Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh mtv xây lắp Điện 1 mỹ Đình giai Đoạn 2019 2024

Chiến lược kinh đoanh đúng đắn sẽ tạo một hướng di tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chi nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hưởng, Trong thực tế, rất n

XAY DUNG CHIEN LUGC KINH DOANH CHO

CÔNG TY TNIHIMTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 -MỸ DINIL

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HQC: PGS.TS HOANG VAN HAI

Hà Nội - 2019

LOL CAM DOAN

‘Téi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiền cứu của riêng tôi chưa

được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào Vide sir dung kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định, liét ké theo

danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

'Tác giả luận văn

Ngô Việt Tiệp

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành gửi lời sâm ơn tới PGS.TS Hoàng Văn Hải, Viện trưởng Viện Quản trị kinh doanh - Đại học Kanh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã

tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thấy, cỗ giáng viên trường Đại học Kinh LẾ

- Đại học Quắc gia Hà Nội, Viên Quản trị Kinh doanh - Đại học Kinh tế, Đại

học Quốc gia IIà Nội đã tận tình giảng dạy trong suốt quá trình tôi học tập,

nghiên cứu tại trường,

'Tôi xin cảm ơn gia đình, hạn bẻ, Han lãnh đạo Công ty 'NHH M'LV Xây lắp điện 1 - Mỹ Đinh đã hỗ trợ tôi trong việc thu thập số liệu, đóng góp ý kiến và

tạo diễu kiện cho tôi hoàn thành tốt nghiên cứu của mình

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc đủ đã cô gắng nghiên cứu, trao đổi va

tiếp thu các ý kiến đóng góp của thầy cô và bạn bẻ, đồng nghiệp song cũng

không thể trảnh khói thiếu sót Rất mong nhận được những thông tim góp ý, phản

hồi quý bảu từ Quý thầy cô và bạn đọc

Tôi xin trân trọng cắm ơn!

Chương 1: Tổng quan tinh hình nghiên cứu và cơ sở lý luận - 6

1.2.2 Các loại chiến lược kinh đoanh g

1.3 Xây dựng chiên lược kinh doanh 13

1.3.2 Các nhân tố ảnh hướng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 14 1.3.3 Tổng hợp, phân tích các phương án chiến lược kinh doanh - 25 1.3.4 Luựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu - - 28

2.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu 32

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của

Công ty TNHH MTV Xây lắp diện 1 - Mỹ Đình - 36

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Xây lắp điện 1 - Mỹ Đình 36

3.2 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Xây

Ta eA TU ly «-ososonreeosomtertrtioeetztpsidtestrereoutotigbnennaoisrnrarirrrilS1Ô

3:2:2: Phân tích môi trường ĐÊHTEãÌ ¡osoaoeoioiieaeniasaaszseedaaaaosaaeaca đố

3.2.3 Phân tích ma trận 8WOT -:::cssssccessssrrresreece.oe SO

Chương 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH

MTV Xay lắp điện 1 - Mỹ Đình - se 84

4.1 Định hướng của công ty - scape 3gfesasavasovÐd

4.2 Các phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn suneisosassu SE

4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Xây lắp điện 1-

4.4 Đề xuất giải pháp triển khai chiến lược Tớ (StAi1408ii01 57

Phu luc 01 n sours saseesxesssnsnslĐIfE

DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TAT

STT Ký hiệu Nguyén nhân

2 PCC1- Mỹ Định Công ty TNHH MTV Xây lắp diện 1 - Mỹ Định

SIT Bảng Nội dung ‘Trang

* Tac động của môi trường vĩ mô - khung khô

6 Bang 3.4 1ình hình tải chính 03 năm 2015 -2016 -2017 43

8 | Baing3.6 Tếc độ tăng trưởng GDP qua các năm 48

SIT Hình Nội dung ‘Trang

3 Tũnh2.l Quy trỉnh nghiên cứu 32

4 Hình3.] So dé bộ máy tế chức của Công ty 40

5 Hình 4l Mô hình lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh chung của M Porter 56

Phin mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh đoanh đúng đắn sẽ tạo một

hướng di tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chi

nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hưởng,

Trong thực tế, rất nhiều Công ty nhờ có chiến lược kinh đoanh đúng đắn

mà dạt dược nhiều thành công, vượt qua dối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho

mình trên thương trường,

Chiến lược kinh đoanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiện, tầm

quan trọng của nó dược thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của

minh trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích {mg với những biến động của thị trường, đẳng thời còn đảm bảo cho đoanh

nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng,

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng

như đầy đủ oác nguy cơ đối với sự phát triển Nó giúp doanh nghiệp khai tháo và

sứ dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nphiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cả nhân với các lợi ích khác củng hướng tới một mục đích chưng, cùng phát triển doanh nghigp Nó tạo một môi liên kết gắn bó giữa

các nhân viên với nhau vả giữa các nhả quản lý với nhân viên Qua đó tăng

cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự

ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lần nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh

đoanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh

nghiệp trên thị trưởng Ngoài những yếu tổ cạnh tranh như: giá cã, chất lượng,

quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như

một pông cụ cạnh tranh có hiệu quả

Trước thực tế đỏ, việc nghiên cứu vả Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

Công ty TRHH MTV Xây lắp điện 1 - Mỹ Dinh có ý nghĩa quan trong đối với

sự phát triển của công ty

(PCGCI-Mỹ Đình), tiền thân là Đội xây lấp trạm, dược thành lập ngày

02/6/2009 Trải qua gần 1O năm sát cánh cùng khách hàng, Công ty đã dần

khẳng định dược hình ảnh, uy tín vả thương hiệu của mình trong lĩnh vực xây lắp các tram biến áp và đường dây tải điện Sau quá trình hoạt đồng, trên góc độ

quần trị doanh nghiệp, PCC1- Mỹ Đình đã thực hiện thành công việc xây dựng

bộ máy nội bộ, hoàn thiện các quy trình hoạt đông, xây dung phong thái chuyên

nghiệp trong công việc Những kết quả mà PCCI- Mỹ Đình đã tạo dựng được là

kết tỉnh từ trí tuệ, tỉnh thần đoàn kết, cố gắng nỗ lực hết mình của cán bộ công

nhân viên, từ sự tin tưởng và gắn bó của Công ty mẹ và khách hàng

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và mang tính taàn cầu

như hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dải, bên

vững nêu như không có chiến lược đúng đắn Các doanh nhân và các nhà quản

trị doanh nghiệp Việt Nam thường gặp khó khăn, lúng túng khi đưa ra những

định hướng phát triển hoạt động kinh doanh hiện tại cũng như tương lai cả

đoanh nghiệp Nguyên nhân có nhiều nhưng suy đến củng là đo thiếu thông tin

vềỀ môi trường kinh doanh, thiếu các nguồn lực cần thiết và thiểu nhất là tầm nhìn chiến lược lâu dài trong kinh đoanh

Chiến lược kinh doanh được sử đụng như một công cụ hữu ích trong quản

trị kinh doanh các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Các nhà quản trị trên

cơ sở nghiên cứu toàn diện, đầy đủ các yếu tô của môi trường kinh doanh, tôn trọng các quy luật kinh tế khách quan, gắn bó chặt chê giữa các yếu tế của môi

trưởng với tiềm năng của doanh nghiệp, giữa thời cơ và nguồn lực dé dé ra dinh

tướng, cách thức kinh doanh phù hợp với điễn biến của thị trường

Thực tế có rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp

nhỏ và vừa, rất ít quan tâm đến việc xây dựng, chiến lược Công ty hoặc có chỉ

2

nằm trong “đầu” người chủ doanh nghiệp, thậm chi nhiễu doanh nghiệp cứ ra

“suộc chơi” mà không xáu định được cho mình một chiến lược Nguyên nhân

chính lả do chưa nhận thức rõ vai trỏ của chiến lược hoặc “mày mẻ” không ra

cách thức xây dụng chiến lược cho đoanh nghiệp

Vấn dễ không phải là chỉ có doanh nghiệp lớn hoặc da quốc gia mới cần

xây dựng chiến lược còn các doanh nghiệp nhỏ và vừa thì không cần, xác dinh

như vậy sẽ rất nguy hại đến tình hình kinh doanh của đoanh nghiệp Doanh

nghiệp trước khi ra kinh doanh phải hiểu được chúng ta muốn di dâu, làm gì dé tạo lợi thế canh tranh Sự hiện diện của chiến lược doanh nghiệp không cỏn phải là mong muốn có hay không một chiến lược bải bản mà nó phụ thuộc vào

việc nhận thức về vai trỏ của chiến lược cũng như kiến thức về khoa học chiến

lược của các nhà quản trị đoanh nghiệp

Trong bếi cảnh cạnh tranh thị trường và hội nhập quắc tổ mạnh mẽ, bên

canh việc kế thừa những nền tảng đã đạt được, từ năm 2019 sẽ lả thời điểm của

cơ hội cũng như thách thức đối với toàn Công ty Với mong muốn vươn caa

hơn, vươn xa hon, PCC1- Mg Binh chắc chắn sẽ đối diện với nhiều thử thách

phía trước

Xuất hiện từ bối cảnh và yêu cầu như trên, tác giả lựa chọn đề tải “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Mật thành viên Xây lắn

điện 1 - M¥ Dinh giai đoạn 2019-2024” làm luận văn nghiên cứu của mỉnh

Việc xây dựng chiến lược cho Công ty là cần thiết, phù hợp với xu thế chung

‘Theo dé, hiận văn kỳ vọng sẽ dưa ra một số giải pháp phủ hợp, giúp cho Công ty

vững tin tiếp bước con đường phát triển và sẵn sảng gặt hái nhiều thánh công trong piai doạn tới

Dễ tài nảy phủ hợp với chuyên ngành dào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi đặt ra dối với tác piả trong việc quyết định chon dé tai nay làm

luận văn thạc sỹ như sau:

Các căn cử hình thành CT.KD của PCCI- Mỹ Đình?

Chiến lược kinh doanh nào sẽ phù hợp, giúp cho PCCI- Mỹ Dinh tiếp tục

phát triển và thành công trong giai đoạn tiếp thco (2019-2024)?

3 Mục dích và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Muc dich:

dé xuất được chiến lược kinh

Trên cơ sử nghiên cửu lý luận vả thực

doanh dap ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong giai đoạn tiếp theo

b) Nhiệm vụ nghiên cứu:

Từ mục tiêu này dễ tải dặt ra các nhiễm vụ nghiên cửu sau:

- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến xây dựng chiến lược kinh

đoanh

- Phân tích, dánh giá các căn cứ hình thành CI.KI2 của PCCI- M§ Dinh

bao gồm các đánh giá nội lực, môi trường bên ngoài; phân tích được những cơ

hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

- Xây dựng, chiến lược kinh doanh và đề xuất một số giải pháp nhằm thực

hiện chiến lược

4, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Dổi tượng nghiên cửu: xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

b) Phạm vi nghiên cửu:

- Không gian nghiên cứu: Tại PCCI- MIỹ Dinh

- Thời gian: Dữ liều phục vụ cho nghiên cứu, đánh giá hiện trạng dược thu thập trong 05 năm gan nhất (từ 2013 đến 2017)

§ Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hỏa đầy dủ những lý thuyết hên quan dến xây dựng chiến lược

cho Công ty

- Đưa ra được quy trình xây dựng CLED cho Công ty

- Để xuất chiến lược kinh doanh phù hợp, giúp Uông ty phát triển bén

vững trong giai đoạn tới

- Hơn nữa, hy vọng lạo ra sự lan tôa để các doanh nghiệp khác học hỏi,

giúp tạo ra công đồng doanh nghiệp lớn mạnh

4

6 Két cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, luận văn của tôi gồm 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tỉnh hình nghiễn cửu và cơ sở lí luận về xây dựng

Chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của PCC] - MY Dinh

Chương 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho PCC1- Mỹ

Đình

Chuong 1: ‘Téng quan tinh hình nghiên cứu và cơ sở lí luận

về Chiến lược kinh doanh

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Với ý nghĩa và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh, Chu dé nay 43

được nhiều học giả trong và ngoài nước nghiên cửu, tiếp cận theo nhiều hướng khác nhau Các nghiên cứu tập trung chủ yếu vào việc phân tích nội lực và môi

trường bên ngoài đoanh nghiệp dé đưa ra chiến lược kinh đoanh phủ hợp Ở Việt

Nam, van dé nay con tong dai moi mé, cdc đoanh nghiệp chưa ý thức dược tầm

quan trong của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Xét tổng quan, có thể nói

các tác giả đã có những nghiên cứu tỉ mỉ, công phu, khoa học và đưa ra những

đánh piá, nhận dịnh xác đáng là nguồn tài liệu cần thiết dễ học tập, tham khảo vá

vận dụng vào thực tiễn Dưới đây lả tình hình nghiên cửu các vấn đề về chiến

lược của một số tài liệu trong nước

Luan van thạc sỹ của Ngô Anh Tuần (2008) với để tài 'Yây dựng chiến lược kinh doanh của Công p' Cô phân cơ điện Thủ Dức đến nốm 2020° đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu lố tác

động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp lrên cơ sở lý luận được hệ

thống, luận văn đã đi sâu trong vide phân tích và đánh giá tác động ur mdi

trưởng kinh doanh đến kết quá hoạt động của Công ty Tác piả đã lựa chọn các

chiên lược kinh đoanh phủ hợp với thực trạng của Công ty, đồng thời đề ra

những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quá chiến lược kinh doanh cúa Công ty [uy nhiên, các giải pháp mang tính chung chung vả khó thực

hiện Do vậy, dé tai chi dong góp lâm tài liệu tham khảo

Tác giá Tô Minh Thúy (2014) với dé tai “Nay dung chiến lược Cong ty

Cổ phần Lzlama 7” đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung bản đồ chiến

lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh đoanh của Công ty C3

phan Lilama 7, một Công ty hoạt dộng trong lĩnh vực cơ khí xây dựng Để tài đã

phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty diva trên các mô hình Dự

án Delta, xem chiến lược mà Công Ly đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh,

điểm yếu? ‘Tir do tác giả đã dé xuất một số giải pháp về chiến lược của Công ty

trong giải đoạn tiếp theo Đây cũng là để Lài có tính tham khảo tất

ÿ dễ tài “Hoạch định chiến lược cho Tổng công ty Cả

phần xây dựng điện Việt Nam (VNECO}” của Võ Thành Lương (2011) nghiên cửu thực trạng sẵn xuất và kinh doanh tại VNECO cho thấy thị trường xây dựng

Luan van thac

điện ngày càng có sự cạnh tranh, chịu ảnh hướng nhiều bởi cơ chế chính sách

của nhà nước Đề tải rút ra được một số điểm sau: Công ty chưa tạo được lợi

thế cạnh tranh toàn điện, các hoạt động nghiên cửu thị trường, bộ máy Công ty hoạt động chưa tối ưu, chưa có hiệu quả Để tài có tính chất tham khảo nhất

định

+Ôể tải nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghiệp dã dược thực hiện

khả nhiều nhưng trong lĩnh vực xây lắp điện thì có rất ít các nghiên cửu đề cập

đến Chỉnh vì thế mà việu nghiền cứu để tài này là điều cần thiết phải thực hiện

Nhìn chung, các nghiên cứu trong nước đều có mức đô liên quan khác

nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu

nghiên cứu về chiến lược của một Công ty hoại động trong lĩnh vực xãy lấn

điện Dây là một ngành đặc thủ nên để tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới

để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình Cơ sở

thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận tử nhiều

nguồn, từ nhiễu nghiên cứu, bd sung, hoàn thiện chúng cho phù hợp với lĩnh vực

kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khải niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến hroc (Strategy) có nguỗn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý

nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là

“nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương" Như vậy

chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, diều khiển và nghệ thuật sử dụng,

các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự cỏ quy mô lớn, có thời

gian dài để tau ra ưu thể nhằm chiến thẳng đối thủ, là nghệ thuật khai thác

những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất

?

'Tỳ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh

tế ở cã phạm vi vĩ mô và vi mô: Chiến lược phát triển kinh LỄ - xã hội, chiến lược phát triển các ngành như cơ khí, ngành hoá chất, chiến lược phát triển Tổng

công ty với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trinh

hành dộng và phân bố các nguồn lực dễ thực hiện các mục liêu của nền kinh tổ, của ngành hay của doanh nghiệp trong tương lai xa

Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế ký XX, chiến lược kinh

đoanh dẫn dẫn được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiễu quan niệm khác

nhau

James B Quinn cho ring “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiểu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một

tổng thể kết dính lại với nhau”

William J Glueck tong gido tinh "Business Policy &Strategic

Management” quan nigm “chiến lược là một kể hoạch mang tính thông nhất,

tỉnh toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để báo đầm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

Alfred Chandler Dai hoc Harvard dinh nghia: “chiển lược bao hảm việc

ấn đình các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách

thức hoặc tiến trình hảnh động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện

các mục tiêu đó”

Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có những điểm chưng lả

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục

tiêu kinh đoanh cơ bắn đái hạn cúa doanh nghiệp, lả chương trình hành động

của doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng

- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong

hoạt đông kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mật hàng kinh doanh, phát triển

thị trường lôi kéo khách hàng mả chỉ cö người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới

có quyền thay đổi những chính sách nảy

- Trình tự hành động, cách thức tiên hành và phân bỗ các nguôn lực các

a

điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra

Từ những phân tích trên, oó thê đưa ra khái niêm chiến lược kinh doanh

đó là “định hưởng hoạt dộng kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dai

cùng với hệ thông chính sách, biện pháp và cách thức phân bỗ nguần lực để

thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian lương ứng”

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí thấp

Thần dấu trở thành người cưng cấp có piá thánh thắp trong ngành là một cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trường - nơi người mua nhạy cảm

về giá Mục đích là mở ra wu thế bên vững về giá trước các đối thủ cạnh tranh và

sau đó sử dụng ưu thể piá thấp của Công ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh

phải bán phá giá và giành được thị phần của họ; hoặc để thu được chênh lệch lãi

ban cao theo giá thị trưởng hiện thời Ưu thể giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ

phi nó được sử dụng để thực hiện các nỗ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để

tranh giành khách hàng của các đối thủ Thông thường, chiến lược dẫn đầu về chỉ phí thấp có nghĩa lả Lạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh Đây

lả nội dung của toàn bộ chiến lược kinh doanh của Công ty, tuy nhiên không thé

theo đuối giá thấp quá mức, đến mức cắt giảm cáo mặt hàng của Công 1y đến

còn rất ít và làm cho chủng trở nên quả đơn giản khiến không con có thể thu hút

được người mua

Một chiến lược cạnh tranh nhằm giảnh ưu thế giả thấp đặc biệt mạnh khi Canh tranh giả giữa các dối thủ bán hàng diễn ra ranh mẽ

Sản phẩm ngành nghề về cơ bản được tiêu chuẩn hỏa hay mét mat hang

cỏ thể kiếm được từ một loạt người bản

Gó ít cách để đạt được đa dạng hóa sản phẩm mà lại có giá trị đối với

người mua, vả làm cho họ hết sức nhạy cảm đối với các khác biệt về giá

Phan Ién người mua tận dụng sản phẩm theo những cách như vậy - củng

với các yêu cần sử dụng chung, một sản phẩm tiêu chuẩn hóa có thể thỏa mãn

các nhu cầu người mua Trong trường hợp này, giá bản thân chứ không phải các

đặc điểm chất lượng trở thành nhân tố chủ yếu khiến người mua chọn hàng của người bán nảy nhiều hơn là người bán kia

Người mua chịu các chỉ phí thay đối thấp khi chuyển từ mua hàng của

người bán này sang người bán khác Diễu này khiển họ có thể sẵn sàng linh

động chuyển sang mua hàng của người bản các mặt hảng cũng tốt như vậy nhưng có giá thấp hon

Người mua thường rất đông và có khả năng đáng kế để mặc cả giá thấp

Thông thường, khi người mua càng nhạy cảm về giá và khi hợ cảng thiên

về quyết định mua hàng của người bán có giá tốt thì chiến lược dẫn đầu về chỉ

phí thấp cảng hấp dẫn Tại những thị trường có cạnh tranh chủ yếu về giá thì giá

thấp hơn sơ với các dỗi thủ cạnh tranh trở thành ưu thể cạnh tranh có piá trị duy nhất

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hớa

Khác biết hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một

cách độc đáo, độc nhất Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp

ứng các Liêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn đấu hiệu nhận biểL, mặc dủ trong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt hóa được hình thành từ cả hai

Khác biệt hóa bền vững đỏi hỏi một doanh nghiệp phải thực hiện hàng loại các

hoạt động giả trị một cách độc nhất và tác động dược dến tiêu chuẩn mua của

khách hàng Dễ đáp ứng một số tiêu chuẩn mua chỉ yêu cầu doanh nghiệp thực

hiện tốt hoạt động giá trị - vỉ dụ như quảng cáo sao cho khéo Những tiêu chuẩn mua khác bị ảnh hưởng bởi nhiều hoạt động của doanh nghiệp Ví dụ, thời gian

giao hàng có thể bị tác động bởi nghiệp vụ vận hanh, logistics dau ra, quản lý

don hang vả giữa các hoạt động khác

hiểu hoạt động giá trị đóng vai trò nhất định trong việc đáp ứng các tiêu

chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dâu hiệu nhận biết, Mức độ tổng quát của khác

biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua trong việc dáp

ứng tit cd cdc tiêu chuẩn mua của họ Các nguồn gốc cho khác biệt hóa trong

chuỗi giá trị của doanh nghiệp thường rit da dang Khác biệt hỏa sẽ dẫn đến kết

quả hoạt động vượt trội nêu giá trị mà người mua nhận biết được vượt chỉ phí

cho khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho người mua được tạo ra (Lừ đó cố mức giá vượt

trội) và chỉ phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chỉ phí cho

khác biệt hóa khác nhau tủy theo các hoạt động giá trị, vá doanh nghiệp nên

chọn hoạt dộng nảo cỏ dóng góp vảo giá trị dành cho người mua là cao nhẤt, tương dối so với chỉ phí Điều nảy cũng có thé ham ý rằng doanh nghiệp nên

theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất có chỉ phí thấp cũng như các nguồn

gốc có chỉ phí cao nhưng lại có giá trị cao dành cho ngưới mua Chi phi cho khác biệt hóa trong nhiều phương pháp khác nhau sẽ dựa trên vị thế của doanh

nghiệp so với các yếu tố tác động đến chỉ phí Các yếu tố này có thể ảnh hưởng

đến phương pháp dễ khác biệt hóa và hiệu quả hoạt động, của nó

Phan sau cùng của một chiến lược khác biệt hóa là tính bền vững Khác

biệt hóa sẽ không đưa đến mức giá vượt trội trong dài hạn nếu những nguồn gốc

của nó không giữ được giá trị trước khách hàng va các đối thủ canh tranh có thể

bắt chước làm theo Theo đó, doanh nghiệp phải tìm ra những nguồn gốc bên

vững cho sự độc nhất và báo vệ nó bằng những ráo căn nhất định

1.2.2.3 Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực

hẹp trong toàn bộ thị trưởng Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường thích

hợp có thể được xác định nhờ đặc thủ địa lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản

phẩm hay các thuộc tính dặc biệt của sản phẩm ma chi hắp dẫn đồi với các thành viên của khu vực thị trường thích hợp Mục tiêu lá phục vụ tốt hơn người mua

tại khu vực thị trường mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh Cơ sở

tạo ra ưu thể cạnh tranh của chiến lược thị trường tập trung lả: (ï) các giá thấp

hơn so với các đối thủ trong việc phục vụ khu vực thị trường thích hợp hay: (ii)

khả năng đưa lại cho các khách hàng của thị trường thích hợp cái gỉ đó khác so

với các dải thủ Chiến lược thị trường tập trung dựa trên giá thấp phụ thuộc vào

việc ở đó có hay không bộ phận khách hàng với các nhu cầu mà việc đáp ứng

chúng rẻ hơn so với cáo khu vực thị trường gòn lại Chiến lượu thị trường tập

1

trung dựa trên đa dạng hóa, phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận

người mua yêu cầu các đặc tính sẵn nhằm đặu thù

Một chiến lược thị trưởng tập trung dựa trên cơ sở piá thắp hay da dang

hóa sản phẩm trở nên hấp dẫn hơn khi ngày cảng nhiều các điều kiện sau đây

được đáp ứng

Bộ phân người mua dủ lớn để doanh nghiệp có thể sinh lãi

Bé phan người mua cỏ khả năng phát triển

Bộ phận này không phải là cốt yếu cho thành công của các dối thủ cạnh

tranh

Công ty nhằm vào chiến lược thị trường tập trung có các kỹ năng và các

nguồn để phục vụ bộ phần người mua một cách có hiệu quả

Công ty nhằm vào chiến lược thị trường tập trung có thể bảo vệ được xnình trước các đối thủ thách thức, dựa trên thiện chí của khách hàng mà Công ty

tạo dựng được và khả năng ưu việt về phục vụ người mua trong bộ phận thị trường,

Các kỹ năng chuyên môn hóa mả một Công ly nhằm vào thị trường tập

trung đưa ra để phục vụ thị trường mục tiêu thích hợp sẽ tạo ra cơ sở cho việc

chống lại 5 lực lượng cạnh tranh Các đổi thủ cạnh tranh có nhiều khu vực thị

trường cỏ thể không có khả năng cạnh tranh như vậy để phục vụ khách hàng

mục tiêu của Công ty nhằm vảo thị trường tập trung,

Chiến lược thị trường tận trung vận hành tốt nhất khi: (1) các dỗi thủ cạnh tranh có nhiều khu vực thị trường gặp tốn kém hay khó khăn khi đáp ứng các nhu cầu chuyên môn hóa của thị trường mục tiêu thích hợp; (2) khi không có đối

thú cạnh tranh khác có ý đồ chuyên môn hỏa vào cùng một bộ phận mục tiêu;

@) khi một Công ty không có các nguồn lực để phục vụ một bộ phận khách

hàng lớn hơn trong tổng thể thị trường; (4) khi trong ngành có nhiêu bộ phận

khác nhau, cho phép Công ty nhằm vào thị trường tập trung có thể chọn bộ phân

hấp dẫn thích hợp với thế mạnh và khả năng của mình

Tuy nhiên, việc theo đuôi chiến lược tập trung hóa có thể gặp những rủi ro

sau: A⁄4ệt là các đôi thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong thi

trưởng mục tiêu của Công ty và tập trung hơn cả Công ty 1/a¿ là, sự khác biệt

về sẵn phẩm hay dịch vụ mong muốn giữ đối tượng chiến lược của Công ly và của cả thị trường bị thu hẹp Öz ià, sự khác biết chỉ phí giữa các dỗi thủ cạnh

tranh phạm vi rộng của công ty bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thế chỉ phí nhờ

phục vụ một thị trường mục liêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt giành được nhờ tập trung hóa

1.2.2.4 Chiến lược Đại dương xanh

Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim va Mauborgne tai Viện INSEAI) của Pháp, chiến lược "Đại dương xanh" là một

chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh

hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các Công ty có thể khám phá và khai

nộilực ——>| Phântchcáe ——| môi tường

chiến lược

kinh doanh

|

Lua chon chién

lược kinh doanh

ton

Hinh1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: tác giả tống hợp và đề xuất)

ước 1: Xác định mục liêu chiến lược kinh doanh

13

Bước 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh gom

phân tích nội lực, phân tích các yếu tố bên ngoài

ước 3: Phân tích các phương án ƠI,KT

Bước 4: Lựa chọn CLKD tối ưu

Xác định mục tiêu chiễn lược kinh doanh

Các mục tiêu được hình dung như một cam kết của nhà quản trị phải tạo

ra những kết quá cụ thé trong khoảng thời gian nhất định.Chúng giải thích rõ

loại thành tích nảo, bao nhiều và khi nào Chúng hưởng tới sự chủ ý vào năng lực và những øị cần phải hoản tất

Mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và

lâu đài cho công ty, dễng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của

Công ty trên thị trường

Những mục tiêu chiến lược cụ thể được trình bảy như sau:

ø Chiêm được thị phần lớn hơn;

® Được ngành công nhận là có sắn phẩm chất lượng cao;

@ Chỉ phi sẵn xuất thấp hơn so với các đổi thủ cạnh tranh:

ø Tạo ny tín cao hơn nữa đổi với khách hang;

© Nang cấp dịch vụ liêu đùng:

® Được công nhận là doanh nghiệp di dầu về công nghệ;

e Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế;

® Mở rộng cơ hội phát triển,

® Đáp ứng nhu cầu của mọi người tiêu dùng,

1.3.2 Các nhân tô ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.2.1 Môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội vả những đe dọa mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của Công ty Để

đạt được mục tiêu này cần phân tích hai môi trường có liên quan với nhau là

môi trường ngành sản xuất - kinh đoanh mà công ty hoạt động và môi trưởng vĩ

mô rộng lớn hơm

Phân tích các xu thế biến động trong chu kỳ chiến lược

Dé phân tích được các xu thế biến động của môi trường vĩ mô, từ đé phát

hiện ra các thay đối vả tác động của chúng lên hoạt động kinh doanh ở cáo lĩnh

vực người ta thưởng sử dụng khung phân tích PEST

Bang 1.1: Tác động của môi trường vĩ mô - khung khé PEST

Chỉnh sách thuế Tăng trưởng kinh tê

Chính sách thương mại ‘Ty lệ lãi gnất

Chính sách phân phối của cải xã hội Cung liên

Luật bảo vệ mỗi trường, Lam phat

Lut canh tranh va han ché doc quyén| Thất nghiệp

'Văn hóa - xã hội Công nghệ

Tée độ lăng dân số Ngân sách Khoa học công nghệ

Phân phối thu nhập Ngân sách của ngành cho nghiên|

Thay đối lỗi sống Tốc độ chuyển giao công nghệ

(Ngudn: tac gid dé xudt)

Hiển động của môi trường chính trị - pháp lý

gày nay chính trị pháp luật là cáe yếu tổ hàng đầu má các doanh nghiệp

gần tính đến Chúng tác động dến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau, có

thé tạo ra cơ hội, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Sự ấn định về

chỉnh trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn là su hap dẫn các nha đầu

tư Hệ thống luật pháp dược xây dựng va hoàn thiên sẽ là cơ sở dâm bảo việc kinh đoanh ổn định

Biển động của môi trường kink té

Hoạt động sân xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nao cing bi

chỉ phối rất lớn bởi môi trường kinh tế Da đó cần tiến hành phân tích kỹ để xem

xét những yếu tố nảo cỏ thể gây ảnh hướng dễn sự phát triển của doanh nghiện

trong tương lai Các yếu tô kinh tế chủ yêu tác động đên các doanh nghiệp là sự

vận dộng của nền kinh tế trong nước và khu vực, chu kỳ kinh lẾ, tăng trướng

15

GDP, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nên kinh tế,

Tãi suất thị trường và ảnh hưởng của ngân sách tới khuynh hướng tiêu dùng, tiết

kiệm và dầu tư, các chỉnh sách tiền tệ, tỷ giá hồi doái và ảnh hưởng của nó tới

quan hệ xuất nhập khẩu Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế và chính sách

thuế quan vừa dem lại cơ hội vừa gây ra nguy cơ như thế nào dối với doanh nghiệp

Môi trường văn hóa - xã hội

Các yếu tổ văn hóa - xã hội cũng thay đổi theo thời gian Vì vậy, các

Công ty cần nghiên cứu và dự báo sự thay đối của các yếu tố văn hóa - xã hội

Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống vả tiêu dùng sản phẩm, địch vụ của các

tầng lớp xã hội và dân cư Từ dó có thể làm xuất hiện các cơ hội hoặc nguy cơ

đe đọa đối với các công ty Chẳng hạn thỏi quen mua sắm ở các chợ cóc đã bị

lắi sống công nghiệp thay đổi, vì người mua bây giờ rất quý trọng thời gian và

đã tìm đến các siêu thị có tính tiên ích, từ đó xuất hiện cơ hôi cho các công ty,

siêu thị

Biển động của môi trưởng công nghệ

Việc phân tích môi trường khoa học cổng nghệ nhằm nhận biết và khai

thác những công nghệ phủ hợp tạo ra lợi thế cạnh anh cho doanh nghiệp trên

Thị trường

"Trong một nước hoặc một khu vực, môi trường công nghệ cũng có chu kỳ

sống như các sản phẩm hàng hóa, áp dụng một công nghề tiên tiễn cho doanh nghiệp cần chủ ý dến giới hạn, tiến độ của nó và sử dụng những công nghệ thay

thế khác để sản phẩm của doanh nghiệp không bị lạc hậu Việc đầu tư mạnh vào

công nghiệp cần phải phân tích và dự báo khả năng biến đông của một công

nghệ mới mà doanh nghiệp muốn áp dụng đồng thời xem xét đến giới hạn tiềm năng của công nghệ đó và khá năng thay thế cùng công nghệ hiện đại khác

Phân tích mỗi trường ngành

Phân tích ngành sử dụng bộ công cụ của các quan niệm và kỹ thuật để xác

định rõ các điều kiện ngành thay đổi cũng như bản chất và sức mạnh của các lực

lượng cạnh tranh Bộ công cụ nảy tạo ra cách tư duy chiến lược về bất kỳ một

tinh huống tổng thể nảo của ngành vả rút ra các kết luận, liệu ngành có tạo ra sự

hân dẫn đầu tư cho các quỹ của Công Ly hay không Phân tích ngành nhằm vào 6 nội dưng chính

e Các đặc tính kinh tế chủ đạo của môi trưởng ngảnh (tăng trưởng thị trường, quy mô địa lý, các nhu cầu vn )

® Các lực lượng cạnh tranh nào dang hoạt dộng trong ngành (Người bán, đối

thủ gia nhập tiềm năng, sản phẩm thay thế, nguồn cung ứng, người mua)

& Các động lực

ø Phân tích đổi thủ canh tranh

e Các nhân tố thành công then chốt

® Các viễn cảnh ngành và tính hấp dẫn tổng thể

Phân tích ngảnh giúp công ty nhận thức rõ về môi trưởng bao quanh, tạo

1a cơ sở để xây dựng chiến lược thích hợp với các điều kiện ngành thay đổi va

các thực tế cạnh tranh

Theo sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn

phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm:

Áp lực cạnh tranh tử các đối thú hiện tại trong ngảnh, áp lực cạnh tranh từ

các đôi thủ mị

p lực Lừ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sẵn

phẩm hay địch vụ thay thế

1

Khả ,

Nhà cũng | dam dam

THẾ CO cantitranh +5 | cán | nhịn phán

giá của | ĐHẾE SỐC ví ma

Tĩnh 1.2: Mô hình 5 áp lực canh tranh của Porter

(Nguồn: llaàng Văn Hải, 2017)

Ap lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh

luôn tần tại nhiều doanh nghiệp củng kinh doanh các sản phẩm củng loại, dễ Lồn

tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tim cách tạo lợi thếcho mình để

chiểm vị thê giữa các đối thủ cạnh tranh

Ấp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp

{mg tốt nhất các nhu cầu của mình về sân phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả

với đoanh nghiệp để nhận được sản phẩm tốt nhất với chỉ phí thấp nhất

“Ấp lực từ nhà cung cấp: 136 chính là áp lực đầu vào, dễ tiễn hành kinh

đoanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung

cắpkhác

Ap lực từ các đổi thủ mới: Dé là các đổi thủ tiềm ấn sẽ xuất hiện và tạo ra

một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp

18

ấp lực từ các sản phẩm, dich vu thay thé: Cac sản pham, dịch vụ này sẽ

làm thay đổi nhụ cầu trồn thị trường, vì vây sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.8.2.2 Môi trường bên trong (Nội tại)

Các yếu tố môi trường bên trong chính lả các yếu tổ chủ quan, cỏ ảnh

hưởng dến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gỗm cả các

yếu †ế có tác động tích cực và tiêu cực Có thể nói, phân tích các yếu tố môi

trưởng bên trong chính lả phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi một khu vực thị trường, mỗi nhóm khách hàng có những sở thích thị

hiểu tiêu dùng khác nhau Đồi hỏi những tiêu chuẩn về san phẩm rất da dạng

Nếu xác định đứng mặt hàng, sản phẩm sẽ nâng cao được khả năng thỏa mãn

chuỗi nhu sầu của khách hàng, mở rộng thị trường kinh đoanh, tăng thị phần của

doanh nghiệp

Khi phân tích yếu tố này thường tập trung vào các nội dung chủ yếu như:

khối lượng va cơ cấu sàn phẩm kinh doanh, chủ kỳ sống của sản phẩm đang trải

qua, nhãn hiệu của sản phẩm

Doanh nghiệp phải phân tích và xáo định cụ thể nên theo déng sân phẩm

nao? Khéi lượng bao nhiều? Cơ cấu các sản phẩm như thế nảo? Các dịch vụ

kèm theo là gì? Mức độ ra sao? Kỳ vọng về kết quả, hiệu quả va du đoán các

hiểm hoa trong kinh doanh

Quản trị nhân lực của doanh nghiện

hân lực là lực lượng lao động sáng tạo tơ lớn, quyết định sự thành công

của doanh nghiệp Dù các quan điểm, triết lý kinh doanh của đoanh nghiệp có

đúng đắn nhưng nếu không có những con người làm việc có hiệu quả thì nó cũng không thé mang lại kết quả và hiệu quả được Khi nghiên cứu, phân tích

cần tập trung vào các nội dung chủ yếu sau

Số lượng, chất lượng và cơ cầu lao động

Cân đánh giá lại nguồn lực lao động có đấm bảo thực hiện cdc nhiệm vụ

kinh doanh và hoạt động quản trị hay không? Tuyến dung lao động về số lượng

19

và chất lượng lao động và cơ cấu lao động có hợp lý không? Dặc biệt chú ÿy đến

chất lượng lao động và cơ cấu lao động trong doanh nghiệp

Tào tạo, bồi đưỡng lực lượng lao dộng trong doanh nghiệp

Cần xem xét hệ thống đảo tạo, nuân luyện nhân sự của đoanh nghiệp, nội

dung các chương trình, hình thức đảo tạo phủ hợp cho từng dối tượng cán bộ

phan viên Đây là ngudn lực quyết định sự thắng lợi và sức mạnh của doanh

nghiệp

TIệ thống chính sách đãi ngộ đối vôi nguòi lao động

Các chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, chế độ nghỉ

phép, công tác phí và các quan tâm lợi ích vật chất tỉnh thân khác đối với người

lao động được xem là động lực thúc day tinh thần trách nhiệm của mọi thành

viên đổi với hoạt động của doanh nghiệp Một hệ thống đãi ngộ, chăm sóc người

lao động đúng đắn, bình đẳng sẽ gúp phần thúc đây lao động sáng tạo, tích cực,

có chất lượng và hiểu quả

Dam bảo các điều kiện vật chất kỹ thuật

Vide dim bảo tắt các yếu tố vật chất kỹ thuật kết hợp với các cách thức tổ

chức lao động khoa học tạo động lực phát huy hết tiểm năng của đội ngũ lao

động trong doanh nghiệp Khi phân tích yếu tổ này, cẩn chủ trọng đánh giá tính chất hợp lý của các hình thức tổ chức lao động cho mỗi bộ phận chức năng, kinh

đoanh theo các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

Bộ máy quản trị doanh nghiệp

Bộ máy quản trị tác động rất mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo,

có trách nhiệm, có chất lượng, hiệu quả của đội ngũ lao động Khi phân tích yếu

tổ này cần dánh già cụ thể và có kết luận chính xác vỀ các vấn dễ như: tỉnh hợp

‡ỷ của mô hình tổ chức đoanh nghiệp, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận vả mối quan hệ giữa các bệ phận Bầu không khí và nề nếp tổ chức, hệ thống thông

tin, việc ra các quyết dịnh quân trị, điều hành hoạt động doanh nghiệp: hệ thống

kiểm soát, đánh giá hoạt động quản trị, năng lực của cán bộ quản trị v.v

Doanh nghiệp cần chú trọng đến việc phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức

quan trị doanh nghiệp trên cả hai khía canh là hệ thông tổ chức và cơ chế hoạt

động của hệ thông đó, đánh giá khả năng thích ứng của cơ cầu tỗ chức trước các

biến déng gủa các yêu tổ môi trường kinh duanh

Đánh giá hoạt động lao dong

Hoạt động lao động được đánh gia thông qua chỉ tiêu năng suất lao động,

và chỉ tiêu hiệu quả lao động Có nhiềucách xác dịnh năng suất lao dộng trong

các doanh nghiệp thương mại như xác dịnh năng suất lao động theo doanh thu,

theo chi phi, theo thu nhập v.v

TIỆ thống thông tin

Hệ thống thông tin của doanh nghiện có vai trỏ rất quan trọng trong các

hoạt động quản trị theo chiến lược của doanh nghiệp Nhà quân trị chỉ có thể

đưa ra những quyết định dúng dắn nếu có dược các thông tin chính xác, đầy di

Bởi đoanh nghiệp phải thu thập và xử lý các nguồn thông tin một cách rộng

Tai, loan điện về các yếu tổ môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp

Khi phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp cần đánh giá xem xét

tinh đây đủ, tính lâgic, độ tỉn cậy, tính hiệu quả khi sử dụng các thông tin đó Hệ

thống thông tin phai dam báo: Tính đây đú của hệ thống thông tin; DO un cây

của hệ thông thông tin; Tính hệ thống vả hiệu quả sử dụng hệ thống thông tin

doanh nghiệp

Hoạt dộng marketing

Hoạt động marketing trong doanh nghiệp đóng vai trò thiết yếu trong việc

cung cắp thông tin cho lãnh dạo doanh nghiệp Những thông lin thường xuyên

mà lãnh đạo cấp doanh nghiệp yêu cầu cung cắp là các số liệu về doanh thu, thị

phần của doanh nghiệp Các thông tỉn có tính chất không thường xuyên đột xuất

là các số liệu phân tích tỉnh hình về độ hấp dẫn của ngành hàng, mặt hàng doanh

nghiệp kinh doanh, quy mô thị trường, mức độ tăng trưởng thị trường của doanh

nghiệp, mức độ cạnh tranh, tính thời vụ trong kinh doanh, thị phần tương đối,

sức cạnh tranh của giá, hiệu quả của việc bán hàng, chất lượng sản phẩm của

doanh nghiệp, mức bán hàng binh quân, phân đoạn khách hàng và các so sánh

khác giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Thực chất các số liệu này là

sự mô tả thế mạnh, điểm yêu của đoanh nghiệp rất đầy đủ và sinh động

21

Khi phân tích hoạt động marketing doanh nghiệp cần chuy đến chất lượng

của chiến lược markotng hỗn hợp, đặc biệt trên thị trường trọng điểm Bến yếu

tố của marketing hỗn hợp: sắn phẩm, giá cá, phân phối vả xúc tiền lả trọng tầm

của việc phân tích

Các yếu tổ về tài chính

Vến kinh doanh của doanh nghiệp là nguồn lực cơ bản cấu thành tiểm

năng doanh nghiệp Quy mô vến là một trong những yêu †ố quyết định loại hinh

doanh nghiệp theo quy mô (lớn, vừa và nhỏ) Yếu tổ vễn cùng với hoạt động tài

chính khác ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh, sự tăng trưởng bên vững của doanh nghiệp Phân tích yếu tố tài chính doanh nghiệp bao gồm việc

phân tích về vốn, khả năng thanh toán các khoản chỉ phí (việc sử dụng nguồn

vốn) tình hình kiểm soát hoạt động tải chính doanh nghiệp (thu, chị, lãi, lỗ)

Vốn kinh doanh: vốn kinh doanh sủa doanh nghiệp là toàn bộ tải sản (biểu hiện bằng tiền) má doanh nghiệp huy đông vào hoạt động kinh doanh trong một thời kỳ nhất định Vốn kinh doanh trên thực tế phổ biển phân theo tính chất luân chuyển của vốn Thco tiêu thức này, vẫn được chìa thành vẫn cố

định và vên lưu động

Khi phân tích yếu tổ vẫn, cần tiến hành phân tích cơ cấu vốn kinh doanh

của doanh nghiệp và cầu thành nội bộ từng bộ phận vốn kinh doanh

Xét về cơ cầu: vốn hưu động doanh nghiệp bao giờ cũng chiêm ty trong

lớn hơn so với vốn cố dịnh Quy mỗ vốn lưu động càng lớn thì doanh nghiệp

càng có nhiều khả năng chớp dược các thời cơ kinh doanh

Vén cố định của doanh nghiệp là biểu hiện bằng tiền trên các loại tải sẵn

cố định, công cụ lao dộng, dất đai đủng trong kinh doanh Đây là cơ sở vật

chất quan trọng, góp phần thúc đây năng suất và chất lượng kinh doanh Quy mô

vốn có định thê hiện tài sản hữu hình của đoanh nghiệp và qua đó phản ánh năng lực kinh doanh của doanh nghiệp

'Vên cô định của doanh nghiệp được biểu hiện thông qua khéi lượng cơ sở

vật chất }‹ỹ thuật như hệ thông nhà làm việc, hệ thống kho hàng, các loại thiết bị

may móc, các dụng cụ phục vụ kinh doanh, đất đai và các tài sản cố định khác

Vên lưu động được đánh giá thông qua lượng tiên, các khoắn đầu tư ngắn

hạn, các khoản phải thu, các khoản tạm ứng, hàng hoá dự trữ, kinh phí sự

nghiệp Các khoán phải thu trong vẫn lưu động cảng nhỏ cảng tốt Đặc biệt lưu

ý vốn dự trữ hàng hoá, vì đây là bộ phận vốn lưu động quyết định quá trình kinh

doanh của doanh nghiệp Bộ phận vốn này được kể hoạch hoá tất, định mức hợp

Tý sẽ đầm bão hoạt dộng kinh doanh được liên tục, đều đặn trong mọi diễu kiện

và tạo các cơ hội mới trong kinh doanh

Về nguồn vấn: Doanh nghiện có thé huy déng vốn tử nhiều nguồn khác nhau: vay từ các tổ chức cá nhân, vốn do Nhà nước cắp phân tích thế mạnh

của đoanh nghiệp qua yếu tố nguồn vốn để tìm ra phương án huy động vốn của

doanh nghiệp có hiệu quả hay không Có thể tập trung sự phân tích vào các nội

dung chinh sau day:

@ Khả năng huy động vốn ngắn hạn,

ø Khả năng huy đông vốn dài han, cơ cấu giữa vốn chủ sở hữu với các

nguỗn vốn khác;

e Khá năng tăng trưởng nguồn vấn từ tích luỹ:

ø Quan hệ giữa doanh nghiệp với các nhà đầu tư vốn;

e Khả năng tân dụng cáo chiến lược tài chính thay thế như cho thuê, đi

thus, bán lại tải sẵn,

e Chỉ phí về huy động vốn so với các đối thủ cạnh tranh,

Tính chất dùng dẫn, hợp lý, năng dộng vả hiệu quá trong huy đông các

nguồn vốn kinh doanh là một cơ sở góp phần vào sức mạnh của doanh nghiệp

Sử dụng vốn và các hoạt động kiểm soát tài chính

'Yêu cầu sử đụng vến kinh doanh lả phải dăm bảo lấy thu bủ chì phí và có

Tãi.Dây cũng là một yêu cầu của hạch toán kinh doanh ở các doanh nghiệp

Thân tích tỉnh hình sử đụng vốn kinh doanh cần bắt đầu từ xem xét các

mục dich sit dung vốn, việc phân bổ nguồn vốn như thể nảo? Khả năng dap img

thanh toán các chỉ phí cho các hoạt động kinh doanh ra sao? THệu quả sử dụng

vốn tốt hay xấu (lãi hay lã) Ô đây nhắn mạnh khả năng thanh loán, một nội

dung có ảnh hưởng lớn đến uy tín thể mạnh của doanh nghiệp Lhường các

23

doanh nghiệp sử dụng chỉ tiêu thanh toán hiện hành và thanh toán tức thời dé

đánh giá khá năng thanh toán của đoanh nghiệp Doanh nghiệp cảng sẻ khả

năng thanh toán cao, thanh toan day chi, ding han sẽ có lợi thể hơn so với dối

thủ cạnh tranh, tạo dựng được uy tín trong các quan hệ trên thị trường

Kiểm soát hoạt động tải chỉnh nhằm dánh giá việc sử dựng vẫn của doanh nghiệp Hoạt động kiểm soát nhằm sự chủ ý vào các khoân thu, các khoản chi

của doanh nghiệp, việc phân phối lợi nhuận đoanh nghiệp Trong đó đặc biệt

quan tâm dễn kiỂm soát chỉ phí kinh doanh

'Thương hiệu và uy tin của doanh nghiệp

Day là nguồn lực vô hình, đỏi hỏi quá trình tích luỹ lâu đài và phụ thuộc

vào rất nhiều yếu tổ khác trong nội hộ doanh nghiệp Mỗi đoanh nghiệp déu kỳ

vọng đạt được mục tiêu gây dựng thương hiệu nỗi tiếng trên thị trường Thương

hiệu và uy tín doanh nghiệp có quan hệ rất mật thiết, lạo nên thế mạnh của

doanh nghiệp Khi phần tích yêu tổ nôi lực này, người ta đi sâu vào phân tích kha nang chấp nhận của thị trường

Ly tin đoanh nghiệp có tác đông mạnh mẽ đến quá trình hoạt đông kinh

doanh của doanh nghiệp Nó bao gồm rất nhiều nội dung Nghiên cứu yếu tổ nay

thường lập trung phân tích, đánh giá trên các mặt: Uy tín của sản phẩm, hàng

hóa kinh doanh (mức độ chiểm lĩnh thị trường của sẵn phẩm); phong cách giao

địch mua bản; việc chấp hành các cam kết với khách hàng và các đối tac; ning

lực điều hành hoạt động của lãnh đạo doanh nghiệp

Nề nến văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp

Nề nếp văn hoá kinh doanh của đoanh nghiệp là tổng hợp các kinh

nghiệm, cá tính của từng con người trong tổ chức, bầu không khí nội bộ Các

yếu tố này khi đã được kết hợp chặt chẽ với nhau sẽ tạo thành một phương thức

hành động nhất định để thực hiện các mục tiêu kinh doanh Thực chất của nề

nếp văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp là cơ chế tương tác đối với các yếu tổ

môi trường (trong đó con người là yếu tố quyết định) Đây là yếu tố đặc trưng

của mỗi doanh nghiệp, là sức mạnh cạnh tranh mả các đoanh nghiệp khác khó

hoặc không thể bắt chước được

Né nép van hod kinh doanh của doanh nghiệp bao gỗm các yếu tổ cơ ban:

Các nội quy, quy chế trong doanh nghiệp; LỄ nghỉ và nghỉ thức; Triết lý kinh

doanh; Hình mẫu trực quan

Khi phân tích thé mạnh của doanh nghiệp về yếu tế nên nếp văn hoá kinh

doanh cần lưu ý dến các nội dung chủ yếu: Cấu trúc (mô hình tổ chức}, Nhân sự,

Phong cách (quan hệ ửng xử nội bô); Hệ thống (các hình thức, kiểu mẫu giao

tiếp nội bộ với các đối tác), Giá trị phẩm chất chung, triết lý kinh doanh; Năng

lực trình độ, Công tác chiến lược và các kế hoạch hành động,

1.3.3 Téng hp, phan tích các nhương án chiến lược kinh doanh

Xác định các cơ hội và các mỗi đe dọa bên ngoài

Cơ hội thị trường là căn cứ quan trọng dỗi với việc xây dựng chiến lược

của Công ty Các nhà quản trị không thể làm cho chiến lược của Công ty tương

thích với tình hình Công ty nếu như không xác định dược lừng cơ hội ngành va không đánh giá sự tăng trưởng hay tiềm năng lợi nhuận má mỗi cơ hội đó có

Tủy theo các điểu kiện của ngành, các cơ hội có thể có rất nhiều hay tất Ít và các

cơ hội đó có thể lả rất hấp dẫn (tuyệt đổi phải theo đuổi) hay chỉ hấp dẫn phần

nảo (đứng ở phần cuối của danh mục các ưu tiên của Công ty)

Thêng thường, một số nhãn tế nhất định trong môi trường bên ngoài cba Công ty sẼ gây ra các môi đe dọa cho sự thành công, Các mối dc dọa có thể xuất

phát từ sự xuất hiện của các công nghệ rẻ hơn, các đối thủ cạnh tranh đưa ra các

sắn phẩm mới hơn hay tốt hơn, sự xâm nhập cúa các Công ty nước ngoái có chỉ phí thấp hơn vào thị phần của Công ty, gác diểu luật mới nặng nề hơn dối với

Công ty so với các Công ty khác, thiệt hại khi lãi suất tăng, khả năng bị Công ty

khác tiếp quan, các thay đỗi bất lợi về nhân khẩu, những thay đối bất lợi trong tỷ

giá hối đoái, các biến động chính trị ở nước ngoài - nơi có các cơ sở của Công

ty

Các cơ hội và các mỗi de doa không chỉ có tác dộng dến tính hắn dẫn của

tỉnh hình của một Công ty mà còn chỉ ra nhu cầu về hành động chién lược Để

thích hợp với tình hình của Công ty, chiến lược phải: (1) nhằm mục đích theo

đuỗi các cơ hội thích hợp với năng lực của Công ty; (ii) tao ra sw bdo vé chống

25

Jai méi de doa bén ngoai, Do dé, mé hinh SWO'T thường được sử dụng để lập

bang ting hợp Phần quan trọng của mô hình SWOT bao gồm cả sự đánh giá các

thế mạnh, các điểm yếu, các cơ hội và các mối de dọa đối với Công ty đồng thời

đưa ra các kết luận về tính hấp dẫn về tình hình của Công ty và nhu cầu có thế

có về hành động chiến lược Một số vẫn dễ hoạch định chiến lược cẦn xem xét

(khi các báng phần tích SWOT được soạn) lả:

Công ty có các sức mạnh hay năng lực bên trong nào để có thể xây đựng

xung quanh chúng một giải pháp chiến lượchấp dẫn?

Liệu các yếu kẻm của Công ty có lâm cho nó phải chịu thiệt hại cạnh

tranh hay không và các yếu kém này khiến Công ty không thé theo đuổi một số

cơ hội ngành nhất định? Chiến lược cần diều chỉnh những yếu kém nào?

Những cơ hội ngành nào mà Công ty có kỹ năng và nguồn lực để theo

đuêi với cơ hội thành công thực sự? Những cơ hội ngành nào là “tốt nhất” xét từ

quan điểm của Công ty?

Những mối đe dọa bên ngoài nào cần quan tâm và các hành động chiến

lược nào cần cân nhặc đỀ tạo ra sự phỏng vệ Lo?

Xác dịnh các diễm mạnh và các diễm yếu nội tại

Thể mạnh là uái mà Công ty làm được tốt hoặc là một đặc điểm đưa lại

cho Công ty một năng lực quan trong Mat thé mạnh cỏ thể là một kỹ năng, kiến

thức, nguồn lực tổ chức có giá trị, năng lực cạnh tranh hoặc một thành tụu đưa

Công ty vào vị trí của ưu thế thị trưởng Một thế mạnh cũng cá thể là kết quả của các liên mình mạo hiểm hay hợp tác với bạn hàng có kiến thức, năng lực,

nhờ đó khả năng cạnh tranh của Công ty được nâng cao

Điểm yếu là cái mà Công ty thiếu hay làm kém (so sánh với các Công ty khác), hay là một điều kiện đưa Công ty vao thé bat lợi Diễm yếu có thê làm

cho Công ty để bị tổn hại trong cạnh tranh vả tùy thuộc vào việc yếu điểm đó có

tác dông mạnh như thể nảo tại thị trường cụ thể

Ma trận SWOT

26

Ma trận SWOT chinh 14 một công cụ tập hợp những thành phần của các

yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố

thành những chiến lược kình doanh như sau

Bang 1.2: Ma tran SWOT

Môi trường các yếu tô bên

ngoài các vếu tả bên rong

KET HOP S/O:

Phat buy diém manh

của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội từ môi

trường bên ngoài

KET HOP S/T:

Thái huy điểm mạnh

bền trong nhằm giảm bớt tác động của các

nguy cơ bên ngoài

DIEM YẾU: W

(WEAK)

Các điểm yếu của doanh

nghiệp KET HOP W/O

'Tân dụng các cơ hội

Chiến lược §/O: Nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp để tận

đụng những cơ hội bên ngoài

Nhóm các chiến lược S/T: Nhằm phát huy điểm mạnh bên trong doanh

nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Nhôm các chiến lược W/O: Nhằmkhắc phục điểm yếu bên trong doanh

nghiệp dễ tận dụng các cơ hội bên ngoài

27

Nhóm các chiến luge W/T: Nhằm khắc phục điểm yếu để giảm bớt tác

động hoặc tránh các nguy cơ bên ngoài

Mục dich cua ma tran SWOT la dé ra các chiến lược khả thi có thể chọn

lựa chứ không quyết định chiến lược nảo tốt nhất Do đó, trong số các chiến

lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất dược chụn hựa để thực hiện

1.3.4 Lựa chọn CLKD tôi ưu

Các CLKD có thể lựa chọn gồm

1.3.4.1 Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí thấp

Phan dau trở thành người cung cấp có giá thành thấp trong ngành là một

cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trường - nơi người mua nhạy cảm

về giá Mục đích là mở ra ưu thế bền vững về giá trước các đi thủ cạnh tranh và

sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của Công ty làm cơ sở buộc đổi thủ cạnh tranh

phải bán phá giá và giảnh được thị phần của họ; hoặc để thu được chênh lệch lãi

ban cao theo giá thị trưởng hiện thời L7u thế giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ

phi nó được sử dụng để thực hiện các nỗ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để

tranh giảnh khách hàng của các đổi thủ Thông thường, chiến lược dẫn đầu về

chỉ phí thấp có nghĩa là lạo ra giá thành thấp sơ với oáo đối thủ cạnh tranh Đây

lả nội dung của toản bộ chiến lược kinh doanh của Công ty, tuy nhiên không thé

theo đuối giá thấp quá mức, đến mức cắt giảm các mặt hàng của Công ty đến

còn rất it va lam cho chứng trở nên quá dơn giản khiến không cón có th thu hút

dược người mua

1.3.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

Khác biết hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một

cách độc đáo, độc nhất Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp

tứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn đâu hiệu nhận biết, mặc đù trong những hình thức bên vững, nhất thì khác biệt hóa được hình thành từ cả hai

khác biệt hóa bền vững đòi hỏi một doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các

hoạt động giá trị một cách độc nhất và tác động được đến liêu chuẩn mua của

khách hàng Để đáp ứng một số tiêu chuẩn mua chỉ yêu cầu doanh nghiệp thực

hiện tốt hoạt động giá trị - ví dụ như quảng cáo sao cho khéo Những tiêu chuẩn

mua khác bị ảnh hưởng bởi nhiều hoạt đông của doanh nghiệp Ví dụ, thời gian

giao hàng có thể bị tác dộng bởi nghiệp vụ van hanh, logistics dau ra, quan ly

đơn hàng và giữa các hoạt động khác

hiểu hoạt động giá trị đóng vai trò nhất dịnh trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dựng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết Mức độ tông quát của khác

biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua trong việc đáp

ứng tất cả các tiểu chuẩn mua của họ Các nguồn gốc cho khác biệt hóa trong chuỗi giả trị của doanh nghiệp thường rất đa dạng Khác biệt hóa sẽ dẫn đến kết

quả hoạt động vượt trội nêu giá trị mà người mua nhận biết được vượt chỉ phí cho khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục dich tao ra khoảng cách

lớn nhất giữa giá trị dành cho người mua được tạo ra (tử đó cỏ mức giá vượt

trội) và chỉ phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chỉ phí cho khác biệt hóa khác nhau tủy theo các hoat động gid ti, và doanh nghiệp nên

chọn hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dảnh cho người mua là cao nhất,

tương đối so với chỉ phí Điều nay cũng có thể hảm ý rằng doanh nghiệp nền

theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất có chủ phí thấp cũng như các nguồn

gốc có chỉ phí cao nhưng lại có giá trị cao dành cho người mua Chỉ phí cho

khác biệt hỏa trong nhiều phương pháp khác nhau sẽ dựa trên vị thể của doanh

nghiệp so với các yếu tố tác động đến chỉ phí Các yếu tố này có thế ảnh hưởng

đến phương pháp để khác biệt hỏa vả hiệu quả hoạt động của nó

Phan sau cùng của một chiến lược khác biệt hóa là tính bền vững Khác

biệt hóa sẽ không đưa đến mức giá vượt trội trong đài hạn nêu những nguẫần gốc

của nỏ không giữ được giá trị trước khách hàng và các đối thủ cạnh tranh có thể

tắt chước lắm theo Theo đó, doanh nghiệp phải tim ra những nguẫn gốc bên

vững cho sự độc nhất và bảo VỆ nó bằng những rảo cân nhất định

1.3.4.3 Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ÿ vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trưởng Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường thích

hợp có thể được xác định nhờ đặc thủ địa lý, các yêu cầu đặc biết về sử dung san

29

phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm mmả chí hắp dẫn đối với các thành

viên của khu vực thị trường thích hợp Mục tiêu là phục vụ tốt hơn người mua

tại khu vực thị trường mục tiêu thích hợp sơ với các dối thủ cạnh tranh Cơ sở

tạo ra ưu thể cạnh tranh của chiến lược thị trường tập trung là: (ï) các gid thap

hơn so với các dối thủ trong việc phục vụ khu vực ửn trưởng thích hợp hay: (ii) khả nang dua lai cho cdc khách hàng của thị trường thích hợp cái gì dó khác sơ với các đối thủ Chiến lược thị trường tập trung đựa trên giá thấp phụ thuộc vào việc ở dỏ cỏ hay không bộ phận khách hang với các nhu cầu mà việc dáp ứng chúng rẻ hơn se với các khu vực thị trường còn lại Chiến lược thị trưởng tập

trung dựa trên đa dạng hóa, phụ thuộc vào việc ở đé có hay không bộ phận

người mua yêu cầu các dặc tính sẵn phẩm dặc thủ

Một chiến lược thị trường tập trung đựa trên cơ sở giá thấp hay đa đạng

hóa sẵn phẩm trở nên hấp dẫn hơm khi ngày càng nhiều các điều kiện sau đây

được đáp ứng

Tiộ phận người mua đủ lớn đễ doanh nghiệp có thể sinh lãi

Bộ phận người mua có khả năng phát triển

Bộ phận này không phải là cốt yêu cho thánh công của các đối thủ cạnh

tranh

Công ty nhằm vào chiến lược thị trường tập trung có các kỹ nắng va các

nguẫn để phục vụ bộ phận người mua một cách có hiệu quả

Công ty nhằm vào chiến lược thị trường lập trung có thể bảo về dược

mình trước các dỗi thủ thách thức, dựa trên thiện chí của khách hàng mà Công ty tạo dựng được và khả năng ưu việt về phục vụ người mua trong bệ phận thị trưởng,

Các kỹ năng chuyên môn hóa mả một Công ty nhằm vào thị trường tập trung đưa ra để phục vụ thị trường mục tiêu thích hợp sẽ tạo ra cơ sở cho việc

chống lại 5 lực lượng cạnh tranh Các dối thủ cạnh tranh có nhiều khu vực thị

trường có thể không có khả năng cạnh tranh như vậy để phục vụ khách hàng

mục tiêu của Công ly nhằm vào thị trường Lập trung

Chiến lược thị trường tập trung vận hành tốt nhất khi: (1) các đối thủ cạnh

tranh có nhiều khu vực thị trường gặp tổn kém hay khó khăn khi đáp ứng các nhu cầu chuyên môn hóa của thị trường mục tiêu thích hợp; (2) khi không có dối

thủ cạnh tranh khác có ý đỗ chuyên môn hóa vào củng một bộ phận mục tiêu,

() khi một Công ty không có các nguồn lực dể phục vụ một bộ phân khách hãng lớn hơn trong tổng thể thị trường: (4) khi trong ngành có nhiễu bộ phân

khác nhau, cho phép Công ty nhằm vào thị trường tập trung có thể chọn bộ phận

hấp dẫn thích hợp với thế mạnh và khả năng của mình

'Fy nhiên, việc theo đuổi chiến lược tập trung hóa có thế gặp những rủi ro sau: Ađột là các đôi thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong thi trường mục tiêu của Công tyvà tập trung hơn cả Công ty /fai là, sự khác biệt về

sản phẩm hay địch vụ mong muốn giữ đối tượng chiến lược của Công ty vả của

cả thị trường bị thu hẹp Ba lá, sự khác biệt chỉ phí giữa các đối thủ cạnh tranh

pham vi rộng của công ty bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thể chỉ phí nhờ phục

vụ một thị trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt giảnh được nhờ tập

trưng hóa

1.3.4.4 Chiến lược Đại dương xanh

Theo tổng kết nghiên cửu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauhorgne tại Viên TINSEAD của Pháp, chiến lược "Đại dương xanh" là một

chiên lược phát triễn và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh

hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các Công ty có thể khám phả và khai

thắc

31