Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh Ở công ty cổ phần xây dựng sơn tây

các doanh nghiệp ĐỂ tốn tại và phát triển, ằn xây dựng cho minh một chiến lược Chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt, mọi tổ chức đều lập kế hoạch hoạt dộng, Đối với doanh nghi

Trang 1

LUAN VAN THAC SI

NGANH : QUAN TRI KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN I.ƯỢC KINH DOANH

Ở CÔNG TY CÔ PHẦN XÂY DỰNG SƠN TÂY

GIAI DOAN 2008 - 2015

NGUYEN MINH HAI

HA NOI 2008

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 'TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Ở CÔNG TY CỔ PHAN XÂY DỰNG SƠN TÂY

GIÁI ĐOAN 2008 - 2015

NGÀNH : QUẦN TRỊ KINH DOANH

MDSỐ : NGUYÊN MINH HÃI

Người hướng dẫn : TS NGHIÊM SỸ THƯƠNG

TIA NỘI 2008

Trang 3

MUCLUC

ANG BIẾU

DANH MỤC

LỜI NÓI ĐẦU

1, Sự cần thiết của để tài

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3 Phương pháp nghiên cứu

4, Kết cấu của luận văn

CHƯƠỠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VF CHIENT, UOC KINH DOANH

1.1 Khái niệm đặc trưng và vai trò của chến lược kinh doanh trong đoại

1.12 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh He

1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh „

1.2.1 Phân tích tình hình

1.2.2 Xây dựng chiến lượ

1.2.3 Thực hiện chiến lược

1.2.4 Đánh giá chiến lược Ha

12.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

1.3.1.Nhiệm vụ chiến lược

1.3.2 Hệ thống mục liêu chiến lược +

1.3.3 Nguyên lắc khi xác định mục tiêu

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.4.2 Phân tích môi trường nghành(môi trường tác nghiệp)

1.4.3, Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

1.45 Ma trận cơ hội và nguy cơ

1.5 Phản biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận

1.6, Cáo phương pháp phân tích, lựa chọn chiến Tược

1.6.1.Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

1.6.2, Ma tran McKinsey- GL! ( General Li tric Ju

1.6.3 Phan tich SWOT va các kết hợp chiến lược

TÓM TẮT CHƯƠNG L

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỔ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẨN XÂY DUNG SON TAY

2.L Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần

xây dựng Sơn Tây see

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty :

2.1.2 Nghanh nghé kinh doanh , mục tiêu và phạm vi hoạt đang,

Trang 4

2.1.4 Các loại sản phẩm công ty đang sản xuất và kinh doanh

2.1.5 Dánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.2 Môi trường tác nghiệp

2.2.3 Môi trường nội bộ

2.3 Tổng hợp kết qua phân tích môi trường và hình thành ma trận

2.3.1 Ma trận thị phân tăng trưởng BCG

CIIO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINII DOANH CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG SƠN TÂY

3.1 CƠ SỞ XÂY DỤNG CHIẾN LƯỢC

.1.1 Mục tiêu dải hạn của Công ty

3.1.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty

3.2 CÁC CHIÉK LƯỢC KINH DOANH TÔNG QUÁT

3.2.1 Chiên hược tăng trưởng tập trung

3.2.2 Chiến lược xây dựng sản phẩm chất lượng cao

3.2.3 Giải pháp chiến lược cho các nhớm sân phẩm

3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẪN CHỨC NĂNG

3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.3.2 Đẩy mạnh hoạt déng marketing

3.3.3 Nâng cao hiệu quá hoạt động bán hàng

3.3.4 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển

3.3.5 Đầu tư đổi mới công nghệ

3.3.6 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh

3.3.7 Nâng cao hiệu quả hệ thông thông tin quan ly

3.3.8 Các chương trình điều chỉnh chiến lược

3.4 DỰ BÁO KÉT QUÁ THỰC HHỆN CHIÉN LƯỢC

3.4.1 Dự đoán kết quả chỉ tiêu cơ bản

3.4.2 Một số kiến nghị về quản lí nhà nước

Trang 5

LUẬN VẫN CAO HọC 1

LỜI NÓI ĐÂU

1 Sự cân thiết cña để tài

Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đầu tư, sử dụng

các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường Mục đích

hoạt đông của doanh nghiệp trong kinh tễ thị trường là đạt được hiệu quả cao

nhất có thể một cách lâu bên Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả

tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với

các phần nguồn lực huy động, sử dụng (chi phi) cho các lợi ích đó Đối với

doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh phủ hợp có ý nghĩa đặc biệt quan

trọng, việc định hướng chiến lược và điều chính chỉnh chiến lược kíp thời, có cơ

sở thường đem lại những lợi ích to lớn

“Trong khung cảnh toản cầu hoá thị trường, công nghệ luôn luôn biển đổi,

cạnh tranh ngày cảng ác liệt, hơn bao giờ hết chiến lược ngày càng trở thành một

nhân tô cực kỳ quan trọng Cùng với sự khan hiểm các nguồn lực ngay càng gia

tăng, nhu cầu vả thị hiểu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường

kinh doanh của các doanh nghiệp ngày cảng, phúc tựp và chứa đựng nhiều rủi ro

các doanh nghiệp

ĐỂ tốn tại và phát triển, ằn xây dựng cho minh một chiến

lược

Chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt, mọi tổ chức đều lập kế hoạch

hoạt dộng, Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng dầu tiên trong hệ

thống các chức năng quán lý nhằm đạt được mục đích đề ra của tổ chức

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính dẫn nhiều yếu tổ khách

quan hên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống,

thông tỉn để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong đài hạn và

ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có

hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với sự thay

đổi

Công ty cổ phần xây dựng Sơn Tây là một trong những đơn vị trong

ngành xây đựng trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị

trường Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã trải qua nhiều

cuộc thứ nghiệm, có cả những thành công và cả những thăng trầm để có dược

kết quả như ngày hôm nay Đây cũng là một mình chứng cho vai trò của chiến

lược kinh doanh Thực tế dã chứng mình, nếu không xác dịh được một chiến

lược phát triển dúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy

không thể rút ra được, dẫn đến tỉnh trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản

Vi vay để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biển

Nguyễn Minh Hằi- LỚp CH QTKD- 2006-2008

Trang 6

đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh đoanh đôi hỏi công ty phải

xây dung cho minh một chiến lược kinh doanh pha hop

Vận dựng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của doanh

nghiệp, bài luận văn đã dưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

cho công ty cổ phần xây dựng Sơn Tây

- Đôi tượng nghiên cứu - ĐỀ tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định

hướng xây đựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây

dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Pham vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể v

xuất kinh đoanh gủa Công ty cỗ phần xây dựng Sơn Tây

3 Phương pháp nghiên cửu

tỉnh hình sản

Để tài nghiền cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hop

với những kiến thức đã học danh giả toản bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty cổ phần xây dựng Sơn Tây

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kể, phân tích, mô hình

hóa, đự báo để phân tích đánh piá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công,

ty

4 Kết câu của luận văn

Ngoài phần mở dầu, kết luận và danh mục tải liệu tham khảo nội dung

chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: LÝ luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương 1Ï: Phân tích các nhân tổ chiến lược của Công ty cổ phần xây

dung Son ‘Lay

Chương THỊ: Một số định hưởng và giải pháp chiến lược cho hoạt động

sản xuât kinh doanh của Công ty cô phân xây dựng Sơn lây

Trang 7

CHUONG 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh

nghiệp

1.1.1 Khải niệm về chiến lược kinh duanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu

và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh đoanh” như

- Tả những quyết định, những hành động hoặc những kế hoach liên kết với

nhau được thiết

- Tả kết quả của quả trình xây đựng chiến lược

- Tảnghệ thuật xây dựng lợi

- Là xác định mụ tiêu cơ bẵn và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các

chính sách, chương trình hành dộng nhằm phân bỗ các nguồn lực để dạt được các

mục tiểu đó

Ê hoạch mang tinh thống nhất, tính toàn diện và tỉnh phối hợp

- La mat

được thiết kế để đấm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện

- Là tập hợp những quyết định và hành đông hướng tới mục tiêu dé các

năng lực và nguồn lực của tổ chức dáp ứng dược những cơ hội và thách thức từ

bên ngoái

Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định

nghĩa theo 6 yêu tổ dưới đây:

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm

của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhả cạnh tranh mà nó có thể đương đầu

hay nẻ tránh và mức độ hội nhập của nó

- Mite dé dau tw: Nén chon lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng

hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sẵn phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện

tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể đoanh nghiệp

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể đồn vào một hay

nhiễu chức nắng sau đây: Chiến lược sản phẩm, phiến lược vị thể, Chiến lược

piá cả, chiến lược phần phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông

tín, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu

- Tài sẵn chiến lược và năng lực chiễn lược: Năng lực chiến lược là những

khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là sức mạnh tải nguyên

của doanh nghiện so với các đối thủ khác Khi ra chiến lược cần chủ ý đến phi

tốn cũng như sự có thể tạo lâp/ duy trỉ tải sản và năng lực làm cơ sở ch lợi thé

cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp

Trang 8

- §ự phân bỖ lài nguyên Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi lài

chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cã dều phải được phân bổ Quyết

định phân bổ là yếu tố then chốt dỗi với chiến lược

- Tác dung hiệp đồng giữa các đoanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp dat

được tác dụng hiệp dỗng mới có lợi thể vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ

qua hoặc không khai thác được tác đụng hiệp dông nảy,

Nhin chung, chiến lược là tập hợp các hành dộng, quyết dịnh có liên quan

chặt chế với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã để ra, và

nó cần xây đựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các

nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách

thức của môi trường

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như môt nguyên tắc, một tôn chỉ

trong kinh doanh Chỉnh vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh

doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh đoanh hay tô chức thực hiện

chiến lược tốt

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trà

chiến lược song gác đặc trưng cơ bản của chiến lược kmh doanh dược quan

niêm tương dối thống nhất Các đặc trưng cơ bản dó là

+ Chiến lược kinh doanh cỏ tính định hướng trong một thời gian dải nó

án phẩm cụ

dưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh chơ từng nganh ne!

thé đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt

được mục tiêu dễ ra

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinh

doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mã thị trường thì

luôn biến động Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt

được mục tiên đề ra thi chiến lược phải linh động, mềm đẻo trước sự biển động

của thị trường

¡ Chiến lược kinh doanh được xây đựng theo thời gian đài (5 năm hoặc

10 năm) do vậy chiến lược kinh đoanh mang tinh lộ trinh và khi có chiến lược đài

han thi sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đỏ củn

êm tra giám sát

trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở

Trang 9

phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh đoanh, oác lợi thế so sánh của doanh

nghiệp nhằm dạt được hiệu quả kinh doanh cao

+ Mọi quyết định ol

thực hiện , đánh giá và điều chính chiến lược dều được tập trung vào nhóm quản

én luge quan trong Lrong quả trình xây dựng, tổ chức

trị viên cấp cao để dâm bảo tính chuẩn xác của các quyết dịnh dải hạn, sự bỉ

mật thông tm trong cạnh tranh

Như vậy từ những khái niệm và dặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một

cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các

mục tiêu tổng thể phát triển đoanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ

thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được

mục tiêu đề ra”

1.1.3 Vai trà của chiến lược kinh doanh

Kinh tế thị trường luôn biến động, muôn tổn lại và phát triển đỏi hồi

doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó Quản trị kinh doanh hiện đại

cho rằng không thể chỗng đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh

nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động

và tấn sông, Chí có lrên cơ sử đó, duanh nghiệp mới phát hiện được những thời

cơ cần tận dụng hoặc những de dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp Thiếu

một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động va tấn công, thiếu

sự chăm lo xây đựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thé heat déng

sân xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thâm chí trong nhiều trường,

hop cén dẫn đến sự phá sản

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được

hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình, giúp đoanh nghiệp

xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong tùng thời kỷ và cần

phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ

quan, nhằm khai thác vả sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lơi thể và

nắm bắt những cơ hội dé gianh uu thé trong cạnh tranh

Bén cạnh đó, quả trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở thco

dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cá bên trong cũng như bên ngoài

doanh nghiệp, nắm dược xu hướng biến đổi của thị ưrường: cùng với việc triển

khai thực hiện chiến lược kinh đoanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị

trường, và thâm chí còn lam thay đỗi cả môi trường hoạt đông để chiếm lĩnh vị

trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi

trường, cái thiện hinh ảnh của đoanh nghiệp trên thị trường

Trang 10

1.2 Quá trình quân trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các

hoạt động như sau

1.2.1 Phân tích tỉnh hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phủ hợp cần

phái phân tích tình hình hiện tại Phân tích linh hình đòi hỏi phải xem xét bối

cảnh của tổ chức, các khía cạnh mỗi trưởng bên ngoài và bên trong của tổ chức:

- Bán thân các yếu tố nội bộ bên trong gúa doanh nghiệp: mạnh hay yêu

- Các yếu tố môi trưởng ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh

nghiệp

- Mong muốn của lãnh dạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thể

inh tranh

1.2.2 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao pềm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược

phủ họp cho tổ chức ĐỂ thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiễu cấp tổ

chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vẫn để lớn và dải han như: hoạt

động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực

kinh doanh ấy Bắt kỳ sự thay đổi nào trong cơ câu các ngành kinh doanh của tổ

chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ

chức như: bệ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự,

tài chính kế toán, công nghệ thông tin

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế

cạnh tranh mã tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức

đỏ tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh đoanh hay ngành cụ

thể

1.2.3 Thực hiện chiến Ï ược

Tình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên

của tổ chức má cần phái thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược lả quá trình

dưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thí Các biện pháp thực

hiên những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dụng chiến

lược

1.2.4 Danh gia chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến luge ‘lat cả chiến

lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yêu tố bên trong và bên ngoài thay

Trang 11

đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các

yếu tổ là cơ sử cho các chiến lược hiện tại, (2) do lường các thành tích va (3)

thực hiện các hoạt động diều chỉnh Giai doạn dánh giá chiến lược lả cần thiết vì

thành công hiện tại không đảm bão cho thánh công tương lai Sự thành công

luôn tạo ra các vẫn dé mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá

cho sự tản lụi

1.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

'trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải pắn với thị trường

~ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên

cửu nhụ cầu thị trường và khai thác tếi đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn

luc để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng chất lương, chúng loại và thời hạn

thích hợp Có thế coi “chiến lược phải thể hiện tỉnh làm chủ thị trường của

doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của đoanh

nghiệp

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của đoanh

nghiệp, giảnh ưu thế cạnh Iranh lrên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ

dé cập những vẫn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong

kinh doanh, hạn chế rúi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục liêu then chốt, vùng kinh

doanh chiến lược và những diễu kiện cơ bắn để đạt dược mục tiểu đỏ

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiển sự kết hợp hải hỏa giữa hai loại

chiến lược: chiến lược kính doanh chung bao gồm những vẫn dé tổng quát bao

trùm, có tính chất quyết dịnh nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận ban gằm

những vấn dé mang tính chất bộ phân như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá

cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyêch trương,

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà

phải thể hiện bing những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu

quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vẫn để hết sức quan trọng 14 nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến

lược thi chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây đựng hoàn hảo đến đâu

nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kình

doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn

không có giá trị làm lăng hiệu quá kinh doanh mà vẫn phải chịu chỉ phi kinh

doanh cho công tác này

Trang 12

1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:

1,3 1 Nhiệm vụ chiến lược

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu đài về mục đích của doanh

nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố nảy có

thể lá nguyên tắc kinh doanh, mục dích, triết lý kinh đoanh từ đỏ xác định các

Tĩnh vực kinh doanh sản phẩm dich vụ, nhụ cầu thị trường

Nỗi dung cúa nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vẫn dễ tổng quát, tử đỏ

xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị

trường Khi để ra nhiệm vụ chiến lược cần chủ ý dến những yếu tổ: lịch sử hình

thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh,

nguồn lực hiện có vả các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến

lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức

độ ưu tiên của đoanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh

doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

1 Aục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,

được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được

lượng hóa thành những con số: mức tăng trướng, mức lợi nhuận, doanh số, thị

phần Thường có hai loại mục tiểu: ngẵn hạn vả dài hạn

+ Muc tiêu đài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuỗi cùng mà doanh nghiệp

muốn dạt được trong khoảng thời gian đải hơn một năm, với các nôi dung cụ

thể: mức lợi nhân, năng suất, vị thể cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ công

đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Muc tiéu ngắn hạm: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng, đạt được trong,

một chu kỳ, được lượng hóa thánh con số

1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rỡ rảng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp,

- Có tỉnh liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu nảy không cản trở mục tiêu

khác;

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm

vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là dé xác định các cơ

hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô Dé

là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh

hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phản đoán môi trường

(diagnostic) dựa trên cơ sở những phãn tích, nhận định về môi trường để từ đỏ

Trang 13

tần đựng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh

nghiệp Việc phân tích mỗi trường bao gồm: phân tích môi tường vĩ mô vả

phân tích môi trường vị mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

Sơ dễ 1.1: Mô pháng mồi trường kinh doanh của doanh nghiện

Môi trường vĩ mô:

-_ Môi trưởng vĩ mô ôm các

yêu tổ bên ngoài có ảnh “Mai trưởng tác nghiệp (ngành) hưởng đến đoanh nghiệp 1 Các đốithú cạnh tranh

~_ Môi trường lắc nghiệp bao 2 Khách hàng

gồm các yên lô bên ngoài 3 Người cũng cấp

doanh nghiệp, định hướng, Các đối thũ tiềm ân

=ự cạnh tranh trong, ngành 5 Hang hoa thay thé

độ

- Môi trường nội bộ bao Môi trường nội bộ doanh nghiệp

sớm các ngnân lục nội bộ 1 Nguồn nhân lực

của doanh nghiệp 2 Nghiên cứu và phát triển

1.41 Phân tích môi trường vĩ mê

1.4.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai lả ảnh hưởng đến thành

công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tổ chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng

của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến động

của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tê Kinh tế phát triển với tốc độ cao phan anh We

độ phát triển của thị trường đo đó sẽ góp phân làm giảm áp lực cạnh Iranh Sức

mua của tổng thể thị trường cao lạo điêu kiện cho phát triển kinh doanh của

doanh nghiệp,

- Trãi suất: lãi suất là một trong những yếu tổ thuộc chỉnh sách tiền tệ Lăt

suất cao hay thấp dều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhú cầu thị trường

Lãi quất tiền pửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới

khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giấm sút là nguy cơ đổi với

doanh nghiệp

Trang 14

- Tỷ giá Adi đoái: Tý giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh

nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phái tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.4.1.2 Môi trường công nghệ

hân tổ công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của

các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời

điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn dé

hết sức quan trọng đổi với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công

nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sẵn phẩm và dịch vụ

Những chiêu hướng/ biển cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những

doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mỗi đe

dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phâi chuyển sang công

nghệ mới uy nhiên không phải vỉ thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử

dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua

trong thời gian dải, một phần vi các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công

nghệ đó 11ai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên

cửu công mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh, hơn nữa nó thường bắt đầu từ

những thị trường phụ Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới

chứ không xâm lần thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công

nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho đoanh nghiệp trong việc phát triển sản

phẩm, dịch vụ

1.4.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội

Đôi với quản trị chiến lược, vếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay

đổi nhất Lỗi sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập

những lỗi sống mới, dẫn đến thái đô tiêu dùng thay đổi Trình đô dân trí cao

hon, do vậy nhu cầu đời hỏi ngày cảng cao của người tiêu dùng về chất lượng

phong phủ vẻ chúng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây 14 một thách thức với các

nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa -

xã hội nhất dịnh Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hôi dều có mối liên

hé chat ché, co su tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực

mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sẵn phẩm dịch vụ mà đoanh nghiệp sẵn

xuất ra Môi trường văn hóa xã hôi có thể ánh hướng đến các quyết định mang,

tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực vả mặt hảng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc,

kiểu dáng, thay đổi kênh phân phổi

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị

cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiểu đùng vả ảnh hưởng tới quyết

Trang 15

LUẬN VẫN CAO HọC i

định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng húa khảo

Jam xuất hiện cơ hội hay đc dọa đối với doanh nghiệp

1.4.1.4 Môi trường tự nhiên

Mỗi trưởng tự nhiên bao gồm các yếu tổ địa lý, khí hậu, môi trường sinh

thái Ðe dọa từ những sự thay đổi của khi hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các

doanh nghiệp Do vậy việo dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khi hậu thời

tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về

sắn phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu di đang là thách thức đối với hầu hết các doanh

nghiên kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đỏ là nguồn cung cắp nguyên liệu,

năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lã lụt

han han gây ra những tổn thất lớn Những điều dó lắm cho chỉ phí kinh doanh

tăng lên do phải tốn thêm chí phí, trang bị thêm các thiết bị xữ lý chất thải, đóng,

thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ mỗi trưởng

1.4.1.5 Môi trường chính phú, pháp luật, chính trị

Các nhân tổ luật pháp, chính trị ảnh hưởng dến chiến lược phát triển của

doanh nghiệp theo những hưởng khác nhau Chúng có thể là cơ hội di với

doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với đoanh nghiệp khác Chính sách

mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vảo hoạt déng kinh

doanh sản xuất lá nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhả nước nhưng lại là cơ

hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường

Có thể nhận thầy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phú đối với

sản xuất kinh doanh nhu thể nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi

cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh đoanh Trong điều kiện gủa Việt

Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan lâm tới thuế suất còn quan lâm tới tình

én định của thuế suất Thuế suất không én dinh dé gay khó khăn cho các dự kiến

chiến lược kinh doanh đài hạn của doanh nghiệp Sự ôn định về chỉnh trị, hoàn

chỉnh về hệ thống luật pháp luôn lả sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh

doanh

1.42 Phân tích môi trường ngành (mỗi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ánh hưởng trực tiếp đến

các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm

nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay

thế được cho nhau, vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thể lực cạnh tranh

trong môi trường ngành để xác định cơ hội và de doa đối với doanh nghiệp của

minh, Sau đây là một mô hình rất phố biến cia Michael Porter với 5 lực lượng

cạnh tranh

Trang 16

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER

1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M Porter la quy mê cạnh tranh

trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiễu lợi nhuận

hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung

vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tinh chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau dé cùng thỏa

man một mong muôn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các

sắn phẩm cỏ công dụng khác nhau đặt trong mỗi quan hệ với thu nhập, cạnh

tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Ap lực cạnh tranh trong một ngành: Co câu ngành cạnh tranh đó là số

lượng và tẦm cỡ các công ty cạnh tranh Lrong củng ngành kinh đoanh Nếu các

doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thông lĩnh thi cơ cầu cạnh tranh

sẽ phần tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại

néu nhu cau thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Lang rào lôi ra khỏi ngành: Khi các điều kiền kinh doanh trong ngành

xấu đi, kinh doanh khỏ khăn buée các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút

khỏi ngành; Chỉ phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tồn thất và

mắt mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

— Chỉ phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ

~ Chi phi trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính

— Chỉ phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm an

Các đổi thủ cạnh tranh tiềm ấn là các đoanh nghiệp có khả năng nhập

ngành trong tương lai, de doa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các

doanh nghiệp hiện tại thường cỗ găng ngăn cẩn các đối thủ tiểm ẫn muốn tham

Trang 17

gia nhập ngành, vì thị rường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường vả lợi nhuận

sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của đoanh nghiép có thể thay đỗi Mức độ lợi nhuận

của các dối thủ Liềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chỉ phi gia nhập ngành cao hay

thip (rao chin công nghiệp), bao pằm

- Vén déu te ban dầu cao thì khả năng gia nhận ngành của cáo dỗi thủ mới

sé it hon Khi bắt di

lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tổ đầu vào như máy móc thiết bị,

nguyên vật liệu, để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nêu đầu tư ban đầu

càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành

phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giả thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép

sẵn xuất cung ứng những sân phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh

ầu tham pia một ngành kinh doanh, nha dau tư phãi bỗ một

tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công

nghệ, phải chú trọng công lắc quản trị kinh doanh, để giảm chỉ phí, nâng cao

hiệu quã sản xuất kinh doanh

- Tợi thể về nhãn hiệu sẵn nhằm, hàng hòa, dịch vụ: Khi khách hàng đã

quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chỉ phí cho việc xây dựng

một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời pian và tốn kém chỉ

phí

- Lgi thé do quy mô sản xuất: Khi quy mỗ sẵn xuất lớn thì chỉ phi cỗ dịnh

trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn

thi có lợi thể cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiêu

- Réo cẩn về mặt pháp lí: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh đoanh như điêu kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực

lượng lao động các quy định càng hắt khe sẽ cân trở các đoanh nghiệp ra nhập

ngành vả ngược lại

1.4.2.3 Ap lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản

xuất khi họ Lăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đâm bẩo Doanh

nghiệp cần chủ ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên

nhả cung cấp chỉ có thể gầy sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp

sau:

- (6 it nha cung cấp cho ngành sản xuất

- Co it sin phim dịch vụ thay thé

- C6 wu thé chuyên biệt hóa về sắn phẩm và dich va

Trang 18

1.4.2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản

phẩm hay địch vụ của doanh nghiệp Có chia khách hang thánh năm đối

tượng sau: người tiêu dùng cuỗi cùng: các nhà phân phối trung gian: dại lý, bán

sĩ, các nhà mua công nghiệp

Thách hàng là dối tượng chính tham gia vào quả trình tiêu thụ sin phẩm,

nhận biết dối tượng khách hàng vả tác dộng lên khách hang để có cơ sở xác định

thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cầu đầu tư cần thiết Nhu cầu của khách hàng

là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định

được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đổi với sản phẩm đó

Khả năng gây sức ép của khách hàng cảng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh

nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đổi với doanh nghiệp trong

những trường hợp sau

- TIọ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấn củng một loại sản phẩm, cé nhiéu lua chon

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toản bộ hay một phần việc sản

xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thé hơn người bản, lất yếu phải giảm giá và tăng,

chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lại nhuận sẽ giảm

1.4.2.5 Các săn phẩm thay thế

Sản phẩm thay thể không cạnh tranh gay gắt nhưng nó cỏ thể ảnh hướng

đến khả năng sinh lợi của thị trường là mỗi đo dọa cho doanh nghiệp Cần đặc

biệL quan Lâm dến những sản phim thay thế có khả năng dễ cái tiến, chuyển dối

do những tiến hộ về công nghệ mang lại

Thần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quá cua cuộc bừng nỗ về công nghệ

Muốn dạt dược thành công trong công việc kinh doanh của mình các đoanh nghiệp

cần phải dành các nguồn lưc cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược

phát triển

1.43 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mỗi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân

doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh đoanh của đoanh

nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yêu của đoanh

nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh

đoạnh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xây ra ở bên trong

của doanh nghiệp, trong tam kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tế chính

đó là: nguồn nhân lực, tai chính, kế toán, markoting, hệ thống thêng tin, hệ

thông tổ chức

Trang 19

1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và (6 chức

Nguổn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đếi với sự thành công của

doanh nghiệp Con người cung cấp đữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,

phân tích bối cảnh mỗi trưởng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược

của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quá mới tạo nên

hiểu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm

- Bộ máy lãnh đạo, trình dộ chuyên môn vả kinh nghiệm lãnh dao

- Cơ cầu tổ chức và quân lý phủ hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính

sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trong, nó có tác động tích cực

hoặc cần trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của một đoanh nghiệp Yếu tô tổ chức liên quan đến trinh độ năng lực và

kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho đoanh nghiệp trở nên năng

động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây đựng được một nên nếp

tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khá năng khuyến khích các nhân viên hoạt động

với năng sual cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa

doanh nghiệp lành mạnh

1.4.3.2 Yếu tô nghiên củu phát triển (R&Ð)

Công táo nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh

nghiệp giữ vững vị trí đẫn dầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiền

cứu phát triển sẵn xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu

nhận, ứng dụng những thánh tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu

cầu đỏi hồi ngày cảng cao của thị trưởng,

Bô phân nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiến

môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý giúp hệ

thống được cập nhật, bỗ sung những luông thông tin mới nhất nhằm có chiến

lược đổi mới kịp thời về công nghệ

1.4.3.3 Yếu tế tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tải chỉnh kế toán bao gồm các việc phân tích, lập

kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các

báo cáo tải chính và phản ảnh tình hình tải chính chung của công ty một cách

kịp thời Bộ phận tài chỉnh kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các

lĩnh vực hoại động kháo, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về lải

chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình dầu tư

phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chỉ tiêu tải chính, chỉ phí vấn, khả năng,

kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giả thành, chỉ phi tải chính và lợi nhuận

Trang 20

1.4.3.4 Yếu Lỗ sắn xuất, kỹ thuật

TIoạt động sản xuất gắn liên với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hướng đến sự

thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan

kỹ thuật sắn

xuất, công nghệ sẵn xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chỉ phí sản xuất, hàng,

tổn kho, cung ứng nguyên vật liệu Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả

năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị

trường, việc kiếm soát được chỉ phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến

chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phân marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc

tổ chức tiêu thụ hảng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra

những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới

đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thi trường

nhằm đưa ra chính sách phủ hợn cho doanh nghiệp

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường

chú ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản

phẩm

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cưng ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cá, giao tiếp khuyếch Irương xúc tiên bản hàng, nhấn mắc sẵn

phẩm

- Dich vụ sau bản hàng, chăm sóc khách hàng

1.4.4 Phân tích mỗi trường quốc tế của doanh nghiệp

gày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh đoanh của

các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất

nhập khẩu Sự thay đỗi của mỗi trưởng quốc tế thường phức tap hon, tinh cạnh

tranh cao hơn, đi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó

tạo ra những cơ hội cho rnình hoặc giảm thiểu những rủi ro đo việc toàn cầu hóa,

khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản

phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các

doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước,

nhưng những thách thức trong cạnh tranh sé lớn hơn rất nhiều Tự do héa

thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sân xuất kinh đoanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải

tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì no ảnh hưởng gián liếp đến

Trang 21

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự bién động cúa nền kinh tế thê

piới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức

độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển

của quốc pia khác và có liên quan đến nền kinh tế thể giới

- Ảnh hướng tới môi trường chỉnh trị pháp luật: Trên cơ sở mỗi quan hệ

ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hinh thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị

trường quốc tế Hat ky su thay déi nao trong mỗi quan hệ ngoại giao đều có thể

dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đổi ngoại và sự điều chính đó có

tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiên bộ khoa học công nghệ thê giới tạo

ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ

trong nước

- Các yếu tổ xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh

nghiệp cho đủ doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế,

chẳng hạn khi khai thác dẫu mỏ khó khăn, giá dầu trên thể giới lăng lên làm cho

chi phi kinh doanh trong nước tăng theo Khách hảng nước ngoài luôn lả bộ

phận khách hàng tiềm ẩn dây tiểm năng mả khi có cơ hội tăng trưởng thỉ doanh

nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phái coi nhà cung ứng nước ngoài

Ja ban hàng tiểm ẩn, nhất là khi có lợi về gid Bat kỳ doanh nghiệp nước ngoài

nảo đều có thể từng ra các sản phẩm thay thế, đo vậy cần theo đối bước phát

triển sản phẩm và khả năng chiên lược của các công ty nước ngoài hoạt động

cùng lĩnh vực

1.4.5 Ma trận cơ hội và nguy cøœ'

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được

những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đẳng thời cân đối được giữa

các yếu tê mạnh, yêu, cư hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phương phán này

dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân

định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này đựa trên giá trị kỳ vợng,

được tỉnh bằng giá trị của kết quã kỳ vọng nhân với xác suất có thể xấy ra

Trang 22

LUAN V@N CAO HOC 18

Tác động của cơ hội

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội

Đánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và

xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đỏ Nếu cơ hội ở khu vực

góc trên bên trái thỉ được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên

là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình

- Ma trén nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất

mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ

nguy cơ ảnh hưởng đôi với doanh nghiệp từ hiểm nghẻo tới nhẹ

Hiểmnghẻo — Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ

%——— Su tác động của nguy cơ —>*

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược

tổng quát và chiến lược bộ phân Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực

hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh

nghiệp Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban

Nguyễn Minh Hai- L6p CH QTKD- 2006-2008

Trang 23

chức năng của đoanh nghiệp nhằm thực hiện được mục liêu oủa chiến lược tổng

quát

1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.ã.1.1.Chiễn lược tăng trưởng tập trung

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trưởng hiện tại với các sân phẩm hiện

đang sắn xuất có thể được thực hiện theo các hưởng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mỗi liên hệ giữa những tan suất mua và

khối lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy dé ing sire mua hang có thể thuyết phục

khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thưởng xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần

với số lượng nhiều hơn

- 1.6i kéo khách hàng của dối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing

với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán

hàng

- Mua lại, sát nhập đổi thả cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác

không hấp dẫn thì hãng có thé xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một

trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của minh

- Tăng quy mô của tông thé thi trường bằng cách làm cho những người từ

trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh đoanh (thị trường

khêng tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện

pháp markcting, biện pháp kich cau

b Chiến luge phat triển thị trưởng

Việo tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng dang

sẵn xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản nhằm:

- Tim thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối

mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới, hoặc

hội nhập ngang với một hãng dang cần thị trường đích khác

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiểm các nhóm đối tượng khách

hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát

triển các kênh tiêu thu mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

- ‘Tim ra cdc pid trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng

mà hãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thí

trường hoàn toàn mới, trong trường hợp nảy chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống

mới của sản phẩm

Trang 24

c Chién lược phải triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới

để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hang hiện tại Chiến lược

này có thể nhằm vàn các sắn phẩm riêng biệt hoặc toàn hộ mặt hàng của đoanh

nghiệp

- Phải triển sửn phẩm riêng biệt:

~ Cải tiễn tính năng của sản phẩm bằng cách hoản cải bổ sung thêm hoặc bố trí

lại các tính năng, nội dung của san phẩm cũ

~ Cải tiến về chất lượng lam ting độ tin cậy, tốc độ, độ bến, khẩu vị hoặc các

tính năng khác của sẵn phẩm

~ Cải tiễn kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thấm mỹ bằng cách

thay đối màu sắc, thiết kế bao bỉ, kết cầu sản phẩm

- Phát triển cơ cẩu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mät hàng mới hoặc cải tiến các sản

phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau

+ Nổi dài cơ cầu mặt hàng hưởng xuống phía dưới, khi cơ cầu ngành hàng của

doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm

các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đẻ là tạo ra những

sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn đế phục vụ khúc

dưới của thị trường,

Kéo dán lên trên: là bỗ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị

trường, đưa ra những sản phẩm tỉnh xảo hơn

~ Kéo din hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa oủa thi

trường thì có thể kéo dẫn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới

phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

~ LẤp kin cơ cầu mặt hàng: tức là Lăng thêm số đanh mục mặt hàng trong cơ cấu

hiện tại

~ Hiện dai hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dải cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận

dược nhưng cần thiết phải có các diễu chỉnh nhằm dỗi mới kiểu đáng hoặc dưa

vào các ứng dụng công nghệ mới

1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phủ hợp với mục tiêu và các chiến lược

dai hạn mà các doanh nghiệp dang thực hiện, cho phép củng có vi thé, phat buy

đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược

này các doanh nghiệp có thế liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yêu tô đầu

vào hoặc đấm nhận tiêu thụ sản phẩm địch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thé

chú động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra

Trang 25

một thế mạnh va co thé lao ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới

Chiến lược tăng trưởng hội nhập pằm

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiễu

Hội nhập dọc ngược chiều lả các doanh nghiệp tìm sự Lăng trưởng bằng

cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát dối với dầu váo (vật tư, thiết bị,

tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng vả thời

pian cho sẵn xuất kinh doanh

b Liên kết hội nhập thuận chiêu

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với dầu ra cho

sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ

gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Dễ giải quyết van dé

này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đấm chắc chắn cho việc tiêu thu các sản

phẩm của minh

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hang

giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm, hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

e Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các

đối thủ cạnh tranh về sân xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi

loại sản phẩm có thể có nhiều đoanh nghiệp củng sản xuất và cung ứng trên

cùng một thị trưởng dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Irong việc liêu

thụ sắn phẩm, khó khăn trong sẵn xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Để khắc

phục tỉnh trạng này các doanh nghiệp phái thực hiện chiến lược liên kết hội nhập

theo chiều ngang bằng cách thôn tính những dỗi thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với

một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, không chế

các đối thủ còn lại

1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Dây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh đoanh nhiều chủng loại sản

phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau đề tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và

tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thể cạnh tranh của

đoanh nghiệp

a Da dạng hóa đằng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có

liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sân phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết

bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh Chia khóa dễ thực hiện da đạng hỏa dồng tâm là tranh thủ các

lợi thể của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm

tiếp thị sẵn phẩm của doanh nghiệp

Trang 26

b Đa dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sẵn xuất cung cấp các sản phẩm địch vụ mới về

mặt công nghệ không liên quan gì đối

ăn phẩm dich vụ hiện dang sản xuất

Việc hinh thành chiến lược nảy là khi sẵn phẩm dịch vụ của công ty đến thời

diém bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị

trưởng sản phẩm dịch vụ mới dé tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị

trường hiện 06

e Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án nảy đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới

không liên hệ gì với nhau Nghĩa lä hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch

vụ mới mả về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện

doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ

nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược đa dang hóa hỗn

hợp đôi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vỉ vậy cần dự báo

chính xác nếu không sẽ bị động trong sẵn xuất l:inh doanh

1.5.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là cáo doanh nghiệp liên đoanh, liên kết với nhau nhằm

mục tiêu khai thác một cơ hội nào đỏ trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự

phân công lao dộng vả chuyên môn hóa Do đỏ một đoanh nghiệp không thể sản

xuất một sắn phẩm địch vụ hoán chính, có chất lượng, má phải phụ thuộc lẫn

nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động,

mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phái liên kết với

nhau để giải quyết một số vẫn dé đặt ra trong sản xuất kinh đoanh Việc liên kết

còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn để đặt ra trên

thị trường thể giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù

hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kính đoanh

1.5.1.5 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế

không Ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn

sẵn xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phủ hợp

a Chiến lược cất giảm chỉ phí

Đây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chỉ phí không

mang lại hiệu quả Thông thường là giảm chỉ phi cho các hoạt động và tăng

Trang 27

năng suất lao động Cáo biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tỉnh hình thực tế thường

bao pằm việc giấm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b Chiến lược thu lại vốn đầu te

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán

hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay déi cơ bản nội dung

hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng

phủ hợp với chiến lược cunp của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn

đầu tư dẫn đến việc phân bổ lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận

có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh đoanh mới

œ Chiến lược giải thế

Dây là chiến lược cuỗi cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp

không còn khá năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực

hiện khi áp dung tật cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được

doanh nghiệp

1.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp

hiểu chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản

xuất kinh doanh Việc hinh thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh

doanh trong nền kinh lế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có

những chiến lược một cách dn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược

diểm, chỉnh vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiển chiến lược hỗn hợp

“Thực tế cho thấy, doanh nghiện nảo thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động

hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rồi ro ít hơn

1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản nhằm

a Chiến lược sản phẩm dich vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ lả đưa ra những sẵn phẩm nhằm thỏa mãn

nhu câu của thị trưởng và thị hiểu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến lược

sản phẩm địch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất

kinh doanh càng cao, canh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trỏ của chiến

lược sản phẩm cảng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì

không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và

khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lâm oủa một

loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lược sản phẩm bảo đắm cho sẵn xuất cung cấp các sản phẩm đứng,

gắn bỏ chặt chế giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mớ rộng nhằm thực

hiện ác mụo Liêu tổng quát Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau

Trang 28

LUẬN VĂN CAO HọC 24

+ Chiến lược thiết lập chúng loại: là tiếp Lục báo dim giữ vị trí chiếm lĩnh thị trường

bằng việc bảo vệ uy tín mã doanh nghiệp dã dạt được về kỹ thuật vả khách hàng tin

nhiệm

+ Chiến lược hạn chế chững loại: là chiến lược dơn giản hóa cơ cầu chúng loại,

tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

+ Chiẳn lược thay dỗi chúng loại: là chiến lược tiếp tục thay dỗi thể thức thöa

mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đỗi có thể thực hiện

bằng cách thay đối hình dáng, kích thước mau sắc sản phẩm để tăng sự hap din

với khách hàng

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiên lược cải tiến các thông số chất

lượng của sản phẩm địch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong

muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận

+ Chiến lược đỗi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới

củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

b Chiấn lược thị tường:

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuẤt, cung cấp, nơi sử dụng các

sản phẩm địch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong cơ chế thị

trường đoanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đổi tượng kinh doanh

Không có thị trường thì các doanh nghiện không có điều kiện tồn tại để phát

triển

ac dịnh thị trường sai tức là xác dịnh sai dối tượng phục vụ thi mọi nỗ

lực trong sán xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa hỡi vi hàng hỏa dịch vụ

đó không ban được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiện sẽ không,

có khả năng tăng trưởng và phát triển

Muc tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi

của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản

phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để

khai thác tối đa khả năng của thị trường

Ẵ Chiến lược giá cả

Chiến lược giả là định giá cho từng loại sản phim dich vụ ứng với từng

thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiêu sản phẩm một cách hiệu quả nhất Nó

là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dich

vu, vi gid la một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc

trước khi quyết định sử dựng một sẵn phẩm, dich vu hang hóa Giá cả là một yếu

tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường Chiến lược giá có ảnh hưởng

trực tiến đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá

cá đúng dẫn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trưởng, cạnh tranh thắng,

Trang 29

lợi, đảm bảo hiệu quá sản xuất kinh đoanh Chiến lược giá bao gỗm những nội

dung sau

+ Chiến lược dn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng

trong điều kiện piả bản đã đáp ứng dược mục tiêu về tỗi da hỏa lợi nhuận, tối da

hóa doanh thu

+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược dưa giá lên cao hơn các mức giá hiện lại,

dược áp dụng khi sản phẩm địch vụ của doanh nghiệp dược ưa chuộng, khách

hàng đã quá ngưỡng mô chất lương, kiểu dang về loại sản phẩm dịch vụ dang

cung cấp Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của

khách hàng và đổi thủ cạnh tranh, nêu không sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược

này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy

cơ tử phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy

giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc

thực hiện một chương trình markcling

1 Chiến lược giả phân biệt: là việc sử đụng những mức giá bán khác nhau cho

các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cử vào khối lượng mua, thời điểm

mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biết Mục dích của chiến lược giá

phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dan cla cau so với giá sao cho tăng khối

lượng tiêu thụ, tăng thị phải

1.5.2.2 Chiến lược tài chính

tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Gồm các định hướng về quy mô và nguôn hình thành vốn cho đầu tư, về

huy động và sử dụng có hiệu quả các nguễn vốn hiện có đễ thực hiện mục tiêu

để ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy đông vốn,

Tựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiều doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

1.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với

chiến luge sin xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh

hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân

lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao

vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh

nghiệp, quyết dịnh đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh

doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng,

nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thi trường, nâng cao năng

Tực diều hành doanh nghiệp dam bảo sự phát triển bền vững,

Trang 30

1.5.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc

é cạnh tranh bền vững Markcling được định nghĩa là một quá

trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của

nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao dỗi các sẵn phẩm có giá trị Hai

yếu tố quan trọng nhất trong Miarkcting là khách hang và đổi thủ cạnh tranh

Chiến lược Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quần lý có hiệu quả

hai nhỏm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn

hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược

Marketing phối hợp

1.6 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh gid cdc yếu tế về môi

trường bên ngoài cũng như các yếu tổ bên trong của doanh nghiệp có thé sử

dụng các mô hình chiến lược để xây đựng chiến lược kinh doanh của mỗi đoanh

ập tới một

nghiệp và những giải pháp thực hiện các chiến lược đỏ Xin được đề

số mô hinh đang được sử dụng phổ biến trong Tĩnh vực quán trị chiến lược của

doanh nghiệp

1.61 Ma trận thị nhân tăng trưởng BCG:

Đây là mốt mô hình cỗ diễn nhằm phân tích danh mục vốn dầu tư

(portfolio) được biểu điễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị

phần tương đối và tốc dộ tăng trưởng thị trường Mô hình BCG (Boston

Consulting Group) được phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm

phan tich ning luc timg lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các

ngành khác trong tế chức từ đó rút ra các chiến lược phủ hợp, cỏn gọi là ma trận

thị phầnăng trưởng Định vị các đơn vị chiến lược kinh đoanh (Stratergic

Tusiness LniL: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bỗ nguồn lực

cơ bản và xem xét sự dịch chuyển cửa các SPU trong từng thời điểm

- Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược

(SBU) so với đối thú cạnh tranh lớn nhất (đoanh số gũa công ty/doanh số của đơn

vị dứng dầu ngành)

- Trục tưng: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường,

- Vòng tròn: biểu thị vị trí Lắng trưởng; thị phần của don wi dé, kích thước

vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sẵn phẩm

Trang 31

LUAN V@N CAO HOC 27

Thị phân tương đối

Sơ đồ 1.5: Ma trận thị phan tăng truéng BCG

Vj tri cua các vòng tròn ởmỗi ô vuông biểu thị như sau:

- Nhóm “Ngôi sao": Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao,

có khả năng đầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chủng Các chiến lược có thể là

hôi nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản

phẩm, liên doanh

- Nhóm “Thế đôi ngả”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng

thị phần thấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững vả tăng thị phần, ban lãnh

đạo quyết định đầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ Chiến lược theo

đuổi là các chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát

triển sản phẩm

- Nhóm “Bò sữa": Don vi kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng thi

phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhỏm

“hế đôi ngả"và việc nghiên cứu phát triển Chiến lược phát triển hay đa dang

hóa sản phẩm được áp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chỉ tiêu

đối với các đơn vị kinh doanh yếu

- Nhóm “Điểm chết”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị trường rất

ít và thị phần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản phẩm này không sinh lợi

hoặc sinh lợi kém Các chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể

Ma tran BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quả khứ của doanh nghiệp

và có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương

lai Ma trận BCG có nhược điểm như không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp

dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng

trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

Nguy€n Minh Hai- Lop CH QTKD- 2006-2008

Trang 32

LUAN VAN CAO Hoc 28

1.6.2 Ma trận McKinsey - GE (General Electric)

Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó là

sức hấp dẫn của thị trường và vị thể cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức

độ hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh - trung

bình - yếu Các yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lê tăng

trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tỉnh thời vụ, tính chu kỳ Trục

hoành biểu thị sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị

phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị

trường

- Phan twong đối

- Sức cạnh tranh về giá

- Chất lượng sản phẩm

~_ Sự hiểu biết về thị trường,

~ Địa bàn hoạt đông

~ Vị thế cạnh tranh Mạnh - Trung bình - Yếu

- Quy mô thị trường

Sơ đồ 1.6: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh

trong một ngành chỉ có một vòng tròn) Đô lớn của vòng tròn biểu thị quy mô

tương đối của ngành, phần gach chéo trên mỗi vòng trỏn lả thị phần của đơn vị

kinh doanh chiến lược (SBU - Stratergic Business Unit),

+ Vùng mm: là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị

thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dã

đầu tư

„ chiến lược tăng cường

Nguyễn Minh Hai- L6p CH QTKD- 2006-2008

Trang 33

~ Vùng|_ |: là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh cỏ mức hấp dẫn

trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguần thu nhập,

cần giữ vững thị trường hơn lả tăng tiảm

+ Ving mi 1a 3 õ ở góc dưới bên phái, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vủng,

này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy

giảm, rút lui khỏi ngành

Ma trận McKinsey là dễ đánh giá mức hắp dẫn của thị trường và sức cạnh

tranh hiện tại và triển vong cho tương lai của doanh nghiệp luy nhiên, một vẫn

để đặt ra là làm thế nào đánh giá được sức hấp dẫn của thị trường và thể mạnh

cạnh tranh của hoạt động? Dễ làm được điều nay, mỗi hoạt động được đo lường

bởi nhiều biến khác nhau Để đánh giá được 2 yếu tô vị trí cạnh tranh và sự hấp

dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiễu yếu tố, mức độ ảnh hưởng của từng yếu

tỗ phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo về tính năng động

Trang 34

Các biên đo lường Ty Danh Điểm

sự hấp dẫn của thị trường trụng giá jean bang

1.63 Phân tích SWOT và các kết hợn chiến lược:

Mục đích của phân tích Ma trin SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunilics, Threats) với mục đích là để nhân tích phối hợp các mặt mạnh,

yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý

giữa các yếu tổ để đánh giả và xác định, lựa chon chiến lược kinh doanh phủ

hợp doanh nghiệp Để xây đựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt kế tất cả các

điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng Sau

đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tô để tạo ra

Diém manh (S$) | S/C: Chiến lược tận dụng cơ 3/1: chiến lược sử dụng

Si, Ss hội bằng cách sử dụng điểm điểm mạnh để vượt qua

W/O: Chiên lược tận dụng W/I: Giảm thiểu các

Wi W2 cơ hội để khắc phục điểm điểm yếu tránh khỏi de

yếu dọa

Sơ đồ 1.9: Ma trận SWOT

kết quả của việc phân tích môi trường đựa trên các phương pháp phần

tích vốn đầu tư (Portfolio) trên đây là để tống hợp tết nhất các yêu tổ ảnh hưởng

đến đoanh nghiệp và từ đó xác định các chiến lược kinh doanh phủ hợp Biểu thị

kết quả của các phân tích môi trường trên dưới dạng biểu để như sau: trục hoành

Trang 35

biểu hiện sức mạnh canh tranh otia doanh nghiép, truc lung biéu thi lidm nding

tăng trướng thị trường của ngành kinh doanh

Từ biểu dé vị thế cạnh tranh nảy, doanh nghiệp cỏ thể xác định kha

thành công của các phương án chiến lược dược lựa chọn

Cần có chiến lượt thay đối cách

doanh nghiệp sang ngành khác

Chiến hrọc giãm bói sự tham

gla cũa doanh nghiện trung ngành

Trang 36

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong bối cnh hiện nay, có nhiều thay đối lớn về môi trường kinh doanh,

thị trường cạnh tranh ngảy cảng được thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn

thành công lâu dải, Ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược

kinh doanh Để xây đựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta

phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh

nghiệp dễ xác định được các nhân tổ ảnh hưởng dến hoạt đông đó

Nội dung của Chương I của bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những

kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận

dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm

các vẫn dé chính sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh vả cách thức xây

dựng chiến lược kinh doanh che doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh đoanh bên

ngoài và các nhân tổ nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh

doanh

- Đưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp

dụng với doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến

lược chức năng được sử dụng ở các doanh nghiệp như thé nao

- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thị chiến lược và dự đoán khả

năng thành công của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược

kinh doanh trên dây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kmh doanh của Công

ty cỗ phần xây dựng Sơn Tây sẽ dược dễ cập dến ở những chương tiếp theo

Trang 37

CHUONG 2

PHIÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CIIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY DỰNG SƠN TÂY

2.1 PHÂN TÍCH VÄ ĐÁNH GIÁ TÌNH IHÌNH SẴN XUẤT KINI DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SƠN TÂY

2 1 1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Công ty xây dựng Sơn Tây trước dây và nay là Công ty Cổ phần xây dựng

Sơn Tây dược thành lập lừ tháng 5 năm 1978 và đến năm 1992 được Bộ xây

dựng và UBND tỉnh 1ã Tây quyết định thành lập lại theo Nghị định 338/1IDBT

ngày 20 tháng l1 năm 1991 của liội đồng Bộ trưởng nay là Chính phủ theo QD

số 548/1992/NĐ - CP ngày 17/12/1992 Thực hiện Nghị định số 187/2004/NĐ -

CP ngày ¡6/11/2004 của Chính phủ về việc chuyển Công ty Nhà nước thành

Công ty Cổ phẩn ngày 20/10/2005 UBND tinh Ha Tây có Quyết định số

1416/QĐ - LIB chuyển đối Công ty xây dựng Sơn Tây thành Công ty Cổ phần

xây dựng Sơn Tây

Là một doanh nghiệp Nhà nước khi nến kinh tế dất nước xoá bổ bao cấp

chuyển sang nên kinh tế thị trường, Công ty cũng đã gập rất nhiều khó khán

XNhưng với sự cố gắng nỗ lực không một mỏi của lập thể lãnh đạo và cần hộ công

nhân viên công ty đã nhanh chồng chuyển đổi mình kịp thời phù hợp với cơ chế

thị trường, giữ vững và phát triển cho tới ngày nay, đủ năng lực để cạnh tranh và

khẳng định vai trò, vị thế của mình trong nền kinh tế luôn biến động và đồi hỗi

sự đổi mới không ngừng này

- Công ty được Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Hà Tây cấp lại đăng ký kinh doanh

số 0303000653 ngày 17/10/2006

- Mã số thuế của Công ty: 050020473 tại Ngân hàng nông nghiệp và phát

triển nông thôn thị xã Sơn Tây

+ Tên Công Ly: Công ly Cổ nhần xây dựng Sơn Tây

+ Địa chỉ: 404 - Phố Chùa Thông, nhường Sơn Lộc- thị xã Sơn Tây -thành

phố Hà Nội

Trang 38

+ Nhận thầu xây dựng tất cả các công trình xây dựng, công trình công

nghiệp và dân dụng như : Giao thông, thuỷ lợi, trường học, bệnh viện, nhà ở đân

dụng,

Ngoài ra còn có các công trình mang lẩm cỡ quốc gia quan trọng phục vy cho

sân xuất nông nghiệp và an loần vùng dân cư như : Hệ thống đê kè loần tuyến

sông hồ, hệ thống cầu đường trong và ngoài thành phố Hà Nội, trạm bơm tưới

phục vụ thuỷ lợi

+ Sản xuất kinh doanh các kết cấu thép xây dựng, khung nhà công nghiệp

+ San đắp nền đường, xảy lắp đường dây và trạm điện

+ San xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, bẻ tông đúc sẩn

+ Khoan, khai thác nước ngầm và lắp đặt hệ thống nước sinh hoạt

+ Sửa chữa trung dại tu ô tổ

+ Công việc dào dấp, nạo vét, san nên, dào dấp mặt bằng, dào đắp kênh

mương, đường giao thông bằng đất đá nhựa

+ Công việc xáy lắp kết cấu công trình: xây gạch đá, bê Lông, cốt thép, kết

cấu kim loại

+ Công việc hoàn thiện xây dựng: ốp, lát, sơn, vôi, tường kính, chống thấm

và các công trình hoàn thiện khác

+ Sửa chữa phương tiện thiết bị và gia công dam cầu thép, cấu kiện thép,

các sản phẩm cơ khí khác

+ Cung ứng, XNK trực tiếp vật tư, thiết bị

+ Tư vấn dầu tư xây đựng,

+ Vận chuyển vật tur, thi

phục vụ thi công

+ Đào tạo công nhân kỹ thuật và xuất khẩu lao động

+ Kinh doanh các ngành nghề khác phủ hợp với qui định của pháp luật

- Mục tiêu kinh doanh : Công ty Cổ phần xây dựng Sơn Tây được huy

động và sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả trong hoạt động sắn xuất kinh

doanh, nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đã, tạo công ăn việc làm cho người lao

động đảm bão lợi tức cho cỗ đông và đóng góp ngân sách cho Nhà nước, đồng

Trang 39

thời đẩy mạnh các hoại động sẵn xuất kinh doanh đưa công ty ngày càng phái

triển Đồng thời đấm bão sư hải hoà lợi ích giữa Nhà nước, doanh nghiệp, nhà

dầu tư và người lao động

- Pham vi hoat déng :Céng ty Cé phan Cổ phần xây dựng Sơn Tây có phạm vi

hoạt dộng sản xuất kinh doanh trên khắp lãnh thỗ nước Công Hoả Xã Hội Chủ

Nghĩa Việt Nam và ngoài nước theo luật định

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty:

Để thực hiện tốt những quy định cúa Nhà nước đặt ra, Công ty Cổ phần Xây

dung Sơn Tây đã tỉnh giấm bộ máy điều hành của công ty khá gọn nhẹ và có

hiệu quả trong khâu tổ chức của công ty đảm bảo hoạt động sán xuất kinh doanh

có hiệu quả, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo trực tuyến - chức

năng (thể hiện qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty)

Sư đỗ 2.1: Cơ cầu tổ chức Công íy CP Xây dựng Sơn Tây

Đại hội đồng cổ dông

Trang 40

Ghi chú : „ Chỉ dạo trực tiếp

Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả cổ đông, là cơ quan quyết định cao

nhất của công ty cổ phần, có các quyền và nghĩa vụ:

- Thông qua định hướng phát triển của công ty, quyết định mức cỗ tức hàng

năm, quyết định sửa đổi, bễ sung Điều lệ công ty

- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp

TIội đồng Quản trị (IĐQT): Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền

nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyển và nghĩa vụ của công ty

không thuộc thẩm quyền của Đại hội đẳng cỗ đông HĐQT gồm

¡_ Chủ tịch IIDQT: Chỗ tịch 1TĐQT (kiêm Giám đốc), có trách nhiệm và quyền

han theo quy định của điều lệ, chịu trách nhiệm cao nhất các chương trình hoạt

động của Công ty theo nghị quyết Đại Hội Đồng Cỗ Đông (ĐHĐCP) và nghị

quyết của HĐỢI'

+ Các thành viên HBỢT: Thực hiện những nhiệm vụ da Chú tịch HĐQT phần

công, nghiên cửu đánh giá tình bình, kết quả hoạt động của doanh nhgiệp và

đóng góp các ý kiến vào việc xây dựng chương trình, nghị quyết hoạt động của

Công ty

" Ban Giám đốc

+ Giám đốc : tại công tụ Chủ tịch [HĐQT kiêm Giám đốc, do HDQT cũ ra và

được DHDCD thông qua lả đại diện pháp nhân của công ty trong các giao dịch

và điều hành theo trách nhiệm quyền hạn quy định trong diễu lệ công ty; chịu

trách nhiệm trước IIĐQT, ĐIIĐCĐ và pháp luật về trách nhiệm quản lý điển

hành công Ly

I_ Các Phó Giám đốc : Giúp việc cho Giám đốc công ty trong quản lý điều hành

các lĩnh vực công tác được phân công, chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp

luật về trách nhiệm quân lý điều hành được phân công Bao gồm : 2 phó giám

đốc,

+ Phú giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc và các

hoạt động của các phòng ban lại Irụ sở Công ty quản lý các phòng ban lại công

ty Ngoài ra phố gián đốc kỹ thuật còn có nhiệm vụ luôn phải báo cáo lĩnh hình

của công ty cho Giám đốc

+ Phó giám đấc Hành chữnh: Có nhiệm vụ chỉ dạo các phòng kế: toán,

phòng vật tư Tại công trường li công- giấm sát tình hình hoạt động, xây dựng

tại công trường, luôn báo cáo tinh hình tại nơi thi công cho giám đốc Công ty xử

Tiêu đề	Luận Văn Thạc Sĩ Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Ở Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Sơn Tây
Tác giả	Nguyễn Minh Hải
Người hướng dẫn	TS. Nghiêm Sỹ Thương
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận văn
Năm xuất bản	2008
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	126
Dung lượng	2 MB