Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây dựng số 1 vinaconex 1 giai Đoạn 2019 2024

Luan van thạc sỹ đêtài “Tioạch định chiến lược cho Tổng công ty Cổ phần xây dựng điện Việt Nam VKECO}” của Võ Thánh Tương 2011 nghiên cứu thực trạng sản xuất và kinh doanh tại VNHCO cho

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYEN QUOC DUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CÓ PHẢN XÂY DỰNG SỐ 1- VINACONEX 1

GIAI DOAN 2019-2024

LUAN VAN TIIAC Si QUAN TRI KINII DOANII

CHUONG 'TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG UNG DUNG

Ha NGi— 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYEN QUOC DUY

XÂY DỰNG CHIẾN LUQCU KINH DOANH CHO

CONG TY CO PHAN XAY DUNG SO 1- VINACONEX 1

GIẢI ĐOẠN 2019-2024

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã sé: 60 34 01 02

LUẬN VAN THAC SI QUAN TRL KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNII IƯỚNG ỨNG DỰNG

Il Nội - 2019

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam đoan:

- Luận văn nảy là do tôi nghiên cửu và hoàn thiện dưới sự hưởng dẫn của thầy giáo PGS.TS Nhâm Phong Tuân

lơ lài liệu

- Cầu số ử dụng trong dễ tài hoàn toàn trung thực với tực tễ,

trích dẫn có nguồn gốc rỡ ràng, trích dân tải liệu của người khác đám bảo theo đúng,

các quy định, liệt kế theo danh mục tai liệu tham khảo của luận văn

Tắc giá luận văn

Nguyễn Quốc Duy

LOT CAM ON

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện Quan bi Kinh deanh — Pai hoc

Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các thấy cô giáo trường Đại học Kinh tế -

Dai hoc Quốc gia LIà Nội cùng các phỏng ban chuyên trách của nhà trưởng đã tận tình giảng đạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cửu tại trường,

Đặc biệt, tôi xin trân trọng và căm ơn sâu sắc đến thầy giáo - PGS.TS Nhâm

Phong Tuân đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quả trình học tập va

trghiên cứu để xây dựng và hoàn thiện để tải

Xin được cảm ơn l3an lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn, các đơn vị sản xuất

của Công ty cổ phân xây đựng số 1(VTNACONEX I-JSC) cũng như các doanh nghiệp

bạn đã cung cấp lài liệu và tạo điều kiện giữa tôi trong quá trình thực hiện đề tại

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đông nghiệp và gia đình đã chia sẽ,

động viên, giứp đỡ tôi trong quá trinh học tập và thực hiện đề tải tốt nghiệp

Mặc dù tôi đã có nhiều có gắng, song bản luận văn này khó tránh khôi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định, Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành cửa các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tải nghiên củu này

được hoàn tuện hơn nữa

Xin trên trọng cảm on!

MUC LUC

DANH MỤC BẢNG 0000010022001 eeeeeaiesaoe

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Äi8dhg83/381g00382u/430080380038g,13 00 iii

CHƯƠNG 1: TONG QUAN VE TINH HINH NGHIÊN CUU VA CO SỞ LÝ LUẬN VẺ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tổng quan vẻ tình hình nghiên cửu ¿22552 25cectsccseess.4

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh ::s222222222222222532622 6

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh.6

i

1.2.3, Xay dung chién luge kinh doanh

CHUONG 2: PHUONG PHAP NGHIEN CUU VA THIET KE LUAN VAN 36

2.1 Quy trình nghiên Ct ccc escsseesseseesseeessnsesssvecssnsensneesnensessvecanveceuneces 36

Phân loại chiến lược kinh doanh

2.2 Phương pháp thu thập thông tỉn 222101021662 :

2.2.1 Phương pháp điều tra dữ liệu sơ cấp

3.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cắp

3.1.4 Đánh giá chưng về tình hình sân xuất, kinh doanh của Công ty trong

những năm gân đây

3.2.1 Phân tích các yếu tố kinh tế

3.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính trị luật pháp

3.2.3 Phân (ích sự ảnh hưởng của các yêu tỗ xã hụ

3.2.7 Tổng hợp phân tích các yếu tổ thuộc môi trưởng VỸ mmỗ

3.3.1 Một số vẫn đề chưng về doanh nghiệp xây đựng

3.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

3.3.5 Phân tích áp lực của sản phâm thay thế

3.3.6 Phâm tích đối thủ cạnh tranh tiềm ấn a FO

3.4, Phân tích yếu tô bên trong

3.4.1 Quản by va phat triển nguồn nhân lục

3.4.2 Phân tích hoạt động Afarkeling

3.42 Phân tích việc áp dụng công nghệ, xe máy thiết bị vào sẵn xuất

3.4.4 Phân tích năng lực tài chính

3.4.5 Phâm tích hoại động quân rrị

3.4.6 Tẳng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trưởng nội bộ doanh nghiệp 85

CHƯƠNG 4: HINH THANH CHIẾN LƯỢC KINH DOANIT CHO CÔNG TY CÓ THÂN XÂY DỰNG SỐ 1 (VINACONEX 1-ISC) GTAT BOAN 201 9-2024 89

4.1 Sử mệnh, mục tiêu của Công ty cô phần xây dựng số 1 (VINACONHX 1-ISC) 89

4-1 Định hướng phái trién chung ctta Téng cong ty VINACONEX, JSC 89

4.1.2 Sư mênh, mục tiêu chiến lược của Công íụ cổ phẩn xây dựng số 1

4.3.2 Phân tích theo mô hình SWOT'

4.2.3 Phuong án chiến lược của Công tụ đến năm 2024

43.1 Cac gidi phap vé Marketing

3.3.2 Đầu tư, đối mới công nghệ, thiết b|

4.3.3 Phái triển nguân nhân lực

DANH MUC BANG

1 Bảng 1.1 | Trình tự các bước hoạch định chiến lược 10

2 Bang 1.2 Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh cơ ban 25

6 | Bang 3.1 | Tốc độtăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2008-2017 45

7 y5 Me tran định giá các yêu tổ bên ngoài ( EFE) - môi ay

trường vĩ mô

8 Bing 33 sài “we so sánh chủ yêu của Công ty voi doi tha Pe

9 Bảng 3.4 | Bang tong hop danh gia kha nang canh tranh cia cac déi thi | 66

10 | Bang 3.5 | Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 71

11 |Bảng3.6 | Bảng tổng hợp thành phần lao động của Công ty năm 2018 |_ 72

12 |Bảng37 | Thu nhập bình quân của người lao động trong cáenăm | 73

13 Đảng 3.8 | Thời gian hoạt động trong các lĩnh vực kih doanh chỉnh 75

14 | Bang 3.9 | Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gân đây 79

15 | Bảng 3.10 | Bảng cân đổi kế toán (tai thời điểm 31/12 của năm báo cáo) |_ 80

16 | Bảng 3.11 | Ma trận đánh giá các yêu tô bên trong (TFE) §6

Béng 3.12 Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yêu 88

18 Bảng 41 Môtsõ chỉ tiêu chính của Công ly din nim 2024 90

18 — Bảng 42 Ma trận SWOT dễ hình thánh chiến lược 93

19 Bảng43 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2018, 2019 104

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT Hình Nội Dung Trang

1 Hình 1.1 | Các yếu tổ thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp | 11

2 Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 14

1(VINACONEX 1 - JSC)

PHAN MO DAU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Hiện nay, nên kinh tế nước ta đã và đang cỏ những bước thay đổi mạnh mẽ

Việt Nam đã là thành viên của WTO, ASEAN, AFTA, APEC, ASEM và gần đây

chúng ta đang chuẩn bị dé tham gia vào hiệp định thương mại CPTPP Điều này:

khẳng định là Việt Nam ngày càng tham gia hội nhập một cách sâu rộng và toàn

điện vao nên kinh tế khu vực vả thể giới Mỗi doanh nghiệp muốn tôn tại và phát

triển phải thích ứng với sự thay đổi của thời đại, tự hoản thiện vả nâng cấp minh dé

phủ hợp với nhu câu thị trường, chủ động đỏn nhận mọi thách thức

Theo sự phát triển của nên kinh tế, thì nhu cảu đầu tư vả xây dựng cũng ngày

cảng cao Thị trường xây dựng đã rộng mở củng với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên sự sôi đông và khắc nghiệt Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chẻ các nguy cơ đề từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh

Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX 1-JSC), một trong những,

doanh nghiệp xây dựng dân dụng, công nghiệp hảng đầu của ngành xây dựng Việt Nam, cũng như các doanh nghiệp trong ngành xây dựng khác đứng trước những thử

thách lớn: thi trường canh tranh gay gắt Tuy nhiên trong những nam gan đây, Công

ty đã đạt được những thành công nhất định trong quả trình sản xuất kinh doanh của

mình Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, chưa thật ồn định, còn nhiều bắt cập trong quản lý, đổi mới công nghệ, đảo tạo và thu hút nhân tải vv

Muôn tổn tại và phát triển bền vững cân thiết phải có một chiến lược phủ

hợp, những giải pháp hợp lý để dap ứng nhu câu thị trường vả thích nghỉ những thay đổi phức tạp của môi trường nhằm đưa Công ty cô phân xây dựng số 1

(VINACONEX 1-JSC) phat triển về moi mặt và trở thành Công ty có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng dàn dụng và công nghiệp nỏi riêng vả trong ngảnh xây dựng Việt Nam nói chung,

Trước yêu cầu đó đề tải luận văn về: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

Công ty cỗ phần xây đựng số 1 - VINACONEX 1 giai đoạn 2019-2024" là một

nhu câu cấp thiết hiện nay để có thể giúp cho Công ty chủ động, nâng cao hiểu quả

kinh doanh và cạnh tranh thánh công trong tương lai

Câu hồi nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực biện chiến lược kinh doanh nào cho Công ty cổ phần xay dung sé 1 (VINACONEX 1-ISC) trong giai doan 2019-

2024?

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cửu của dễ tải

Mục tiêu: Dễ xuất chiến lược kinh doanh phủ hợp cho Công ty cổ phân xây

dung s6 1 (VINACONEX 1-ISC) trong giai đoạn 2019-2024

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thẳng hóa lý thuyết về Xây đựng chiên lược kinh đoanh

- Phân tích thực trạng chiến lược kinh đoanh của Công ty cổ phân xây đựng

số 1 (VINACONBX 1-JSC)

- Lựa chọn chiến lược kinh đoanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1

(VINACONEX 1-ISC)

- Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

3 Déi tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối Lượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty

cổ phân xây dựng số | (VINACONEX I-TSC), chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2019-2024

4 Đông góp của đề

Để ra dược chiến lược kinh doanh cho Công ty cố phản xây dụng số l

(VINACONEX1-I8C) giai doan 2019-2024

5, Kết câu của luận văn

Neoai lai mé đầu, kết luận và tài liên tham khảo, hiận văn được trình bay

thành 4 chương:

- Chương 1: Téng quau tình bình nghiên cứu vả cơ sử lý luận về xây

dựng chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phương pháp nghiên cửu và thiết kế luận văn

- Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại

Công ty cổ phẫn xây dựng số 1 (VINACONEX 1-JSC)

- Chương 4: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần xây

dựng số 1 (VINACONEX 1-JSC) giai đoạn 2019-2024.

CHUONG 1: TONG QUAN VE TINH HINH NGHIEN CUU VA CƠ SỞ LÝ

LUAN VE XAY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Với ý nghĩa và tầm quan trọng của quản trị trong việc đảm bảo sự tồn tại,

và phát triển của các tổ chức Chủ đẻ Chiến lược kinh doanh đã được nhiều học

giả trong và ngoài nước nghiên cứu, tiếp cận theo nhiều hướng khác nhau Các

nghiên cửu tập trung chủ yêu vào việc phân tích nội lực và môi trường bên ngoài

doanh nghiệp đẻ đưa ra chiến lược kih doanh phủ hợp Ở nước ta, vấn de nay con

tương đối mới mẻ, chưa thực sự quan tam đúng mức, các doanh nghiệp chưa ỷ thức

rõ được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Xét tổng quan, cỏ

nhiều tác giả trong vả ngoài nước đã có những nghiên cửu công phu, khoa học vả

đưa ra những đánh giá, nhận định xác đáng lả nguồn tài liệu qui giá đẻ tham khảo, nghiên cứu vả vận dụng vào thực tiên

Trong nước, cũng đã cỏ một số sách, bải viết về chiên lược nói chung Các công

trình nghiên cửu trong nước đã làm rõ cơ sở lý luận vẻ quản trị chiến lược, các bước cơ

bản trong quy trình hoạch định, triển khai vả kiểm soát chiến lược (Ngô Kim Thanh,

2009, Hoàng văn Hải, 2013; Nguyên Tân Phước, 1996)

Ngoài ra một số luận văn, luận án vẻ chiến lược của các Công ty, gắn với bồi

cảnh cụ thẻ của từng ngảnh, từng lĩnh vực Một số công trình luân văn lien quan đến chủ

để nghiên cứu có thẻ được đề cập gồm:

Trương Văn Tuấn (2013) đã công bó luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phân xây dựng công trình 512” trong đỏ phân tích tình hình hoạt

đông kinh doanh và môi trường của Công ty, từ đỏ xác định bồn giải pháp chiến lược

cho công ty CP 512

Luan văn “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Ngân hàng TMCP

Đại Dương sau tái cơ cầu giai đoạn 2015 — 2017” của anh Lê Hồng Nam (2014) cũng

phân tích và đề xuất các giải pháp chiên lược cho Ngân hàng Đại Dương

Luận văn thạc sỹ củaNgô Anh: Tuần (2008), với đẻ tài “Xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty Cổ phần cơ điện Thủ Đức đến năm 2020” đá hệ thông hoa ly luận vẻ chiến lược kinh doanh, đồng thời xác dịnh các yếu tổ tác động đến môi trường,

hoạt động cũa doanh nghiệp Trên cơ sở lý luận được hệ thẳng, luận văn đã đi sâu

trong việc phân tích và đánh giá láo động Lừ môi trưởng kih đoánh đến kết quả hoạt

dộng của Công ty Tác giả dã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phủ hợp với thực

trạng của Công ty, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghỉ giúp cho việc thực hiện

cỏ hiện quả chiến lược kinh đoanh của Công ty.Tuy nhiên, các giải pháp mang tỉnh chung chung vả khó thực hiện 2o vậy,đề tài chí đong góp làm tải liệu tham khảo

Luan van thạc sỹ đêtài “Tioạch định chiến lược cho Tổng công ty Cổ phần

xây dựng điện Việt Nam (VKECO}” của Võ Thánh Tương (2011) nghiên cứu thực

trạng sản xuất và kinh doanh tại VNHCO cho thấy thị trường xây dựng điện ngày

càng có sự cạnh tranh, chịu ảnh hưởng nhiêu bởi ea chế chính sách của nhà nước

Để tải rút ra được một số điểm sau: Công ty chua tạo được lợi thế cạnh Iranh toàn

diện, các hoạt động nghiên cứu thị trường, bộ máy Công ty hoạt dộng, chưa tối ưu,

chưa có hiệu quả Đẻ tài có tính chất tham khảo nhật định

Các luận văn khảo cũng tiếp tục nghiên cứu bối cảnh của các ngành kinh doanh khác nhau và tìm ra các giải pháp chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp

cu thé trong ngành

Cae ông trình nghiên cứu ở trong và ngoài nước déu di dé cap đến các vẫn

đẻ quán trị chiến lượcc nói chung và hoạch định chiến lược nỏi riêng trong, doanh:

nghiệp Các công trình này đã cùng cấp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược

phát triển và làm rõ các giải pháp chiến hược phát triển có thể áp dụng trong doanh: nghiệp Các công trình trong nước như sách, báo, luận văn thi cung cấp cơ sở lý Tuận và các thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp trong mước và đưa ra những, gợi ở chiến lược cho các doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị chiến lược, song số

lượng các công trinh nghiên cứu về chiến hược kinh đoanh của doanh nghiệp trong

ngauh xây đựng là tương dỗi íL ôi Vì vậy, trong bối cảnh tình bình kinh lễ dất nước

cỏ nhiều dẫu hiệu tích cực, bền cạnh đó là các đối thủ cạnh tranh ngảy cảng lớn

mạnh trong ngành xây dựng Chính vì thế mà việc nghiên cửu đề tài nảy là điều can

thiết đổi với Công ty cô phần xây dựng số 1 (Vinaconex1-ISC)

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

1.21 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quân trị chiếu lược kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đâu

tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, đài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gỉ đổi phương có thẻ làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kể

hoạch vả nghệ thuật chỉ huy quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit

cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy 6 vi tri ưu thể Một xuất bản của từ điển Larous xem chiến lược lả nghệ thuật chỉ huy các phương tiên dé giảnh chiến thắng,

Từ thập kỷ 60 thẻ kỷ XX chiến lược được ứng dụng vảo lĩnh vực kinh doanh va

thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Ngày nay, thuật ngữ chiên lược đã được sử

dụng khá phổ biến ở nước ta trong nhiều lĩnh vực Ở phạm vi doanh nghiệp ching ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiên lược công ty, quản trị chiến lược

Theo thé

vả có nhiều cách tiếp cận khác nhau

gian, quan niệm vẻ chiên lược kinh doanh cũng được phát triển dân

Tiếp cân vẻ phia “cạnh tranh”, một nhỏm tác giả có quan điểm coi chiến lược

kinh doanh lả một nghề thuật để giảnh thẳng lợi trong cạnh tranh

~ Theo K.Ohmae: *Äe đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tắn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhân mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần

chiến lược, mục đích duy nhất của chiển lược là đâm bảo giành thắng lợi bền ving

đối với đối thủ cạnh tranh"

~ Theo MichealE.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh đề phòng thủ "

Theo hưởng tiếp cận khác, cỏ một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập

hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dần các hoạt động:

- Nhom tae gia Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong cuén

* Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: * Chiến lược được định ra như là

kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tô chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính

sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”

- Theo Alữed Chandler (trường đại học Harward): “Chiến lược kinh doanh

bao hàm việc ẩn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đông thời lựa chọn

cách thức hoặc tiễn trình hành động và phân bồ các nguồn lực thiết yếu đề thực

hiện các mục tiêu đó”

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường,

căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp

có thể lựa chọn cách thức hoặc tiễn trình hành động nhằm đâm bảo sự tồn tại,

phát triển bền vững, lâu dài theo mục tiêu phát triểm mà doanh nghiệp đã đặt

ra”

Chiến lược kinh doanh phản ảnh kế hoạch hoạt đông của đơn vi kinh doanh

bao gồm các mục tiêu, các giải pháp vả các biên pháp đẻ đạt được mục tiêu đỏ

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt

và lâu đài, tổng thẻ vả bộ phận, là một điều hết sức quan trọng vả cần thiết Mục

đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là “đụ kiến tương lai trong hiện tại”

Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhả quản lý có thẻ lập các kể hoạch cho những,

năm tiếp theo

Nhu vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định

hưởng tương lai nhằm đạt được những thảnh công Chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp được hiều là tập hợp thông nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phôi hợp các

hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thẻ của doanh nghiệp

1.2.1.2 Các yêu cẩu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau

~ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cân phải đạt

được trong từng thời kỳ và cần phải quản triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động

trong doanh nghiệp Moi phương án chiến lược đưa ra và phương án chiến lược

được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế

xã hội lâu dai

~ Tỉnh liên tục đỏi hỏi các chiến lược phải kể tiếp nhau, không xảy ra bất kì

sự gián đoạn chiên lược nảo, Đây lả điều kiện để doanh nghiệp theo đuôi các mục

tiêu lâu dài của mình

~Tỉnh kẻ thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược sau phải kế thừa các tỉnh hoa giải pháp chiến lược của thời kỉ chiến lược trước Đây là điều kiện để

doanh nghiệp thường xuyên khai thác thê mạnh trong xây dựng chiến lược; vừa giảm thời gian tìm tòi, xây định chiến lược lại vừa đảm bảo điều kiên đề chiến lược thành công

~ Tỉnh định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển

liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên cỏ biển động

~ Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nôi dung, mục tiêu của chiến lược phải

phủ hợp điều kiện thực tế của doanh nghiệp, phủ hợp với lợi ich của mọi người

trong doanh nghiệp, các cỗ đông vả phủ hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp

~ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy đông tối đa vả kết hợp tốt việc

khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp trong hoạt động, kinh doanh nhằm phát huy được những lợi thể, nắm bắt những cơ hội đề giảnh ưu thể trong cạnh tranh

~ Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng mọi sự thay đổi của

môi trường kinh doanh

~ Chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá

trinh liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

- Dé dam bảo tính chuẩn xác của các quyết định dải hạn, sự bí mật thông tin

trong cạnh tranh thỉ mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quả trình xây dựng

và thực hiện, đảnh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào

nhóm quản trị viên cấp cao

1.2.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Có thể định nghĩa quản trị chiển lược như là một nghệ thuật và khoa học xây

dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiêu chức năng cho phép một

tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược chủ trọng vào việc phối kết

hợp các mặt quản trị, tiếp thị, tải chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thông thông tim các lĩnh vực kinh doanh đẻ đạt được thành công của tỏ chức

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn bién động như hiện nay, có những cơ hội vả thách thức, quả trình quản trị chiên lược giúp chúng ta tìm đến cơ

hội và nhận biết nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp tìm ra hướng đi, vượt

qua những khỏ khăn, vươn lên bằng nỗ lực và khả năng của chỉnh mình

Quản trị chiến lược dân tới hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận

việc đi theo thị trường, mà nó cỏ tác động thay đổi mỏi trường kinh doanh Qua trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp liên kết các kể hoạch đề ra vả môi

trường bên ngoài

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại được đúc kết kinh nghiệm của rất nhiêu doanh nghiệp Nhưng mức độ thành công

của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát

của hệ thống bên trong và xem như là bí quyết trong quản trị kinh doanh

1.22 Phân loại chiển lược kinh doanh

Trong một tỏ chức, chiến lược cỏ thẻ tiền hảnh ở 3 cấp cơ bản: Cấp công ty, cấp đơn vị kih doanh và cấp bộ phận chức năng

1.2.2.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các hoạt động kinh doanh ma trong đó công

ty sẽ cạnh tranh và phân phỏi các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong

dai han nhằm hoản thành các mục tiêu của công ty Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng

tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới),

chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phia sau), chiến lược tăng trưởng đa

dang hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh

1.3.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản

phẩm hoặc dang cụ thẻ thị trường cho hoạt đông kinh doanh riêng trong nội bộ, vả

nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nảo với một hoạt động kinh doanh

cùng với vi trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty cỏ thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phân hoàn thành chiến lược cập công ty 1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các bộ phận chức năng như: Marketing, nhân sự, tài chỉnh, sản xuất, nghiên cứu và phát triên các bộ phận này đều cân có chiến lược đẻ hỗ trợ thực hiện chiên

lược cấp đơn vị kinh doanh vả cấp công ty Như vậy các chiến lược của ba cap co bản nảy không độc lập mả cỏ môi quan hệ chặt chế với nhau

1.2.3 Xay dung chién lược kinh doanh

1.2.3.1 Khai nigm

Xây dựng chiến lược là vạch ra các con đường để doanh nghiệp hướng tới

tương lai

Giai đoạn xây dựng chiên lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ,

chức năng, xác định cơ hội và thách thức, chỉ rõ điểm mạnh, yêu, thiết lập các mục tiêu chiên lược, nghiên cứu, chọn lựa các giải pháp chiên lược đề theo đuôi

1.2.3.2 Trình tự, nội dung các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

De xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, luận văn căn cử

vào quy trình hoạch định chiến lược như sau:

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược

Đưa ra giải pháp thực |_ Đưara các biện _ | Tính hiệu quả kih | Quyết định áp dụng

hiện pháp cụ thẻ tế của biện pháp biện pháp

(Nguồn: tác giả)

3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty

+ Sử mệnh: lả yêu tó đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp, la việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thê gồm:

~ Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại

~ Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới

10

+ Mue tiéu: 1a tham vong, la nhimg dich ma doanh nghiệp theo đuổi, mong

muốn đạt được Hệ thông mục tiêu chiên lược phân loại theo các căn cứ sau:

~ Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu chính

là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp như thị phần, năng suất, kết quả công việc vv

~ Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và đài hạn

~ Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cỏ

đông, mục tiêu của ban giảm đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công, đoản

- Các loại chiên lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục

tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như sản xuất, tài chỉnh, nhân lực vv

1.2.3.4 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh

nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yêu tổ nội bộ của doanh nghiệp, cụ thẻ như sau:

1

2 Các yếu tô chính trị

3 Các yêu tô xã hội

4 Các yêu tô tự nhiên

5 Các yếu tô công nghệ

Môi trường vi mô (ngành)

Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Ngõ Kim Thanh, 2015 Giáo trình quản trị chiến lược.Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân)

11

* Phân tích môi trường vĩ mô

'Mỗi lrường vĩ mô có phưm vỉ rất rộng ảnh hướng trực tiếp hoặc gián tiếp đên hoại

dộng kinh doanh của doanh nghiệp Mức dó tác dông khác nhau, do dó doanh nghưệp

khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gẻm: Môi trường kinh tế, chính

trị - pháp luật, văn hỏa - xõ hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tổ này có mdi liên hệ và dan xen lẫn nhau

& Yêu tô kinh tÊ

Các yêu tế kinh tế bao gắm:

+ Tốc độ tăng trướng của nên kinh tế làm phát sinh các nhụ câu mới

+ Lạm phát làm giảm tính ẫn định của nền kinh tế, nên làm phát tầng thì khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thục của dự án dài lạm

+ Tý giả hổi đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc giá khác nhau, sự

Thay đối tỷ giá hỏi đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quác tê

+ Mite Ii sual có thể tác động nhà dầu chỉ tiêu của khách hàng,

~+ Chính sách tài chính và tiên tệ, chủ kỳ kinh tế, mức độ thất nhiệp, thu nhập

b Yêu tô chính trị và pháp lý

Các thể chế khi tễ xã hội như các chính sách nhà nước vẻ phát triển kinh

độ tiên hương, thủ rục hành chỉnh, các yếu tổ chính trị và hiật pháp có ảnh lưỡng ngày

càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Nhân tổ này có thể tạo ra nhữmp cơ hội

hoặc thách thức cho các doanh nghiệp Bao gồm: Những quy định cửa nhả nước: Ngành:

Š khuyên khich hoặc hạn chế, Sự Ổn đình về chính trị, Các quy định về quân lý đầu

tự xây đựng, Các quy định về quảng cáo đổi với các doanh nghiện, quy định vẻ các loại

thuê, phí, lệ phí, Quy chế tuyển dụng và sa thải rhằn công, Quy định về an toàn và bảo

vệ mỗi trường; Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước; Các

chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới mỗi trưởng sản xuất và

kinh đưanh của tỗ chức

Thể chế chính trị ổn định, hệ thông pháp luật rõ răng, nghiêm mình sẽ tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động sản xuất kinh doanh

Cáo chính sách thuê quan, chính sách xuất nhập khâu Lá yếu tổ có tác dộng, tất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cửa các doanh

12

nghiệp trong đó có ngành xây dựng vì nó ảnh hướng đến kế hoạch về việc thiết lập công nghệ, thiết bị thị công, các sân phẩm sản xuất,

e_ Yếu tổ văn hỏa xã hội

ao gầm dân số, tý lê tăng dân số, tên giáo, phong tục tập quán, quan điểm, thí

hiểu, trình độ dân trí, tuyển thống, qum điểm liêu dừng, thỏi quen mua sắm đều có tắc

cộng dẫn hoạt dộng sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp, các yêu tổ trên có thẻ dem lại cơ

tội cho doanh nghiệp này rhưng đồng lời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác

Trinh dé dan trí ngày cảng phát triển cao hơn thủ có tác dộng tích cực đến các vấn

để thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhụ cầu hàng hoá, địch vụ tăng và khổ năng: đáp ứng thu cầu cũng tốt hơn

dd Yếu té te nhién

Các yếu tổ tự nhiên như khi hậu, nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yêu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp dang bị cạn kiệt dẫn vả trở nên khan hiểm, van dé ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội

quan tầm

« Yếu tô dân số

Các yêu tả về đân số cần quan tâm khi nghiên cứu như quy mô dân số và tỷ lệ

tăng dân số hàng năm, co cáu đầu số theo giới tính, độ tuổi, thủ nhập bình quân người,

trình độ dân trí Nó ảnh hưởng trục tiếp đổn lực lượng lao động tác dộng dến chiến

lược của doanh nghiệp

£ Yên tô công nghệ

Đây là yếu tổ ảnh hưởng lớn dến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều đoanh nghiệp Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây

đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho tất cả các doanh nglúệp, sự phát tiển

công nghệ mới làm chơ các công, nghệ cũ trở nền lạc hậu Bự phát triển của công nghệ

và kỹ thuật trên tiên làm rút ngắn vòng, đời sản phẩm nên đời hỏi phải thích từng nhanh

chong Doanh nghiệp phải đầu tư đối mới công nghệ và ứng đụng vào qué tinh san xuất kinh doanh nhằm tăng cường khã năng cạnh tranh cho sắn phẩm

* Phân tich môi trường vi mô (môi trường ngành}

13

Môi trường vi mô là môi trường rất năng động, gắn liên vả tác động trực tiếp

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô

giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thể của mình so với đổi thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức đẻ cỏ chiến lược cho phủ hợp Thông thường các doanh nghiệp

áp dụng mô hình năm tác lực của Michael Porter đẻ phân tích môi trường vi mé doanh

nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trủc ngành kmh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc

cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vảo năm yếu tổ Các yếu tổ về môi trường

ngảnh có thẻ khái quát ở hình dưới đây:

Mỗi de doa tir

đối thủ tiềm ân

Các nhà cạnh

Quyền lực tranh trong eae

Sự đe dọa của

san phany dich

vụ thay thé

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình § áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguén : ThomasL, Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”,

8 edition, 2002, Prentice Hall, P.61)

Môi trường canh tranh tác động trực tiếp đền tô chức, quy định tỉnh chất và mức

độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tổ cơ bản là: Đôi thủ cạnh tranh,

khách hảng, nhà cung cáp, các đối thủ cạnh tranh tiểm ân các sản phẩm thay thé

14

a ĐI thủ cạnh tranh

Cuộc cạnh tranh giữa các dối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các dối thủ

nhận thây bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ bội để giành lây vị tí trên thương trưởng

Do đó thi trường luôn trong trạng thái không ồn định

Cáo đổi thủ thường đùng các chiên thuật thân tính lẫn nhau như: Cạnh tranh

vẻ giá, quảng cáo, giới thiệu sắn phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bản hàng, tiay tăng cường chất lượng địch vụ Để tên tại được trên thương trường, doanh

nghiệp phải nhận định được tất cả đổi thủ cạnh

Cáo nội dung chủ yếu cân phân tích về đổi thủ cạnh tranh: Mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu của đối thú

Đối thủ cạnh tranh là các công ty dang củng hoạt động củng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thú bản hàng, tổng lợi

nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bắt lợi cho doanh nghiệp

Các doanh nghiệp “cạnh tranh” giảnh nhau thị phân bằng các biện pháp giảm giả,

khuyên mãi, cãi tiểu nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biết trong, cưng cấp sản phẩm và địch vụ, lạo ra giá trị cho khách hàng

b Quyển lực của khách hàng

Khách hàng là lý đo tồn tại của tế chúc, những người rnua sản phim cia doanh

nghiệp, lả nhân tố quan trọng của hoạt động kimh doanh Kinh doanh phái đám bão

loi ich cho khach hang va tim moi bién phap để thỏa mãn cao nhất nhủ cầu của khách hàng Sự tín nhiệm của khách hảng có thể là tài sản có giá trị nhất của đoanh nghiệp

Trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dựng quyển lực của mình để đưa ra những đôi hói bát lợi cho người bán về giá mua, chất lượng sản phẩm, điều

kiện thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệ

Vì vậy doanh nghiệp phâi phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trợng nhất

néu khach hang nay từ bó doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh ng hiệp như thê

tảo? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm

To đó khi xây đựng chiến lược kinh đoanh cho doanh nghiệp cân phải nhận

biết được các cơ hội và rửi ro có thể xáy ra cho doanh nghiệp do khách hang mang fai

đề có những kế hoạch cụ thế tận dụng những cơ hội và giảm thiên những rủi ro này

15

e© Quyên lực của nhà cũng ứng

Để quá trình sân xuất được diễn ra n định, liên tục đoanh nghiệp cầu phâi có quan hệ với các nhà cung cấp các yêu tô dau vào như máy móc, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ vận chuyển, lao động vả tài chỉnh, trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể Lạo ra những sức ép về giá, về phương thức cưng cấp và phương thuức thanh

toán có nguy cơ đ đọa lợi Ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những,

cơ hội kinh doanh tết cho doanh nghiệp Tạo thể cạnh tranh trong quá trình cưng cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giâm bớt sức ép của yếu tổ môi trường này

‘Tuy nhiên, vi mye tiêu lợi nhuận mà các nhả cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho

đoanh nghip trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cưng cấp vật

từ cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cắp một chúng loại đặc biệt không thế thay thể được, ta chỉ lá khách hảng thú yêu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều

khoản ràng buộc, họ oó khả năng đẻ khép lăn sản xuất

4 Các sẵn phẩm mái thay thể

Sân phẩm mới thay thế làm hạn chẻ tiêm năng lợi nhuận của tế chức Muốn dat được thành công, các tổ chức cản đành nguồn lực để phát triển và áp đụng công nghệ mới vào chiến lược cửa minh,

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiểm thị trường mới nhưng cing mang lại những thách thúc không nhỏ cho đoanh nghiệp nếu các sẩm phẩm của doanh

nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nớ

« Dãi thủ cạnh tranh tiềm ấn

Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường trong tương lai, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui

đỏ mang lại Chúng ta không thế cai thường các đổi thủ tiém ấn, bởi vì họ sẽ có ưu

thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tải chính Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dung 14 mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra

hang rao can trở xâm nhập

* Phân tích, đánh giả nội bộ doanh nghiệp

16

Phân tích đánh giả yếu tố bên trong, doanh nghiệp là việc đánh giá các điểm

mạnh, điểm yếu rong các mỗi quan hệ giữa œ

: bộ phận chức năng cửa doanh nghiệp, bao gôm: nguồn nhân lục, sản xuất, tải chính, nghiên cứu, thông tin

& Nguồn nhân lực

Nguên nhân lực bao gồm các nhà quân trị cáo cấp và người thừa hành trong

doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lục nhằm giúp cho doanh nghiệp đảnh giả kịp

thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phân chức năng sơ với yêu cầu công việc dễ từ đó có kế hoạch đãi ngỏ, sắp xếp, dào

b, Sain xuẤt, trình độ công nghệ thí công

Sản xuất, thi công là hoạt dộng chính của doanh nghiệp, gắn liên với việc tạo

Ta sản phẩm vả địch vụ với các yếu tố chủ yêu như: khả năng sản xuât thị công, chất lượng dịch vụ, chỉ phí thấp làm hài lòng khách bàng Phân tích hoạt động sắn xuất,

thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thê cạnh tranh so với đối thủ

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được dặc trưng không chỉ bằng kiến

thúc khoa học kỹ thuật mà còn bởi mic độ biện đại của phương liện sản xuất,

phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ câu tô chức

Néu doanh nghiệp cẻ máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xuất tiên tiến thi doanh nghiệp có thẻ nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chỉ phí làm cho doanh nghiệp có lợi thể trong việc sử dụng giá cả làm cổng cụ xây đựng chiến lược

& Tài chỉnh của doanlt nghiệp

Liên quan đến việc sủ dụng các nguồn lực vat chat trong doanh nghiệp ở

từng thởi kỷ, phân tích đánh giá hoạt động tải chính giúp doanh nghiệp kiểm soát

được hoạt dộng tài chính tại doanh nghiệp Cúc yếu tổ tài chỉnh như: Khả năng huy

1/

động vốn, nguồn vốn, tý lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết

định sản xuất kinh doanh

Mọi hoạt động dau tu, mua sim, du Irữ cứ

đoanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính đoanth nghiệp cần tập trưng vào các vẫn đề chủ yếu nh cầu về

ig uz kha ning (hank loan cia

vên và khả năng huy động vốn, việc phân bỗ vốn, hiệu quả sứ dụng vốn

Khi xây dụng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chỉnh dé thay được ưu thể về mặt tải chính của đoanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu câu sản xuất kinh doanh hiện tại vả trang tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh, đẳng thời thấy được những hạn chế vả điểm yếu trong vấn đề tải chính của doanl: nghiệp dễ có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp

4 Hoại động marketing

Gó thể hiểu marketing là một dang hoạt động của con người rhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philp Kotler) Hoạt động, Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cửu thị tường dễ nhận dang các cơ tiội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sân phẩm, về giá cho phù hợp với thi trường mà đoanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yêu tố chỉnh tạo

điều kiện cha cưng và cầu trên thị trường gặp nhau, là yên tố không thể thiêu trong,

hoạt động đầy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu của công tác marketing là thôa mãn cáo nhu câu và mong rnuốn của +hách hàng bên trong và bên ngoài đoanh nghiệp, đâm bão cung cấp sân phẩm hoặc địch

vụ ến định với chất lượng theo yêu câu của sản xuất và giá cả phủ hợp giúp doanh nghiệp giảnh thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dai han

Phan tích yếu tố Marketing đễ hiểu dược nhu cầu, thị hiểu, sở thích của thị trường và hoách định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giả, giao tiếp phân phải phủ hợp với thí trường mà doanh nghiệp hướng tới

Hoat ding quan tri

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các hệ phận khác nhau có mỗi liên hệ mật thiết va

phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền

18

bạn nhất định, được bẻ trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng, quản trị của

doanh nghiệp

Doanh nghiệp luôn phải đánh giá dúng thực trạng cơ câu tổ chức trên cả hai

mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó vá khá năng thích ứng của cơ cầu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh đoanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chủ ý đánh giá hiệu quả của cơ cầu tổ chức thông qua các chỉ tiêu tốc độ ra

quyết định, tình kịp thời và độ chính xác của các quyết định

JS Nghiên cúu và phút triển

Giủp doanh nghiệp img dụng cỏ hiệu quá các công, nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển săn xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sẵn xuất giãn bớt chỉ phí

& Hé thong thong tin

Thân tích hệ thẳng thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện

có đây đã không, thông tín thụ thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có dược những thông tin với độ chỉnh xác cao, dầy

đủ lãm cơ sở xây đựng chiến lược đảng dan

b ChuỖi giá trị

Đổ hiểu rõ hơn về cáo hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế cạnh

tranh và Tạo ra giá trị gia tăng Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong xuột chuối các lưưạt động lao ra giá trị gia tăng dược gọi là chuối giá trị Chuỗi giá trí là

tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mả mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để

chuyến các nguên lục thành sản phẩm/ địch vụ đến khách hàng

¿ Năng lực cất tái

Phân tích, đảnh giá các yếu tổ mỏi trường bên trong để từ đỏ xác định năng lực cốt lõi của doanl: nghiệp Năng lực oốt lõi lä nên tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược dược điều chỉnh Năng lục cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên miôn hay các kỹ

năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chỉ: Có giả trị, hiếm, chỉ phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

19

1.3.2.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

* Các chiến lược phát triển

Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng

tổng thể của doanh nghiệp là tăng trưởng, én định vả/hay cắt giảm

a Chiến lược tăng trưởng

Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu theo đuổi, một trong những mục

tiêu đó chỉnh là mục tiêu tăng trưởng Vi phần lớn các chiên lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược

chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược là: Tăng lợi nhuận, tăng thị phân; Mở rộng lĩnh vực hoạt động; Mở rộng sản phẩm; Mở rộng thị trường

Đông lực cơ bản của chiên lược tăng trưởng:

~ Nâng cao chiêu rộng, chiêu sâu, thôn tính, liên kết

- Nang cao chât lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung lả chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vảo việc cải tiễn các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bát kỳ yếu tỏ nào khác

Khi theo đuổi chiến lược nảy doanh nghiệp hết sức cổ gẳng đề khai thác mọi cơ hội cỏ

được vẻ các sản phâm hiện đang sản xuất hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực

hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm Chiên lược tăng trưởng tập trung cho thay các chuyên viên chiên lược công ty có ỷ định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung cỏ ba phương án chủ đạo như sau:

~ Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất

trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt

động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

~ Phát triển thi trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vảo các thị trường mới đề tiêu thụ các sản phẩm mả doanh nghiệp hiện đang sản xuất

20

- Phat wién san phim: Phat triển sắn phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới đẻ tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp

đang hoạt động

+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết đạc

La cáo chiến lược thông qua việc phát tiển kinh doanh xuống phía dưới (đọc thuận chiêu) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiêu) để kiểm soát các nhà cung, cấp và các nhủ phân phối, nhữ đó mà đoanh nghiệp có thê lắng trưởng trong các lnh vực này,

~ Liên kết đọc thuận chiếu: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mưa lại, nắm quyền sở hữu hoặc táng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiên thụ gần với thị tường như hệ thống bán và phân phối hàng [2oanh nghiệp có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình,

các lực lượng bản tràng, hệ thống bán sĩ hoặc ruang lưới bán lễ

- Liên kết đọc ngược chiêu: lả tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sử hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cân thiết lập các nguồn cung ứng của Tỉnh có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn curys img Liên

kết với bên ngoài là mua các cơ sở cưng ứng cho doanh nghiệp

+ Chiến lược tăng trưởng đư dạng hoá

Chiến lược này thích hợp đổi với các doanh nghiệp nảo không thể đạt được

Trục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh liệu tại Chiến lược tăng trưởng bằng

cách da dang héa 06 ba dang nhur sau:

- Chiến lược đa dang hoá đẳng tâm: là tim cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trưởng mới với các sản phẩm mới phủ hợp về công nghệ và công cụ

marketing ma doanh nghiép dang st dung,

- Chiến lược da dang hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hưởng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mả vẻ mặt công nghệ không liên quan đến các sản phâm hiện đang sản xuất

-Ch mm lược đa dang hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sắn phẩm mà vẻ mặt công nghệ không liên quan gi đến

các sản nhằm mả công ty đang sản xuất

21

b Chiến lược ỗn định

Chiến lược én định nhằm giữ vững vị thể thị phần của mình khi thị rường có

nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh trạnh Chiến lược nảy thường phù hợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

~ Doanh nghiên trong các ngành kinh đoanh phái triển chậm hoặc không phát triển;

- Chỉ phí dành cho mỡ rộng thị trường hay dưa sản phẩm vào thị trường, mới quá cao;

- Doanh nghiệp sân xuất sân phẩm chuyên mễn hoá cao phục vụ thị trường hẹp néu tăng quy mô sẽ dẫn đến giám chất lượng sản phẩm vả dịch vụ

hi thục biến chiến lược này doanh nghiệp cân quan tâm đến những vẫn đẻ như:

Chiến lược lựa chọn sẵn phẩm, Chiến lược lựa chọn lĩnh vực, Chiến lược hựa chọn

thị trường trọng điểm; Dộng lực tập trưng đầu ra, tạo rào cán

e Chiến lược cắt giấm

Chiến lược này được thực hiện khủ trong ngành không có cơ hội tăng truỗng,

khi nên kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thể mạnh, không có khả năng phát triển

Chiến lược cất giãm có thể thực kiện bằng các biên pháp

- Cất giảm chi phi: Doanh nghiệp có thể giảm bet cac bộ phận không mang, lại hiện quâ, tế chức lại đây truyền sân xuất, chuyên hoạt động sản xuất kinh doanh sang các ngành nghệ khác

- Giải thể: Néu doanh nghiệp không cỏ khả năng tôn tại hoặc chuyển hướng,

kính doanh thì sẽ phải giải thể

* Các chiến lược cạnh tranh

Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cạnh tranh phải lời hai câu hỏi:

- Doanh nghiệp nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thể chỉ phí thấp, đụựa vào sự khác biệt của sản phâm dịch vụ hay cả hai?

- Doanh nghiệp nên cạnh tranh trực diện với các đổi thủ chính để giành thị

phân lớn nhất hay nên tập trang vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ vả đạt

dược thị phần cũng như thu dược lợi nhuận ở múc vừa phải?

a Cơ sở cửa chiên lược cạnh tranh

22,

Cau của khách hàng vả sự khác biệt hóa sản phẩm; Các nhom khach hang va

việc phân đoạn thị trưởng; Các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp

b Các chiễn lược cạnh tranh co bin

~ Căn cử vào tỉnh chát tập trung của chiến lược

Bảng 1.2: Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Khác biệt hóa Thấp Cao (chủ yêu bằng | Thấp hoặc cao (gia

sản phẩm (chủ yêu bằng giá) tính độc đáo) cả hoặc tính độc

đáo)

Phân đoạn Thập Cao (nhiêu đoạn thị | Thâp (một hoặc vải

thị trường (thị trường đại trả) trường) đoạn thị trường)

Năng lực Quản trị sản xuất và | Nghiên cứu và phát | Bất kỳ năng lực

đặc biệt quản trị nguyên vật | trien, ban hang va đặc biệt nào

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 201 5 Giáo trình quản trị chiên lược.Hà Nội: Nhà xuât

bản Đại học Kinh tế Quốc dân)

+ Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí thấp

Mục tiêu là SX các SP (dịch vụ) với chỉ phí thấp hơn các đổi thủ cạnh tranh trong ngành Đây chỉnh là chiến lược tạo ra lợi thẻ cạnh tranh về giá cả

Các giải pháp chủ yêu của chiến lược dẫn đâu vẻ chỉ phí thấp là:

~ Doanh nghiệp dân đầu về chi phí thấp có thẻ lựa chọn mức khác biệt hóa sản phầm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuôi

chiến lược khác biệt hóa (tức lả những doanh nghiệp cạnh tranh bằng cach dau tư các nguôn lực vào việc phát triển sản phẩm)

~ Doanh nghiệp dân đầu vẻ chi phi thấp thường bỏ qua một số đoạn thị

trường khác mà chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm (dịch vụ) phục vụ khách

hàng trung bình trong thị trường đại trả, đại chúng

~ Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp dân đầu vẻ chí phí thập lả phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ

23

thấp chỉ phí Vì vậy, doanh nghiệp thường chủ trọng nhất đến phát triển các năng,

lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy

móc thiết bị, Hay thế nguyên vật liễu rẻ tiển mà vẫn đâm bảo chất lượng sản phẩm, tăng cường quản trị laa động,, hm kho và tổ chức vận chuyền tôi ưu

+ Chiến lược khác biệt hóa sắn phẩm

Mục tiêu là đạt được lợi thể cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm (dịch vụ)

có thể thỏa mãn các loại cầu có Lính chất độc đảo hoặc nhiều loại cầu cụ thể pũa các

xhóm khách hàng khác nhan của doanh nghiệp

Lợi thể của chiến lược là liên tục tạo ra nhiễn mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm, nhằm đảp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) cầu của nhiều

nhóm khách hàng khác nhau

Các giải pháp chủ yếu của chiến hược khác biệt hóa sân phẩm (dịch vụ)

- Chọn ruức khác biệt hóa săn phẩm cao để đạt được lợi thể cạnh tranh

- Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể

~ Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biết hóa sản

phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng đề tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sân phẩm

+ Chiến lược trọng tim hoa

Chiến huge này khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục

vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định

Mục tiêu của chiến lược là tập trung đáp ứng cảu của một nhóm lữu hạn

người tiêu đừng hoặc đoạn thị trường

Các giải pháp chủ yến của chiến lược trọng tầm hóa của đoanh nghiệp:

- Tủy thuộc đoanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hóa sản phẩm và hạ thấp chỉ

phí đên mức nào mà sự khác biệt săn phẩm có thể cao hoặc thap

- Doanh nghiện trọng tầm hóa lập trung phục vụ một (hoặc vài) đoạn lụ trường chứ không phải là toàn bộ thị trưởng (như daanh nghiệp lựa chọn chiến lược

dam dau vé chi phi thap) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (như đoanh nghiệp lua chon chiến lược khác biệt hóa)

- Doanh nghiệp trọng tâm hỏa có thê phát triển một năng lực đặc biệt nảo đó

nhắm lạo ra lợi thể cạnh tranh cho mình Tủy thuộc vào phân lích nắng lực đặc biệt

gắn với thời kỳ chiến lược ma doanh nghiệp tập trưng hóa khai thác một (vải) năng,

lục đặc biệt cụ thể nhất định

Các giải pháp chiên lược chủ

- Tiếp tạc phát triển hệ thống kénh phân phổi mạnh gắn với việc tập trung,

vào kênh chủ lục

- Lựa chon và tăng cường đội ngũ đủ mạnh trong toàn kênh phân phổi, đặc

biệt là đối với kênh chủ lạc

- Tập trưng hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ

thông kênh phân phối

- Xây dựng hệ thông bán hàng phong phú, phủ hợp với từng đoạn thị trường

song vẫn mang đáng về riêng, của đoanh nghiệp

- Pao tao và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật

bản hàng hiện đại, đủ tằm phục vụ khách hảng chu dáo, nhiệt tình

- Các chiến lược cạnh tranh cho từng laại đoanh nghiệp

+ Các đoanh nghiệp din đầu thị trường,

Bồn chiến lược bao quát chủ yếu là:

~ “Chiên lược đổi mới” với giả đỉnh cần phải làm ra một điều gi đỏ tốt hơn

Vi vay, cdc doanh nghiệp dân dâu tị ưường luôn cổ gắng dẫn dầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phan

phổi mới

- “Chiến lược củng, dây cũng là phương cách chủ dộng nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường Những điều được chủ trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa

ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới

- "Chiến lược dối dâu” thường bao gỏm việc phản ửừng nhanh nhạy và trực tiếp trước đổi thủ thách thức 1Tình thức của chiến lược này lã các cuộc chiến tranh khuyên mãi, chiến tranh và giá và “bất cóc”, đại lý

n dên châm:

~ “Chiến lược quấy nhiễu” là phương cách hơi tiêu cực, có thé

dứt tại tòa án Doanh nghiệp cổ sây ảnh hưởng đến các nhà cùng cấp và tiểu thụ,

2

khiển gác nhân viên bản hàng, chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí cỏ thể cho

một số nhân viên chủ chút thôi việc

+ Các đoanh nghiệp "“hách thúc” trên thị trường

* Cách 1: Tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp

tioặc chỉnh điện Cách này có thể mang lại liêu quê sơng đối thủ li

doanh nghiệp có lợi thể cạnh tranh, bẻn bí và khi doanh nghiệp đến dâu kia có diễm yếu có thê lợi dung

* Cách 2: Thu tôn thị phần từ các đổi thú cạnh anh khác nhỏ và yêu thê han

* Cách 3: Mang tỉnh giản tiếp hơn Doanh nghiệp thách thức thứ “chạy vòng,

ch thức phải là

cuối cùng” xưng quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đổi đầu trực tiếp Bắt kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu lỗ câu thành marketing đều có thế được sứ đụng nhằm giành được thị phần Có 5 chiến lược marketing quan trọng

nhất là:

- Giữ giá ở 1uứe thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Muốn vậy, doanh nghiệp phải

theo dudi các giải pháp giảm thấp chỉ phí kih doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Đếi mới sản phẩm hoặc kích thích câu mới Thực hiện cách này doanh

nghiệp phôi hình thành các giải pháp chiến lược khác biệt hóa sân phẩm và tập trung phục vụ ở phân doạn thị tường đã có hoặc tìm cách mớ rộng thị trường,

~ Cải thiện địch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào

có ý thúc về địch vụ

- Bổ trí lực lượng bán hãng tết và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân

phỏi tốt hơn

- Tang cường va cai tiễn công tác quảng cáo và khuyến mãi

+ Các đoanh nghiệp theo sau

+ Các đoanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường

* Các chiến lược chức năng

TÀ các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Các chiến lược chức nắng dược hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quá cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường,

26

a@ Chién lege Marketing

~ Mục tiêu và nhiệm vụ

+ Nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của câu thị trường và của

đổi thủ, đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội vả rủi ro Hễm tảng

xây sinh trong suốt thời kỳ chiến luợc

Các mục tiêu cụ thể

* Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược

* Những MT phát triển TT về khu vực địa lý hoặc cơ câu khách hang,

* Phát triển các kênh tiêu thụ

* Các sản phâm mới và / hoặc khác biệt hóa sản phâm,

- Nội đụng và giải pháp chủ yếu

Để hoạch định chiến lược marketing phủ hợp với từng thời kỳ phải phân tích các vẫn dé ou thé sau:

+ Doanh nghiệp đang kinh doanh gì và số kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược? + Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh như thế nảo?

Doanh nghiệp muân đạt được thị phản là bao nhiều?

+ Ai di và sẽ là khách hàng, đâu đã và số là (hi ưường của doanh nghiệp?

+ Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp dui con mắt của khách hàng chú yêu?

¡ Mục tiêu đặc biết của doanh nghiệp đổi với việc cãi thiện tình hình lợi

nhuận?

+ Chiến lược và giải pháp cãi Hến sản phẩm của doanh nghiệp như thể nảo

+ Lợi thế mạnh nhất của doanh nghiệp là gì? đoanh nghiệp đã và sẽ sit dung Joi

thể này như thẻ nào?

+ Diễm yếu nhất của doanh nghiệp là gì? doanh nghiệp định khắc phục nó

như thể nào?

+ Tình hình tài chính cửa doanh nghiệp đã và sẽ như thế nảo?

+ Doanh nghiệp sẽ phải đổi mặt với những vẫn đề gì mới của thị trường?

+ Doanh nghiệp sẽ đưa ra những kiêu chính sách nảa?

b Chiễn lược nguần nhân lực

~ Mục liều và nhiệm vụ:

2/

+ Mụo tiêu: nhằm đắm bảo sử dụng có hiệu quá tốt nhất nguồn nhân lực hiện

có và khai tháo tốt nhất nguồn nhân lực trên tìu trường lao đông, đâm bão diều kiện

nhân lực cân thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quất cña một

thời ky chiến lược xác định

* Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao

dộng ở từng don vị bộ phận của doanh nghiệp

* Đăm bão thủ lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết van

đề tiên lương và các loại tiễn thưởng

* Cái thiện điều kiện làm việc của người lao dộng, bao gồm trang thiết bị bão

hộ lao động, thời gian lao dộng và nghỉ ngơi,

- Câc giải pháp chiến lược chủ yếu

1 Giải pháp đâm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý

+ Giải pháp chiến lược về đảo tao, nang cao chat lượng đội ngũ lao động,

+ Giải pháp chiên lược đâm báo tăng năng suất lao động,

+ Giải pháp về thủ lao lao động, cải thiện điều kiên lao động

© Chién lược nghiên cửu và phút triển

- Mục tiêu: đảm bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quải đã xác định

- Nhiệm vụ chủ yếu

1 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hóa sản phẩm

~+ Nghiên cứu phát triển công nghệ mới “hoặc gái tiến, hoàn thiện công nghệ đó + Nghiên cứu lựa chọn công nghệ phủ hợp với chiến lược cạnh tranh của

doanh nghiệp và xây dựng phương thức chuyến giao công nghệ mới phù hợp

+ Nghiên cứu cãi tiến, đổi mới trang thiết bị công nghệ

+ Nghiên cửu vật liệu mới thay thể các loại vật liệu đang sử dụng

- Các giải pháp chiến lược

1 Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tô chức lại đột ngũ cán bộ nghiên

cứu vả phát triển ở phạm vì toàn doanh nghuệp phủ hợp với các nhiệm vụ nghiên

cửu và phát triển đã xác định, đắm báo các điều kiện vật chất cần thiết

+ Các giải pháp tai chính

d Chiỗn lược sẵn suit

- Mục tiêu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh đoanh của đoanh nghiệp với chỉ phí kinh doanh tôi thiêu Chiến lược sắn xuất được coi là một trong các cơ sở đề thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

- Nhiệm vụ chủ yến

+ Nghiên cứu mối quan hệ biện chủng giữa quy mô sản xuất và chỉ phí kinh

doanh sản xuất don vị sản phẩm bình quân

+ Xác định các nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn đoạnh nghiệp và từng don vị kinh doanh chiến lược như sản xuất loại sản phẩm nảo? trong khoảng thời

gian nào? Nhiệm vụ sản xuất nào là trọng tậm ở thời kỳ nào? Bộ phận nào thực hiện nhiệm vụ sẵn xuất gì ở thời gian não? Cáo loại bộ phận, clú tiết nào mua ngoài hay

hợp tác gia công? Chỉ phi kinh doanh và giá thành bình quân dối với từng loại SP

(địch vụ),

- Các giải pháp

+ Xây dung chiến lược sản xuất và liên kết trong sắn xuất nhằm siám thiểu chỉ

Thí kinh doanh sản xuất, tập trung đầu tr cho các yếu tổ tạo ra lợi thẻ chiến hược

+ Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kỳ chiến lược

& Chiến lược mua sắm và đự trữt

- Mục tiêu và nhiệm vụ nhằm đảm bão thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu câu sản xuất với chỉ phi kinh doanh tôi thiểu va là cơ sở dễ

thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp

Mục tiên chủ yếu phải đạt được là giảm thiểu các rải ro, bất trắc và nguồn cưng cấp nguyên vật liêu và xây dựng các nguồn cụng ứng nguyễn vật liệu dài lạm,

20

đám bảo duy trì lợi thể cạnh tranh lau dai của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực cung cấp

nguyên vật liệu

- Giải pháp chủ yếu

'ễ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị rnua sắm và dự trữ như dim

‘bao cho nguồn cùng ứng chiến lược được duy trì một cách có kếL quả và đâm bão hoat dộng, quần trị nguồn cung ứng được triển khai có hiệu quả

,£ Chiến lược tài chính

Xác định chỉ phí kinh đoanh và hiệu quả sử dụng vồn cho tùng mục đích sử

dụng vốn trong, từng thời kỹ cụ thể,

- Giải pháp chủ yếu

Được đưa làm hai loại là các giải pháp Nên quan trục tiếp đến bộ hận tài chính và

các giải pháp phối hợp hoạt động giữa bộ phận tải chính với các bộ phận khác của doanh

* Mô hình phan tich va bra chon chiến lược

Việc phân tích kỹ tác động: của yến tô bên trang và môi trường bên ngoài của

doanh nghiệp, nhận đạng dược các mặt mạnh, xnặt yếu, các cơ hội và nguy eơ mà doanh nghiệp đang phái đổi mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thánh các phương,

án chiến hrợc kinh đoanh một cách cụ thẻ, phủ hợp với điều kiện của doanh nghiệp

mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xây dựng những, chiến lược tốt nhất Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

@ Ma trén đánh giá cdc yéu td bén ngoai (ELE):

Ma trận dánh giả các yêu tổ bên ngoài BEH cho phép đánh giả các tác động,

của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận IEE được thực hiện theo 5 bước

;ước 1: Liệt kê các yêu tổ bên ngoài chủ yêu ảnh hưởng đến doanh nghiệp Bước 2: Phân loại tân quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) dến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ân định cho các yếu tổ này phải bằng 1,0

30