Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc vinacomin

Điều đỏ có nghĩa là thể giới kinh doanh đang đem đền cho khách hàng ngay cảng nhiều những quyên lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh trong việc đáp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRAN HỎNG TUYẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CONG TY CO PHAN KINH DOANH

THAN MIEN BAC - VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRI CONG NGHE VA PHÁT TRIẾN DOANH NGHIỆP

Ila Noi - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

—— 000”

TRAN HONG TUYEN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỎ PHẢN KINH DOANH

THAN MIEN BAC - VINACOMIN

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUAN VAN THAC ST QUAN TRI CONG NGHE VA PHAT TRIEN DOANH NGHIEP

NGUOIIIUONG DAN KIIOA IIQC: PGS.TS TRAN ANII TAI

XAC NILAN CUA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH LIĐ CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHAM LUAN VAN

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công bình nghiên cứu do tôi thực hiện đuối sự

hướng dẫn của thấy giáo hướng dẫn khoa học Các số liệu và trích dẫn được sử

dụng trang luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ rằng và đáng tin cậu

Hà Nội, ngày — tháng — năm 2015

Hoe Vien

‘trha dng ‘Toyén

TỜI CẮM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi dã nhận dược sự hưởng dẫn, giúp đỡ vả góp ý nhiệt tỉnh của quý thấy cô Trường Dại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Ha Nội

Trước hết, tôi xin chân thành cm ơn đến quý thây cô trường Đại học Kinh tế,

đã tận tỉnh hướng dẫn, giúp dỡ cho tôi trong quá Irinh học tập

Tôi xi gũi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Tran Anh Tải dã đành rât nhiều thời gian và tâm huyết hưởng dẫn nghiên cửu và giúp tôi hoản thánh luận văn tốt

nghiệp

Mặc đủ tôi đã có nhiều cổ gắng nỗ lực, tim tỏi, nghiên cứu đề hoản thiên luận

văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng, gop tn tinh cua quy thy cd va cdc ban

MỤC LỤC

DANH MỤC BẰNG BIỂU neo TE DANII MỤC SƠ DÖ 0S 0222 ê Hee ưec MA

CHƯƠNG 1: TÔNG QUAN TĨNH HÌNH NGHIÊN CÚU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

1.1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CÚU 4 1.2.CŨO SỞ LÝ LUẬN VŨ CHIẾN LƯỢC KINI DOANH TRONG DOANII

1.3.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.2.2 Dặc trưng của chiến lược kinh doanh

1.3.3 Phâm loại chiến lược kinh doanh

1.2.4, Vai trò của chiên lược kinh doanh trong doanh nghiệp -

1.3 Nội đụng xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp L0

1.3.1 Xúc định xứ mệnh, mục tiêu hoại động sẵn xuất kinh doanh của doanh

1.3.4 Lựa chọn chiến lược

1.4 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÉ LỰA CHỌN CHIẾN

1.4.2 Các công cụ đề xây dựng các chiến lược khả thủ cả thế chọn lựa

1.4.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược A4a trận QSPM

CHUONG 2: THƯƠNG PHÁP NGHIÊN CƯU VẢ THIET KE NGHIÊN CỨU 32

2.2.1 Phương nghiên cứu từ liệu thứ cấp:

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

3.4 Phương pháp phân tích đữ liệu " os 35

CHƯƠNG 3: PHẢN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANII CỦA CTCP KINIT TDOANH THAN MIRN BAC ĐẾN NĂM 2025 37

3.1 LONG QUAN VE CICP KINH DOANH THAN MLEN BAC sind 3.1.1 Quá bình hình thành và phát triển của CTCP Kinh doanh than Miễn BẮc 37

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của CTỚI? Kinh doanh than Miễn BẮc

3.1.3 Ca cầu tổ chức cúa CTCP Kinh doanh than Mién Bac

3.1.4 Sản nhẫm cung cấp chính của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc

3.1.5 Kết quả hoại động kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc

3.2 PHẦN TÍCH MỖI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỚNG ĐẾN XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CTCP KINH DOAKH THAN

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

3.2.2, Phan tích môi trường ngàHÏHuaesue

3.2.3 A4a trận đánh giả các yếu tổ bên ngoài

3.3 Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh

của CTCP Kinh doanh than Miễn Bắc HH hheeraeioeroooo,OD

3.8.1 Tài chính:

3.3.2 Nguân nhân lực

3.3.3 Công tác quán trị của công ty

3.3.4 Marketing

3.3.5 Cœ xử vật chải và trang thiết

3.3.6 A“a trận đánh giả các yếu tổ bên trong

CHƯƠNG 4: ĐỂ XUẤT CHIẾN LƯƠC KINH DOANH CHO CTCP KDIH

DOANH THAN MIỄN BÁC GIẢI DOẠN 2015 2020, soe EB 4.1 NHIỆM VU VA MUC TIRU CHIẾN I.ƯỢC TÔNG QUAT CỦA CÔNG

1.2 Mục tiêu phái triển của công ty giai đoạn 2015— 2020

4.2 PHAN TICH VA HINH THÀNH CHIẾN LƯỢC

4.2.1 Các chiến lược kinh doanh giai doan 2015 — 2020

4.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG THỰC HIẾN CHIẾN LƯỢC ĐÔI VỚI CTCP KINH DOANH THAN MIỄN BẮC

KẾT LUẬN " ¬"

DANA MUC TU VIET TAT

1 cLKD Chiến lược kinh doanh

DANH MỤC BẰNG BIẾU

3 Bang 3.1 Danh sách các đơn vị trực thuộc Công ty 33

6 | Bảng3 2 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2010-2014 46

4 Bàng 3 3 Ma trận đánh giá tác động các yêu Lỗ bên ngoài a

y

8 Bang 3.4 Co eau tai sin ota cong Ly 62

9 Bảng 3.5 Cơ cẩu nguấn vốn của công ty 63

10 | Bảng 3 6 Cacchi tisukhé ning thanh toan va tý suất sinh lời 65

H | Bảng37 Shane nguân nhân lực của Công ty năm lính đền “

12 | Bảng 3 8 Kếhoachtiên lương giao cho các đơn vị năm 2014 68

13 Bang 3.9 Dấutrvảxây dmp cơ bản của công ty năm 2012-2014 nN

14 | Bang 3.10 Ma trận các yếu tổ bên trong của công ty 73

"Phân tích ma trận SWOT của CTCP Kinh doanh than

1 | Sơđồ1.1 Mô hinh 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 13

2 | Sadé3.1 Cơ cấu tế chức của CTCP kinh đoanh than Mién Bac | 41

3 | Sodé3.2 Bộ máy đơn vị trực thuộc Công ty 44

MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bi cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh, một doanh nghiệp muôn tôn tại và phát triển được trên thương,

trường thi việc quan trọng vả cân thiết nhất lả phải hướng doanh nghiệp minh theo

một chiến lược đúng đẳn và phủ hợp

Nam 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tỏ chức Thương mại Thể giới (WTO) đã đánh dâu một bước ngoặt lớn đối với nên kinh tế Việt Nam Các cơ hội

do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang vả tiếp tục mở rộng tay chảo đón các doanh

nghiệp năng động, biết tìm kiếm vả tận dụng cơ hội đầu tư Tuy nhiên, song hảnh bên

cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mỗi đe dọa và nguy cơ tiềm ân cỏ thẻ đến bắt cứ lúc nảo khiển các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nêu như không cỏ sự chuẩn bị tốt và đầy

đủ những giải pháp đề đối phỏ Thêm vảo đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỷ phát triển của sản phẩm va dịch vụ; toàn câu hỏa

thị trường làm gia tăng đáng kế các đổi thủ cạnh tranh hiện tại và tiêm năng gia nhập ngành, Điều đỏ có nghĩa là thể giới kinh doanh đang đem đền cho khách hàng ngay cảng nhiều những quyên lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu mới

Trong bồi cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vao việc định vị của

doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mả là khả năng tương tác với các đôi thủ cạnh

tranh trong dài hạn.Chỉnh vì vậy, mỗi doanh nghiệp can phải hoạch định vả triển khai những chiến lược phủ hợp, hiệu quả để có thẻ tồn tại và phát triển bên vững Một chiến

lược lựa chọn nêu phát huy được nội lực của doanh nghiệp đề tân dụng thành công các

cơ hội đền từ môi trường bẻn ngoài hay tránh nẻ, hạn chẻ được những rủi ro vả điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đửng vững trên thị trường

Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh doanh thi

cân có một chiến lược kinh doanh tốt với các giải pháp tối ưu

Lä một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh than, Công ty cổ

phan Kinh doanh than Miễn Bắc đã có những hưởng đi đúng đẻ vượt qua những

thách thức mà hội nhập kinh tế tạo ra cũng như dã tân dụng hiệu quả những cơ hội

mang lại để phát triển cho công ty Tuy nhiên trong những năm trớ lại đây và trong, thời gian tới, những thay đối và bất ổn trong nên kinh tế nói chúng và những khó khăn thị trưởng trên địa bản, kinh doanh cua céng ty dang có những diễn biển phức tạp, khó lường vả có nhiều thách thức Dễ thục hiện được những mnục tiêu chiến lược đã đặt ra, cân xáo định các chiến lược kinh doanh cụ thể để thục hiện rrục tiêu đỏ cũng nhưy phâi xác định được những ưu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, năng lực vả

nguên lực cân huy động và phát triển, khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ sẽ

cưng cấp cho khách hàng; trên cơ sổ đồ tạo dựng vi thể cạnh tranh trong ngành và thực

“hiện mục tiêu dải hạn đã xác định Nhận thức được tâm quan trọng của vẫn đề này, tác

giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Xây đựng chiến lược kiakh daanh che Cong ty cễ

phan Kink doanh than Miễn Bắc” lan luận văn thạc sỹ

Câu hỏi nghiên cứu

1 Về lý thuyết

~_ Khải miệm, đặc trung và vai trỏ của chiến luợc kinh đoanh là gì?

~ Xây dựng chiến lược khi: doanh của doanh nghiệp bao gồm những nội dụng nào? -_ Môi trường kmh doanh ánh hưởng như thế nảo đến quả trình xây dựng chiến

lược của doanh nghiệp?

~_ Các công cụ dùng để xây dựng chiến lược để lựa chọn chiến lược là gì?

2 Về thực tiến:

-_ Môi trường bên ngoài ảnh hướng như thế nào đến xây đựng chiến lược kimh

doanh của TAFICO?

~_ Môi tưởng nội bộ ảnh hưởng như thế nào đến xây dựng chiến lược kinh doanh

của công ty?

- _ Cần xây đựng và lựa chọn chiến lược kinh đoanh như thẻ nào cho công ty?

2 Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ nghiền cứu

Mục dích nghiên cứu:

Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yêu của Công ty cố phản Kinh

doanh than Miễn Đắc cũng như nhận định ra những cơ hội thách thức trong kink

doanh thời gian tới, tác giả để xuất chiến lược kinh doanh của công ty dến năm

2025 và các giải pháp thực thị chiến lược

Nhiém vụ nghiên cứu

-_ Hệ thống lý thuyết về chiến lược kinh doanh trong, doanh nghiệp làm cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược kinh đoanh tại CTCP Kinh doanh than Miễn Bac

- Phan tich môi trưởng kinh doanh của CLCP Kinh doanh than Miễn Bắc dé lam

cơ sở thực tiễn cho việc xây đựng chiến hrợc kinh doanh tại công ty

- Dựa rên cơ sở lý luận và thực tiễn để xây đựng chiến lược kinh doanh cho

CTCP Kinh doanh Than Miền Hắc

3 Déi tượng và phạm vĩ nghiên cứu

Đối lượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh domnh CTCP Kinh doanh

-_ Về thời gian: Lừ năm 201 5 đến nắu 2020

4 Kết tấu luận văn

Ngoài phân Danh mục sơ đồ, bảng biểu, Danh mục từ viết tắt, Mớ đâu, Kết

luận, Danh mục tài héu tham khảo, luận văn gồm 4 chương,

Chương 1: Cơ sở lý luận vẻ xây dựng, chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích mỗi trường kinh đoanh của CTCP Kinh doanh than Miễn Bắc

đến năm 2025,

Chương 4: Dễ xuất chiên lược kinh đoanh cho CTCP Kinh doanh than Miễn Bắc.

CHƯƠNG 1: TONG QUAN TINH HINH NGHIÊN CỨU VẢ CƠ SỞ LÝ LUẬN

'VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Sự tổn tại và phát triển của mỗi một doanh nghiệp luôn được quyết định phần

lớn bởi chiến lược kinh doanh và điều này đã trở thành chủ đẻ tìm hiểu, phân tích

của nhiều nhà nghiên cứu

Có một số lượng dang kể các giáo trình, tài liệu làm rõ về chiến lược kinh

doanh, giúp người đọc nói chung vả các nhà quân lý doanh nghiệp nói riêng nắm

vững được nội dung, cách thức xây dựng cũng như lựa chọn chiến lược kinh doanh

phủ hợp với doanh nghiệp Vi du: Chien lược cạnh tranh của Michael E.Porter, Nha

xuất bản trẻ; Quản trị Marketing của Pilipkotler (1997), NXB Thông kê; Khải luận

vẻ quản trị chiến lược của Ered.R.David (2006), NXB Thống Kê; Giáo trình quản

trị chiến lược (2011) thuộc Bộ môn Quan trị doanh nghiệp Đại học Kinh tế Quốc

dân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân; Giáo trình Marketing căn bản của tác giả Trân Minh Đạo (2009), NXB Đại học Kinh tẻ Quốc dân,

Xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp cũng được lựa chọn

làm đề tải luân văn thạc sĩ của nhiều tác giả, vỉ dụ như: luận văn thạc sĩ “Xây dựng

chiến lược kinh doanh tại CTCP Giấy Việt giai đoạn 2015 - 2020” của tác giả Nguyên Khắc Diu, Đại học Quốc gia Hà Nội, Trường Đại học Kinh tế (2015); luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiên lược kinh doanh cho CTCP Xây dựng và lắp đặt Sông

Đả giai đoạn 2013 - 2020” của tác giả Phạm Bích Hạn, Trường Đại học Kinh tẻ Kỹ thuật Công nghiệp (2013); luận văn thạc sĩ *Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

CTCP Xuất nhập khâu thủ công mỹ nghệ giai đoạn 2015- 2020” của tác giả Phan

Hồng My, Học viện Ngan hang (2014); luận văn thạc sĩ ''Xây dựng chiến lược kinh

doanh của CTCP Đỏng Tiên đến năm 2025” của tác giả Doan Minh Hải

(2013); va con kha nhiéu dé tai khác

Những công trình nghiên cứu trên là những tài liệu tham khảo hữu ích cho

người đọc về cơ sở lý luận cũng như phương pháp nghiên cửu vẻ đề tải liên quan

đến xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, tác giả nhân thấy, chưa có tải liệu nao nghiên cửu về chiến lược kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miễn Bắc cũng như xây dưng chiến lược phát triển hiệu quả cho công

ty, do đó tác giả nhân thấy lựa chọn đề tài “Xây dựng chiên lược kinh doanh cho

CTCP Kinh doanh Than Mien Bắc” lả sự lựa chọn đúng đắn

1.2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.21.Khái niệm chiễn lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiên lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng dau

tiên trong lĩnh vực quân sự đẻ chỉ các kế hoạch lớn „ dài hạn được đưa ra trên cơ sở

tin chắc cái gì đổi phương có thê lâm , thông thưởng người ta hiểu chiến lược lả kể

hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Có nhiều định nghĩa vẻ chiên lược.Theo Fred R David [7] thì chiến lược lả

những phương tiên đạt đến mục tiêu dài hạn Alfred Chadler [1] định nghĩa chiến

lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dai của doanh nghiệp và là sự vạch ra

một quả trình hành động vả phân phối nguôn lực cần thiết đề thực hiện mục tiêu đó

Noi chung các định nghĩa vẻ chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hảm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đẻ ra, thực hiện vả kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt

được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Khải niệm chiến lược kinh doanh

Ngày nay, các tô chức kinh doanh cũng áp dụng khải niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kể hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tải chính nhằm mục đích nâng cao vả bảo đảm những quyền lợi thiết yêu của mình Vả hiện nay đã có nhiều quan điểm va cách

tiếp cận vẻ chiên lược kinh doanh như sau:

Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nồi bật này trong cuốn sách kinh dién The Concept of Corporate

Stratcgy Theo ông, chiến lược là những gi mà một tổ chức phải làm dựa trên những, điểm mạnh và yếu của mình trong bởi cảnh có những cơ hội và cả những môi de

doa [15]

Theo quan diễn Bruce Henderson, chiến lược gia déng thoi la nha sảng lập Tập đoàn Tư vẫn Boston đã kết nói khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thể cạnh tranh là việc đặt một công Iy vào vị thể tốt hơn đối thủ để tạo ra giả trị về kinh tế cho khách hang Quin viết rằng “Chiến lược lá sự tìm kiếm thận trọng một

*kế hoạch hành động đề phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tỏ chức Những điều khác biết giớa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” [2]

Quinn tin ring khéng thé củng tổn tại hai đổi thủ cạnh tranh nêu cách kinh doanh

của họ giổng hệt nhau Cân phải tạo ra sự khác biệt mới có thé tổn tại Michael

Porter efing tan đẳng nhận định của Quam: “Chiến lược danh tranh liên quan đến sự

khác biệt, Dó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt dé tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Theo cách tiến cân truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như Lổng thé dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dải Nhà nghiên cứu lịch sứ quan ly, Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ

bản đài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt dong cing voi

việc phân bễ các nguồn lực cân thiết để đạt được những rnục tiêu ấy” [1] Như vậy,

tư lưỡng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tinh sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những, mục tiêu cho mình, xác dịnh chương, trình hành động để hoàn thành tết nhất những rnục tiêu đó va tim cách phân bể nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưư điểm là giúp các doanh nghiệp để đảng hình dung ra công việc cần lâm đê hoạch định chiến lược va

thấy được lợi ích của chiến lược với phương, điện là kế hoạch đài hạn Tuy nhiên,

trong mỗi trưởng kinh đoạnh luôn biến động như ngày nay cho thấy được bạn chế

của cách tiếp cận truyền thống do nẻ không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự

thay đối của môi trường kinh doanh.

Theo cách tiếp cân hiện đại, chiến lược cỏ thẻ rộng lớn hơn những gì mà

doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện.Theo quan niệm của Mintzberg,

ông cho rằng chiến lược lả một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động [1] Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được

thiết kế tử trước hay chiến lược đột biên Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện

đại giúp doanh nghiệp dé dang ứng phó linh hoạt trước những biến đông của môi

trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải cỏ trình độ, khả năng dự báo

được những điều kiện đề thực hiện chiến lược vả đánh giá được giá trị của các chiến

lược đột biền

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của

một doanh nghiệp lả một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn vả các chỉnh sách

thực hiện nhằm định hướng vả tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.22 Đặc trưng của chiễn lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau vẻ phạm trủ chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương

đổi thông nhất Các đặc trưng cơ bản đó lả

~ _ Chiến lược kih doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh

doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quản triệt đây đủ trong các lĩnh

vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm

dam bao cho doanh nghiệp phát triển liên tục vả vững chắc trong môi trường Kinh doanh thường xuyên biển động

~ _ Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh

nghiệp trong dai han, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai No chỉ

mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đỏi hỏi phải kết

hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tỉnh hợp lý và điều chỉnh

cho phủ hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh đẻ đảm bảo hiệu quả kinh

doanh vả khắc phục sự sai lệch do tính định hưởng của chiến lược gây ra

-_ Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thẻ cạnh tranh của

doanh nghiệp dé dam bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tải sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thể, nắm bắt cơ hội đẻ giành

ưu thể trong cạnh tranh

-_ Chiến lược kinh doanh được phản ảnh trong cả một quá trình liên tục từ xây:

dựng, đền tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiên lược

~_ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiền công giảnh thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành vả thực hiện trên cơ sở phát hiện

và tân dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm

đạt hiệu quả kinh đoanh cao

~_ Mọi quyết định chien luge quan trọng trong quá trình xây dựng tô chức thực

hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị

viên cấp cao Để đảm bảo tỉnh chuẩn xác của các quyết định dai han, su bi mat

thông tin trong cạnh tranh

1.2.3 Phâm loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược được chia thành 3 loại chỉnh:

Thử nhất, chiến lược doanh nghiệp lả chiên lược của cả tập đoàn hay doanh

nghiệp; nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bồ nguồn

lực đẻ đạt mục tiêu chung Chiến lược cấp doanh nghiệp lả một lời công bỏ ve mục tiêu dải hạn, các định hưởng phát triên của tổ chức

Thử hai, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực

kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thẻ, là tông thê các cam kết và hành động giúp

doanh nghiệp giảnh lợi thẻ cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cót lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thẻ chỉ cỏ những doanh nghiệp liên tục nâng,

cấp các lợi thê cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những

thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Thứ ba, chiến lược chức năng lả chiến lược thực hiện các chức năng hoạt

động của doanh nghiệp như chiến lược nhân su, chien luge marketing Đây là

những chiên lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiên lược chức năng lả một lời công bỏ chỉ tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các

mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tô chức.Chiên lược chức năng giải quyết

hai vẫn đề có liên quan đền lĩnh vực chức năng

~ _ Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đổi với môi trường tác nghiệp

~ _ Thử hai, lả việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

124 Lai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đỏng vai trỏ hết sức quan trọng đổi với sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đủng đắn sẽ tạo ra hưởng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thẻ coi như kim chi nam dan đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhả kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đủng đắn mả đạt được nhiều thảnh công, vượt qua đôi

thủ cạnh tranh vả tạo vị thể cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ich cho doanh nghiệp, tâm quan trọng của nó được thẻ hiện ở

những mặt sau:

- _ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của minh

trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh

doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yêu tô bên ngoải và bên

trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động đẻ

thích ứng với những biển động của thị trường, đồng thời còn dam bao cho

doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp

doanh nghiệp phẫn dau thực hiện mục tiêu nang cao vị thể của mình trên thi

trường

- Chiến lược kmh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như

day đủ các nguy cơ đổi với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp

doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức manh của doanh nghiệp.

- Chién lược tạo ra một quỹ đạo hoạt đông cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác củng hưởng tới mục đích chung,

cùng phát triên doanh nghiệp Nó tạo một môi liên kết gắn bó giữa các nhân viên

với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường vả nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chien lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Trong điều kiện toàn câu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh

hưởng vả phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chỉnh quả trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,

quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như

một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.3 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Xá định sứ mệnh, mục tiêu loạt động sẵn xuất kủnh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.1 Xác định sử mệnh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sử mệnh như sau: “Một

sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh

hàng hóa vả dịch vụ tổ chức đỏ sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng, của nó” [9]

Sứ mạng lả thông điệp thể hiện phân giá trị cót lõi của doanh nghiệp.Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh

lẫn cuộc sống: nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh

nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sử mạng cân phải súc tích nhưng bao ham day đủ ý nghĩa nên tảng, cần mang

tính đông viên và thể hiện sự ôn định lâu dải

1.3.1.2 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu từng thời kỳ có thẻ thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tỉnh dài hạn vả phải được phỏ biên sâu rộng trong toàn

10

doanh nghiệp đề mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều nay góp phân tạo nên linh hỏn cho một doanh nghiệp, cái mả chúng ta

hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta cỏ thể hình dung, tâm nhìn định hưởng và các giá trị cốt lõi của

một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thi vi tri

của tâm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính

là bổn giá trị nên tảng mả tầm nhìn của công ty phải hưởng đến hay thỏa mãn được Bồn cạnh đảy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh

nghiệp; các cô đông vả cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều nảy có nghĩa

là định hưởng theo tâm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải

mang lại giá trị cho cä bổn nhóm trên Nều xem nhẹ một yêu tổ nào, tam nhìn định

Hướng sẽ thiêu đi sự vững chắc của một hình trụ khỏi kim tự tháp — tượng trưng cho

sự phát triển bẻn vững của doanh nghiệp

1.32 Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quả trình xây dựng chiến

lược của doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

~_ Môi trưởng kinh tế

Đây là một yêu tổ rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tắt cả các nhả quản

trị Những diễn biên của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội

va de dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có

ảnh hưởng tiém tảng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yêu tổ ảnh hưởng lớn đến hoạt đông kinh doanh của các doanh

nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nên kinh tế; Lãi suất

-_ Môi trường chính trị

Chính trị Chính trị là yêu tổ đầu tiên mả các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh

nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toản trong các hoạt động tại các

quốc gia, các khu vực noi ma doanh nghiệp đang có mỗi quan hệ mua bán hay dau

tư Các yếu tô như thẻ chế chỉnh trị, sự ôn định hay biển động vẻ chính trị tại quốc gia hay một khu vực lả những tin hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu

ll

là cơ hội hoặc dâu là nguy cơ của doanh nghiệp dễ đẻ ra các quyết định đầu ty, san

xuất kinh doanh trên các khu vực

T.uật pháp Việc ban hành hệ thống hiật pháp có chát lượng là điển kiện đầu tiên đâm bão mỗi trường kinh doanh binh dang cho các doanh nghiệp Vẫn đê dật ra đổi với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tỉnh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu dé tan dựng dược các cơ hội từ các diều khoán của pháp lý mang lại và có những đổi sách kịp thời trước những nguy cơ có

thê đẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được cáo thiệt hại do sự thiểu hiếu biết về pháp lý trong kinh đoanh

-_ Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mưc và giá trị mà chúng,

được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nên văn hoa cu thé Cac khía

cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mnạnh mẽ tới các hoạt động kinh đoanh như: những quan niệm vẻ đạo đức, thấm mỹ, lối sống, nghề

trghiệp, những phong Lục, tập quản, ruyền thống: trình độ nhận thức, học van chung

của xã hội,

~_ Môi trường lự nhiền

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí dịa lý, khi hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất

đại, sông biển, các nguồn tải nguyên khoảng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng

biển, sự trong sạch của môi trường, nuốc và không khí,

Trong nhiều trường hợp, chính sách các diễu kiện tự nhiên w6 thành một yếu

tổ rất quan trọng đề hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và địch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tổ quan tong trong cuộc sống, của con người (đặc biệt là các yếu tổ của môi trưởng sinh thái), mặt khác, nó cũng,

là một yêu tô đâu vào hết súc quan trọng của nhiêu ngành kinh tẻ nh: nông nghiệp,

công nghiệp, khai khoảng, du lịch, vận lãi,

-_ Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thế tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất

lượng cao hon, kam cho sản phẩm có khả nắng cạnh Tranh tôi hơn Sự ra đời của

12

công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm cỏ nhiều tính năng hon vả qua do co the

tạo ra những thị trường mởi hơn cho các sản phẩm vả dịch vụ của doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự bùng nỗ của công nghệ mới cảng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lại, điều nảy cảng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời

gian khâu hao đỏng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công

nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác đông của sự phát triển công nghệ và mức chỉ tiêu cho sự phát triển công, nghệ khác nhau theo ngành Đổi với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật

nhanh thi quả trình đảnh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một

vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tổ bên ngoài

1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành

Michael Porter da đưa ra mô hỉnh phân tích 5 lực lượng nhằm phân tích môi trường ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây:

Nguy cơ đo các sản

phẩm/dịch vụ thay thể

Sơ đỗ 1.1: Mô hình § áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Việc phân tích môi trường ngành (môi trường canh tranh) nhằm nhận thức

được năm áp lực cạnh tranh hiện tại vả tương lai dang de doạ doanh nghiệp

13

-_ Áp lực của đốt thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mé hinh ciia Michael Porter la cdc cong

ty cạnh lanh vốn đã có vị thể vững vàng trên thị trường Irong củng một nành nghề kinh doanh Số lượng, qui mỏ và sức mạnh của từng dỗi thú cạnh tranh déu co anh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của đoanh nghiệp Mức độ

cạnh Iranh ving cay, giả cạnh tranh cảng giỗm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang, hoạt động, cùng ngành kinh:

doanh với đoanh nghiệp, tạo ra cầu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe đọa hục tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bản hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bắt lợi cho doanh nghiệp,

Vi dụng hượng thị trường có hạn, cá doanh nghiệp”“cạnh Iranh”giảnh nhau thị

phân bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, câi tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cap

sẵn phẩm và địch vụ, tạo ra giá trị cbo khách hàng,

Có 3 yếu tổ quan trọng tạo thánh mức độ cạnh banh giửa các công ty hoạt động cùng mội lnh vực kinh đoanh như nhau, đó là: Co câu cạnh tranh, Tóc độ

tăng trưởng của ngành, Rảo cản ngân chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành,

-_ Quyển lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được doanh ngluệp quan tâm phục vụ và khen tác, là

yếu tố quyết dịnh sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thí không có

doanh nghiệp Người mua có thê được xem ni là một sự đe doa cant tranh khi họ buộc

đoanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và địch vụ tốt hơn

‘Trong khi mua hang, khach hang thường sử dụng quyền lực của minh dé dua xa

thùng đổi hỏi bất lợi cho người bán về giá mưa, điều kiện giao hàng, chất lượng sản

phẩm, điều kiện thanh toán lạo ra sức ép lâm giãm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hang vừa lá thượng để vừa là đối thú cạnh tranh của doanh

nghiệp, khách hàng đem đến eø hội kinh doanh cho đoanh nghiệp nhưng cũng có

thể lây đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dụng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cằn phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xây ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để

có những kế hoạch cụ thê lận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi rõ mày

-_ Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tổ đầu vào đo các nhà cung cấp bán Mỗi thoi ky loi thé trong mua bán thuộc về sỉ căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường nảy, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tế

đầu vào trên thị trường,

Các doanh nghiệp cung cấp các yêu lỗ sẵn xual che doanh nghiép nhe may xóc, thiết bị, phụ từng thay thể, dịch vụ tư vẫn thiết kẻ, địch vụ vận chuyển trong,

thương thuyết kinh đoanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, vẻ phương thức cung cấp và phương thức thanh toán só nguy cơ đc dọa lợi ích của doanh nghiệp

hưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thể cạnh

tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, lá những giải pháp giâm bớt

sức ứp của yếu Lỗ mỗi trường riày

'Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cimg cấp các yêu tô đầu

vào cho quá trình sân xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó dễ ra các giải pháp, các

chiến lược chức năng phủ hợp để đạt được mục tiêu chưng của doanh nghiệp Khi

Trgười cung cấp có ưu thể, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh

nghiệp,

-_ Áp lục của đối thủ cạnh tranh tiềm ân

Đổi thủ tiêm tầng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh những vẫn cỏ khá năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đổi thú tiềm ân

cũng làm tăng cạnh tranh đổi với oác đoanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phân mày là có khả năng chiếm thú phầm của các nhà

sán xuất hiện tại, làm giám lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó

buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ru thể cạnh tranh về chất lượng sâu phẩm,

15

vẻ địch vụ hậu mãi hoặc vẻ khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cắn khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khỏ lòng, giành giật thị phần trên thương trường, Các doanh nghiệp có tiểm nắng phải tốn kém rất nhiều dễ có thể bế gãy lòng tru ái đã dược củng có của khách hang déi với

nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đôi thủ tiên âm có thê yêu tổ làm giâm lợi nhuận của công ty do họ dua vào khai thác năng lực sắn xuất mới, với mong muốn giảnh được thị phẩn và các

nguồn lực cân thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiếm

xăng, người ta thường đi đến phân tích các yêu tỔ tạo nên rào chan nhập ngành, đó

là tập hợp các yếu tổ ngăn cán những người mới tham gia vào kinh doanh trong một

ngành công nghiệp nảo đó Xếu rảo chắn nhập ngành oao, sự đe dọa của nó thập và

ngược lại

-_ Áp lực các sẵn phẩm thay thế

Lực lượng đe doa cuối củng treng mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sân phẩm thay thế

Sự xuất hiện các sắn phẩm thay thế rất đa dạng, và phức tạp tạo thành nguy

cũ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp, Các sản phẩm thay thé han chế mức lợi nhuận tiểm nắng của một ngành

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giả mỏ các công ty trong ngành có thể kinh doanh có Wai Điều này thể hiển qua độ so giãn của sầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tỉnh thay thể chơ nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giả của săn phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thể càng hấp dân thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngảnh cảng vững chắc hơn

ấm vậy có thể thây sẵn phẩm thay thể vừa mang lại cơ hội cho doanh

Trghiệp long việc mở rộng chmh mục sản phẩm sân xuất từ kiếm thị trưởng mới

nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sắn

'phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

1.3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thông các yếu tố hữu hình và vô hình, tôn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiền trình quản trị chiến lược

Vi vậy, phân tích môi trường nội bộ lả hết sức cân thiết đối với mọi loại hình

tổ chức trong nên kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và

các điểm yêu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng năm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích

môi trường bên trong giúp các nhả quản trị có thẻ nhận diện rõ chính mình vả có cơ

sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm

giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

a) Phân tích đánh giá các nguồn lực

- Nguon nhân lực

Con người lả yêu tổ cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh

nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tô chức ở

mỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yêu tô nảy cực kỷ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh

tranh trên thị trường mạnh hay yêu, văn hóa tỏ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất

phát từ con người

'Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh va diem yếu của các thành viên trong

tổ chức so với yêu câu vẻ tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với

nguồn nhân lực của đổi thủ cạnh tranh nhằm cỏ kế hoạch bó trí sử dụng hợp lý

nguồn nhân lực hiện cỏ

Déng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực

hiện việc đảo tạo vả tải đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cap cao den người thừa hảnh nhằm bão đảm thực hiện chiên lược thảnh công lâu dài

và luôn thích nghỉ với những yêu cầu về nang cao liên tạc chất lượng con người trong nên kinh tế hiện nay

-_ Nguần lực vật chất

Nguồn lực vat chat bao gồm những yếu tổ như: vốn sắn xuất, nha xưởng máy

ữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi

móc thiết bị, nguyên vật liệu dự

eA diem

đoanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có

mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngảnh

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguằn lực vật chất là cơ sở quan

trọng giúp nhà quân Irị các đoanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chât Hiểm tảng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghỉ với thực tế như:

khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn co sở vật chất hiện có, lựa

chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhụ cân, chọn đối lượng cân hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trừ một tỉ lệ cân thiết để đâm bảo khả năng đương đầu (phỏng thủ hoặc tân công) với các đổi thủ

cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước v.v

-_ Các nguồn lực vô hình

TNgoài các nguồn lực trên, ruổi doanh nghiệp lioặc tổ chức còn có các nguồn

lực khác mà con người chỉ nhận diện dược qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình

Nguễn lực này cỏ thể là thành quá chung cứa các thành viên trong tổ chức hoặc ruột

có nhân cụ thể và ãnh hưởng đến các quả trình hoại động của tổ chức

‘Tuy theo tiém lực sẵn cỏ, quy mô vả giả trị những nguồn lực này của mỗi

đoanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn le vô hình, nhà quân trị các doanh nghiệp dé đánh

„mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều đoanh nghiệp chưa nhận rõ tâm quan trọng cửa các

nguồn lực võ hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lăng phí, đồng thời cỏn tiếp thêm sức mạnh của đổi thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn

lực võ hình cửa minh cho đối thủ với giá rẻ.

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất da dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh

nghiệp có sự khán nhau

Việc phân tich sơ sánh và đánh giá dúng mức các nguồn lực hiện tại vả tiểm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị đoanh nghiệp thây rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đẳng thời, nhận diện duợc mỗi Lương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạn:

tranh hữn liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn ché các nguy cơ

trong môi trường kinh doanh kịp thời

b) Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong lỗ chức

- _ Phân tích hoạt động cia bé phan marketing

Marketing là hệ thông các hoạt động hên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhụ cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt

các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marlceting (marketing mix) hơn hắn các đổi thủ cạnh

tranh trong tỉmg thời kỷ, tại mỗi khu vực thị trường

Tom lại các nhà quán trị doanh nghiệp luôn phái đánh giá các hoạt động

Marketing vì chúng gắu liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết

định sự tôn tại lầu dài hay không của môi doanh nghiệp

- _ Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quân Irị nhận sự là các hoạt động liên quan đến viễc tuyển mô, huận luyện,

sử dụng, đãi ngộ, dành giá và khuyến khich lòng trung thánh của người lao dộng đối với tổ chức Trong bổi cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trỏ rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết

định sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị

phân tích và đánh giá sự tiên bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Dây là cơ sở giúp nhà quán trị chuẩn bị

cáo chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trang quản trị nhân sự

giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

- Phân tích hoạt dộng của bộ phân tài chính kế toán

Chức năng tải chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng

chat cia doanh nghiép trong từng kỳ, thực hiện hạch Loán kinh tế trong các nguồn lực v

tất cả các khâu công việc trong qua trình hoạt dộng,Chức năng tải chính kế toán gắn liên

với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tỉnh kha thi, tinh hiệu quả của xtniễu chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quá phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhả quán

trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yêu về các hoạt động tải chính ké

toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực tị trường, dự

báo các xu hướng, để ra các quyết định về chiến lược vả chính sách tải chính doanh

nghiện, các chương trình hay động và phân bố các nguồn vén có hiệu quả, thích

xghi với môi trường hoạt động

-_ Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) déng vai trỏ quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời dễ Lao

lợi thể cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chát lượng sản phẩm, cải tiến qui tình sân xuất để giảm chỉ phí,

Hoạt dòng này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành déng thoi

phụ thuộc vao nhiễu yếu tỏ như: đặc trung sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự

có, sự trợ giúp của chính phổ

-_ Phâu tích hoạt dộng sản xuất tác nghiệp

San xuất và tác nghiệp bao gồm tắt cả các hoạt động biển đổi các yếu tổ đâu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt đông của

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hải lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tổ đảnh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp Tuy theo nhu cau thực tế việc phân tích chức năng nảy sẽ được tiền hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

~_ Phân tích hoạt động của hệ thông thông tin trong doanh nghiệp

Trong nên kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan

trọng đề ra các quyết định quản trị Cơ câu dữ liệu vẻ thông tin môi trường mà

doanh nghiệp thu thập vả tích lũy được xem là một loại tải sản, một nguồn lực có gia tri và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết

định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường, Thật vậy, một

hệ thông thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc

biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra

các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.3.3 Xây dựng các phương án chiến lược

Quy trình xây dựng các phương án chiên lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào Giai đoạn này tôm tắt các thông tin co ban đã được

nhập vảo cân thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma

trận: ma trận đánh giả các yêu tổ bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận

đánh giá các yêu tổ bên ngoài

Giai đoạn 2: kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma

trân SWOT (Strong — Weak — Opportunity — Threat : ma tran điểm mạnh - điểm yeu

—co hội — đe dọa) và ma trận chién lược chính Các ma trận nảy sử dụng các thông

tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 đẻ kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên

ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đỏ hình thành nên những, chiên lược khả thi có thẻ lựa chọn

Giai đoạn 3:quyết định Giai đoạn này chỉ bao gém 1 kỹ thuật - ma trận QSPM (ma tran hoạch định chiến lược cỏ thẻ định lượng) Ma trận QSPM sử dụng, thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược

21

khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dân tương đối

của các chiên lược có thể chọn lựa, do đỏ cung cập cơ sở khách quan cho việc chọn

lựa các chiên lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thẻ thực

hiện tất cả các chiến lược khả thi cỏ thẻ chọn lựa ma phải chọn một số chiến lược

tốt nhất để thực hiện

1.3.4 Lựa chọn chiễn lược

Khi xây dựng chiên lược kinh doanh đẻ đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải

dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ

sở nảy luôn nhất quản vả xuyên suốt quả trình xây dựng các bộ phan cau thảnh

chiến lược kinh doanh

-_ Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh dự kiến cỏ thể khác nhau về số lượng,

và mức độ các mục tiêu, nhưng không thẻ khác nhau về mục tiêu bao trùm vì

đây chỉnh là cái địch cân đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trủm lả tiêu chuẩn

chung trong việc thâm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

~_ Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tỉnh khả thi Nguyên tắc nảy nhằm

đảm bảo cho chiến lược được lưa chọn tránh được những sai lằm, không sát thực tẻ

-_ Nguyên tắc 3: Chien lược kinh doanh phải đảm bảo môi quan hê biện chứng

giữa doanh nghiệp và thị trường vẻ mặt lợi ích Mỗi quan hệ giữa doanh nghiệp

và thị trường là mỗi quan hệ giữa người sản xuất vả người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo

mục tiêu riêng của minh mả không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hang

bằng mọi giá

Day là ba nguyên tắc không thể thiêu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến

lược kinh doanh

2

1.4 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẺ LỰA CHỌN CHIẾN

LƯỢC

1.41 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.4.1.1 Ma trén đánh giá các yêu tổ bên trong (IFE)

Ma trận đảnh giá các yếu tô môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và

đánh giá những mặt mạnh và mặt yêu quan trọng của các bộ phan kinh doanh chức

năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Các nhà xây dựng chiến lược thường sử

dung Ma tran IFE đề tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của

Ma tran IFE duge phat triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yêu tổ cỏ vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10

đến 20 yếu tổ)

Bước 2: ân định tâm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho môi yếu tó Cần lưu ý, tâm quan trọng được ấn định cho các yếu tỏ cho thấy tâm quan trọng tương đổi của yếu tố đỏ với thành công của các

doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thể, đổi với các doanh nghiệp trong ngảnh

thì tâm quan trọng của các yêu tổ được liệt kê trong bước 1 lả giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho môi yêu tô đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ

nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh

23

lớn nhất khi phản loại bằng 4 Như vậy, đây là diém số phản ảnh năng lực cạnh tranh tùng yêu tỏ của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho Lừng yêu tổ bằng cách nhân mức độ quan trong cửa yếu tó đó với diễm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điêm cho toàn bộ các yêu tổ được dua ra trong ma tran bang cách công điểm số các yếu tố thành phan tương ứng của mỗi doanh nghiệp 'Tổng số điểm này cho thầy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nêu tầng số điểm của toàn hộ đanh mục cáo yêu tố được đưa vào

xua trận FE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đổi cao Nếu lừ 2,50

trở lên, thủ doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình

Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IEE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh

tuyệt đối của doanh nghiệp thập hơn mức trung bình

Danh gid chiến lege chon lựa

- Tiêu chuẩn và mặt định lượng

Chiến lược phát triển thường gắn với các chỉ liểu số lượng như khối lượng, bán, phần thị trường, tổng doanh thu vả lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định

và đánh giá chiến lược phái Iriển có thể dựa trên các chỉ tiêu mày

- Tiêu chuẫn về mặt định tính

liên cạnh các tiêu chuẩn định lượng cỏn có các tiêu chuẩn định tính để thầm định và đánh giá chiến lược phát triển Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thể lực của doanh nghiệp, dé an toàn trong kinh đoanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường,

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so

sánh các chiến lược đã dự kiến với mục địch tìm ra được một chiên lược đẻ thực

hiện Chiến lược được quyết định dụa vào thục hiện phải là chiến lược tôi tu hoặc it

Trhật cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng Công việc lưa chọm va quyết định gềm các bước sau:

Bước Ì: Lựa chọn cáo tiêu chuẩn chung để so sánh các chiên lược đự kiến: lợi

nhuận, an loàn trong kinh doanh, thể lực Irong cạnh tranh

24

Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn đề có mức điểm thê hiện mức độ

đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược

Bước 3- Tiên hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích

Bước 4: Tiên hành so sảnh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là

chiến lược cỏ tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao

nhất, thể hiện cao tỉnh khả thị

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yêu tổ bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yêu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EEE) giúp

ta tóm tắt vả lượng hỏa những ảnh hưởng của yếu tô môi trường tới doanh nghiệp

Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yêu tô cơ hội và nguy cơ chủ yêu, có ảnh hưởng

lớn đến sự thành công của công ty trong ngảnh kinh doanh (thông thường là khoảng

từ 10 đến 20 yêu tổ)

Bước 2: ân định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhát) cho mỗi yêu tỏ Cần lưu ý, tâm quan trọng được ân định cho các yêu tổ cho thấy tầm quan trọng tương đổi của yêu tỏ đỏ với thành công của các doanh nghiệp trong nganh kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yêu tô

được liệt kế là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yêu tổ đại diện (thực tế có thẻ định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yêu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yêu nhỏ

nhất khi phân loại bằng 2, điểm manh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh

25

lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây lả điểm số phản ảnh mức độ phản ứng

của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tỉnh điểm cho từng yếu tổ bằng cách nhân mức độ quan trọng của yêu tổ đỏ với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tinh tổng điểm cho toàn bộ các yêu tô được đưa ra trong ma trận

bằng cách công điểm số các yếu tổ thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nêu tông số điểm của toản bộ danh mục các yêu tổ được đưa vảo

ma tran EFE lả 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ

môi trưởng Nêu từ 2,50 trở lên, thỉ doanh nghiệp cỏ phản ứng trên mức trung bình

Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thi phan ứng của doanh

nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.4.1.3 Ma trận hình ảnh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

củng những ưu nhược điểm đặc biệt của họ Ma trân nảy là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yêu tỏ bên ngoài, vì nỏ bao gồm cả các yêu tổ bên ngòai lần các yêu tỏ bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thảnh công của doanh nghiệp Ngòai

ra, trong ma trận hinh ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét

và tính tổng số điểm quan trọng Tỏng số điềm được đánh giả của các công ty cạnh

tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cập cho ta nhiều

thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hỉnh ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma

trân đánh giá các yêu tô bên ngoài

142 Các công cụ đễ xây dựng các chiến lược khả thỉ có thể chọn lựa

1.4.2.1 Ma tran SWOT

Ma tran SWOT danh gia cac diém manh, điểm yêu, cơ hội và nguy cơ Mục

đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ

hội cũng như các điểm mạnh và điểm yêu mà doanh nghiệp đang và sẽ đổi mặt

trong quả trình hoạt đồng sản xuất kinh đoanh của minh dé lam cơ sở cho việc xây

26

dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phảu tích SWOT là một công cụ cho

việc tổng hợp kết quả nghiên cửu môi trường và đề ra chiến lược

-_ Các cơ hột: Cơ hội tốt đang ở đêu? Xu hướng đảng quan tâm mio mink dé biết?

Cơ hội cỏ thể xuất phát tử sự thay dỏi công nghệ và thị trường dù lá quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới Tinh vir hoal động của công ty, lừ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cầu trắc đân số hay cầu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong klru vực Phương thức tìm

kiêm hữu ích nhất là rà soát lại cáo ưu thê của mình và tự đặt câu hỏi liệu cáo ưu

thể ấy có mở ra cơ hội mới nào khéng Cling có thể làm ngược lại, rà soát các yêu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu eó cơ hội nào xuất hiện nếu loại bố

được chúng,

- Môi đe dọn: Những trở ngại đang phải? Các đối thì cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, vẻ sản phẩm hay địch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn để gì

về nợ qui ban bay đồng tiểu? Tiệu có yếu điểm nảo đang dc doa công ty? Cac phân tích này thưởng giúp tim ra những việc cản phái làm và biến yếu điểm thành triển vọng,

-_ Xáe định những diễm manh, diễm yêu cốt lö: Quá trình dánh giá và phân tích

môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tổ nhưng diéu

quan (rong la phâi rút ra được rưững nhân tố cốt lối có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thị những, chiến lược của doanh nghiệp Ở day can xem xét cáo yêu tổ với tư cách là cáo hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành vả các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yêu tổ bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định

các yên tổ cơ băn của các điền kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy

trình gồm các bước sau đây để liễn hành phân tích và đề xuất các chiến lược

Hước 1: Liệt kê các yếu tổ chủ yêu của các điều kiện bên trong vả bên ngoài lên các

ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của +1 chữ Strensths (các điểm mạnh),

Weaknesses (cae diém yéu), Opportumilies (cde cơ hội) va Threats (cdc mdi de doa)

27

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp

S/O, S/T, W/O, W/T

8/O: Sử dụng mặt mạnh nảo đề khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào đề đối phỏ với những nguy cơ tử bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kẻm nảo đề tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên

ngoài? Cân phải khai thác cơ hội nảo để lắp dân những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yêu kém nảo đề giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yêu tô S+W+O+T Điều nảy nhằm tạo ra sự cộng

hưởng giữa 4 yêu tổ đề hình thành một chiến lược mả qua đó giúp doanh nghiệp sử

dụng mặt mạnh đề khai thác tốt cơ hội, lắp dân những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy co

Bước 4: Tông hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiên lược vả phôi hợp

các chiên lược thành một hệ thông cỏ tính hỗ trợ cho nhau

Ưu điểm:Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác

định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài; Đưa ra các chiên lược kết hợp

cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội và đe dọa đẻ doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma tran SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thẻ lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiền lược nảo là tốt nhất

1.4.2.2 Ma trận IE

Ma tran IE (Internal Extemal Matrix) là ma trận được hình thành từ ma trận

IEE và EFE nhằm xác định va danh gia ding vi the chiến lược của doanh nghiệp

Tương ứng với vị thể của doanh nghiệp là sẽ có những định hướng chiến lược phủ

hop Ma tran nay được dựa trên 02 khia cạnh chủ yêu:

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thẻ hiện trên trục X

Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thẻ hiện trên trục Y'

Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

-_ Nếu tổng số điểm từ 1 đền 1,99 là yêu về nội bộ

~ Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 lả trung bình

~_ Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh

28

Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trân EFE trong đỏ:

I, I, IV: Nén phat tién va xay dung

IH, V, VIL: Nén nam giữ và duy trì

VI, VII, IX: nén thu hoach va loai bé

1.4.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược — Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng định lượng Biểu thị sức hấp dần của chiên lược có thê lựa chọn và do đó cung cấp

co s6 khách quan cho việc lựa chọn các chiên lược riêng biệt

Ma tran QSPM sử dụng các thông tin cỏ được tử ma trận đánh EFE, IFE, Ma

trận hình ảnh, ma trận SWOT, từ đó đảnh giá khách quan các chiến lược có thể

thay thể Các chiến lược được lựa chọn đề đưa vào ma trân QSPM không phải là tất

cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cân thực hiện 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hôi/môi đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm

yewmanh quan trong bên trong ở cột bên trái của ma trân QSPM Các thông tin này

nên lây trực tiếp từ ma tran EFE va IFE Ma tran QSPM nén bao gồm tôi thiểu 10

yêu tô thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên

trong

29

điểm | Đánh giá Tổng | Đánh giá | Tông Tông

giá Các nhân tô bên | Điểm | Mức độ hấp Mức độ Mức độ

trong của ma trận | lấy trên| dần từ 1 hấp dân từ hap dan

ngoài của ma trận | IFE

EFE

Buede 2: Phân loại cho môi yêu tô thành công quan trọng bên ngoại và bên trong,

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các

chiến lược có thẻ thay thẻ mả tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dan AS (AS- Attactiveness Score) theo timg

yêu tổ: điểm được đánh giá từ 1 đến 4 Số điểm hap dan được phân từ 1= không hap

dan (Not Attractive), 2 = it hap dan (Sommewhat Attractive),3 = kha hap han

(Reasonabilily Attractive), 4 = rat hap dan (Highly Attractive)

Bước 5: Xác định tổng số điểm hap dan ( TAS) theo timg hang bang cach nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

Bước 6: Tỉnh tổng điểm hấp dần của từng chiên lược Đỏ là phép công của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiên lược của ma trận QSPM Công tông số điểm

hấp dân biểu thị chiến lược nảo hap dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược cỏ khả

năng lựa chọn Xét về tất cả các yêu tổ thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiên lược thì số điểm càng

cao biểu thị chiến lược các hập dân

Chiến lược hap dẫn nhất lä chiến lược có tông số điểm ở bước 6 lả cao nhất

Thông thường có nhiêu phương án chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thẻ

30