Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng phú nghĩa

thành công ban dâu, nhưng muốn tiếp tục phát triển, mở rộng được năng lực thi công, cũng như có thê cạnh tranh với các đoanh nghiệp có truyền thông và mở rộng dia ban hoạt động kinh doan

ĐẠI HỌC QUOC GIA IIA NOI TRUONG DAI HOC KINH TE

TRAN QUANG NGIIA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔ PHẢN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG

PHÚ NGHĨA

LUẬN VĂN THẠC SĨ GÌ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2020

PAT HOC QUOC GIA HA NOT TRUONG DAI HOC KINH TE

‘TRAN QUANG NGHIA

XAY DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH

CUA CONG TY CO PHAN DAU TU VA

XAY DUNG PHU NGHIA

Chuyén nganh: Quan ly kinh té

MUC LUC

LOI NOI DAU

CHUONG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU VA MOT SO

VAN DE LY LUẬN VE XÂY DUNG CHIEN LUGC KINH DOANH CUA

DOANH NGHIỆP 5552

1.1 Tổng quan tỉnh hình nghiên cứu

1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược

1.2.2 Chiến lược kinh doanih, 2222222222222121221212211112 re 1.2.3 Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược 1.3 Nôi dung quy trình xây dựng GHIẾH HH ioaneeniiasdhiiLGiad5010610 060001306 1.3.1 Vác định tâm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 1.3.3 Phân tích môi trường bên lrong

a4 4 6 26 1.3.4 Phân tích, xác định mục tiêu và các lựa chọn chiến lược theo ma tran SWOT

1.3.5 XGy dựng chiến lược cạnh tranh CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.3 Phương pháp xử lỷ và phân tích số liệu

30

32

42

42

42

42 43

CIIUONG 3 PIIAN TiCII TIC TRANG CAC YRU TO TAC DONG DEN

XAY DUNG CHIBN LUGC KINH DOAKH CUA CONG TY CO PHAN

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phân Đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa „4ã

3.2 Phân tích môi trường bên ngoai của Công ty cố phần đầu tư và xây

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô với mô hình PRST ! \ 49

3.2.4 Phân tích môi trưởng cạnh tranh ngành theo mô hình 5 hee leong

3.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty cỗ phần đầu tư và xây

3.3.1 Thee trang tinh hinh Kirt doanhy occ ccc eee nn OL

3.3.2 Năng lực phục vụ hoại động kinh doanh oco 6

4.3.3 Thực trạng về xây dựng kế hoạch và chiễn lược " 65

3.4, Dánh giá theo mô hình SWOT về các yếu tổ môi trường cho xây đựng

3.43 Cơ hội a - - 67

CHƯƠNG 4 XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

4.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty cỗ phần đầu tư và

4.1.3 Cac gidi pháp thực hiện mục hêu kế hoạch „71

4.2 Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tưvà xây dựng Phú

4.2.1 Các lựa chọn về chiến lược kinh duanh - 74

4.2.2 Phần tích các chiến lược đề xuất - 76

4.3.2 Công tác điểu hành, quần lô các đự án xây lắp

4.3.3 Công tác tài chinh,

DANH MUC TAI LIEU THAM KHAO

Sán xuất kinh đoanh

“Trách rửnệm hữu hạn

Xã hội chủ nghĩa Doanh nghiệp Xây dựng

DANH MỤC BẰNG

1 | Bảng 11 | Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST I ¡ 18

2 | Báng1.2 | Dánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 25

3 | Bàng13 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh »

nghiệp

5 | Bang 1.5 | Tỏm lược các lựa chọn thich hợp cho từng chiền lược 33

6 | Bing 1.6 | Báng Ma trận định lượng với các tiêu chí GRLLAT 40

7 | Bảng 3.1 | Năng xuấtlao dộng trong lĩnh vực xây dụng 37

9 | Bing 3.3 | Téng hop boat déng kinh doanh giai doan 2012-2014 62

Một số công trình do Công ty cổ phần dẫu tư và xây

11 | Bảng 3.5 | Năng lực công nghệ thiết bị của Công ty 64

13 | Bing 42 Xác định tổng số điểm các chiến lược theo mô hinh GREAT 3s

ĐANH MỤC SƠ ĐỎ, AINA VE

; Mỗi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình

TEST) Mô hình nấm lực lượng cạnh tranh của Michael

Porter

5 | Sadé1.5 | So dé Cac ne tiéu chive nfing chéo va chudi gia tri 30

nt

LOT NOT PAU

1 Tính cấp thiết của để tài

Từ năm 2015 đến nay, trong, bồi cảnh nẻn kinh tế phát triển khó khăn, kinh tế vĩ

mô còn tiểm 4n nhiều bat én nganh xây đựng nói chưng vả các đoanh nghiệp thì công xây dựng nói riêng phải đổi mặt với nhiều khó khăn thách thức Trong 2 năm gần đây, mặc đủ, thị trường bất dộng sản đã có dấu hiệu phục hỏi song sự phục hỏi diễn ra

chậm và không nhanh như giai đoạn trước Tuy nhiên, ngành xây đựng Việt Nam hiện

được kỳ vọng là một ngành dây tiểm năng do nhú cầu của xã hội ngày cảng tăng cao Những thực tế cho thấy các doanh nghiệp xây dựng cúa Việt Nam vẫn đang rất khó khăn trong viêc tim ra chiên lược phát triển kinh đoanh bên vững, tiếp cận các mỏ hình quân lý hiệu quả và ứng dụng công nghệ tiến tiến trong thiết kế, thi gông, vật liệu Hện, chí có một số fí các doanh nghiệp lớn trong nước có cơ hội tiếp cận những

phương pháp quản trị, kỹ thuật thi công tiên tiến của thế giới nên đã vươn lên cạnh

tranh ngang hang với các nhả thâu quốc tế, tuy nhiên, họ lại vỏ cũng đơn độc vị không,

có những đoanh nghiệp hỗ trợ, phụ trợ để tạo nên một thể mạnh thực sự đủ sức cạnh tranh với và vươn lên đắng cấp quốc tế Hậu hét các đoanh nghiệp vừa và nhô còn lại dang phái triển theo xu hưởng tự phái, không chiến lược, không thể mạnh, không có sản phẩm chủ lục, sử dụng công nghệ thi công lạc hậu Chỉnh những han ché dé đã khiến cho sự lãng phí, thất thoát rong sẵn xuất xây dựng trở nên đảng báo động hơn bao giờ hết Bên canh đỏ, nợ vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp xây dựng còn cao

Vì vậy, cơ hội cha doanh nghiệp xây đựng tốn tại chính là phải kịp thời nắm bắt và nghiên sửu thị trường bảo đâm giữ vững và nông cao chất lượng sẵn phẩm, dịch vụ dap ủng nhu cầu ngây cảng cao của khách hang Do dé, doanh nghiệp ngoài việc phải đuy trì hoạt động trong giai đoạn hiện tại và truớc mắt, các doanh nghiệp cản phải có chiến lược phát triển của mình trong tương hài, đặc biệt là chiến lược kim doanh Chiến lược kinh doanh là yếu tổ quan trọng quyết định sự thảnh/bại của doanh nghiệp

trong tương lai

Nẫm trong bối cảnh chung đó, Công ty cổ phần dâu tư và xây dụng Phú Nghĩa một doanh nghiệp nhỏ được thánh lập được hơn 10 năm gặp rất nhiều khó khăn, phải cạnh tranh quyết liệt với các đoanh nghiệp xây dựng, lại chủ yếu hoạt động trên địa

ban các huyện ngoại thành Thành phố Há Nội Mặc dù đã có những Công ly đã đại

1

thành công ban dâu, nhưng muốn tiếp tục phát triển, mở rộng được năng lực thi công, cũng như có thê cạnh tranh với các đoanh nghiệp có truyền thông và mở rộng dia ban hoạt động kinh doanh, việc nghiên cứu xây đựng các chiên lược, trong đó có chiến lược kinh doanh là cần thiết, có ý nghĩ định hưởng cho sự phát triển của Công ty trong,

trung và đài hạn Vậy chiến lược của công ty trong giai đoạn tới là gi? căn cử nào để

để xuất chiến lược? Nhằm trả lời câu hỏi trên, với những kiến thức đã được học Irong

chương trình thạc sĩ quản lý kinh tế, tác giả lựa chọn dễ đải “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cỗ phần đầu tư và xây dung Phi Nghia” làm nội đụng nghiên cứu

luận vẫn cửa của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứn

21 Mục tiêu nghiên cửu: Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ

phan đầu tu và xây dựng Phú Nghĩa giai đoạn đến năm 2025 và dễ xuất một số giải pháp có tính định hưởng để thực hiện chiến lược được đẻ xuất

2.2 Nhiệm vụ nghiên cửu:

- Tổng quan vả hệ thông ha cơ sở lý huân về xây dựng chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp,

- Phân tích béi cảnh môi trường bên ngoài, tiêm lục của công ty và tình hình kinh doanh hiện nay dễ làm căn cử cho việc xây đựng chiến lược kinh doanh tại Công,

ty cổ phần đầu tư và xây đựng Phú Nghĩa

- Phân tích và dé xuật chiến lược kinh đoanh phủ hợp và các giải pháp triển khai cho Công ly cổ phần đầu tư và xây dựng Phủ Nghĩa đến nắm 2025 và lầm nhìu đến năm 2030 và một số giải pháp định hướng để thục hiện

3 Dắi tượng và phạm vì nghiên cứu

$1 Đôi tượng nghiên cứu: Các vẫn dễ liên quan dẫn xây đựng chiến lược kia

đoanh của đoanh nghiệp

3.2 Pham vì nghiên cứu:

+ Khiông gian : Công ty cổ phân dâu tư và xây dựng Phú Nghĩa

+ Thời gian : các số liệu thu thập từ năm 2015 đến nay

+ Phạm vị Do Công ty cổ phần đầu tu và xây dựng Phú Nghữa hiện chưa có chiến lược kinh doanh nên luận văn tập trung vào các nội dung xây dựng chiến lược

kinh doanh có tính khả thí để định hướng kính doanh cho Công ty trong giai đoạn đến

năm 2025,

wa

4 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phân Lới nói đầu, kết buận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung

của luận văn được chia làm 4 chương

Chương 1: Tổng quan tỉnh hình nghiên cứu và một số vẫn đề lý luận về chiến

lược lcinh đoanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng và các yếu tổ liên quan dến xây dựng chiến lược kinh đoanh của Công ty cổ phản đâu tư vả xây đựng Thú Nghĩa

Chương 4: Xây dựng hiển lược kinh doanh cho Công ty cổ phân đầu tư và xây

dựng Phủ Nghĩa

CHUONG t

‘TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỞ VĂN ĐÈ LÝ LUẬN

VÉ XÂY DUNG CHIEN LUOC KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

1.1 Téng quan tinh hinh nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam ngày cảng hỏi nhập sâu rộng vào riển kinh t

thí yêu cảu về chiến lược nói chưng và chiến lược kinh doanh nói riêng dược nhiều

nghiệp quan lâm Do đó, nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đoanh nghiệp là chủ đề thu bút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu, từ việc xây đựng các khung phản tích

chiến lược, các quy trinh xây dựng chiến lược đến đề xuất các chiến lược cụ thể có thể Tiệt kế một số công trình kế đến mội số tải liệu và nghiên cứa dưới đây:

- Nghiên cứu “Xây đựng chiến lược kinh doanh của Tổng công iy xây đựng

Trường Son đến năm 2020" của tác giá Nguyễn Thị Loài, đăng trên Tạp chỉ Tài chính

số 3/2014 Nghiên cứu cho biết Tổng Công †y xây đựng Trường Sơn (Binh đoàn 12 -

Bộ Quốc phòng) là một doanh nghiệp nhà nước (DNNN) có guy mô lớn của ngảnh

Xây dựng, trang ca chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh nghiệp cũng

chịu chỉ phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu Do trồng chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nước và

Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một

chiến lược kinh doanh và định hướng, phát triển đoanh nghiệp, bị động trong việc giải

quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn Từ khi chuyển sang nên kinh tế thị trường, trước sự cạnh tranh say gắt từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn xác định rõ tằm quan trọng của công tác xây

dụng chiến lược kinh doanh là "kim clữ nam" định hướng phát triển hoạt động của đợi:

vị Hiện nay, Tổng Công ty dang chú trọng xây dựng kế hoạch dải bạn va ké hoạch

hàng năm Kề hoạch dài hạn thường được xây đựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm

còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự diéu chỉnh kế hoạch dai han trong từng,

xăm

- Luận văn thạc sĩ (2009) “Vẩy đựng chiẳn lược kimh doanh của Công ty cd phan

32 đển năm 2020” của tác giá Nguyễn Văn linh Dễ tài đã nghiên cửu thực trạng và xây dựng dược một chiến lược kinh doanh dén nim 2020 cho Công ty cỗ phản 32 - một công,

ác mặt hàng da - giây, dép, làng mnay mặc và kinh đơnnh nguyên vật liệu dội

nay, đa giày cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu

4

- Luận văn thac si (2010) “Chiến lược kinh doanh nha & cao cấp của Công ty

cỗ phân Đầu tư phải triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO” của lie giá Ngô Vĩnh Khương Dễ tài đã phân tích thực trạng, đưa ra một số chiến lược và để xuất lựa chọn giải pháp chiến lược tôi ưu để áp dụng cho công ty SUDICO

- Luận văn thạc sỹ (2011) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cỗ

phan Sita Vidi Nam Vinamilk giai doan 2011- 2016” cia tic gia Nguyễn Bá Cuờng,

Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn điện về thực bang sẵn xuất kinh đoanh cửa công ly

cổ phần Sửa Việt Nam Vinamilk, tìm ra những lợi thế, những yêu kém, những, co hội

va de doa Tir do tac giá dã xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty dén năm

2016 Trong nghiên cửu này lác giả đã vận dụng dược những kiến thức đã học vào

thục tế, để từ đỏ việc xây đựng chiến lược kinh doanh cho công ly được hiệu quả nhất

- Luận văn thạo sĩ (2012) “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Kỹ nghệ

thực phẩm Bách Việt đến nám 2015” của tác giả Phạm Dinh Thiên Luận văn đã phần tích thực trạng, đảnh giá sự Anh hướng cúa các yêu tổ bên ngoài và bên trong đổi với hoạt động SX-KD mật ong, từ đó dựa ra một số giải pháp và kiến nghị cho chiến lược kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phám Bách Việt

- Luận văn thạc sỹ (2013) “_X⁄âp dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cỗ phần

Sơn tổng hợp Hà Nội giai doạn 2013-2017” của tác giá Nguyễn Thị Tuyết Nhung Luan vấn này lập tung nghiên cứu môi trường kih đoanh và thực trạng của công Ly

Sơn tổng hợp Hà Nội lrên cơ sở đó xây đựng chiến lược kih doanh công ly Chiến

lược kinh doanh mang tỉnh định hướng và vạch ra những phương án giứp cho việc xây

dựng kế hoạch cụ thể dạt được hiệu quá mong muốn Luận vẫn sử dụng các phương,

pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp, Lừ đó đánh giá tình hình

thực tế đoanh nghiệp sẵn xuất kinh đoanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu 16 mdi trường và xác định cơ hội mục tiêu chiến lược trên co sở vận đụng lý thuyết và cơ sở

lý luận để để ra chiến lược kinh doanh phủ hợp

Có thể nói, nghiên cứu vẻ chiến lược, xây dựng chiến lược của doanh nghiệp là khá nhiều Tuy nhiên, đúng từ góc độ một doanh nghiệp cụ thế trong lĩnh vục xây

dựng hoạt động rên địa bàn các huyện ngoại thành Thanh phd Ha Nội là chủ yêu và

với định hướng thực hảnh áp dụng kiến thức vào một trường hợp nghiên cứu cụ thể, luận văn lựa chọn một doanh nghiệm nhỏ để nghiên cứa là không trừng lắp, có tính

nhất là trên cơ sở đảnh giá thực tiển để để xuất các giải pháp về xây dựng và triển khai chiến lược tại Công ty cổ phân dẫu tư và xây dung Phu Nghia

s

1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.21 Chiẩn lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguên từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, theo Calr Von Clausewitz, thể kỷ XIX "lập kế hoạch chiến tranh vả hoạch định các chiến dịch tác chiên” Từ thập niên 60 của thể kỹ XX, chiến lược được ứng

dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan

niệm vẻ chiến lược kinh doanh phát triển đản theo thời gian và người ta tiếp cân nó

theo nhiều cách khác nhau

Nim 1962, Chandlar đinh ngữ chiến lược như là “việc xác định các mục liêu, mmụe dich cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc ép dụng một chuối các hành động,

cũng như việc phân bố các ngnên lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này “[L5] Đên

xihiững năm 1980, Quảnh đã đưa ra định nghĩa có lính khói quát hơn “Chiến lược là tuô thức bay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuối hành động vào một tổng thể đuợc cổ kết một cách chặt chế” [17] Sau đó Ichnson va

Scholcs định nghĩa lại chiến lược trong diễu kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chỏng: “Chiến lược là định hưởng và phạm vĩ của một tổ chúc về dai han

xihầm gianh lợi thê cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của

nỏ trong mỗi trường thay déi, dé dap ứng nhu cẩu thụ trường và thoả mãn mong dợi

của các bên hữu quan” [16]

Ngoài cách tiếp cận kiến truyền thống nh trên, nhiều tố chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử đụng nguồn lục, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyên lợi thiết yêu của mình Kenneth Andrews la người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nỗi bật nay trong cuốn sách kinh diễn "The Concept of Corporate Strategy" Theo ông, chiến lược là những gi mã một tổ chức phải lảm đựa trên những điểm mạnh và yêu của mình

trong bối cảnh có những cơ hội và gả những mi đe đọa

Brace Henderson, chiến lược gia déng thời lá nhả sảng lập Tập doàn Tư vẫn

Boston di két ndi khai niém chiến lược với lợi thẻ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là

việc dãi một Công ty vào vị thể tốt hơn dấi thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách: hang "Chiến lược lẻ sự tìm kiểm thận trọng một kế hoạch hành động, để phát triển và

kết hợp lợi thê cạnh tranh của tổ chức Những điêu khác biệt giữa bạn và đổi thủ cạnh

tranh là cơ sở cho lợi thể của bạn", Ông tin rằng không thể củng tỏn tại hai dối thủ

6

cạnh tranh nẻu cách kinh doanh của họ giống hột nhau Cần phái tạo ra sự khác biệt mới có thể tổn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Ilenderson: "Chiến lược kinh doanh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cắn thận một chuỗi hoạt động khác biệt đề tạo ra một tập hợp giá trị độc đảo"

Tủ tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiên lược kinh đoanh vẫn là pháo

thảo hình ảnh Lương lại của doanh nghiệp trong khu vực hoại động và khả

thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh dược dùng theo 3 ỷ nghĩa phổ biển nhất

năng khai

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hảnh dộng tổng quất

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguên tài nguyên để

thực hiện mục tiêu đó

Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lược là phương châm đạt tởi mục tiêu dai hạn Trong bối canh nền kinh tế thẻ giới đang có xu hướng toàn câu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những, mắt tích cực và mắt trải của hội nhập để tìm ra hưởng đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh phủ hợp

1.22 Chiến lược kinh daanl

Chiến lược kinh doanh:

-_ Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn hộ chiên hưạc của đoanh nghiệp

-_ Là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp

-_ Dịnh ra các mục tiêu lớn

“Chiến lược kmh doanh lả xác định sự phân

thay dỗi thể cân bằng cạnh tranh vả chuyên lợi thể

nguồn lực sẵn cò với mục địch làm

ẻ phía minh” - Theo tập doản tư vấn

Boston, con theo Mictucl Porter - gido su chién luge hang dau của Havard: “Chiến lược

kinh doanh đề đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện má doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu ”[11]

Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp,

nó quy định loại sẵn phẩm hoặc địch vụ má doanh nghiệp đâm niên, quy mô kirlt

đoanh, các nguồn lực sản xuất, khả nằng sinh lợi cũng như triển vọng phái triển của

doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh lả bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của

doanh nghiện Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào Chiến lược kinh

7

doanh đễ xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh cỏ ý nghĩa hết sức quan trọng,

đốt với sự lên tại và hoạt dộng của doanh nghiệp Nó định ra dược các mục tiêu lồn, theo

đó cân phải huy động hợp lý các nguồn lục cã ngắn hạn vả đài hạn Nó đảm bảo cho các

kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giủp cho doanh nghiệp thu dược nhiều lợi nhuận, có chỗ dứng vững chắc an toản trong kinh doanh, chủ

động thích ứng với môi trường kinh doanh Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động

kinh doanh của mình, các duanh nghiệp cần phải xây dụng cho mình một Chiến lược kinh đoanh phù hợp với từng điên kiện và hoàn cảnh cụ thế, đây chính là yêu câu cản thiết đổi với bắt cứ một doanh nghiệp nào

Ưu điểm của chiến lược kih doanh: Như vậy, ta có thể thấy chiến lược của

đoanh nghiện là một sẵn phẩm kết hợp những gì môi lrường có, nhimg gi đoanh nghiệp có thế và những gì doanh nghiệp muốn Nói chung, trong đời sống của đoanh nghiệp, chiến lược là một nghệ thuật thiết kẻ tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dải hạn (ở đây là mục tiểu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường, biến

đối và canh tranh

Xác định chiến lược là một câng việc cần thiết đối với sự tên tại và phát triển của bắt cử doanh nghiệp nảo, bởi vì để tên tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cẳn phải biết rõ môi trường tổn tại của doanh nghiệp,

Môi ưrường kinh doanh biển đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ ong tương lai (chiến lược kish doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội vả giảm bát các nguy cơ liên quan đến mỗi trường kinh doanh)

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó va làm chú các diễn biển của thị trường,

Chiến lược kinh doanh cén giảm bớt rủi ro và tắng cường khả năng của các doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chủng xuất hiện

1.2.3 Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược,

Viadimir Kvint xac định chiên lược là "một hệ thống tìm kiếm, xây đựng và phát triển một học thuyết cho răng sẽ đảm bảo thành công lâu dài nếu được tuân theo

một cách trung thựo."[18]

Tuy nhiều, ta có thể hiểu rắng, quận trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các

môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết dink dé dat dược các mục tiểu đó trong môi

trường hiện tại cũng như tương lai

Theo quan điểm của Œ Pankaj, quân trị chiến lược cưng cap định hướng tống thể cho các doanh nghiệp và liên quan đến việc xác định các mục tiêu của tổ chức,

phát triển các chính sách và kế hoạch thiết kế để đạt được những mục tiêu này, và sau

đó phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch Các viện nghiên cửa và các thà quân lý hành nghề đã phát triển nhiều mô hình và khuôn khổ đễ hỗ trợ trong việc ra quyết dinh chiến lược trong bồi cảnh môi trường, phức tạp và động lực cạnh tranh [19]

Chiến lược doanh nghiệp gó vai trò vô cùng quan trọng trong việc trả lời gồm

các câu hỏi quan trọng từ góc độ danh mục dâu tư Chung ta nên kinh doanh ở dâu?

hay Lam thể nào chúng ta sẽ cạnh tranh trong lính vực kinh doanh này? Ngày nay,

trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ngày cảng mở cửa, hội rhhập, và công nghệ phát triển nhanh, hẳu hết các doanh nghiệp déu phải quan tâm đến việc thiết lập vá quản lý chiến lược bởi quản lý chiến hược không chỉ giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội

và nguy cơ có thể xây ra trong việc kinh doanh của doanh nghiệp dông thời phân tích, đánh gid, dự bảo các điều kiện trong tương tai dé đưa ra những hướng di trong tương,

lai, để để ra những mục tiêu và hướng đi cụ thể cho đoanh nghiệp nhằm nâng cao lợi

thé cạnh tranh, giảm nguy cơ thiệt hại cho doanh nghiệp, Tuy nhiên, quán trị chiến lược cũng có một sé nhược điểm như: DN mắt nhiều thời gian, chỉ phí cho công việc xây đựng chiên lược, khêng những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đãi hạn đôi khi có thể rất lớn nếu không khắc phục được sự sai sót do sé co nguy cơ rủi

to

1.3 Nội đung quy trình xây dựng chién lược

Một doanh nghiệp muốn phát triển bên vững cần phải xây dựng cho mình một

quy trình chiến lược bài bản, đẩy đủ vả mang tính khả thi, đo vậy đài hỏi doanh nghiệp

phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của đoanh nghiệp Trong đó lợi thế cạnh tranh dược xác định ưu tiền là trung tâm dễ phân tích va xây dựng chiến lược, Lợi thể cạnh tranh có thể là khả năng tâm nhìn chiến lược của lãnh đạo đoanh nghiệp,

năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, nẵng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ với các dối

tảo, hệ thống mạng lưới khách hàng, khá năng thích ứng với môi trường thay đổi Căn

cứ vào nhiệm vụ này, cắp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiên, những mục tiêu này được

dan dat bằng kiên thức thực tế và cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong,

So dé 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược

(Nguồn: Tác giả tông hợp)

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sử mệnh và mục tiêu chiến lược

1.3.1.1 Tam nhin (Vision):

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tâm nhìn, tôn chỉ định hướng của

doanh nghiệp phải mang tỉnh dải hạn và phải được phỏ biên sâu rộng trong toàn doanh

nghiệp đẻ mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều nảy góp

10

phần tạo nên phần hồn cho một doanh: nghiệp, cải mà chủng ta hay gọi là văn hóa

doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dưng, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một

đoanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đây là một hình vuông, thì vị trí của tâm

nhìn nằm ở đình của kim Lự tháp, còn bồn cạnh đáy của kim tự thập chính là bốn giá Irị niên tầng, (eore value) mà tâm nhìn của công ty phải hưởng dến hay thöa mãn dược

Bến cạnh đáy cúa kim tự tháp đỏ là: Khách hàng; người lao động trong, doanh nghiệp,

các cố đông, và cộng đổng nai doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tâm nhìn chiến lược đỏ, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị chủ cả bên nhôm trên Nếu xem nhẹ một yêu tô mào, tâm nhấn định hướng sẽ thiêu

di sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển bản vững, của doanh nghiệp.Tầm nhìn là một thông diệp cụ thể hóa sử mệnh thánh một mục tiêu mang tinh đông viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiển mang tỉnh sống còn đổi với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và nhằm đến mục tiêu biên điều không thể thành có thể

1.3.1.2 Sứ mệnh (mission):

Một kế hoạch mang tỉnh chiến lược bắt dầu với một sứ mệnh kinh doanh đã dược

xác định một cách rõ rằng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Mộ sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một lỗ chức trong xã hội xét theo Khia canh hang hod va

địch vụ tố chức đô sẵn xuất ra nhằm phục vụ cho đỗi tượng khách hàng của nó” [20]

Sử mệnh lả thông diệp thẻ hiện phần giá trì cốt lõi của doanh nghiệp Nó điển đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lần

cuộc sống: nói lên phương châm kinh doanh của đoanh nghiệp, vị tri của đoanh nghiệp

đó trên thương trường và những điền mà đoanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biếu

sử mệnh cản phải súc tích nhưng bao hàm đây đủ ý nghĩa nẻn tảng, cản mang tính động viên và thể hiện sự ôn định làu dài

1.3.1.3 Mục tiêu chiến lược:

Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của đoanh nghiệp là vô củng quan trọng Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cẩn phải có đặc tinh

» Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường

« Thứ hai, mục tiêu cần phải hưởng, đến các vẫn đề quan trọng

® Thứ ba, mục tiêu phâi mang lính thách thức nhưng có thẻ thực hiện được

® Thứ tu, mục tiên nên xác định với một khoảng thời gian có thé đại được,

1

® Cuối cũng điểm cân nhấn mạnh 6 day 1a cao muc tiêu cung cấp các sông cụ

để đánh giá sự thục thì của các nhà quân trị

Nội dung nrục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều khải niệm khác nhau về nội đụng mục tiêu chiến lược của đoanh nghiệp, nhưng cu thé

me tiêu chiến lược của doanh nghiệp có TÔ nội dụng

+ Khả năng sinh lợi: Nội dụng này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần,

1 1iiệu suất sản xuất Chỉ tiêu này thể hiện sản lượng sản phẩm được sản xuất thực tế trong một khoảng thời gian nhật định so với công suất thiết kê nhà raáy, đây chuyên sản xuất của doanh nẹ hiệp

L Cơ cầu sản phẩm: Chỉ tiêu này thế hiện ở chứng loại sản phẩm, số hượng sản phẩm mới, tý trọng trong thu nhập bán sẵn phẩm

+ Mục tiểu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cầu vốn, quy mê vốn, số vốn

cổ phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản

+ Xây dựng và phái triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện 6 mite Ling sân lượng hảng năm, mức tăng của hiệu ich kinh tế, mỡ rộng quy mô sắn xuất, mở rộng, năng lực sẵn xuất, tự đồng hoá sân xuất, tự động hoa quan ly

+ Sang chế, phát mình: Chỉ tiều này thế tiện ỡ số lượng sáng chế phải mình, tý

lệ chỉ phí nghiên cửu so với thu nhập bản hàng, số bằng sáng chế mới nhận được, tý lệ

xhhân viên kỹ thuật

+ Tình hình phát triển nguén nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên dược đào tạo, chỉ phi đào tạo, cơ cầu học vẫn và chức danh, tý lệ nhân viên vắng mặt v.v

I Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yêu thế hiện bằng mức lương bình quân ở mỗi người, tiền thưởng bình quân mỗi người, các khoăn phúc lợi

+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoăn chỉ phòng chéng

ô nhiễm môi trường, bão vệ môi trường, tạo việc lam, sử dụng hợp lý tải nguyên,

quyêu góp các công lác xã hội, từ thiên

- Hé thông mục tiêu chien lược của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh

nghiệp được hình thành từ mục tiêu của các bộ phân Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tỉnh hình thực tế của mình dé xây đựng mục tiêu của bộ phận Doanh nghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục để ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian vả mục tiêu cụ thể, bản bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên đẻ

hình thành hệ thông mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài l cụ thể hoả những cơ hội từ

môi trường mả doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng tử môi trường mang,

đến, có thê gây thách thức mà doanh nghiệp cân phải tránh

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++

“Trên thực tế, các và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gom

sau phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hỏa - xã hội, nhàn khâu học, chính trị - pháp

luật và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thẻ tác động trực tiếp đến bat ky lực lượng nao do trong, do đỏ có thê làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực

khác vả với chính nó, cuối củng lả làm thay đổi tinh hap dẫn của một Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay cỏn gọi là mồi trường, tính Bi

Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST)

Nguồn: Tổng họp từ Bách khoa toàn thư mở

13

Mục tiêu của việc phân tích dành giá môi trường vĩ mỏ (môi trường bên ngoái)

là xem xét đoanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần được đổi mới, để đưa ra được các yếu tế khác biệt hoá từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đẳng thời tính toản những ngưy cơ có thể đưa tới tạo nên những thách thức mới cho doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phan ứng cần thiết băng việc hoạch định chính sách "tân công" hay “phòng hú" với từng nhân Lô tác động đó Nhờ

đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các môi de doa tiém năng Ngoái việc phản tích mồi trường bên trong, doanh nghiệp cân

phải phân tích môi trường bên ngoài, điều đó giúp doanh nghiệp dự đoán trước những:

xu hướng trong tương lai Phái phân tích mồi trường bên ngoài trước khi phân tích môi

trường bên trong Nhiều đoanh nghiệp đánh giá điểm yếu, điểm raanh cũa họ trước khi nhận ra cơ hội từ những ưu thế của mình Nhưng những đo«nh nghiệp phát triển thành công đều cho rằng họ nhận ra các cơ hội kinh doanh từ thị trường trước rồi sau đỏ mới đánh giá điểm mạnh, điểm yêu của mình trong cơ hội đó

Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có dược sự may mẫn và dặc biệt những, doanh nghiệp thành công thì cảng Ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất chính là sự am hiển môi trường bên ngoài Hãy nhớ lã: thành công đạt được khi sự chuẩn bị bắt dâu bắt gặp cơ hội chứ không nhờ cô may mắn, đỏ lả sự am hiểu các yêu

tổ mỗi trường như: chính trị, xã hội, kinh tế, công nghệ vả vấn hoá xã hội

iễu biết phân tích môi trường, đoanh nghiệp sế có thé nắm bắt được cơ hội

phát triển từ những Hnh vục trên

Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi môi trường mà nó đang hoạt động, như

đã nói ở trên, am hiểu môi trường của doanh nghiệp là bước quan trọng trong liền trinh

lập ké hoạch Nhân thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trường chang sẽ giúp người

lãnh đạo nhìn thay mọi yếu tả bên ngoài có khả năng tác động tới tương lai của doanh

nghiệp

> Mãi trường kinh lễ (E):

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng

Mơi trưởng kinh tế chỉ bản chất va các dịnh hưởng của nên kinh 8 Boi vi, la một trong những kết quả của nên kinh tế tồn cầu, các quốc gia đang cĩ liên kết với

nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà sốt, theo đối, dự đốn và đánh giá sức

khỏe của nên kinh tế bên ngồi đất nước của họ Thực vậy, các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi niên kinh tẻ của Hoa Kỳ, Trưng Quốc, Nhật Bản, khổi liên minh châu Âu và một số nến kinh tế khác Các ảnh hưởng của nên kinh lễ đến một doanh nghiệp cĩ thể làm thay dỗi khả năng tạo giả trị và thu nhập của nĩ Đền nhân tổ quan trong của mơi trường kinh tế vĩ mơ bao gồm:

Tang trưởng kink té dan dén một sự bùng nỗ về chỉ tiên của khách hàng, lừ đỏ

cĩ thể đem lại khuynh hưởng thội mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một Điều này

cĩ thể giúp cho các doanh nghiệp co hội mở rộng hoạt động và thu được lại nhuận cao

hơn Ngược lại, suy giảm kinh té sé dain đến sự giảm chỉ liêu của người tiêu dùng và

do đĩ làm tăng sức ép cạnh tranh Nén kinh tế suy giám thường gây ra các cuộc chiến

tranh về giá trong cáo bão hồ

Mức lãi suất cĩ thể tác déng dén nhụ cầu về sẵn phẩm của doanh nghiệp Lãi suất là một nhân tổ quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ vẻ các hàng hố này

Tj gid héi đối xác dịnh giá trị dễng tiên các quốc gia khác nhau Sự dịch

chuyển tỷ giá hỏi đối cĩ tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các đoanh nghiệp

trong thị trường tồn cầu Vi du, khi giá trị của nội tệ thập hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các sân phẩm trong nước sẽ rẻ Lương đối so với các sản phẩm làm ở

nước ngồi Dễng nội tệ giá trị thâp hay suy giảm sé làm giảm rnổi đe đo cạnh tranh

từ các đối hũ nước ngồi, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngồi

Lam phát cĩ thể làm giảm tính én dinh, lam cho nên kinh tế tăng trưởng chậm, lãi suất cao, các địch chuyên hồi đối khơng ổn dinh Néu lam phát lăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nĩ gày ra khĩ khăn cho các dự kiến vẻ tương lai Tỉnh trạng đầu tư cảm cự của các đoanh nghiệp trong trường hợp lạm phát

ơi cùng dây nền kinh tế đến chỗ trì trệ Như

tầng sẽ làm giảm các hoại dịng kinh tế,

vay, lam phát cao là mỗi đe doạ đối với doanh nghiệp

3> Mơi trường chính trị- luật pháp ŒP}:

15

Các nhân tổ chính trị và luật pháp cũng có tác dộng lớn dến mức dộ cũa các cơ héi va de doa tir môi trường Diễu chủ yếu trong phần đoạn nảy là cách thức mả doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đên chính phủ, và cách thức chính phi ảnh hưởng dén ho Yếu tổ này thay đối liên tục cũng sẽ gây ánh hưởng đăng kế đến cạnh tranh

Một môi trường chỉnh trị thuận lợi gồm hai thế chế: Luật, chính sách và các

quy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thì hành chúng Các đoanh nghiệp

cần phân tích cân thân các diễu luật và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà

nước ví đụ như Luật cạnh tranh, cáo luật thuế, các chọn lựa để điều chỉnh hay ưu

tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quân lý nhà nước có thể tác động đến

hoạt dộng vá khả năng sinh lợi của hay của doanh nghiệp Tóm lại, mục tiêu chỉnh

của phân tích môi trường vĩ mồ là nhận điện các thay đối, các khuynh hướng đự kiến

từ cáo yếu tổ của môi trường bên ngoài Với sự lập trung vào lương lại, việc phân

tịch môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội vả đe doạ

> Môi trường văn hoá - xã hội (S):

Một số những đặc diễm mả các nhà quân trị cần chú ý là sự tác dộng của các yêu tế văn hoả - xã hội thưởng có tỉnh dai han va tinh tế hơn so với các yếu tổ kháo, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặc khác, phạm vi tác động của các yêu tổ văn hoá - xã hội thường rất rộng "Nó xác dịnh cách thức người ta sông làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và địch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá -

xã hội sẽ là những cơ sé rat quan trọng che các nhà quân trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau

có thể bị tác động ảnh hỏng rõ rệt của yêu tổ văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện

những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khia cạnh hình thành mỗi trường

văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt đông kinh doanh như: (1) Những,

quan niệm về đạo đức, thắm mỹ, về lỗi sống, vẻ nghề nghiệp; (2) Khững phong tục tập

ñ hội, (4) Trình độ nhận thúc,

quản, truyền thẳng; (3) Những quan tâm và ưrư tiên của

học vẫn chung của xã hội Chính những phạm trử nảy quyết dịnh thị hiểu, phong cach

tiêu đùng ở từng khu vực sẽ khác nhau Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá -

xã hội trên thực lễ có sự biên động

Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Hỏi vi các giá trị văn hoa va xã hội tạo nên nên tăng của xã hội, đo vậy nó thường đân dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân

16

khẩu Giống như những thay dỏi vẻ công nghệ, các thay dỏi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và mỗi đe doa Trong thời gian trung và đài hạn, loại nhân tổ thay đổi nhanh chóng

theo hướng đu nhập những lỗi sống luổn là cơ hội cho nhiêu nhả sẵn xuất Doanh

nghiệp cũng phái tính đến thải độ tiêu đùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia

định

3> Môi trường công nghệ (T):

Đây là loại nhân tổ có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, cũng như đoanh nghiệp, thay đối công nghệ có thế làm cho các sản phẩm hiện có bị lao hậu chỉ sau một đêm, đẳng thời nó có thể tạo ta hàng loại khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay dỗi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỹ

điệt, cả cơ hội và đe doạ

Thế kỹ XẮX là thế kỹ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phâu tích và phán

đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự xuất hiện

của điện tủ, tin học, và công nghệ sinh hạc là một ví đụ điền hình Thục tế, sụ biên đối

công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thâm chí cả doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Với xu thể phát triển ngảy nay, ngoai PEST, can nghiên cửu thêm các mỗi

trường mang tỉnh cao như:

> Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học (+):

Cáo nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khi hậu và

sinh thái Những thay đối vẻ khí hậu khêng được dự báo truớc đôi khi cũng là đe doạ

đôi với các đoanh nghiệp rà sẵn xuất địch vụ của họ có lính ruừa vụ

Phân loại nhân khâu học trong môi trường vï mô liền quan dễn dân số, cầu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tốc, và phân phối tìm nhập Phản này cân được phân tích trên nền tăng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩm của nó còn vượt dua gã biên giới quốc gia và cũng bởi vi có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong diễu kiện toàn cầu Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học vé mat dan số làm nổi bật tam quan trọng của phân doan nay Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn để dân số của thế ký XX1 và cơ hội cho các nhà kính doanh Đối với những nước đang phát triển cơ cầu dân số trẻ là cơ hội dé các đoanh nghiệp dich chuyến đến tìm

17

nguồn lao dộng trẻ Song sự tăng đân số nhanh chong dang lam xoi mon khả năng phat triển bẳn vững ở các quốc gia này,

> Môi trường toàn cầu (+}:

Sự phát triển của xu thể toàn cầu hoá: Toản cầu hoá lả quá trình hình thành thị trường thê giới thống nhất, hệ thông tài chính - tín dụng toàn cải

mở rộng giao lưu

kinh lễ, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các van đẻ về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thể giới Quá trình toán cầu hơá có tác dụng tạo diễu kiện cho các nên kinh tế hễ trợ, bổ sung cha nhau nhằm mục tiêu thúc đây trao đổi hàng hoá, dich vụ, vốn và lao động Phân đoạn toàn cầu bao grêm thị trường toàn cầu có liển quan các thị trường hiện tại dang thay dỗi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các dic tinh thể chế và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu Ngày nay, nhiều nhà chiên

lược đã gợi điểu đó dưới cái lên thể giới là “ngôi nhà chung” Mục dích phân tích và phán đoán là phải chí ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bán chất các cơ hội và đe

đoa ở phương điện quốc tế đổi với đoanh nghiệp có ft nhiều khác biệt nêu chỉ lây môi

trường bên ngoài trong phạm vi một nước

Bang 1.1 Bảng phân tích tôm tắt mô hình PEST++

Tuực lượng lao déng | Quan lâm môi trường:

nữ Dịch chuyển công việc và yêu

‘Van hoá - xã hội (Social) — Đa dạng hoá lao déng | thich nghé nghiép

Thái độ vẻ chất lượng | Thay đối về quan niệm với sản

Cải tiến sản phẩm _ | Tập trung của tư nhân vá hỗ trợ

Công nghệ (Vechnal9By) Á dụng kiếnthức | Chính phú vềR&D,

MT tự nhiên - Nhân khẩu é Công đồng dân tộc

Phân bố địa lý

(Nguồn: Túc giả tổng hợp) Tỏm lại, mụo tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận điện các thay

đối, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố gũa môi trường bên ngoài Với sự lập

18

trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận

ra các cơ hội và đe doa

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

của Michael Porter

Điều cốt yêu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong môi quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đỏ Nhiệm vụ

của các nhà chiến lược là phải phân tích và phản đoán các thê lực cạnh tranh trong môi

trường để xác định các cơ hội và đe đoa đối với doanh nghiệp của mình Đề thấy rõ áp lực cạnh tranh của, chúng ta cần áp dụng mô hỉnh 5 lực lượng của M Porter

Michael E Porter, giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một

khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải

đương đầu trong một [11] Khuôn khổ của Michael E Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, được thẻ hiện qua sơ đỏ sau:

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguôn: Michael E Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980)

Mô hình S thể lực cạnh tranh của Michael Porter không chỉ giúp người nghiên cửu thấy được các yếu tô nhân quả qua việc phân tích các hoạt động cơ bản và các hoạt động bổ trợ, từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng mả còn giúp những người nghiên

cửu biết được chiên lược mà mình đang đề ra có tôi ưu và mang lại lợi nhuận tôi đa

hay chưa Kinh doanh là kinh tế chịu tác động sâu sắc của sự cạnh tranh giữa các đôi

19

thủ hoạt động trong cing / lĩnh vực vì vậy bất kỷ chiến lược nào dưa ra cũng déu phai được phân tích, đánh giả đến vẫn đề tải chính và sự hiệu quả

Michael Porter chỉ ra rằng các lục lượng nảy càng mạnh, cảng hạn chế khả năng,

của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Theo mnô hình của Porter, một lực lượng oạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doa, béi

vi nó sẽ làn giảm lợi nhuận Súc mạnh của nắm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiên thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra che các nhà quản trị là phải nhận thức vẻ những cơ hội và nguy

cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đen lại, qua đó xây dựng các chiên lược thichủng Hơn nữa, dó lá khá năng đẻ một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lược, địch chuyến sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi

thể cho mình

Bắt kỷ đổi tượng kinh doanh nảo cũng chịu tác động của 5 lạc lượng cạnh tranh

đưới đây:

( Án lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lực lượng thử nhất trong số 5 lục lượng cạnh tranh của M Porter là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một sản xuất Nêu các đôi thì cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp cảng có cơ hội dễ tăng giá bản và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thỉ sự cạnh tranh vẻ giá la đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đêu đẫn đên những tốn thương Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh

nghiép trong 120 va de dea rưạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một sản xuất thường bao gồm cáo nội dung,

chủ yếu nh: Cầu trúc cạnh tranh, thực trạng nhụ câu của và các rào cân rửn khỏi

© Câu trúc cạnh tranh:

Cầu trúc cạnh tranh dựa vào số Hiệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong, sắn xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Các cầu trúc thay đối từ phân tán đến tập trung,

Phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mò nhỏ hoặc trung binh,

không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị Phân tán thường có rào cản nhập cuộc thập và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ Lạo diều kiện cho những người rhập, bất cứ khi nảo rhu cầu cao và

lợi nhuật cao Thông thường, đòng người gia nhập phân tán vào thời kỳ đang bùng nỗ

20

nhu cầu, tạo ra mét tim ân về sự dư thừa năng lực Do vậy, câu trúc phan tan dem lai

đe đoạ hơn là cơ hội đổi với doanh nghiệp

Tập trưng là bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc quyển nhóm) hoặc

trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nạliệp (độc quyền) Bán chất vả mức độ đưa trong, tập trung khó có thể dự kiến trước Rõ ràng, trong tập trung, sự ganh đưa giữa các đoanh nghiệp vã khả năng xây ra chiến tranh giá lạo ra đe dơa chú yếu Khi các cuộc chiến giá là mỗi de doạ, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyên sang cạnh tranh trên các nhân

tố khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất hượng,

sản phẩm T.oại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sân phẩm cửa doanh nghiệp so với dôi thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng, gây ra khác biệt sản phẩm trong

«Tỉnh trạng cầu của ngành:

Tình trạng câu của một ngành là một yêu tổ quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ Sự tăng trưởng như cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua

sắm của cáo khách hàng hiện tại lam địu đi sự cạnh tranh Ngược lại, sự giảm nhu cầu

sé day ganh đua mạnh hơn, bởi khi đỏ các doanh nghiệp phái cố đầu tranh để duy trì

thu nhập và thị phần Như vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một dc doa lớn, bởi chính điều

này làm tăng mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong, Ngoài ra, mức

tầng trưởng nhủ cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doa đối với các doanh nghiệp trong,

5 Rào căn rời khối ngành:

Rao cản rời ngành là mới de doa nghiệm trọng khi cầu của ngành giám mạnh

Rao can rdi ngành là kinh tổ, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ đoanh nghiệp trụ

lại Nếu các rào cân rời ngành cao, doanh nghiệp có thế bị kìm giữ trong một mỗi trường không sinh lợi Các rào cân phổ biến bao gồm:

- Đầu tư vào một số ngành mà không thé thay đối sử đựng hoặc không thẻ bán

lại

- Chỉ phí trực tiếp cho việc rời ngành cao Các doanh nghiệp thường không rời

bỏ ngành mà cáo chỉ phí trực tiếp khi rời bố là khá cao (chỉ phí định vị lại va các thủ tục hành chính )

- Quan hệ chiến lược giữa các dơn vị chiến lược kinh doanh Đây cũng là vật

căn rời bỏ một ngành kinh đoanh.

- Giá trị của cáo nhà lãnh đạo, quan hệ tình cắm, lịch sứ với hoặc với cộng,

đồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của

họ

- Chỉ phí xã hội khi thay đổi: Khé khăn về sa thái nhân viên, rũi ro về xung đột

xã hội và chỉ phí đảo tạo

(2) Nguy cơ từ các đổi thủ tiễm năng

Lue lượng thử hai cản phân tích là phán doán các doanh nghiệp sẽ trở thành dói thủ cạnh tranh tiêm ẳn, các đổi thủ cạnh tranh tiềm án là các đoanh nghiệp hiện tại

chưa cạnh tranh cùng một, nhưng có khả răng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập Đây là de doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện

tại trong cô gắng ngăn cản các đối thủ tiếm Ấn không cho họ gia nhập, vì cảng nhiêu

doanh nghiệp có Irong ngàuh thì cạnh tranh cảng khốc liệt hơn

Mức độ thuận lợi và khỏ khăn cho việc gáa nhập ngành của đối thú cạnh tranh: tiêm ân phụ thuộc phản lớm vào rao cản thâm nhập Nội dung của nó thường bao gdm:

Whiing Ioi thể chỉ phí tuyệt đối: Các doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi thể tuyệt đổi về chỉ phí so với những người nhập cuộc Các lợi thể về chỉ phí tuyệt đối

xihư vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thủ hoặc eó nguồn nhân lựo,

làm chủ được nguồn nguyên vật Hệu cũng như kinh nghiệm để cỏ dược các chỉ phí thấp hơn Nếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chỉ phí tuyệt đối, đe doạ từ những

người nhập cuộc sẽ giãm xuống

Sự trung thành nhữn liệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà nguoi mua

đảnh cho sản phẩm cửa các đoanh nghiệp hiện tại Mỗi doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung

thành nhấn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhấn hiệu và tên của doanh nghiệp, bão vệ

tần quyển của các sản phẩm, cải biến sản phảm thông, qua các chương trình R&D, nhẫn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trưng thành nhân hiệu sẽ gây khá khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm tú phần của các doanh nghiệp hiện lại, làm giảm di mới de doa nhập của những đối thủ tiểm tảng,

Tinh kinh tế của quy mô: Tỉnh hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc

thang, Các chỉ phí về äu xuấI, phân phối, bán hàng, quảng cáo, địch vụ, nghiên cứu sẽ giám với sự gia tăng số lượng bản, hay nói cách khác, sở lượng sản xuất va ban ting

lên thì chí phí cho một đơn vị sản phẩm giãm đi Khi các lợi thế vẻ chỉ phí trong là

đáng kế thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất

22

lợi thể về chủ phi, hoặc phải chấp nhận mạo hiém dé nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chỉ phí vốn lớn Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sé lam giảm giá, gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại Như vậy, khi các doanh nghiệp hiện tại có được tính kinh tế về

quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi

Chi phi chuyên đổi: Là chỉ phí xuất hiện một lần khí khách hàng muần chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Cae chi phi chuyển đổi có thể liên

quan đến chỉ phí mua sắm các thiết bị phụ, chỉ phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả

bao phí tĩnh thân khi phải chấm dứt một mỗi quan hệ Nếu chỉ phí chuyển đổi cao, khách hàng, sẽ bị kim giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại, ngay cá khi sân phẩm của người mới gia nhập tốt hen

Các quy định của Chính phú: Về lịch sử, quy định của Chính phố đã tạo ra một

rảo cản nhập cuộc lớn trong nhiều Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt

lớn, Chính phủ có thể kiếm soát sự thâm nhập vào một, ví dụ như những quy định vẻ

kinh doanh dược phẩm vả ngắn bảng, Chính phổ cững thường han chế nhập cuộc dỗi với các công ích, bởi yêu câu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhụ câu cân thiết để làm điều đó

Sự trả đũa Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành cần phải lường trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành Dụ đoán về tốc độ và sự

mãnh hệt của việc trả đũa của đổi thủ hiện tại sẽ có thế làm nhụt chí của các đối thủ

muốn thâm nhập ngành Sự trã đũa sẽ mãnh hệt khủ các doamh nghiệp hiện lại trong

ngành có các tài săn cổ định với ít khả năng chuyền đổi, có nguồn lực đáng kế, hay khi

tầng trưởng chậm

Rảo cần nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh ãghiệp hiện hành đã tạo

đựng được lông trung thánh với sản phẩm của họ, có lợi thế chỉ phí tuyệt đối so với

các đối thủ cạnh tranh: tiểm tàng, só tính kinh lế về quy mổ và là những người được

hướng lợi từ chỉ phi chuyên dỗi cao, hoặc có được sự bao vệ vẻ thể chế, thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiêm tàng sẽ giảm xuống đáng kế Khi nguy cơ

xây thấp, các đoanh nghiệp hiện hành có thể dỏi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi

nhuận lớn hơn so với khi có đổi thú, Rõ ràng, các doanh nghiệp cần quan tâm theo đuối các chiến lược thích hop dé gia ting rao cản nhập cuộc

(3) Quyền năng của người mua

23

Luực lượng thử ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của

người mua Người mua của một đoanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end- 1iser), có thể là các doanh nghiệp phân phổi sân phẩm của nỏ đến người sử đụng cuối cùng, hoặc những người bán buôn bản lẽ Những người mua có thẻ được xem như một

đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thể buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu câu chất lượng cao và địch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người tuua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ

hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơa Người mua có thể ra yêu cau voi hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của he với doanh nghiệp Theo Porter Tngười mua có quyên lực nhất trong cáo rường hep sau:

1- Khi cung cấp dược tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số it và lớn Trường hợp này cho phép người mua chỉ phối các đoanh nghiệp cung cấp

2- Khi người mưa thực hiện mưa sắm khối lượng lớn Trong trường hợp dó người mua cỏ thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thể để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

3- Khi phụ thuộc vào người mua, vị một tỷ lê % lớn tổng số các đơn hàng là

của họ

4- Khi người mua có thể chuyển đối giữa các doanh nghiệp cung cập với chỉ phí thắp, kích thích các doanh nghiệp chống lại nhau dễ dân dễn giảm giá

5- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vải Công ty cũng lúc,

6- Khi người mua có thể sử đụng, đe doa với các nguễn cung cập khi họ có khã năng,

hội nhập đọc, họ sử dụng khả năng này như một đến giảm giá

(4) Quyển năng của các nhà cung cấp

T.ực lượng thứ tư rong mô hình năm lục lượng của Porler đó là năng lực

thương lượng của các nhà cung cáp Các nhà cung cấp có thể dược coi là một áp lực de doa khi họ có khả năng táng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất hrợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cũng cấp, do đó mà làm giảm khả năng smh lợi của doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, diễn nảy lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đổi với người mua, khả năng của nhả cùng cấp yêu cầu chất lượng cao Như đổi với người mua, khả răng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỷ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp

(8) De đọa của các san phim, dich vy thay thế

24

lLưực lượng cuối củng trong mé hinh ctia Porter dé la de doa từ các sản phẩm thay thé Những sản phẩm thay thể là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu câu của khách hàng, Đặc điểm của nó thường có tru thể hơn sẵn phẩm bị thay thể bới các đặc trưng riêng biệt Sự tôn tại của các sản phẩm thay thẻ mạnh là một sự de dọa cạnh

tranh, lâm giới bạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của

đoanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh ng]úệp có íL sẵn phẩm thay thé tương dương (trường hợp các sản phảm thay thể cạnh tranh yêu), và các yếu tô khác la

bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả là,

chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

1.8.2.3 Tổng hợp hiệu quả phân tích môi trường bến ngoài,

Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá

và xếp hạng nác cơ hội và thách thức

a) Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yêu tổ môi trường vĩ mô và mỗi trường ngành, chímg ta

cân dua ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội dễi với doanh nghiệp Các bước dược

tiển hành như sau:

Bưác 1: Liệt kê cáo co hội đôi với doanh nghiệp

Bude 2: Lập bang dan gia tac dộng của các cơ hội dối vơi doanh nghiệp

Căn cứ vào bản đánh giá tác động của các cơ hội đối với đoanh nghiệp, chúng

†a có thé đưa ra một đanh sách xếp hang các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Các doanh

nghig

bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự tru tiên nảy được sử đụng

m tranh (hủ các cơ hội có mức tru Hiên cao, các cơ hội ở mức tà liên trung,

fam đữ liệu điển vào cho viện phẩm lich SWOT

Bảng 1.2 Đánh giá tác dộng của cơ hội dối với doanh nghiệp

'Tác động đối với

Các cơ hội chính Mức độ quan trọng DN Diém sé

Liệt kê các yêu tô môi |Phànloạimức độ |Phânloạimứcđộ |Nhântrịsố

trường bên ngoài là cœ quan trọng của mỗi - | tác động của mỗi cột 2 với

hội chỉnh đối với DN yếu tổ đối với DN yêu tế dổivởiDN — |oột3

3= Mức cao 3 =nhiều 2= Mức trung bình |2= trưng bình

25

Việc dánh giả và xép hạng các thách thức được tiền hành như sau:

Buác 1: Liệt kê các thách thức đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bằng đánh giá (ác động của các thách thúc dải với doanh nghiệp

Căn cử vào bang 1.3 dưới đây, chủng ta cỏ thể đưa ra một danh sách xếp hạng,

các thách thức theo thứ tự tru tiến Các thách thức ở mức ưu liên cao thường do lãnh

đạo tỗi cao xử lý Đối với các thách thức ở mức dé ưu tiên thấp hơn thi càng ít biện pháp phải thông qua

Bang 1.3: Bang đánh giá tác động của thách thức đốt với đoanh nghiệp

Tác động đổi với 2 Cae thach thie chinh | Mwe dé quan trọng DN Diem số

Tidtké cde yout mdi | Phân loại mức độ Phân loại mức độ tác | Nhân trị

trường bên ngoài là thách | quantrọng củamỗi | dộng củamöiyếutổ | số cột2

thức chính đổi với yêu tổ đổi với đối với D nghiệp với cột 3

y dung một chiến lược kinh doanh hiệu quả Thực tế cho thay không thể đánh giá được hết các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bỏi số

lượng của nó vô cùng lớn Vì vậy, để đánh giá được môi trường bên trong doanh nghiệp, cần tiết phải chỉ ra những nhân tổ chính rong nội bộ doanh nghiệp, má sụ hiện điện của chúng có thể là dại diện cho tình hình boạt động bên trong của doanh

nghiệp Những nhân tế chính đại diện sử dụng trong đánh gia méi trưởng bên trong

doanh nghuệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và oác năng lục cốt lôi của nó

26

Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu

(1) Các yếu tố nguồn lực Phân tích nguồn lực cho thầy các đự trữ vẻ nguiễn lực, khả năng vả các tải săn sẵn có cho doanh nghiệp Phân tích riên xem xét đến các nguồn lục tải chính; các tải săn vật chất, nguồn nhân lực (kỳ năng, và lòng trung thành của lao

động và nhà quản lý), các tài sẵn vô hình (danh tiếng, nhấn hiệu, đanh tiếng lải chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hoá đoanh nghiệp); các tải sân công nghệ (bao

gồm các bản quyên, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn

©) Yếu tổ nghiên cứa phát triển Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp

doanh nghiệp giữ vai trỏ vị Irí đi đầu trong, hoặc ngược hủ, làm cho đoanh nạh

tiậu so với các đoanh nghiệp đầu Do đỏ, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đối mới công nghệ liên quan đến công trinh công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

(3) Các yêu tổ sản xuất Sản xuất là mét trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liên với việc tạo ra sắn phẩm, ảnh lrướng mạnh mẽ đến sự thánh công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương dối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho đoanh nghiệp vì: săn phẩm để bán hơn, tiết kiệm nguồn tải chỉnh tạo được thải độ tích cực trong nhân viên Các nội đụng cản chủ ý khi phân tích yếu tổ sản xuất là: giả cả và mức dé cung ứng nguyễn vặt liêu, mức đỏ quay vòng hàng tổn kho, sự bố trí các phương tiên sản xuất, hiệu năng và phí tốn của tiết bị, chỉ phí và khả năng công nghệ so với toàn và các đối thủ cạnh

tranh

4) Các yếu tô tài chính kế toán Chúùc năng của bộ phận tài chính bao gdm việc

phân tích lập kế hoạch và kiểm Ira việc thực hiện kế hoạch tài chính và tỉnh lảnh tải chính của doanh nghiệp Bộ phận tải chỉnh có ảnh hướng sâu rộng trong toàn đoanh

nghiệp Khi phân tích các yếu tổ tải chính kể toán, nhà quản trị cản chủ trọng những nội dung: khả năng huy động vén ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, tỉnh linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, khả năng tận dụng các chiến lược tài

chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành, hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thánh, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

(5) Yéu té Marketing Chie ning cia bé phan marketing bao gồm việc phần tich, lap ké hoạch, thực hiện và kiếm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mỗi quan hệ vả trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đổi bên củng có lợi Do

vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điểu chỉnh mức độ, thời

21

gian và tỉnh chất của nha cầu giữa khách bàng và doanh nghiệp nhằm dạt dược mục tiêu để ra Lợi thể cạnh tranh bản vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xây đựng & lựa chọn CLED Mô hình chuỗi giá trị cho chúng ta thấy bức tranh toàn cảnh về các

mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Vỉ và

trong, cần phân tích kết hợp c& hai mồ hình: chuối giá trị & quy trình nhận biết lợi thể

„ khi phản tich méi trường bên

cạnh tranh bên vững,

1.3.3.1 Phân tích theo lĩnh vực hoạt dộng - Chuỗi giá tri Value Chain)

Giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng khải lượng mà người mua sẵn sảng trả cho sân phẩm hay dịch vụ Đoanh nghiện có lãi nếu giá trị tạo ra đỏ lớn hơn chi phi, Để dạt được một lợi thể cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh

nghiệp hoặc phải tạo ra giả trị với chỉ phí thấp hơn so với đổi thủ cạnh tranh, hoặc là

hải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm

tạo ra mức bán cao hơn trên thị trưởng, Như vậy có nghĩa là doanh nghiệp phái theo

đuổi chiến lược chỉ phi thấp hoặc chiến hược khác biệt hoá sản phẩm Michael Porter

dua ra khái niệm chuỗi giả trị của doanh nghiệp như một cách để làm lộ ra những khác

biệt của nó, quyết định lợi thế cạnh tranh, gồm hai hoạt động tạo giá trị: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính tạo ra giá trị vật chất, tiếp thị và

phân phối toi ngưởi mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ hoặc dịch vụ sau bản hàng Những,

hoạt động hỗ trợ là: chức năng quản lý vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển

(ID), chức năng quân lý nhân sự và co sở hạ tẳng của doanh nghiệp Chuỗi giá trị

mang lới cho chúng la bức tranh tổng thẻ về các hoạt động chính yếu cũng nhủ hỗ trợ

của doanh nghiệp, từ đó cha phép chủng ta thảy được nhũng điểm chính yếu, những

điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiện

So dé 1.4: Chudi gia tri (Value Chain)

(Nguồn: PGS TS Lé Van Tém (Quản trị Chiến lược)) Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giả trị tạo điều kiện kiểm tra chỉ phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động Từ đó, nó giúp cho việc cải tiên từng hoạt động cũng như việc phối hợp chủng với nhau, thích ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thẻ cũng như của cả doanh nghiệp Đông thời, qua thông tin tỉnh bảo thu thập được về các đôi thủ cạnh tranh, ước tính chỉ phí vả kết quả của họ đề có căn cứ so

sảnh với doanh nghiệp minh, tìm cách tạo ra giá tri vượt trội hơn đôi thủ

Chức năng quản ]J vật tự: kiểm soát sự lưu chuyên vật tư qua chuỗi giả trị từ cung cấp đến sản xuất vả đi vào phân phối Hiệu quả nó là có thể tạo ra giá trị, góp

phan kiểm soát chất lượng đầu vào trong quả trình chế tạo, làm tăng chất lượng dau ra, tạo điêu kiện tăng giá bán

Chức năng nghiên cứu và phát triển: thục hiện việc phát triển các sản phẩm mới và các công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có thẻ hạ tháp chỉ phí chế tạo, tạo

ra các sản phẩm hap dân hơn, cỏ thê bán ở mức giá cao hơn Như vậy, nghiên cửu và

phát triển có ảnh hưởng đến các hoạt đông chế tạo và marketing

Chức năng quản lý nguồn nhân lực: đâm bảo doanh nghiệp có các kỹ năng phủ hợp đề làm tăng giá trị của minh một cách hiệu quả Chức năng quản trị nguồn nhân lực

cũng như thực hiện công việc nhằm đảm bảo con người được đào tạo, huân luyện, đông, viên vả thủ lao một cách đây đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ

Cơ sở hạ tầng của DN: có đặc tinh hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác Cơ sở hạ tâng bao gồm câu trúc tổ chức, các hệ thông kiểm soát và văn hoá DN;

do trong DN, các nhà quản trị cấp cao có thẻ xem như là một bộ phận của ha tang co

sé cia DN Thue vay, thong qua lãnh đạo mạnh, các nhà quản trị cỏ thể định hướng,

3

một cách cỏ ý thức cơ sở hạ tầng của DN, và qua nó, thực hiện tất cả các hoạt động

sảng tạo giá tri khac trong DN

Để đạt được những mục tiêu tôi cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm

và thoả mãn khách hàng thi DN phải có những chiến lược phổi hợp một số hoạt động

tạo giả trị khác biệt

(Nguôn: Tác giả tông hợp)

1.3.4, Phân tích, xác định mục tiêu và các lựa chọn chiến lược theo ma trận SWOT

Mục tiêu của việc xây dựng va lua chọn chiến lược đó lả việc thiết lập lên các mục tiêu đài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm định ra

hàng loạt những hành động mả nó cỏ thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sử mệnh cũng như các mục tiêu mà nỏ đặt ra Chiên lược hiện tại của doanh nghiệp, các mục tiêu vả

sử mệnh, kết hợp với phân tich đánh giá môi trường bên ngoải, bên trong đề đưa ra

việc đánh giá và sản sinh các chiến lược hỗ trợ

Doanh nghiệp không thẻ nào lưa chọn lần lượt từng chiên lược thay thẻ bởi lẽ sẽ

mất rất nhiều thời gian và không cỏ tính hiệu quả Vì thê càn phải chọn lây một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất đề phát triển nó và phải có sự cân nhắc tính toán chỉ tiết những thuân lợi, bắt lợi, chi phi va loi ích có thẻ đem lại từ chiến lược này

Các doanh nghiệp khi muốn thực hiện việc phân tích vả lưa chọn chiến lược

cho mình, trước hết cần phải nắm chắc van dé ve muc tiéu dai hạn, bản chất của nó, tiếp đến cân phải hiểu rõ vẻ khung công việc của một quả trình hoạch định chiến lược tổng hợp những phương pháp vả cách thức vận dụng, trong đỏ đặc biệt là việc sử dụng các mô hình đẻ cỏ được những chiến lược như ma tran SWOT, GREAT

30

* Ma tran tony hop SWOT:

Điểm manh (Strengths): Diém mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực vả khả năng có thế sử dụng như cơ sở, nên tâng để phát triển lợi thế cạnh tranh, vi dụ như: Bdng sang chế; Nhãn hiệu có tên tuổi, Dược khách hàng đánh giả là danh Hồng tốt, Lợi thể chỉ phí thấp đo có bí quyễt sẵn xuất riêng: Khả năng tiếp cận

dễ dàng với các ngudn lài nguyên thiên nhiên cao cấp; Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối

Điểm yếu (Wealmesses): Những đặc điếm sau đây có thế bị coi là điểm yêu

Không có bão hộ bằng sáng chế; Nhân hiệu í người biết đến; Bị khách hàng cho rằng có tiếng xân; Cơ cấu vận hành đòi hỏi chỉ phí cao; Ít khá năng tiếp cận vời các nguôn tài nguyên thiên nhiên; Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phải chính

Cu hai (Opportunities): Vige phan tích mỗi trường bên ngoái có thể hé mở

những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận vả phát triển, chẳng hạn như: Aj cầu khách

bàng chưa được đáp ứng đầu đủ; Sự xuất hiện công nghệ mới, Quy định lỏng láo; Sự

xoá bộ các rào cân thương mại ø

Nguy cơ (Threnfs): Những thay đối của hoàn cánh, môi trưởng bên ngoài có

thể tạo ra nguy cơ đối với đoanh nghiệp: 7j hiếu khách hàng chuyễn từ sản phẩm của doanh nghiệp sang sản phẩm khác; Sự xuất hiện sản phâm thay thế; Các gay dịnh luật pháp mới; Ilàng rào thương mại quấc tô chặt chữ hon

31