 4/2014 - Đây là sản phẩm có Thiên tru điểm và nhận được sự đón nhận tốt từ khách hàng

Tháng 7/2014, VietnamGold dâu tư thêm dây chuyé

aud rộng quy mô của xưởng gia công chế tác các săn phẩm 1rang sửc Vàng bạc, Đá

hn sân xuất trang sức và

quý dồng thời giới thiệu dòng sản phẩm Quả tặng mỹ nghệ làm bằng vàng, bạc ra

- _ Xuât nhập khẩn vàng (Theo giây phép của Ngân hàng Nhà mước)

~ Nhập khẩu vàng nguyên liệu (văng miếng, vàng hại, vàng thối, vàng ký

} từ các nhà sân xuất nước ngoài nội tiếng như PAMP, Melaler,

Valcambi SA, AGR Mathew

- Xuatkhdu: VietnamGold thu mua vang các loại, bao gồm vàng nguyên liệu nhập khẩu, vàng gia công wong nude dé xuất khâu ra nước ngoai

~ Bán buôn, bán lẻ vàng tiêu chuẩn quốc tế gồm:

~ _ Vàng nguyên liệu nhập khâu (vàng hạt, vàng thôi, vàng ký, vàng miếng,

}

-_ Vàng trang sức nhập khẩu hoặc vàng trang sức dược gia công từ vàng,

nguyên liệu nhập khẩu

- Vàng miếng tiêu chuẩn quốc tế: PAME, Credit Suisse (Thụy 5ÿ) -_ Các thương hiệu vắng nỗi tiếng trong nước như: vàng SJC, AAA, PNI,

ACB

Âu

Tink luyện, gia công và chẾ tác vùng

Xưởng tỉnh luyện và chế tác vàng của VietnamGold triển khai tại CHDCND Lào áp dụng hệ thống tính huyện hiện đại, tân tiến được nhập khẩu trực tiếp từ châu

Các hoạt động kinh doanh khác

Nhận ký gửi vàng miếng, Nhận ủy thác xuất nhập khẩu vàng (Với điều kiện được nhà nước cấp phép)

Săn xuất, gia công, chế tác vàng bạc đá quý

Tảo tạo nghiệp vụ kinh doanh vàng

Kiểm định vàng sử đựng công nghệ hiện đại

C đông Công ty

« Cũ đằng súng lập

Tiệp Hội Kinh Doanh Vàng Vidi Nam (VGTA) Ngân bảng TMCP Công thương ( Viettinbank) Ngân Hàng TMCP Phát Triển Nha TP HCM (HD Bank) “Top 500

Deanh Nghiép lớn nhất Việt Nam” “Giải thưởng Chất Lượng Quốc

Gia” - Nguyên Thú tưởng Chính Phủ trao tặng

Ngan Lang TMCP Nam A (Nam A Bank) “Top 500 Doanh Nghiệp lớn nhất Việt Nam” “Giải thuởng Thuong Mai Dich Vụ” - Bộ Công Thương Việt Nam

Tiên Sỹ Nguyễn Thẻ [lùng Trưởng Dai dign Tap doan MKS Finance

S.A tai Vist Nam

© Déitdc chidn hege

Đối lác nước ngoái Tập đoàn MKS Phưmcc SA (wwwmksch) (www.pamp.ch)

« Đi tắc trong nước

Ngân hàng TMCP Ả Châu (ACB)

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Viét Nam (Techcombank)

Ngân hàng TMCP Đông Á (DongABank)

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) Công ty TXHH 1 thành viên Vang Bac — Đá Quý Sài Gòn (SJC) Công ty TNHH 1 thành viên Vàng Bạc Đá Quý NHNo4&PTNT TP Hỗ Chi Mirh (VIC)

- Céng Ty CP Vang Bac Da Quỷ Phú Nhuận (PNI)

- Céng ty TNHH Kim Ngoe Phú, TP Hỗ Chí Minh

- Téng Công ty vàng Agribank Việt Nam (AJC)

~_ Công ty CP tập đoản Vàng bạc Đá quý Doji, Hà Nội

- _ Công ty Vàng bạc - Đá quý Phú Qúy, Hà Nội

ii Lién hé:

Trụ sở chỉnh:

Công Ty Cỏ Phần Đầu Tư Và Kinh Doanh Vàng Việt Nam

Tầng 4 — 5, Tòa nha Đảo Duy Anh, Số 9 Đảo Duy Anh, Quận Đồng Đa, Ha