Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xây dựng trường sơn Đến năm 2015

Trong bối cảnh biện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thể giới, môi trường kinh doanh của các đoanh nghiệp sẽ đượ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

LUAN VAN THAC Si KHOA HOC

PHÂN TÍCHI VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

TREN DIA BAN TINH BA RIA - VŨNG TÂU

TRONG XU THẾ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MA SO:

PHAM NGOC SON

Người hướng dẫn khoa học: 1S NGÔ TRẦN ÁNH

HÀ NỘI 2006

PHAN MO BAU

1 Tính cấp thiết của đẻ tài

"Thời gian qua, với việc thực hiện đường lối chính sách mới về kinh lế của

Đảng và nhà nước, nên kinh tế nước tw không những bước ra khỏi khủng

hoảng mà cồn đạt được nhiều thành tựu quan trọng, nhất là những kết quả khả

quan về tăng trưởng kinh tế, đặt cơ sở cho đất nước bước sang giai đoạn mới,

thực hiện việc chuyển đổi căn bản về cơ cấu kinh tế và tiến hành công nghiệp

hoá, hiện đại hoá đất nước

Trong bối cảnh biện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức

quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thể giới, môi trường

kinh doanh của các đoanh nghiệp sẽ được mổ rộng với những nhân tố mới, cơ

hội sẽ nhiễu hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn,

Để đương đu với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, một doanh nghiệp

muốn thành công cân phải có khả năng ứng phó với mọi tĩnh huống, phải dự

báo dược xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu dược những điểm

mạnh, điểm yếu của công ty và của các dối thủ cạnh tranh Để làm được diễu

nay, doanh nghiệp phải vạch rõ được chiến lược sản xuất kinh đoanh cho

mình Chiến lược kinh đoanh có vai trò quan trọng đổi với sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp Trong quản lý kinh doanh hiện đại người ta đặc biệt

coi trọng quần lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược

Trong thời gian học tập Ở trường và công tác lại Tổng công ly xây

dựng Trường Sơn cm nhận thấy vai Irồ hết sức to lớn của việc xây dựng chiến

lược kinh đoanh, nó là một nhân tố dẫn đến thành công của doanh nghiệp Vì

vậy em chọn để tài : ' Xáy dựng chiến lược kính doanh cho tổng công ty xây

dựng Trường Sơn đến năm 2015",

Lada van thae 1G QIKD 2 Quường DHBR Wa Ht

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích của đề tài nhằm đánh giá thực trạng thị trường xây dựng Việt

Nam Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội

bộ, tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, diểm mạnh và điểm yếu để từ đó xây

dung chiến lược kinh doanh đến năm 2015 cho Tổng công ty xây dựng Trường

Sơn Để xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đó

4 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Trén cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến

lược kính doanh cho doanh nghiệp, luận van tập trung đi vào nghiên cứu và

phân tích thực trạng thị trường xây dựng tại Việt Nam, phân tích các yếu tố

nôi trường vI mô và vi mô tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của

tổng công ty xây dựng Trường Sơn

Pham vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cửu mô hình chiến lược kinh

doanh áp dụng cho tổng công ty xây dựng Irường Sơn trong lĩnh vực xây lap

đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược đồ

4 ý nghĩa khoa học và thực tiễn của để Lài

Luận văn cược thực hiện với mang muốn hệ thống hod và phát triển một số

vấn để lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiện, nghiên

cửu các đặc diểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành xây dựng tại Việt

Nam Trên cơ sở đó, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra

những ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của tổng công ty xây dựng

"Trường Sơn trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong Lương lại ở

Tước ta

"Thị trường xây đựng là một lĩnh vực có tiểm năng rất lớn ở Việt Nam , do

đó luận văn đã có gắng dưa ra những vấn để mới trong việc thực hiện các giải

pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh, tảng sức cạnh tranh một cách

bên vững có tính đến xu hướng phát triển chung của ngành xây dựng trong

nước cũng như trên thế giới

Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn

để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xây dựng

“Trường Sơn dến năm 2015 Hm hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu

ích cho các nhà hoạch dịnh chiến lược của tổng công ty xây dựng Irường Sơn

sau này,

5 Kết cấu của luận văn

Luận vấn này bao gồm 114 trang không bao gồm phần mở đầu và kết luận

Những nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 phần cơ bản sau đây:

Chương T: Cơ sở lý thuyết về xây đựng chiến lược sẵn xuất kinh doanh

cho doanh nghiệp

hương TT: Phân lích thực trạng sẵn xuất kinh doanh và môi trường

kinh doanh của tổng công ty xây dựng Trường Sơn

Chương HHI: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xây

dung ‘Trung Sơn đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện được để tài này em xin gỗi lời cảm ơn chân thành tới sự hướng dẫn khoa học và sự tận tình của thấy giáo — tiến sỹ Ngô Trần ánh

cùng với sự giúp đỡ của ban giám đốc và các đồng nghiệp tại tổng công ty xây

dựng Trường Sơn

Hà Nội, tháng - năm 2006

HỌC VIÊN

Trương Mạnh Cường

Lada van thae 1G QIKD 4 Quường DHBR Wa Ht

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 MOT SG KHÁI NIỆM VE CLKD VÀ VAI TRÒ CỦA CLKD TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1.1 Một số khái niệm về CLKD

1,1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

a Sự du nhập vào dời sống kinh tế của thuật ngữ chiến lược

Thuật ngữ "Chiến lược" có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ

nầy được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quản sự

Ngày nay, thuật ngữ này dược sử dụng lan rộng và du nhập vào hầu hết

các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, dặc biệt là kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và

vi mô Từ khi xuất hiện cho đến nay, cả về lý luận và thực liễn, tổn tại nhiều

quan niệm về chiến lược Một số quan niệm chủ yếu thường được các sách và

các nhà nghiên cứu để cập đồ là:

+ Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh Iranh vững chấc để phòng thủ * [2,7 2]

+ Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các

mnục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,

chương trình hành động nhằm phân bổ các quyền lực để đạt được các mục tiêu

cơ bản đó “ [2/7r 2]

+ Con William J.Glueck lai cho rằng: “' Chiến lược kinh doanh là một

kế hoạnh mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện *

[2.7r 2]

+ Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh

nghiệp trả lời các câu hỏi:

- Chúng ta muốn đi đâu?

- Chúng ta cố thể đi đến đâu? và đi đến đó như thế nào?

- Chúng ta cổ những gì?

- Những người khác số những gì?

b Một số quan diễm tiếp cận chiến lược kinh doanh

+ Quan điểm cổ điển:

Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960 ‘Theo quan diém nay doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tế đầu vào để tạo

ra lợi thế cạnh tranh đài hạn nhằm dạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá

lợi nhuận Vì vậy, trong thời kỳ nầy người ta hay sử đụng nhiễu hầm sản xuất

và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận

“Thực tế đến năm 1970, cách tiếp cận này không còn có ý nghĩa vì toàn

bộ hoại động của doanh nghiệp đêu do kế toán trưởng và giám đốc chỉ dạo,

không đê cập đến bên ngoài Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vực

Kinh tế như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu đã chỉ phối toàn bộ hoạt

động của doanh nghiệp Sự cạnh tranh giữa các khu vực cũng đồi hỏi các

doanh nghiệp phải có tiếng nối chung để phối hợp lẫn nhau

+ Quan điểm tiến hoá:

Quan điểm này coi doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống đó tự điều chỉnh chính

mình để thích nghỉ với môi trường kinh đoanh Như vậy quan điểm này không

Lada van thae 1G QIKD 6 Quường DHBR Wa Ht

thừa nhận doanh nghiệp là một hộp kín, mà trái lại doanh nghiệp như là một

hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài Doanh nghiệp không

thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sal bau trời đầy

sao nhằm lầm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ cổ thể de doa

minh

+ Quan điểm theo quả trình:

Theo quan điển này, doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường cần phải cố một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong

kinh doanh Theo tính toán của trường đại học IIavard (Mỹ) thì từ một đến ba

năm doanh nghiệp mới cố thể bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mối giữ

vững trên thị trường và hơn tám năm mới thành công

trưởng nhanh, bển vững và tối ưu hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

'Từ những quan niệm đã nêu, thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp

bao hầm và phản ẩnh: mục tiêu cỗa chiến lược thời gian để thực hiện nổ quá

trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu

điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt dộng nói riêng

Một cách tổng quát, trong đời sống của doanh nghiệp "Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu

dài hạn ( ở đáy là các mục tiêu kinh tế) và có mối quan hệ với một môi trường

biến dối và cạnh tranh"

1.1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Để hiểu 15 hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh, chúng ra cần xem

xét những đặc trưng cơ bản của nó để từ đó phân biệt với các khái niệm, phạm

+ Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những

phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ, và được quán

triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên te và bên vững

+ Chiến lược kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc

khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai,

phát huy những lợi thế và nấm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường,

+ Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình

liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực biện, kiểm tra, đánh giá và

¡ chỉnh chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh phải cố tư tưởng tiến công piành thẳng lợi trên thương trường (phải tận dụng triệt dế lợi thế của mình dé giành thắng lợi)

+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương

đối đài, xu hướng rút ngắn xuống tuỷ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

'Từ những đặc trưng nêu trên dễ dàng phản biệt phạm trù chiến lược

với những khái niệm phạm trù có liên quan Khái niệm gần gũi nhất với

"chiến lược" là "kế hoạch" 'Irong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái

niệm này với nhau Xét theo trình tự thì chiến hược kinh doanh nổ được hình

Lada van thae 1G QIKD § Quường 3023 20a (tội

thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường, Đến lượt chiến lược lại

lầm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược

Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục liêu chủ yếu Cùng với kế hoạch, tính

cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đểu được lượng hoá, liên

kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm) thì

sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch

đài hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích nguồn lực "có dự đoán tương lai" để dễ ra

các giải pháp sử dụng các nguồn lực đồ nhằm đạt tới mục tiêu xác dịnh, ngược

lại chiến lược chữ trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn, sau đồ mới

tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đại tới mục tiêu đó

1.1.1.4 Các luại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có nhiều loại khác nhau tuỳ theo cách phân loại

khác nhau

a Cdn cứ vào phạm vi của chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh tổng quất: chiến lược kinh doanh tổng quát để

cập đến những vấn để quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dãi,

quyết định những vấn để sống còn của doanh nghiệp, phương châm đài hạn,

mụe tiêu đài hạn

+ Chiến lược kinh doanh từng linh vực: loại chiến lược này giải quyết

những vấn đề sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát đó như:

Chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tài chính, chiến lược

công nghệ

b Cấn cứ vào bướng tiếp cận thị trường

Chiến lược kinh doanh được chia làm 4 nhóm

Nhém f: Chiến lược tập trung giải quyết một vấn dé then chốt, không dàn

trải nguồn lực mà lập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết định đối

với sẵn xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nhóm II: Chiến lược kinh đoanh dựa trên sự phân tích so sánh tương đối

lợi thế của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng

loại sản phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh đoanh

Nhôm HỊ: Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ

Tối

Nhóm IV: Chiến lược khai phá các khả nâng có thể có của các môi

trường xung quanh để tìm yếu té then chốt

c Căn cứ vào lâm quan trọng của chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh kếi hợp: bao gồm kết hợp phía trước, kết hợp

phía sau, kết hợp theo chiểu ngang, kết hợp theo chiều đọc

+ Chiến lược kinh đoanh chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị

d Căn cứ theo quá trình chiến lược

+ Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn vẻ chức năng,

nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phần doắn môi trường và phân tích

Lada van thae 1G QIKD 10 Quường DHBR Wa Ht

nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản

của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động- bao gồm các phương ấn hành động trong những

Tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến

lược

e Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh cấp công ty: là chiến lược tổng quát, xác định

những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được mục tiêu đố trong

từng thời kỳ

+ Chiến lược kinh doanh cấp cơ sổ: là chiến lược xác định những mục

tiêu cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của

mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên

+ Chiến lược kinh doanh cếp bộ phận là chiến lược tập trung hỗ trợ cho

chiến lược kinh doanh cấp công Ly và cơ sở

1.1.2.¥ai tro cha CLKD

1.1.2.1 Tâm quan trọng của chiến lược kinh doanh

+ Lịch sử kinh doanh trên thế giới dã chứng kiến không ít người gia

nhập kinh doanh với số vốn ít ổi, nhưng họ dã nhanh chóng thành đạt đi từ

thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh hiệu quả

+ Sự nghiệt ngã vốn có của thị trường cũng đã từng tiêu tốn mất tài sản,

vốn liếng của nhiều người khi tiến hành hoại động kinh doanh do không có

chiến lược kinh doanh, hoặc có nhưng sai lầm

+ Tình trạng "phân cực" giữa các doanh nghiệp Việt Nam đã xuất hiện

từ khi chuyến sang nền kinh tế theo cơ chế thị trường Ngoại trừ một số doanh

nghiệp thích ứng với cơ chế mới (xây dựng cha mình một chiến lược kinh

doanh đúng đán) đã phất lên, rất nhiều doanh nghiệp đã lúng túng không tìm

dược lối ra dẫn đến làm án ngày càng thua lỗ và dẫn đến phá sản

Do vậy, có thể khẳng định rằng, trong nên kinh tế thị trường, nếu doanh

nghiệp không có chiến lược kinh doanh, hoặc cố nhưng sai lâm thì việc tổ chức sản

xuất kinh doanh sẽ gặp nhiều khổ khăn và thất bại là điều không thể tránh khỏi

1.1.2.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh

nghiệp đó là:

+ Nó giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai

để các nhà quản trị gia xem xét và quyết định đoanh nghiệp nên đi theo hướng

nào và khi nào đạt mục tiêu

+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi

của môi trường, giúp cho các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy m trong,

kinh doanh hiện tại dể phân tích, dánh giá, dự báo các diều kiện môi trường kinh

doanh trong tương hài, từ đồ giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi

nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh giành thắng lợi

+ N6 giúp cho đoanh nghiệp khai thác và sử đựng tối đa các tài nguyên,

tiểm nang của mình Từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp

để phát triển đi lên

+ Nó giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các

lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý

+ Nö giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên,

quản trị trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Để từ đó tạo ra

sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp

Lada van thae 1G QIKD 12 Quường DHBR Wa Ht

+ Nó giúp cho doanh nghiệp tang doanh số bán, tăng năng suất lao

động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tảng khả năng phòng

ngừa va ngan chan các vấn để khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp

1.2 PHƯƠNG PHÁP XÂY DUNG CLKD CUA CÁC DOANH NGHIỆP

Quá trình boạch định chiến lược của doanh nghiệp dược khái quát qua

Xác định hệ thống mục liêu của doanh nghiệp

1.2.1.1 Bản chất mục tiêu của chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định

chiến lược và là bước rất quan trọng Hởi vì việc xác định đúng mục tiêu

chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá

trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để

đánh giá và điểu chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà đoanh nghiệp cẩn vươn

tới, cẩn đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định Ở đây cần

phân biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một

chỉ dẫn cái có thé dat được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động

trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên cơ sở tinh toán nhưng nhìn

chung nó biểu hiện một xu hướng trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý

chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cân phải đạt được

1.2.1.2 Hệ Lhống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục Liêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao

gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

+ Thị phần của doanh nghiệp

+ Lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Năng suất lao động

+ Vấn để giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

+ Mội số lĩnh vực khác

Mục tiêu ngắn hạn thường để cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng

quan trị của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiệp cần căn cứ vào:

+ Cần cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

- Khách hằng

- Chủ sở hữu

- Giới giám đốc

- Người lao động

Lada van thae 1G QIKD 14 Quường DHBR Wa Ht

- Nha nude

- Cộng đồng xã hội

+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

+ Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điểu hành của đoanh nghiệp

và chủ sở hữu

+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp khi xác

định tiệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau

- Các mục tiêu phải đầm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách

khác khi thực hiện mục tiêu này không cần trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Mục tiêu khác phải dược xác dịnh rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục

tiêu chung, mục tiêu riêng

- Xác dịnh rõ độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thị

- Người tham gia thực hiện phải nắm dược và hiểu một cách dây đủ mục

tiêu chiến lược

- Đảm bảo tính cụ thể của mục tiêu:

= Tính linh hoại

ø Tinh định lượng

® Tính Khả thi

«Tính hợp lý

1.2.2 Phan tích mỏi trường kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các

điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp dang phải đương dầu Các

yếu tố môi trường cố một ảnh hưởng sảu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ

các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng

phải đạt được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến

Mới trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: môi trường nội bộ doanh

nghiệp; môi trường ngành kinh doanh; môi trường nền kinh tế Ba cấp độ môi

trường được khái quát hoá qua hình 1.2

đình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi đường

( Nguần: Garry D Smith, Danny R Amold, Boby R Bizzell, Chiến lược và

sách lược kinh doanh, N%XB Thống ké , 2003.)

Lada van thae 1G QIKD 16 Quường DHBR Wa Ht

1.2.2.1.Phân tích môi trường ngoài

a Các yếu tố kinh tế

Các yếu tổ kinh tế có ảnh hưởng vô cũng lớn đến các doanh nghiệp Các

yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh cấc nhu cầu đổi mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

+ Tỷ lệ lạm phát ánh hưởng đến lãi suật, đến tỷ lệ đầu tư

+ Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Tỷ giá hối đoái

+ Lãi suất ngân hàng

+ Kiểm soát giá tiền công,

+ Cán cân thanh toán

+ Quy chế tuyển dung và sa thải nhân công

+ Quy định về an toần và bảo vệ môi trường

c Cae yéu té ng nhién

Tác động của điểu kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh

nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường,

thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng

lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các đoanh nghiệp phải thay đối

các quyết định và biện pháp hoạt dộng liên quan

d, Các yếu tổ khoa học, công nghệ

Đây là loại yếu tế có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi

công nghệ đã làm chao dảo nhiều Tĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện

nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ

đối với các doanh nghiệp Chính vì vậy mà doanh nghiệp phải quan tâm đến

chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới,

chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế

e Các yếu tố văn hoá, xã hại

Tất cả các doanh nghiệp cẩn phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ cổ thể xảy rà

Các yếu tố xã hội bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản

Ladn via thae 1G QIRD 18

1.2.2.2.Phân tích môi trường ngành

Quường 3023 20a (tội

Mỗi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với các hãng quyết định tính chất và mức độ cạnh Iranh trong ngành

đồ, Theo M.Porter "Môi trường kinh doanh luôn luôn cổ 5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình

Các dối thủ mới tiêm ẩn

{ Nguồn: Garry D Smith Danny R Armold, JDoby R lizzell Chiến lược và

sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003.)

a Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn như

cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh:

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đồi hỏi chất lượng cao hơn và nhiễu dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá trong

các tình huống sau: Khách hàng độc quyển mua sản phẩm cửa doanh nghiệp,

khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân

phối trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, không có điều kiện ràng buộc;

khách hàng có quá đủ thông tin; khách hàng có đũ khả năng khép kín sản

xuất Tuy nhiên, ở đây đoanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải

tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thóng qua giá cả, chất

lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi

khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cẩn

thiết cho doanh nghiệp

b Người cung ứng

Để đấm bảo chú quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh

nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như

vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ láu đài ổn

định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung

cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

Nhà cung cấp độc quyển, nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc

cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách

Tầng thứ yếu của bọ, trong hợp đồng không cố diều khoản rằng buộc, họ có

Lada van thae 1G QIKD 20 Quường DHBR Wa Ht

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh

ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành

+ Tốc dộ tăng trưởng của ngành: tốc độ tăng trưởng cao thì cường độ

cao và ngược lại

+ Đối với một số ngành có chỉ phí cố định và chỉ phí dự trữ lớn thì

cường độ cạnh tranh rất lớn

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào căn trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp

"Trước hết chúng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của

mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

qua các tín hiệu trên thị trường, Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh,

phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ,

tiểm năng cổ thể khai thác của họ

Cụ thể ta cần di sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sản

xuất là lớn hay nhổ?

+ Khả năng thích nghỉ?

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?

+ Khả năng chịu đựng, kiên Irì?

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tẩm quan trọng dến

mức có thể cho phép để ra các thủ thuật phân tích dối thủ cạnh tranh, duy trì

các hồ sơ về đối thủ và từ đó cổ cách ứng xử cho phù hợp

d Hang hod thay thé’

San phém thay thé 1a sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách

hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép sản nhẩm thay thể làm hạn

chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy

nà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc

biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sân phẩm của mình

e Các đấi thủ tiền ẩn

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn bởi vì họ sẽ có ưu

thế hơn như họ có công nghệ mới, khả năng tài chính 2o vậy, khi hợ xâm

nhập vào ngành họ sẽ trở thành dối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính

vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng Các biện pháp thường

được sử dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ

thi trường, tạo ra hằng rào cán trở xâm nhập

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Tioàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cá các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm:

Nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khá năng

cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Phân tích các nguồn lực của duanh nghiệp

+ Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất cửa sản xuất kinh doanh bao gồm ba cấp:

- Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

- Lực lượng đội ngũ quản trị viên điểu hành

- Công nhận

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mật

Lada van thae 1G QIKD 22 Quường 3023 20a (tội

e© Bộ máy lãnh dạo

e Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

® Các chính sách cán bộ có hiệu qủa và hiệu năng

® Mức dộ thuyên chuyển cần bộ và bồ việc

e Trình độ chuyên môn

œ Kinh nghiệm

+ Nguồn lực tài chính: O day cân phân tích khả năng tài chính của

doanh nghiệp

+ Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng,

bến bãi, đường, phương tiền vận chu yến, máy mốc

1.2.3.2 Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng

câu hổi, phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cẩu của

chiến lược doanh nghiệp và chứng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến

lược đề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

+ Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay

không?

+ Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện

chiến lược hay không?

+ Quá trình ra quyết định có hiệu lực hay không?

+ Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

1.2.3.3 Khả năng cạnh tranh của đoanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có

thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dai và

có ý nghĩa

Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Mức độ sinh lời của vốn đầu tư,

+ Năng suất lao động

+ Giá thành sẵn phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh

nghiệp

+ Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

+ Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh dao trong doanh

nghiệp

+ Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

Xây dựng các mó hình chiến lược và lựa chọn chiến lược

Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định mục tiêu nào là thích hợp với doanh nghiệp thì lúc này sẽ đi đến xảy

đựng và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Xây dựng các mô hình chiến lược

"Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều

nục tiêu chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo

đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vi phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp

đếu đặt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xảy dựng các mô hình chiến

lược đựa vào mục tiêu tảng trưởng

Lada van thae 1G QIKD 24 Quường DHBR Wa Ht

a Chiến lược tăng trưởng

Mục tiêu của chiến lược này là tang lợi nhuận, tang thị phần của doanh

nghiệp Chiến lược này bao gồm:

+ Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: dây là hình thức tăng trưởng dựa

vào mỡ rộng quy mô của chính doanh nghiệp Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ

duy trì được thế mạnh của minh, Nhược điểm là lãng chỉ phí quản lý ruột cách

đáng kể

+ Tăng trưởng hợp nhất: là sát nhập Hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với

nhau nhằm lăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh Hình thức này cổ

nhược điểm là tăng chỉ phí quản lý

+ fTăng trưởng bằng liên doanh: là hình thức hai hay nhiễu doanh

nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp Ufu điểm của

chiến lược này là giảm chỉ phí quản lý Nhược điểm là bao giờ cũng cổ một

bên trong liên doanh cố lợi hơn các thành viên khác

+ Chỉ phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

+ Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ cho một thị trường hẹp nếu quy mô răng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

hoặc sẵn phẩm

e Chiến lược cất giảm

Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển

"[rong chiến lược này doanh nghiệp thường áp dụng 3 hướng giải quyết sau:

+ Chuyển hướng sản xuất

+ 'Thu hẹp quy mô

+ Giải thể doanh nghiện

má lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn mội số phương ấn được coi là

tối hơn trong các phương ấn đã xây dựng Trong số các phương án đề lại được

lựa chọn phương ấn Lối ưu

Việc lựa chọn phương án được thể hiện bằng một trong những phương pháp sau:

a Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma dn BCG (Boston

Consulting Group)

Vào những năm 7Ũ 80, với “ma trận” 'tăng trưởng thị phẩn” thì

Boston Consulting Group đã là một văn phòng tư vấn có nhiều tiếng vang

nhất Ma trận nổi tiếng này, tuy không tóm tất được tất cả các ý tưởng về mặt

phan tích và hỗ trợ chiến lược mà BCG đã phát triển, để cập đến toàn bộ danh

mục các hoạt động của công ty Tuy nhiên nếu hiểu và sử dụng đúng the các

Lada van thae 1G QIKD 26 Quường DHBR Wa Ht

giả thiết của phương pháp này thì nó lại là một công cụ hữu ích cho việc hỗ trợ

quân lý danh mục các hoạt động

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản được xây đựng trên số liệu quá

khứ của đơn vị, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phán

tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp

Ma trận này được thể hiện trong hình 1.4 gồm các điểm chính sau:

+ Trục hoành ( toạ độ logarit ): liểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh

doanh chiến lược ( SBU ) sơ với đơn vị đứng đầu trong ngành 1hí dụ Ö,5 có

nghĩa là đơn vị kinh doanh chiến lược cỏ thị phần bảng một nửa thị phần của

của đơn vị đầu ngành

+ Trục tung ( toạ độ tuyến tính ): Biểu thị tỷ lệ tảng trưởng thị phần

+ Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trutmg/thi phn cia dan vj dé Kich thước mỗi vòng trồn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị

+ Tương ứng từng vị Inf lang Irưởng/hị phần của đơn vị kinh doanh

chiến lược ta cổ sự phân loại các nhóm như ở hình 1.5 như sau

Ngôi sao 'Thế đỏi ngà Giữ vị trí

Khả năng thu lợi |Sinh lợi kém, cạnh tranh | Đầu tư vến

cao, Tui ro trung | cổ nhu cầu vốn, chí phối lớn

bình, phát triển cao | rủi ro lớn

Sinh lợi cao, không | Simh lợi kém,| Cơn bò sữa Điểm chết 5] Sith Loi Rút lui

cố nhu cầu vốn, rủi | lễ, nhu cầu vốn

ro Ít ít, rủi ro trung

bình

Hình 1.5 : Ap dung ma trén BCG

Ưu điểm cách tiép can cla BCG là đơn gián, có tính thực hành cao,

nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy mốc và thụ động Ilơn nữa nố chỉ cố ở

phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến luge chi phi

b Lựa chạn phương án chiến lược bằng việc sử dụng lưới kinh doanh của

hãng General Electric

Như chúng ta đã ghi nhận đối với ma trận BCG, việc chỉ tính đến hai

khía cạnh là thị trường và sự tăng trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về

các hoạt động của doanh nghiệp Với mục đích xem xét toàn diện hơn các

nhân tế một phương pháp khác được phát triển Phương pháp này cho phép

chứng ta cố dược cái nhìn chỉ tiết hơn và dầy đủ hơn về thực tế

Lada van thae 1G QIKD 28 Quường DHBR Wa Ht

Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.KinSey and Co.Genoral Rloctrie là hãng đầu tiên dưa ra mô hình "lưới chiến lược kinh

~ Lợi nhuận biên

Tình 1.6 : Lưới chiến lược kinh doanh

{Nguân số liệu: Garry D Smith, Danny R Amold, Boby R Bizzell, Chién

lược và sách lược kinh doanh, NXB "Thống kê , 2003.)

Vang !: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ

hội tăng trưởng tương dối hấp dẫn

Vang 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn

trung bình, Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đâu tư

Vang 3; Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận

lợi Chiến lược giữ vững thị trường hoặc rút lui

c Tata chon phương dn chiến lược bằng việc sit dung ma tran SWOT

(Strengths - Weaknesses - Qportunities - Threats}

Do nguồn lực có hạn công ty không thể khai thác hết mợi cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết mọi nguy cơ tiểm ấn Có thể

sử dụng phương pháp mô hình để phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau để khai

thác cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ Ma trận này dịch từ tiếng Anh là (Ihế

mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ) Mục đích của ma trận này là phối hợp

mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Có thể thực hiện quá trình

phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT như hình 1.7 (WOT matrix)

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta liệt kê ra các mật mạnh, ruật yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiền theo các ô

Lada van thae 1G QIKD 30 Quường 3023 20a (tội

( Nguồn số liệu: Gamy D Smith, Danny R Amold, Boby R Bizzel, Chiến

lược và sách lược kinh doanh, NXH Ihống kẽ , 2003.)

Sau đó nhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nối trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá

trình này tạo ra bốn nhốm phối hợp cơ bản Tương ứng với các nhóm này là

các phương án chiến lược mà ta cần xem xét,

Kết hợp S/O thư được do phổi hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội

của đoanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết sử dụng các mặt

mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

Kết hợp S/T thu dược do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của

doanh nghiệp Ở đây, đoanh nghiệp cần phải tận dung thé mạnh của mình để

chiến tháng nguy cơ

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ

hội lớn Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ

CHUONG I: PHAN TICH THUC TRANG HOAT DONG SAN

XUAT KINH DOANH VA MOL TRUONG KINH DOANH CUA

TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN

3.1 QUÁ TRÌNH HÏÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIEN TONG CONG TY

'Iổng công ty xây dựng Irường Sơn trực thuộc lệ Quốc Phòng được

thành lập trên cơ sở Hinh đoàn 12 theo Nghị định 21J/HĐT ngày 3/3/1989

của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Quyết định số 73XQĐ-QP ngày 3/4/1989

của Bộ trưởng Bộ quốc phòng và Quyết dịnh số 399/QĐ-QP ngày 4/4/1996

của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Lầ doanh nghiệp cố tư cách pháp nhân, tổng

công Ly thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản tại ngân hằng (kể cả

tài khoản ngoại 1g), cổ con đấu riêng

Tổng công ty xây dựng Trường Sơn được hình thành và phát triển qua 3

giải đoạn

Giai đoạn Ï: Trước năm 1989:

Quyết định số 362/TTg ngày 11/10/1977 của Thủ tướng Chính phủ thành

lập hai binh đoần xây dựng kinh tế là Binh đoàn 12 và Bình đoàn 14 (cuối nâm

1978 giải thể Binh đoàn 14),

Binh đoàn 12 có trụ sở chính tại thị xã Playku, tỉnh Gia Lai Nhiệm vụ

chính của Binh đoàn 12 là tập trung xây dựng cơ bản và năng cấp đường chiến

lược 14 Đông Trường Sơn và quốc lộ Ø (Việt Nam-Lào) phục vụ phát triển

kinh tế và vấn để an ninh quốc phòng

Sau dó Bộ Quốc phòng ra quyết dịnh số 861/QĐ-QP ngày 28/8/1979 kiện

toàn Binh đoàn 12 là bình đoàn cầu đường chiến lược tiếp nhận toàn bộ các

Lada van thae 1G QIKD 32 Quường 3023 20a (tội

đơn vị xây dựng cầu đường của tổng cục xây dựng kinh tế chuyển trụ sở chính

ra xã Yên Nghĩa, huyện Hoài Đức (khi đố thuộc thành phố Hà Nội)

Nhiệm vụ của tổng công (y trong giai doạn này là chuyền xây dựng kinh tế,

xây dựng cầu dường chiến lược trong nước, tham gia xây dựng các công trình

kinh tế trọng điểm theo kế hoạch của Chính phủ và của Bộ Quốc phồng Khi

có chiến tranh làm thêm nhiệm vụ đảm bảo giao thông vận tái chiến lược và

một số nhiệm vụ khác do Bộ quốc phòng giao

Trong giai đoạn này, Binh đoàn 12 tiếp tục xây dựng nhiều tuyến đường

chiến lược như: Đường 14 Đông Trường Sơn, các đường 7,8,9 của Việt Nam-

Lào Đặc biệt binh đoàn tập trung xây dựng nhiều con đường chiến lược ở phía

lắc Irong giai đoạn này, binh đoàn vẫn giữ hình thức tổ chức quản sự là

chính, thực hiện nhiệm vụ do Nhà nước và liệ Quốc phòng giao theo cơ chế kế

hoạch tập trung Từ năm 1981, binh đoàn đã từng bước thực hiện hạch toán

kinh tế theo hình thức lấy thu bù chị, tiến tới có lãi và thực hiện nghĩa vụ với

Nhã nước, nhưng thực sự chưa hạch toán kinh tế đẩy đú vẫn cồn các yếu tố

bao cấp

Giải đoạn 2: Từ năm 1989 đến năm 1994:

Trong giai doạn này, tổng công ly xây dựng Trường Sơn được thành lập

trên cơ sở Bình doàn 12 tho Nghị định 21/HĐBT ngày 3/3/1989 của Chủ lịch

Hội đồng Bộ trưởng

Bộ trưởng Bộ Quốc phòng có Quyết định số 73/QĐ-QP ngày 3/4/1989 về

nhiệm vụ quyển hạn, cơ cấu tổ chức của tổng công ty xây dựng Trường Sơn

"Tổng công ty xây dựng Trường Sơn là đơn vị xây dựng sản xuất kinh doanh

tổng hợp hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập và điều lệ doanh

nghiệp Nhà nước

"Tổng công ty xây dựng Trường Sơn thực hiện chủ trương của Nhà nước

và của Bộ quốc phòng, chuyển các đơn vị chuyên xây dựng kinh tế của quân

đội sang hình thức tổ chức doanh nghiệp hoại động theo cơ chế mới Tổng

công ty xác định chiến lược phát triển sắn xuất kinh doanh: “ Lấy xây dựng cơ

bản là chủ yếu trong đó xây dựng cầu đường là trọng tâm, kết hợp kinh doanh

tổng hợp và đẩy mạnh sản xuất xuất khẩu ” Thực hiện chủ trương mở rộng

địa bàn hoạt động trong cả nước đẩy mạnh liên doanh liên kết trong cả nước

Và với nước ngoài

Giai đoan 3: Từ năm 1994 tiến này:

Căn cứ Quyết định số 20/TTg ngày 7/3/1994 của Chính phủ, căn cứ

thông báo số 1119 ĐMDN/TB ngày 13/3/1996 của Chính phủ, Bộ trưởng Bộ

Quốc phòng ra Quyết định số 399/QĐ-QP ngày 4/4/1996 Quyết định thành

lập tổng công ty xây dựng Irường Sơn trực thuộc lộ Quốc phòng, trụ sở chính

đặt tại: H2A., phường [hanh Xuân Bắc, quận Đống Đa, thành phế Hà Nội (nay

là số 475 dường Nguyễn Trãi thành phố Hà Nội) Chỉ nhánh tổng công ty xây

dựng Trường Sơi

phố Hồ Chỉ Minh

: số 30D đường Phan Văn Trị phường 17 quận Gò Vấp thành

Trong quá trình hình thành và phát triển, tổng công ty xảy dựng Trường

Son (Binh doàn12) là một đơn vị quân dội chuyên xây dựng kinh tế kết hợp

với quốc phòng, là dơn vị kế thừa truyền thống, năng lực sản xuất thi công của

bộ đội công binh Trường Sơn Sau khi nước nhà thống nhất, Bình đoàn 12 (nay

là tổng công Ly xây dựng Trường Sơn) đã được Nhà nước và Bộ Quốc phòng,

các bộ chuyên ngành phân giao nhiệm vụ tham gia xây dựng nhiều công trình

trạng điểm và quan trọng của Nhà nước

Những công trình do tổng công ty xây dựng lrường Sơn thi công đều đảm

bảo chất lượng và tiến độ Một số công trình và hạng mục công trình dược

Lada van thae 1G QIKD 34 Quường 3023 20a (tội

tổng thưởng huy chương vàng chất lượng cao, uy tín của tổng công ty ngày

càng tăng trong lĩnh vực xây dựng cơ bản

Tổng công ty xây dựng Trường Sơn có đội ngũ cán bộ chỉ huy, quản lý,

kỹ thuật, xe máy số lượng lớn đồng bộ, dược đào tạo cơ bản trong và ngoài

nước cổ kinh nghiệm thi công các loại hình công trình ở quy mô khác nhau

C6 trang bị thì công, thí nghiệm để thực hiện công nghệ thi công đạt chất

lượng cao theo tiêu chuẩn quốc tế và khu vực

Chức năng, HhiỆm vụ

Trong quá trình hình thành và phát triển, tổng công Iy xây dựng Trường

Sơn có các chức năng nhiệm vụ chính:

-_ Xây dựng công trình giao thông, thuỷ lợi, thuỷ diện, bưu diện, công trình

công nghiệp, dân dụng, dường đây tâi diện và trạm biến thế, công trình cấp

thoát nước, công trình công cộng và các công trình xây đựng khác

- Xây đựng và kinh doanh phát triển nhà, bất động sản

- Khảo sát, thiết kế và tư vấn xây dựng

- Sản xuất kinh đoanh vật liệu xây dựng

- Sản xuất, sửa chữa máy móc thiết bị, sản phẩm cơ khí cho xây dựng

- Xuất nhập khẩu vật tư, vật liệu xây đựng máy móc thiết bị phục vụ xây dựng

của tống công ty

Danh sách các đơn vị thành viên của tổng công ty xây dựng Trường Sơn

được nêu trong bảng 2.1

Bằng 2.1 : Danh sách các đơn vị thành viên của tổng cong ty

TT Ten các đơn vị thành viên Địa chỉ

1 | Côngty 99 11a Tây

8 | Công ty 98 Thanh pho 116 Chi Minh

9 | Công ty 532 Gia lại

11 | Xínghiệp 4Ø2 Ha Noi

12 | Trung tâm thí nghiệm VLXD Tà Nội

(Nguồn số liệu: Văn phòng D1 Tổng công ty XD Trường Sơn)

3.2 PHAN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINI DOANH CỦA

TỔNG CÔNG TY XÂY ĐỰNG TRƯỜNG SƠN

2.2.1 Phân tích mũi trường kinh doanh bên ngoài

a.Các yếu tố kinh tế quốc tế:

Xu thể phát triển khu vực hoá toàn cầu hoá trên thế giới hiện nay thực

sự là một nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động và sự phát triển không

những của một công ty , một nghành mà còn tác động đến nẻn kinh tế cả một

quốc gia Do đó nên kinh tế Việt nam sẽ thực sự chị tác động động mạnh mé

Lada van thae 1G QIKD 36 Quường DHBR Wa Ht

của xu thế này trên ngưỡng cửa gia nhập WTO Việc gia nhập WTO là một

bước phát triển tất yếu của nên kinh tế Việt Nam dang không ngừng lớn mạnh

Đây là điều kiên để nghãnh xây dựng tiếp xúc với công nghệ và thiết bị cũng

như kinh nghệm của các nước phái triển để rút ngắn khoảng cách , loại bỗ lạc

hậu về công nghệ, nâng cao chất lượng và có thể mổ rộng thị trường trong

tương lại

tên cạnh đó, việc gia nhập W'LO cũng sẽ giúp cho đầu tư nước ngoài

vào Việt Nam tăng đáng kế kéo theo sự gia tăng của nhu cầu phát triển cơ sở

Sự kiện nổi bật trên thế giới vữa qua là cuộc chiến tranh ở lraq, tinh

hình cảng thang tại Trung Đông và bán đảo triểu Tiên cũng có ảnh hưởng

không nhỏ tới nền kinh tế thế giới và Việt Nam

b.Cúc yếu tố kinh tế trong nước:

ốc dộ tăng trưởng nên GDP YN nam 2002 L! 2005

( Nguần sổ liệu: Tổng cục thống kê - hiip:f! www.eso.gov.vn j

Số liệu trong bảng 2.2 cho thấy GDP hàng năm của Việt Nam tăng khá

cao (7 - 8 %) và trong một thời gian đãi sơ với các nước trong khu vực và Thế

giới là một thuận lợi cho ngành xây dựng bởi GDP là cơ sở để thúc đẩy cơ sở

hạ tầng phát triển “muốn GDP ting 1% - thì dấu tư cơ sở hạ tầng phải tăng ít

nhất 1%”

Sản xuất công nghiệp kết hợp với đầu tư toàn xã hội cũng trên đà tăng

trưởng mạnh đã có ảnh hưởng tích cực đến ngành xây dựng hơn nữa đây là

các nghành mà chính phủ coi là cơ bản và được sự quan tâm đâu tư lớn Thêm

vào đó là các dự án đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng chủ yếu là vào các

nghành công nghiệp Vì thế chúng ta có thể tin rằng nhu cầu về xây dựng sẽ

tăng lên với tốc độ ngày càng lớn trong những năm tới

MộI nhân tế nữa cũng đồng vai trò quan trọng là tỷ lệ lạm phat , trong vai

năm qua Lỷ lệ lạm phát của nước ta đã ổn định và lương đối thấp góp phần vào

sự phát triển của đất nước và làm tăng nhu cầu của nghành xây đựng

Tuy nhiên xu hướng giảm tăng lãi suất ngân hàng trong những năm gần

day lam cho khả năng thanh toán và huy động vốn của tổng công ty khó khăn

hon trước Tỷ giá hối doái diễn biến thất thường cũng gây khó khăn cho tổng

công ty trong quá trình nhập khẩu vật tư máy mốc thiết bị từ nước ngoài

2.2.1.2 Các yến tố chính trị, pháp? Inật

Công tác quản lý của Nhà nước đang từng bước được hoàn chỉnh theo

Hướng đồng bộ và lạo ra rnôi trường pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp

phát triển, thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào kinh doanh tại Việt

Nam Nhiều chính sách mới thông thoáng hơn như cơ chế một cửa, xoá Đỏ các

giấy phép con v.v đã được ban hành, nó có tác động tích cực tới tỉnh hình hoạt

động của các doanh nghiệp Trong thời gian gần đây nhà nước cũng rất kiên

quyết trong công tác chống tham những và quản lý chất lượng công trình xây

dựng, điều này đã tạo được lòng tin của nhân dân và các nhà đầu tư vào các

đoanh nghiệp xây dựng trong nước

Lada van thae 1G QIKD 38 Quường DHBR Wa Ht

Tuy vậy nhiều văn bản, chính sách, quy định của các Bộ, ngành tham

mưu cho Chính phủ cũng chưa phù hợp với tình hình, hiện nay đang được

nghiên cứu sửa đổi Việc này cũng làm cho các doanh nghiệp lũng túng khi

triển khai thực hiện Tệ quan liêu, tham những, nhất là trong công tác quản lý

đất đai, giải phóng mặt bằng vẫn chưa được khắc phục triệt để

2.2.1.3 Các yêú tố tự nhiên

'Việt Nam vốn là một nước có nhiều tiểm năng về các loại tài nguyên , khoáng sản Đây là một nhân tổ có ý nghĩa lớn đối với nghành khai thác chế

biến sản xuất , các nghành đố là yếu tế dấu vào cho nghành xây dựng

Những biến đối khí hậu cả nước nói chung những năm gần dây cổ nhiễu bất lợi cho sản xuất thì công Mưa bão, lũ lụt thường xuyên xảy ra ð quy

1nô rộng và cường độ lớn gây ảnh hưởng cho ngành xây dựng vốn phụ thuộc

nhiéu vào thời tiết

2.2.1.4 Các nhàn tố kỹ thuật- công nghệ

Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ là những nhân tố có sự cách biệt lớn

giữa Việt Nam và thế giới, có nhiều lĩnh vực sự lạc hậu của nước ta so với thế

giới phải đến 30,40 năm

Trình độ công nghệ, trang thiết bị của ngành xây dựng Việt Nam hiện nay

đang rất lạc hậu, cũ kỹ và thường phải sử dụng các loại thiết bị- công nghệ đã

qua sử dụng tại các nước khác do giá thành mua mới qua cao Ví dụ như các

thiết bị — công nghệ thi công cầu lớn hầm v.v.v

Sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin kết hợp với chính sách khuyến khích đầu tư đổi mới công nghệ của Nhà nước

giúp cho các ngành công nghiệp trong đố có ngành xây dựng nhanh chồng thu hợp khoảng cách

với thế giới, nắm bắt được lợi thế của người đi sau bằng cách đi tắt đón đầu