Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí việt nam giai Đoạn 2010 2020

Trường DIIBK [là Nội 4 Khoa Kinh tê & Quản lý 1.23 Quá trình quân trị chiến lược kinh doanh Tác dộng của mỗi trường kinh doanh tới chiến lược của doanh nghiệp Mỗi trường bên ngoài Môi

Trường DIIBK [là Nội 1 Khoa Kinh tê & Quản lý

vở Trường DIIBK [là Nội Khoa Kinh tê & Quản lý

LOL CAM BOAN

Tôi, Định Iloàng Anh, luận văn này là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện, không,

tác giả của luận văn nảy Tôi xin cam đoàn

sao chớp hay góp nhặt các oông trình nghiên cửu của một tổ chức hay cá nhân

nào khác Các thông tin vả số liều néu trong luận văn đều là rung thực; những

ý kiến để xuất, kết luận trong luận văn chưa từng được ai oông bố trong bất kỳ

công trình nào khác

Táo giã luận văn

Dinh Hoang Anh

Trường DIIBK [là Nội 3 Khoa Kinh tê & Quản lý

MỤC LỤC

Lời cam đoan

[anh mục các từ viết tat

Danh mục các hình, bảng số liệu

THÂN MỞ BẦU

1 Sự cẩn thiết và lý do chon dé tai

kỳ Mục đích nghiên cứu của đề tải

ww Đổi tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tải

Phương pháp nghiên cứu của để tài

wk Y nghia khoa học và thực tiễn của luận văn

6 Kết cấu của luận văn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYIT VE XÂY DỰNG

CIIÉN LƯỢC KINIT DOANH CHO DOANIINGIHẸP

1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Sựra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh đoanh

1.1.2 Khải niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.3 Ban chất của chiến lược kinh doanh

1.14 Đặc trưng của chiến lược kinh đoanh

1.1.5 Ÿ nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.1.6 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh

1.1.7 Một số mô hình chiến lược kinh duanh

1.1.8 Các chiến lược kinh doanh bộ phận

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh trong đoanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

1.22 Vai trỏ của quản trị chiến lược kinh doanh

Trường DIIBK [là Nội 4 Khoa Kinh tê & Quản lý 1.23

Quá trình quân trị chiến lược kinh doanh

Tác dộng của mỗi trường kinh doanh tới chiến lược của doanh nghiệp

Mỗi trường bên ngoài

Môi trường bền rong doanh nghiệp

Nhu cầu của thị trường

MB hình phân tích chiến lược

Kết luận Chương 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN TƯỢC KINH DOANH

CUA TONG CONG TY CO PHAN DICH VU KỸ THUẬT

DẦU KHÍ VIỆT NAM @TSC)

Chức năng, nhiệm vụ và các loại hình dịch vụ của PISC Phân tích môi trường bên ngoài của PTSC

Mỗi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích mỗi trường bên trong của PTSC Dặc điểm chính trong hoạt động 5D, dịch vụ của PTSC

Tổ chức, nguồn nhân lực

Răng lực tải chính

Tăng lực nghiên cửu phát triển

Chỉnh sách markctinp

Các loại hình dịch vụ chinh của P'LSC

Các điểm mạnh, điểm yếu của PTSC Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của PTSC

Trường DIIBK [là Nội 5 Khoa Kink t & Qudn lý

2.4.1 Thực trạng xây dựng chiến lược §XKI giai đoạn 1993-2006 77

24.2 Thực trạng xây dựng chiến lược SXKD giai đoạn 2007 đến nay 78

CHƯƠNG 3

CO PHAN DICH VỤ KỸ THUẬT DAU KHi VIET NAM (PTSC)

GIAI DOAN 2010-2020

3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho PISC giai 81

doan 201(-2020

3.1.1 Dinh hướng phát triển các loại hỉnh dịch vụ kỹ thuật dẫu khí 81

3.1.2, Téng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của 82

PTSC (ma trận SWOT) 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh, dịch vụ cho PLSC giai g8

3.2.1 Các mục tiêu cụ thể phát triển các loại hình dịch vụ kỹ thuật — #8

của PISƠ

3.2.2 Kế hoạch triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược 89

3.3 Một số giải pháp thực biện chiến lược kinh doanh của 99

PTSC giai đoạn 2010-2020

3.3.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 100

3.3.6 Các giải pháp về hợp tác, liên doanh, liên kết 103

3.3.7 Giải pháp vé ATSK&MI dam báo phát triển bền vững 104

‘druéng DIUBK Lià Nội 6 Khoa Kinh tê & Quản lý

DANH MUC CAC TU VIET TAT

1 PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

> prse Téng céng ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt

Nam

3 SWOL Strength Weaknesses Opportunities lhreais

5 PVRP “Tổng công ty thăm đò và khai thác dầu khí

6 PVECo Công ty cổ phần phân dam và hoá chất dầu khí

7 PVGas Tổng công ty khí Việt Nam

8 PVOil Tổng công ty Dầu Việt Nam

9_ LNTT Lợi nhuận trước thuế

‘druéng DIUBK Lià Nội 7 Khoa Kinh tê & Quản lý

DANII MỤC CÁC TINH, BẰNG SỞ LIỆU

3 | Bảng? | v4 nước Dông Bắc Á và ASEAN đến năm 2020 s0

Sản lượng dự báo khai tháo qui dẫu ở nước ngoài | „

4 | Hinh 21 Í vài PVN giai doan 2011-2020 a

- sa 22 | San lượng dự báo khai tháo qui dẫu ở nước ngoài | „

3 Hình 2.2 của PVN giai đoạn 2011-2020 — Phương án cơ sở 5

» Sản lượng dự báo khai thác qui dẫu ở nước ngoài |,

6 | TRRR23 | ois PVN giai doạn 2011-2020 — Phương án cao 33

7 Hinh 2.4 | Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành 38

§ Hình 25 Dặc điêm dich vu ảnh hưởng đên nhà cung cấp 67

11 Bảng 23 | Cơ cầu lao động theo trình độ, luại HĐI.Đ 69

4k Một số chỉ tiêu tài chính của PISC tính đến

15 Ilinh 2.9 | Thu nệp NSNN của PTSC giai đoạn 1993-2009 72

F Tổng hợp các chỉ liêu chiến lược chủ yếu của

17 | Bang 3.2 Danh mục các dự án đầu tư của PLSC giai đoạn 2011-2020 108

Trường DIIBK [là Nội 8 Khoa Kink t & Qudn lý

PHẢN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết và lý do chọn dễ tài

Hoạt động cung cắp dịch vụ dầu khi có vị trí quan trọng trong toàn bộ

quá trình sản xuất kinh đoanh của Tập đoàn Dầu khi Quốc gia Việt Nam

(PVN) Irong số các đơn vị thành viên và trực thuộc cúa PVN, chỉ có một số

it cdc đơn vị trực tiếp triển khai thực hiện các hoạt động liên quan đến tìm

kiêm, thăm đò, khai thác, chế biến các sản phẩm dầu khí như PVEP thực

hiện khâu đầu; PVGas — thực hiện khâu trung; DVECo — thực hiện khâu cuối, các đơn vị côn lại chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các loại hinh

dich vụ phục vụ cho hoạt động từ khâu đầu tới khâu cuối của ngành dầu khi

Trong số các đơn vị chuyên về cung cấp các loại hình dịch vụ đó có Tổng

công ty cổ phần I3ịch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)

Tổng doanh thu từ các loại hình dịch vụ dâu khí hàng năm mới chỉ đạt

khoảng 20% doanh thu toản ngành Vì vậy, nếu được tổ phức phát triển tốt, hoạt động địch vụ dầu khi sẽ có đóng góp đáng kể vào hoạt động sản xuất

Ainh doanh chung cia PVN

tỷỂ giải quyết tốt yêu cầu nâng cao tỷ trọng doanh thu của các loại

hinh dich vụ dầu khi trong tổng doanh thu của toàn ngành đòi hỏi cần phải có

định hướng rõ rảng về các loại hình dịch vụ dầu khí nói chung, trong đó có

các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí nói riêng mà PTSC có thể cung cấp và

cần phải có phương hướng và tập trung phát triển các loại dịch vụ đã được lựa

chon để trên cơ sở đó xây dựng chiến lược đải hạn của công ty, nâng cao hiệu

quả kinh doanh các loại hình địch vụ dầu khí

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Lựa trên cơ sở các lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, tập hợp

doanh địch vụ, nắng cao năng lực cạnh tranh các loại hình dịch vụ kỹ thuật

dầu khí trong giai đoạn 2010-2020 của PƑ'LESC

Trường DI1BK Hà Nội 9 Khoa Kinh tê & Quản lý

3 Đôi lượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Một số loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí của các công ty và nhả thầu

dầu khí trong và ngoài nước hiện dang hoạt động tại thị trường Việt Nam và

khu vực Đông Nam Á

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng lý thuyết chung về xây đựng chiến lược kinh đoanh để phân

tích thực trạng tính hình 5X, dịch vụ của PTSC

4 Phương pháp nghiên cứu của dễ tài

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học

như: Phương pháp suy luận biện chứng; Phương pháp duy vật lịch sở, Phương,

pháp phân tích tổng hợp; Phương pháp phân tích so sánh để giải quyết các

vấn đề cụ thể của để tài

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Hệ thẳng hoá được một số vấn đề có hễn quan dến việc xây dựng

chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, luận cứ khoa học về thực

trạng tỉnh hình 5XKI, dịch vụ của PSG

- Dề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh chủ yếu

nhằm nâng cao hiệu quả SXKD, năng lực cạnh tranh của PTSC

6 Kết cầu của luận van

Ngoái phần mở đầu và kết luận, kiến nghị, nội dung chính của luận

văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng

công ty cô phần địch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cỗ phần dịch vụ kỹ thuật Dẫu khí Việt Nam (PTSC) giai đoạn 2010-2020

TTỏm tắt luận văn bằng tiếng Việt Tóm tắt luận văn bằng tiếng Anh

Danh mục các tài liện tham khảo

‘Truong DILBK Ua N6i 10 Khoa Kinh lễ & Quản lý

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOAXII CHO DOANIINGIHẸPF 1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

LLL 8w ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược đã được xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân

sự từ ngày xưa, là phương pháp, cách thức chí huy, điều khiển các trận đánh

Theo thời gian, khi xã hội ngày càng phát triển, nhờ Lính ưu việt, chiến lược

đã được phát triển sang nhiều lĩnh vực khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế,

dời sống xã hội, công nghệ

tiến năm 1950, chiến lược đã được sử dụng trong lĩnh vực quản trị

kinh doanh và quán trị doanh nghiệp đó là một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp, chủ yếu đựa trên cơ sở phân lich cae Liém lực lài nguyên Vào giai đoạn nảy, môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp đã có nhiễu biến đối lớn như:

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa

cầu, người tiêu dùng ngày càng dòi hỏi nhiều hơn từ phía nhà sản xuất, khó

tính hơn và càng có được thông tin một cách đầy đủ cho nên dẫn đến tính canh tranh ngày cảng quyết liệt hơn

- Xu thế hay sự phát triển các giao dịch kinh tế quốc tế phát triển

nhanh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu; đầu tư công nghiệp trực

tiếp từ nước ngoài, các công ty liên đoanh, liên kết phát triển mạnh Xuất hiện

ngày cảng nhiều các công ty da quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành,

đa lĩnh vực và nhiễu công ty, tập đoàn kinh tế có phạm vi hoạt động có tỉnh

chất toàn cầu

- Tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ và những ứng dụng

của khoa học kỹ thuật vào thực tiễn diễn ra với tốc độ uao Đặc biệt là sự phát

triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, -a, ứng dụng của chúng,

trong các ngành công nghiệp đã làm thay dỗi hành vi, nếp nghĩ cũa nhiều mặt

đời sống kinh tế, xã hội Chu kỳ sống của sản phẩm ngày cảng ngắn và mức

độ rỗi ro trong sẵn xuất kinh doanh ngày cảng cao

- Nguồn tải nguyên thiên nhiên, nguyên liệu, năng lượng bị khai thác

cạn kiệt dẫn đến nhiều thách thức lớn được đặt ra với gác doanh nghiệp

‘Truong DILBK Ua N6i 11 Khoa Kinh lễ & Quản lý

Từ những biến đổi mạnh mẽ nêu trên đã kéo theo sự biển đổi của môi

trường kinh doanh Mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơm, phương thức cạnh

tranh trứ nên đa dạng hơn, phạm vi cạnh tranh ngảy càng lớn hơn trong

điều kiện như vậy, các doanh nghiệp đã nhận thấy rằng: Quản trị nội bộ trước dây dã đưa họ dến thành công nay chỉ là điều kiện cần và diễu kiện du dễ một

doanh nghiệp thành công bây giờ còn phụ thuộc nhiều khá năng phản ứng của

nó trước những biến đổi của môi trường,

ÿ, Nhật thì chiến lược kinh

doanh đã được áp dụng từ những năm 1950 và đã mang lại hiệu quả kinh tế

tất to lớn

Ở các nước tiên tiến trên thế giới như X

Ở Việt Nam, trong thời kỷ bao cấp, chiến lược kinh đoanh là một

phạm trù tương đối mới mẻ, ít được nhắc đến Các doanh nghiệp hoạt động,

theo kế hoạch của nhà nước, mang tính tập trung cao độ Nhà nước có trách nhiệm hảng đầu trong việc xây dựng chiến lược phát triển toản bộ nến kinh tế

quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: kinh tế, văn hoá, xã hội Do đỏ, việc xây

dụng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp chưa được áp đụng rộng rãi

Từ khi có sự chuyển đối sang cơ chế thị trường, đa số các đoanh

nghiệp nước ta phải đối mặt với những diểu kiện kinh doanh ngày càng khó

khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao Mục tiêu hàng đầu của các

doanh nghiệp lúc này là đảm bảo sự tồn tai và phát triển Chính vì lý do đó,

các đoanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản trị chiến lược

và trở thành nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị doanh nghiệp

1.1.2 Khải niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay cỏn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh

doanh Theo các cách tiếp cận khác nhau, các nhà kinh tế học trên thế giới

dưa ra một số quan diễm về chiến lược kinh doanh như sau:

- Theo Michael E.Porter thì: "Chiến lược kinh doanh là một nghệ

thuật xây đựng các lợi thế cạnh Iranh để phòng thử" [11, tr.2] Chính vì vậy

mmả mục đích của nó là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh

giá dùng thời diễm tân công hay rủi lui, xác định ranh giới của sự thoá hiệp,

đầm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

- Theo K.Ohmae thi: “Adve đích của chiến lược là mang lại những

điều thuận lợi nhất cho mợi phía, đánh giá thoi điểm tấn công bay túi lui, xác

‘Truong DILBK Ua N6i 12 Khoa Kinh lễ & Quản lý

định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhẫn mạnh: “Không có đối thủ

cạnh tranh thi không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm

bắp giảnh thắng lợi bền vững với đỗi thú cạnh tranh” |11, tr.2|

Ngoài ra, có một nhóm các nhà kinh tế côn có những cách tiếp cận

khác cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch lam co sé hướng dẫn các

hoạt đông Cụ thể như:

- Theo James B.Quimn thì: “Chiến lược là một đạng thức hoặc một kế

hoạch phối hợp các mục liêu chính, các chỉnh sách và các trình lự hành động

thành một tổng thể dính với nhau” [\1, tr.2]

- Theo William J.Guech thi: “Chidn lược là một kê hoạch mang tỉnh

thông nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đâm bảo rằng các

muc tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện” | L1, tr.2]

- Theo Alited Chandler thì: “Chiến lược bao hàm việc ấn định cáo

mục tiêu cơ bản đài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiễn

trình hành dộng và phân b các tài nguyên thiết yêu dễ thực hiện các mục tiêu

do” 1), tr.2]

Mặc dù có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau vẻ khái niệm chiến lược

kinh doanh, nhưng bằng cách tiếp cận nảo thi chién lược kinh doanh cũng

phải đáp ứng các yêu tế cơ bản sau đây: [11]

Thử nhất: Phải xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần phải dại dược

trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động

trong doanh nghiệp

Thứ hai: Phải đảm bảo huy động tổi đa và kết hợp một cách tôi ưu

việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh,

nhằm phát huy các lợi thể, nắm bắt các cơ hội để giành ưu thể trước đối thủ

cạnh tranh

Thử ba: Phải được phản ánh trong một quá trỉnh liên tục từ xây dựng,

đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chính chiến lược

Thứ tư: Chiến lược kinh doanh phái dược lập cho một khoảng thời

gian dài, thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.13 Bân chất chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bản chất của chiến lược kinh doanh dược thể hiện trên các mặt sau:

‘Truong DILBK Ua N6i 13 Khoa Kinh lễ & Quản lý

a) _ Chiến lược kinh doanh thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần

phải phân tích hoàn cảnh khách quan của mình Mục đích của việc phân Lich

là đề tìm ra những cơ hội và thách thức mà hoản cảnh khách quan mang lại

cho doanh nghiệp Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan

của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình Chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn

cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời cũng phải có các giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp Do đó, chúng ta phải nghiên cứu vị thế cạnh ranh của đoanh nghiệp và chỉ có như vậy mới có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh đúng,

dẫn, phù hợp

b) Chiến lược kinh doanh lả mô thức kinh doanh của doanh nphiép

Chiến lược kinh doanh lả cương lĩnh hoạt dộng của doanh nghiệp, là

phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để giải quyết mọi vấn dé của

doanh nghiệp Do đó, xét trên khia cạnh nảy ta thấy chiến lược kinh doanh là

mô thức của doanh nghiệp

c} _ Chiến lược kinh doanh thể hiện quan niềm giá trị của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tỉnh thần tiên

thủ, ý chí ngoan cường cúa người lãnh đạo doanh nghiệp, phần ánh sự đánh

giả của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của

doanh nghiệp Củng một doanh nghiệp, nhưng với mỗi người lãnh đạo khác

nhau sẽ có quan niệm khác nhau về giá trị của doanh nghiệp và do đó sẽ có

những quyết dịnh về chiến lược khác nhau Chỉ khi người lãnh đạo dánh giá

đứng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới cỏ thế đưa ra chiến lược kinh doanh đúng din

d) Chiến lược kinh đoanh lả sự sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp

Sảng lạo trong quản trị doanh nghiệp có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ

vào mục tiêu nhất định, sắp xếp và hình thành một hệ thống quần trị mới hữu

hiệu, có khả năng cạnh tranh với các dối thủ khác Nếu một doanh nghiệp chỉ

dơn thuần bắt trước doanh nghiệp khác mà không có sự sáng tạo thì không thể

có được sự phát triển bền vững I2o đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh

phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp va sự sáng tạo quần trị

phải kết hợp chặt chế với sự sáng tạo về chế độ đãi ngộ, sảng tạo về tổ chức,

‘Truong DILBK Ua N6i 14 Khoa Kinh lễ & Quản lý

sáng tạo về khoa học kỹ thuật mới có thể phát huy hết tác dung của chiến

lược kinh doanh

©)_ Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành đông của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là quan trọng

nhưng việc thực hiện chiến lược kinh đoanh đưa ra còn quan trọng hơn nhiều

nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô

nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thi toan thể cán bộ công nhân viên

phải nắm vững được chiến lược và phải biển chiến lược đó thành kế hoạch

hàng năm, kể hoạch của từng bộ phận, thành hành động của từng người và

phải có tính khả thi

1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được thể hiện qua một số đặc trưng sau: [6]

a} Tính toàn cục

Chiến lược kmh doanh là sơ đề tông, thể về sự phát triển của doanh

nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện ở ba mặt sau:

+ Chiến lược kinh doanh phải phủ hợp với xu thế phát triển toàn cục

của doanh nghiệp, là cương lĩnh chí dạo toàn bộ hoạt đông của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thể phát triển của đất nước về các mặt kinh tể, kỹ thuật, xã hội trong một thời

kỳ nhất định

! Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế

thế giới

‘Tinh toàn cục của kế hoach kinh doanh đời hỏi phải xem xét tất cả các

bộ phận của đoanh nghiệp, hoản cảnh quốc gia và hoàn cảnh quốc tế Nêu không có quan điểm toàn cục thi không thể có chiến lược kinh doanh tốt

b) Tính nhh xa

Trước dây nhiều doanh nghiệp không só quy hoạch chiến lược cụ thể, gặp công việc gì thì làm việc đó và làm theo phong trào nên làm việc rất vất

vả mà hiệu quả kinh tế không cao Miột trong những nguyên nhân của tinh

trang này là do không nắm được xu thế phát triển cúa doanh nghiệp Do đỏ

muốn xây dựng chiến lược kinh đoanh tốt thi phải làm tốt công tác dự báo xu

thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược kinh đoanh

‘Truong DILBK Ua N6i 15 Khoa Kinh lễ & Quản lý

thành công thông thường là chiến lược được xây dựng trên cơ sở dự báo đúng,

và chính xác

¢) Tinh canh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết phải xây dung và thực

hiện chiến lược kinh doanh Tỉnh cạnh tranh là đặc trưng căn bản nhất của

chiến lược kinh doanh Irong giai đoan hiên nay, không có doanh nghiệp nào

là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Do đó chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn

sơ với các đối thú kháo để nhờ đó giành được thắng lợi trong canh tranh

a) Tinhniiro

Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong

tương lai nhưng môi trường tồn tại của doanh nghiệp trong tương lai là điều

không thé chic chắn và hoàn toàn có thể thay đổi theo thời gian Do đó, thời

gian thực hiện của chiến lược cảng dải thì các nhân tổ không chắc chin của

hoan cảnh khách quan càng nhiều và mức độ không chắc chắn cảng lớn dẫn

đến rủi ro của chiến lược cũng lớn theo Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh

dỏi hỏi cáo nhà quản trị doanh nghiệp phất dửng cao, nhìn x4, trông rộng,

quan sát một cách thận trọng, khách quan tinh chất, mức độ và hưởng thay đổi

của hoàn cảnh khách quan mới có thể dưa ra dược chiến lược dùng dẫn

"trong giai đoan hiện nay chúng ta dang chuyển biển từ nền kinh tế kế hoạch sang nền kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp đang thay đổi tất lớn Do đó, chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp của

Việt Nam hiện nay phải tính toán thời gian thực hiện phủ hợp với từng lĩnh

vực cụ thê để đảm bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược

e) Tính chuyển nghiệp và sáng tạo

*ác doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cử vào thực lực của mình dễ

chọn lĩnh vực kinh doanh phủ hợp với sở trường và thế mạnh của doanh

nghiệp, tránh nhủng ngành má các doanh nghiệp lớn có thế mạnh Da sé cdc

doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển tốt Tuy nhiên,

tiển bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn, do đó các

doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng cập nhật hoặc phát Iriển kỹ thuật

tiên tiến thích hợp kịp thời Chuyên nghiệp và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là

biện pháp quan trọng để dầm bảo sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp

‘Truong DILBK Ua N6i 16 Khoa Kinh lễ & Quản lý

ƒ_ Tinhốn định tương đối

Chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp phải có tính ồn định tương

dối trong một giai đoạn

đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạt

động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng,

Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phủ hợp với hoàn

cảnh khách quan Chiến lược kinh doanh không thể cổ định nhưng cũng

không thé thay đổi quá nhanh mà phải tương đối ổn định

1.1.5 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh

nghiệp dược thể hiện trên các mặt sau: |6]

L dịnh, nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chi dao

- Giúp cho đoanh nghiệp nhân thấy rõ mục đích, hướng đi của mình,

làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra các phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống,

tăng sự liên kết và

doanh nghiệp

ăn bỏ của cắn bộ quần trị trong thực hiện mục liêu của

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức

trong tương lai, qua dó có thể thích nghỉ bằng cách giảm thiểu sự tác động,

xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn, phú hợp với biển đối

của môi trường đấm bão cho hoạt động SXKD đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thể chủ đông tác động tới môi trường,

làm thay đổi môi trường cho phú hợp với sự phát triển của đoanh nghiệp

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực

cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Xây dụng chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương

lai, phát huy sự năng động sảng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi,

làm rỡ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tỉnh tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thể cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về đoanh số, tăng năng xuất lao động, tăng hiệu quả quán trị, tránh được

rủi ro về tài chỉnh, Lăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn cáo vấn để khó khăn

của đoanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viền, đảm bảo cho

doanh nghiệp phát triển bền vững Irong môi trường cạnh tranh

‘Truong DILBK Ua N6i 1? Khoa Kinh lễ & Quản lý

Túm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan

hệ chặt chế giữa một bên là nguén lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một

bên là các cơ hội thị trường và vị thể cạnh tranh trên thị trường

1.1.6 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh

4) _ Phần loại căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi lac dung của chiến lược kinh doanh, chúng La có

thế phân loại chiến lược kinh doanh thành các loại hình chiến lược sau:

- Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề

cập đến những vấn dễ quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dải

Chiến lược chung quyết định những vấn để sống còn của đoanh nghiệp

- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh đoanh: Chủ

yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của

sẵn phẩm dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận: Tà chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược sẵn xuất, chiến lược tải chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển chiến lược chưng,

chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh

hướng lâu dai và sâu sắc dến vị trí cúa nó trong mỗi trường và vai trỏ của

doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược bộ phận của một

doanh nghiệp bao pồm nhiều chiến lược chức năng (trong đó có sáu chiến

lược chức năng chủ yếu) mà chiến lược thương mại và sẵn xuất đóng vai trò

trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác:

! Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của doanh nghiệp

| Chiến lược tải chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đám bảo sự

phủ hợp giữa nhu cầu tải chính để theo đuỗi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vẫn

+ Chiến lược sắn xuất: Là tập hợp các chỉnh sách nhằm xắc định loại

sẵn phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại sản phẩm, phân bỗ phương tiện hay

các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cha thị trường

‘Truong DILBK Ua N6i 18 Khoa Kinh lễ & Quản lý

¡ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của

doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường

kinh (é x4 hdi va vin hoa

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm

nghiên cứu phát triển san phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản

phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sứ dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: La tập hợp các chỉnh sách nhằm đăm bảo cho doanh nghiệp mua tốt và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ

khâu mua sằm đến khâu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược

thương mại nhằm mục tiểu bản tốt thi chiến lược mua sắm nhằm mục tiểu

mua tốt và mua tốt cũng cần như bán tết

Các chiến lược nêu trên tác động qua lại với nhau, chiến lược nay 1a

tiền đề để xây đựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng

b) _ Phân loại cần cử vào hưởng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Căn cử vảo những cơ sở lập luận cho các chiến lược kinh doanh,

chúng ta có thể nhân biết các loại hình chiến lược sau dây

- Chiến lược dựa vảo những nhân tố then chét: Iư tưởng chỉ đạo hoach định chiến lược kính doanh ở đây là không dàn trải các nguồn luce ma

cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với

sẵn xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thể tương dối: Tư tưởng chi dao

hoach định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thú cạnh tranh, thông qua

sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, làm chễ dựa cho chiển

lược kinh đoanh Ưu thế tương đối của đoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

có thể là chất lượng giả bản sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản suất; mạng

lưới tiêu thụ

- Chiến lược kính đoanh sáng tạo tẤn ông: Chiến lược kinh doanh này được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vẫn để phổ biến, tưởng,

như khó lâm khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại

những vấn để đã được kết luận dưới đây, đề tùm những khám phá mới làm cơ

sở cho chiến lược kinh đoanh của đoanh nghiệp mình

‘Truong DILBK Ua N6i 19 Khoa Kinh lễ & Quản lý

- Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược

kinh đoanh ở đây không nhằm vào yếu tổ then chết mà nhằm khai thác khả

ning tidm tang các nhân tô thuận lợi, đặc biệt là ñềm năng sử dựng nguồn lực

dư thừa, nguồn lực hễ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Tóm lại: Khi xây đựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải

căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hôi, chế đô chính sách của

nhà nước, kết quả điều tra dự báo nhu cầu của thị trường: kết quả phân tích,

tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược

kinh doanh phải luôn luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động

lớn về chủ trương và sự thay đỗi lớn của thị trường

1.1.7 Một số mô hình chiến lược kinh doanh

a} Chiến lược †ăng trưởng tập trung

Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mục đích tăng

trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất, có thể

thực hiện theo các hưởng sau đầy: [L5]

- Tăng sức mua sản phẩm Mức mua của khách hàng 14 ham số biểu

thị mỗi liên hệ giữa tần xuất mua va khối lượng hàng mỗi lượt mua Vì vậy dễ

tăng mức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử đụng sân phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiễu hơn

- Lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược

Markcung với các chính sách về giá, sẵn phẩm, nơi tiêu thụ và khuyến mãi dễ

lôi kéo khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm của các đổi thủ cạnh tranh về tiêu

thụ sản phẩm của mình

- Mua lại, sáp nhập đối thủ canh tranh Nếu cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì đoanh nghiệp có thể xem xét mua lại hoặc tìm cách sát nhập với một xnột trong các đổi thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng qui mô tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ

trước đến nay không tiêu dùng sẵn phẩm mà doanh nghiệp dang sắn xuất kinh

doanh bắt đầu tìm đến liêu dùng những sản phẩm này bằng cach Marketing,

sử sụng các biện pháp kích cầu

Chiến lược phát triển thị trường: Chién lược nay nhim tim kiém cic

thị trường mới để Liêu thụ sản phẩm mà đoanh nghiệp đang 8XET,, tức lả tìm

‘Truong DILBK Ua N6i 20 Khoa Kinh lễ & Quản lý

kiếm những người liêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập Có một số cách thực hiện chiến lược phát triển thị trường như sau:

- Tìm thị trường trên những địa bản mới, bao gồm việc tìm nhà phân

phối mới, phát triển lực lượng bán hàng, hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ

mới, hoặc phân phôi (liền kết) với một doanh nghiệp đang cần các thị trường với sản phẩm khác

- Tìm các thị trường mục tiêu mới, bao gồm việc tùn kiếm các nhóm

đối tượng khách hảng mục tiêu hoản toản mới trong cùng một địa bản thị

trường hiện tại Ngoài ra có thể thực hiện các biện pháp khác như phát triển

các kênh tiêu thụ mới, hoặc sử dụng phương tiên quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Nhiễu sản phẩm có

nhiều công dụng mả doanh nghiệp có thể khai thác được Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toản, trong trường hợp này,

chiến lược thị trường tạo ra chủ kỳ sống mới cho sản phẩm

Chiến lược phát triển sắn phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm bao

gém việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại

hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược nay có thể nhằm vào các sản

phẩm riêng biệt hoặc toản bộ mặt hàng của đoanh nghiệp

Phat triển sẵn phẩm riêng biệt bao gồm:

- Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách điều chỉnh bổ sung thêm

hoặc bố trí lái các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

- Cải tiến về chất lượng, làm tăng độ tin cậy, tắc độ, độ bền, khẩu vị hoặc oáo Linh năng kháu của sẵn phẩm

ải tiến về kiểu đảng, mẫu mã của sản phẩm bằng cách thay đổi màu

sắc, thiết kế bao bì, kết cầu sản phẩm

Phát triển cơ cấu ngành hàng bao gầm: Phương án chủ yếu là bỗ sung

các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiển tại dang sản xuất theo ba

cách như sau:

- Nối đải cơ cầu mặt hàng theo hướng kéo đải xuống phía dưới, khi cơ

cầu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thi doanh

nghiệp cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hảng nhất định dể lấp kin

‘Truong DILBK Ua N6i 21 Khoa Kinh lễ & Quản lý

khoảng trống & phia đưới, đó là tạo ra những sản phẩm có tính nắng tác dụng

kém hơn, bán với giá rẻ hơn đề phục vụ khúc thị trường phỉa đưởi

- Kéo dan lên phía trên là bỗ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phan

trên của thị trường, dưa ra những sẵn phẩm tỉnh xảo hơn, chất lượng hơn

- Kéo giãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vi trí ở khúc giữa của thị trường Kéo giãn theo hai hướng được thực hiện bằng cách đưa ra các sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phân dưới của thị trường

- Lap kin cơ cấu mặt hàng khi chiều dài cơ cầu mặt hàng còn chấp

nhận dược nhưng cân thiết phải có các diều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dang,

mẫu mã hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

b) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hôi nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội

sẵn có phủ hợp với mục tiêu vả các chiến lược đài hán má các doanh nghiệp

đang theo đuổi Chiến lược này cho phép củng of vi thé, phat huy đầy đủ khả

năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ĐỂ thực hiện chiến lược này các

doanh nghiệp có thể liên doanh, liên kết với các nhà cưng cấp các yếu tế đầu

vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thé

chủ động trong sẵn xuất kinh đoanh Sự liên đoanh, liên kết sẽ tạo ra một thể

mạnh và có thể tao ra một hướng kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mới

Chiến lược tăng trưởng trong trường hựp này có thể thực hiện như sau: [15]

Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội

nhập dọc ngược chiều: Iiội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự

tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát dỗi với dầu vào

(vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực ) để hoàn toàn chủ động về số

lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh Khi thực hiện phương

án hội nhập dọc ngược chiều, các doanh nghiệp cần lưu ý về các khó khăn có thể nảy sinh như vốn phải lớn, việc quản lý sẽ phức tạp, hoạt động sản xuất

kinh doanh oó khi trở nên thiểu nắng động

Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều: Đây là chiến lược nằm

quyền hay tăng cường kiểm soát đối với đầu ra cha sản phẩm của đoanh

nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiểu thụ hoạt động déc lap,

họ có thể tạo ra các sức ép cho đoanh nghiệp về chất lượng, giá cả sản phẩm, dịch vụ Vì lẽ đó doanh nghiệp thường rơi vảo tỉnh trạng bị động, tiêu thụ sản

Trường DILBK Hà Nội 22 Khoa Kinh lễ & Quản lý

phẩm chậm, khả năng rủi ro ao Để giải quyết vẫn đề này, doanh nghiệp phải

liên kết, hội nhập đề đám bảo chắc chắn các sẵn phẩm, địch vụ sẵn xuất ra

déu được tiêu thụ Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiện có

thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cửa

hảng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên ngoài

băng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm địch vụ của đoanh

nghiệp Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn khi các khách hảng, các nhà tiêu

thụ sản phẩm địch vụ của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh

Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội

nhập chiều ngang: Dây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyên sở hữu và kiểm

soát dối với các đổi thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ

Thông thường mỗi sản phẩm, địch vụ có thể có nhiễu doanh nghiệp, nhiều

don vị củng sắn xuất, cung cấp trên cùng một thị trường, diều dé din dén su

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm Để khắc phục tỉnh trạng này, các doanh nghiệp cần phải thực hiện chiển lược liên kết hội

nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đếi thủ yếu, lên kết và thoả hiệp với một số dỗi thủ mạnh nhằm chiém lĩnh quyền kiểm soát thị trường và

khống chế

o đổi thú cỏn lại

c} Chiến lược tăng trưởng SXKD bằng da đang hoá hoạt động,

Dây là chiên lược thực hiện 5XKD nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ

trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng

trưởng hoạt động SXKD đảm bảo an toàn trong sản xuất, tăng vị thế của doanh nghiệp Chiến lược da dang hoá sản phẩm dịch vụ được thực hiển theo phương án sau

Ba dang hoa déng lâm: Phương án này đưa vào sẵn xuất cung cấp

những sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau vả phủ hợp với công

nghề và marketing Thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động 8XKI) bằng,

da dang hoá sản phẩm dịch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết kiêm vật tư, thiết bị, tân dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới,

nâng cao hiệu quả sẵn xuất kinh doanh Mẫu chốt để thực hiện da dang hoa

đồng tâm là tranh thú các lợi thể của doanh nghiệp như máy móc thiết bị,

nguỗn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị các sán phẩm địch vụ của doanh nghiệp

Ba dang hoá chiều ngang: Phương án nảy đưa vào sản xuất cung cấp

những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những khách

Trường DILBK Hà Nội 23 Khoa Kinh lễ & Quản lý

hàng hiện có Việc sân xuất các sản phẩm mới nảy có công nghệ không liên

quan gì đến sản phẩm địch vụ mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất, cung cấp

Việc hình thành chiến lược này chú do các doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh bắt kỳ một sân phim dich vu nao đều rơi vào tỉnh trạng bão hoả, suy

thoái, cầu giảm mạnh làm doanh thu, lợi nhuận giảm, do dó buộc doanh

nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường

mới, tăng quy mô hiện có

Da dang hod kiểu hỗn hợp: Phương ản này đưa vào sản xuất cung cấp

những sản phẩm dịch vụ mới không hiên hệ gì với nhau Chiến lược này nhằm

vào thị trường mới với các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không

có liên quan gì dến sắn phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp dang sẵn xuất, cung

cấp Khi thực hiện chiến lược đa dang hoá hỗn hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải

có dú nguỗn lực, năng lực thực hiện Việc thực hiện chiến lược da dạng hoá

hỗn hợp đòi hỏi mức đâu tư rất lớn và vi vậy sẽ làm giảm lợi nhuận trước mắt,

do đó doanh nghiệp cần dự báo chính xác nêu không sẽ bị động về vốn trong

sản xuất kinh doanh

đ) - Chiến lược liên doanh, liên kết

Dây là chiên lược các doanh nghiệp liên doanh, liên kêt với nhau

nhằm mục tiêu khai thác một cơ hồi nảo dó trong SXKD Nguyên nhân hình

thành chiến lược liên đoanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và

chuyên môn hoá Miột doanh nghiệp khó có thế sản xuất một sản phẩm, dich

vụ hoàn chỉnh, cỏ chất lượng cao Nền kinh tế thị trường ngày cảng phát triển làm cho các quy luật kinh tế hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh trở nên gay gắt

hơn, do đó các doanh nghiệp cần phải liên kết với nhau để giải quyết các vấn

để đặt ra trong 8XKI Việc liên kết còn tao điều kiên phân công lao động

giữa các quốc gia, giải quyết các vấn dễ đặt ra trên thể giới

e) Chiến lược suy giảm

Khi trong ngành không cỏn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền

kinh tế không ỗn dịnh hoặc khi doanh nghiệp từn thây những cơ hôi khác hâp dẫn hơn trang 8XKD thì doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm phù hợp

Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các chiến lược cắt giảm sau: [1$]

- Chiến lược cắt giảm chi phi: Day là biện pháp lửi bước và tổ chức

lại, là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc gidm hot các bộ phận

không mang lại hiệu quả trong 3XKD hoặc giải quyết các vấn đề khó khăn

‘Truong DILBK Ua N6i 24 Khoa Kinh lễ & Quản lý

liên quan đến điều kiện mỗi trường Thông thường, vẫn để hay được chú ý lả

giảm chỉ phí cho các hoạt động và tăng năng xuất lao động Các biện pháp cụ

thể tuỳ thuộc vào tình hình thực tế, thường lá giãm thuê mướn, cho nhân viên

nghỉ việc

~ Thu lại vốn dầu tư: Quá trinh này diễn ra trong trường hợp khi doanh

nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay

đối cơ bản nội dung hoạt đông, Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở

có triển vọng không phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vẫn đầu tư dẫn đến việc phan bé lai nguồn lực để tập trung

vào những bộ phận có tiềm năng hoặ

Chiến lược thu hồi vốn đầu tư là chiến lược cuỗi cùng để giảm thiểu thiệt hại

khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thị trường Chiến lược

này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiên lược suy giảm khác mà không

cứu vấn được cho doanh nghiệp

tạo ra các cơ hội có kinh doanh mới

ƒ Chiến lược hỗnhợp

Đây là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược

xen kẽ nhau để tăng cường hoạt động san xuất kinh doanh Nguyễn nhân của

việc hình thành chiến lược nảy thường do hoạt động sẵn xuất kinh doanh

trong nén kinh tế thị trường không cho phép doanh nghiệp sử dụng chiên lược

một cách ẩn định lâu dải, chiến hược nảo cũng cỏ ưu nhược điểm, buộc doanh

nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy ở Việt Nam,

doanh nghiệp nảo thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ nang déng hon, có nhiều

cơ hội tốt trong kinh doanh hơn và Ít gặp rủi ro hơn

1.1.8 Các chiến lược kinh doanh bộ phận

n xuất kinh duanh

Chiến lược san phim dich vụ: Chiến lược sản phẩm dịch vụ là phương

pháp, phương thức kinh doanh đảm bảo thoả mãn nhu cầu sử dụng các sản

phẩm dịch vụ cúa thị trường và thị hiểu của khách hảng trong từng thỏ

hoạt động kinh doanh của doang nghiệp Chiến lược sản phẩm dịch vụ là trụ

cội của chiến lược S8XKD Trinh độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh

trên thị trường cảng khốc liệt thì vai trò của chiến lược sản phẩm cảng trở nên

võ cùng quan trọng Nếu không có chiến lược sắn phẩm thì c

gia, chiến lược về phân phối cũng không có lý do để tổn tại Nếu sai lâm

trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, tức là sin xuất ra các sản phẩm

Trường DILBK Hà Nội 25 Khoa Kinh lễ & Quản lý

mả thị trường không có nhu cầu hoặc nhu chu it thi gid ä có thấp đến đầu,

quảng cáo có hấp dẫn đến mấy thi sản phẩm cũng không thể tiêu thụ được

Chiến lược sản phẩm không chi dim bảo cho sả xuẤt cung cắp các sản phẩm

dịch vụ đúng hướng mà côn gắn bó chặt chế giữa các khâu của quá trình tái

sẵn xuất mở rộng của đoanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu chỉnh

Có một số chiến lược sản phẩm dịch vụ chính sau:

- Chiến lược thiết lập chủng loại: Là chiến lược nhằm mục đích tiển

tục bảo đấm giữ cho được vị trí của sản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường

bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đại được về chất lượng và kỹ

thuật, đã được khách hàng tín nhiệm

- Chiến lược hạn chế chủng loại: Là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu

chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng,

- Chiến lược thay đổi chủng loại: Là chiến lược tiếp tục thay đỗi hình thức, mẫu mã thoả mãn nhu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc

thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay đổi bình đáng, kích thước, máu sắc Giá nã của sản phẩm có thể thay đổi một ít để hấp dẫn khách hàng

- Chiến lược hoản thiện sân phẩm: La cl luge dinh ky cai tiến các

thông số chất lượng sản phẩm dịch vụ Sản phẩm địch vụ được hoản thiện phải theo mong muốn của khách hàng, nhờ đó sẽ được khách hàng chấp nhận

- Chiến lược đổi mới chủng loại: Là chiến lược phát triển sản phẩm

dịch vụ mới Chiến lược này giúp doanh nghiệp củng cố thị trường hiện tại,

xâm nhập vào thị trường mới

Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất,

cung cấp, nơi sử dụng các các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện

†ại và trong tương lai Chiến lược thị trường có vai trò hết sức quan trọng bởi các lý do chính sau:

- Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp phái lấy nhu cầu của khách

hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì doanh nghiệp không

có điều kiện tồn tại và phát triển

- Xác định thị trường sai tức lả xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi

nỗ lực trong sản xuất, tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa vi sản phẩm dịch vụ

không bán được Diều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không

có khả năng Lăng trưởng và phát triển

‘Truong DILBK Ua N6i 26 Khoa Kinh lễ & Quản lý

~ Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đời

hỏi của thị trường về đặc điểm cơ học, lý học, hoá học, công đụng, nhãn hiệu

và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho

thuận tiện nhất để khai thác tôi đa khả năng của thị trường

Chiến lược giá cả: Chiến lược giá là đưa ra các loại giá cho sản phẩm dich vu ứng với từng thị trường, tương ứng với từng thởi kỷ để tiêu thụ dược nhiều sản phẩm dịch vụ Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ sản phẩm địch vụ vì nó là mệt trong những tiêu

chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một

sắn phẩm dich vụ nào đó Giá cả là một yếu tổ cạnh tranh quan trọng trong cơ

chế thị trường đặc biệt là những khu vực thị trường có nên kinh tế chưa phát

triển Chiến lược giá ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của

doanh nghiệp Hoạch định dược mệt chiến lược giá dũng dẫn giúp doanh

nghiệp giữ vững, mở rộng được thị trường, cạnh tranh thắng lợi và đám bảo được hiệu quả SXK

Chiến lược gid bao g6m nhiing néi dung chinh sau:

- Chiến lược Ổn định giá Là chiến lược duy trì mức giá hiện tại Chiến

lược này được áp dụng trong trường hợp giá bán đã đáp ứng được mục tiêu

tối đa hoá về lợi nhuận, tối da hoá về doanh thu, phỏng ngửa sự bất én làm ảnh hưởng đến lợi thể hiện có

- Chiến lược tăng giá: Là chiến lược tăng giá lên cao hơn giá hiện tại Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp các sản phẩm địch vụ của

doanh nghiệp đang được khách hàng ưa chuộng, dẫn đốn lình trạng tổng cầu

tăng đột biến Khi áp dụng chiến lược này cần chú ý tới thái độ của khách

hang vả các dối thủ cạnh tranh, nếu không chiến lược tăng giá sẽ thất bại

- Chiến lược giảm giả: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại

Chiến lược này được áp dụng khi xuất hiện đấu hiệu giảm cầu hoặc xuất hiện các nguy cơ cạnh tranh từ phía các đối thủ cạnh tranh Chiến lược nảy cũng có

thể được áp dụng trong thời kỳ suy giảm trong thời kỳ sống của sản phẩm, bắt

đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

- Chiến lược giá phân biệt: Lả việc sử dụng các mức giá khác nhau

cho các đối tượng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thởi điểm mua

nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục địch của chiến lược giá

‘Truong DILBK Ua N6i 27 Khoa Kinh lễ & Quản lý

phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của cầu sơ với giá sao cho tăng

được khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, ting lợi nhuận cho doanh nghiệp Các

dạng chiến lược giá phân biết thường được áp dụng lá

+ Thay dỗi theo số lượng hảng hoá địch vụ sử dụng

+ Thay đối giá theo thời gian sử dụng,

+ Giảm giá cho đối tượng ưu tiên

1 Giảm giá tạm thời theo thời vụ, khi triển khai sản phẩm mới

vốn hiện có đề thực hiện được mục tiêu để ra Chiến lược tài chính bao gầm

các nội dung như: Lựa chọn kênh huy đông vến: lựa chọn phương thức huy

động vẫn, mục tiêu doanh thu; mục tiêu lợi nhuận

©} Chién Juwe marketing

Chiến lược marketing đóng vai trỏ quan trong trong việc tăng cường, lợi thế cạnh tranh mang tính bÈn vững của đoanh nghiệp Markcting dược

định nghĩa là một quá trinh đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muén

á nhân hoặc oủa một nhóm người bằng cách Lạo ra, cung cấp và trao đổi

các sản phẩm có giá trị Mục tiêu quan trọng nhất trong marketing là thoả mãn

các nhu cẫu và mong muốn cửa khách hing, yin thắng lợi rước đối thủ

cạnh tranh và đạt lợi nhuận cao về lâu đài cho doanh nghi:

marketing của mỗi doanh nghiệp đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả các

, do đó chiến lược

vẫn để này Cáo chiến lược markciing chính bao gồm phân đoạn thị trường,

lựa chọn thị trường muc tiêu, marketing hỗn hợp

d) Chiến lược con người

Để thực hiện tốt các chiến lược trong SXED, doanh nghiệp cần phái

có chiến lược toàn điện, đúng đắn về con người, đây là yếu tổ tiểm năng quan

trọng nhất của doanh nghiệp, đặc biết là trong thời điểm hiện nay, khi mả nên

kinh tế tri thức đang hình thành và phát triển mạnh mẽ Nội dung của chiến

lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cần có, khai

thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, đảm báo các điều kiện cần thiết để sử

dụng hiệu quả lao động sao cho hoản thành các mục tiêu kinh doanh mà

doanh nghiệp đề ra

Trường DILBK Hà Nội 2 Khoa Kinh lễ & Quản lý

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

121 Khải niệm quản tri chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quan trị chiến lược, nhưng

về cơ ban quản trị chiến lược cỏ một số nội dung quan trọng sau: [6]

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại

cũng như tương lai hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp, để ra,

thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

- Như vậy, quản trị chiến lược là môn khoa học quản lý có khả năng

tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, dem lại những khoán lợi nhuận cho doanh

nghiệp, thậm chỉ có thể làm thay đổi cơ cầu cả một ngành nào đó

- Quản trị chiến lược là phương pháp tiếp cận hệ thếng, nhằm nhận dạng và thực hiện những thay đổi cần thiết và đo lường hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kết nếi việc hoạch định chiến lược với

việc ra quyết định trong quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày

- Quản trị chiến lược là một kỹ năng nghề nghiệp nhưng cũng là một

nghệ thuật là kỹ năng nghề nghiệp vỉ nó dỏi hỏi sử dụng những kiến thức và

kỹ thuật được đảo tạo và bồi dưỡng bằng thời gian kinh nghiệm thực tế Là

nghệ thuật vì trong quản trị chiến lược, khi phải đổi đầu với một tương lai không chắc chắn và phải quyết định bằng chính lính cẩm và trí tuệ của nhà quản trị Sự thành công của quản trị chiến lược đôi hỏi cả hai yếu tố: suy nghĩ

sảng suốt và phán đoán hợp lý

- Quản trị chiến lược là một quy trình od cfu tric qua dé doanh

xighiệp xây dựng một vị thế nhằm duy trì ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp

trên thị trường, đồng thời là kết quả của quy trình quản trị chiến lược

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Có thể nhận thấy rõ vai trò hết sức quan trọng của quản trị doanh

nghiệp qua một số nội đung sau dây

- Thứ nhất: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh

nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó làm cho lãnh đạo doanh nghiệp phải xem xéi và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi

Tảo thi đạt tới một điểm cụ thể nảo đó

Trường DILBK Hà Nội 29 Khoa Kinh lễ & Quản lý

- Thứ bai: Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ

bất ngờ Phương cách dùng quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị

nhằm vào cơ hội và nguy cơ trong tương lai Quá trình quản trị chiến lược

buộc nhà quản trị phái phần tích vả dự báo các điểu kiên môi trường trong,

tương lai gần cũng như trong tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường

trong tương lai mà nhà quản trị có thể nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng,

các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liền quan đến điều kiện môi trường,

- Thứ ba: Lả nhờ có quá trình quán trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ

gắn liên các quyết định để ra với điều kiên môi trường liên quan l2o sự biển

động và tỉnh phức tạp trong môi trường ngày cảng gia tăng, doanh nghiệp

càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công

Quyết dịnh chú động là sự cổ gắng dự báo điễu kiện môi trường và sau đó tác

động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu để ra Quyết định thụ đồng tấn công là dự báo các điêu kiện môi

trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm lối ưu vị thể của doanh nghiệp trong môi trường dé bang cách tránh những vấn dễ dã thấy trước và chuân bị tốt hơn đề thực hiện bằng được cơ hội liễm Làng

- Thứ tư: Tả lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược

là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp vận dụng

quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ đạt

được trước đỏ và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Diễu đó không có nghĩa là các đoanh nghiệp vận dụng quản trị chiến

lược sẽ không gặp phải vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa

là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề

trầm trọng và tăng khá năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tranh thủ

các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

12.3 Quá trình quân tị chiến lược kình daanh

'Trước đây người ta cho rằng, quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dải và nó là công việc gủa quản trị cấp cao Ngày nay quản trị chiến lược được hiểu là một quả trình liên tục,

thường xuyên và đời hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh

nghiệp, bao gầm một số nội dung thể hiện qua Hình 1.1 như sau: [15]

Trường ĐHBK Hà Nội 30 Khoa Kinh tế & Quản lý

XÁC ĐỊNH CHỨC NĂNG

NHIEM VU VÀ MỤC TIÊU

PHÂN TÍCH VẢ LỰA CHỌN

CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

DANH GIA VA KIEM TRA

a) Phân tích môi trường

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, nguy cơ,

điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh

là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các nguy cơ từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên trong và

môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng

của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp

nhằm nhận dạng những nguy cơ đề né tránh, những thời cơ để tận dụng

‘Truong DILBK Ua N6i 31 Khoa Kinh lễ & Quản lý

Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu,

nhiệm vụ hoạt động SXKD vả với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quần trị

chiến lược kinh doanh là việc tim ra va phat triển các lợi thế cạnh tranh, do đó

việc hiểu biết mỗi trưởng bên trong có ý nghĩa rất to lớn

‘Théng tin lá yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, đảm bảo tỉnh sát thực khả thi cho mục tiêu, các phương án chiến lược Trên thực tế, doanh nghiệp nao

đầu tư nhiều cho việc thông tin môi trường, trên điện rộng, thì khá năng sống

còn của đoanh nghiệp đó cao hơn lrên thể giới, tại các nước phát triển đã

hình thánh thị trường thông tin, các ngân hàng đỡ liệu chuyên thu thập, cung

cấp, xử lý thông tin theo yêu cầu của khách hàng

bo) Xác định chức năng, nhiêm vụ vả mục tiêu

"trước khi hành động, doanh nghiệp cần phái biết mình sẽ làm gì, vì

thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến

lược tương đổi rộng vả có thé chia thành ba phan: Chức năng nhiệm vụ; mục dich và mục tiêu

Bộ phận dầu tiên vả lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng,

nhiệm vụ, nó thể hiện ly do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích và mục

tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào chức năng

nhiệm vụ đó Sau khi để ra chức năng nhiệm vụ vả mục dích của doanh

nghiệp mọi người tham gia thực hiện phái biết được chính xác điều doanh

nghiệp muốn đạt được là gì, đó chính là mục tiên cụ thể cần đạt được trong

từng thời kỳ, giai đoạn của đoanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích của các bên hữu

quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhả nước, chính quyền địa

phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp Và người lao động

c) _ Phân tích vả lựa chọn các phương án chiến lược

+ Chiến lược cấp doanh nghiệp

Quá trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự lựa chon về lĩnh vực kinh doanh va thị trường tiêu thụ Quá trình tăng trưởng

‘Truong DILBK Ua N6i 32 Khoa Kinh lễ & Quản lý

của ác doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh

doanh nao dé, sau do thực hiện phat triển thị trường và tiễn hành đa đạng hoá

sắn phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có hay không,

da dang hoá san phim dich vụ? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản

phẩm dịch vụ mà không tiến hành da dang hoá thì chiến lược kinh doanh cấp

doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành

đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra thông qua hội nhập dọc (phía trước hoặc phía sau) hay hội nhập ngang (đa dang hoá liên

quan hoặc không liên quan),

Khi doanh nghiệp tiến hành đa đạng hoá sản phẩm địch vụ thi việc sử

dựng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi Ý

tốt cho định hướng hoạt động của các doanh nghiệp

+ Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

Dể cạnh tranh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dang các

cơ hội vả nguy cơ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát

triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thể cạnh tranh Dễ chọn các chiến

lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thể cạnh tranh, các

nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát

triển Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng dé tao ra gid ti che khách hàng

Chiến lược cạnh tranh hễ trợ và bảo dam bới các chiến lược cấp chức

năng Việc hình thành và phát triển các chién lược chức năng phải tạo ra sự

cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thể cạnh tranh

của doanh nghiệp Các chiến lược về marketing, tải chính, sản xuẤt, nghiên

cứu, phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã

chọn nhằm đạt được các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh vả đoanh nghiệp

ĐỂ lập luận và dưa ra các phương án chiến lược, các doanh nghiệp trước đây thường sử dụng các mô hình cỗ điển như BCG, MeKinsey Hiện

nay, mô hình được ap dựng rộng rãi, phổ biến nhất là mô hình phân tỉch

SWOT, ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư và kết hợp các mô hình đó

‘Truong DILBK Ua N6i 33 Khoa Kinh lễ & Quản lý

đ) _ Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược kinh doanh là biến chiến lược kinh doanh thành

hành động cụ thể Xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó,

nhưng biến nó thành hiện thực còn khó khăn hơn rất nhiễu Kế hoạch thực

hiện muốn có hiệu quá phải dám báo sự nhất quản của các mục tiêu và cũng

như trong quá trình hoạt động

Phân bể các nguồn lực cha thực hiện chiến lược kinh doanh là một

việc làm rất quan trọng Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh đoanh

luôn đổi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh

nghiệp 2o đó việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các

nguồn lực đóng vai trỏ quan trọng Việc hoạch định, sử dụng các nguồn lực sẽ

quan tâm tới những cấp độ khách nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

e) Đánh giá vả kiểm tra thực hiên

Sau khi thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải kiêm

tra xem các chiến lược đỏ có được tiến hành như dự định hay không Có

nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nảo đó không thể đạt được tốt

như mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân là do hoản cảnh môi trường,

do không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định, do không thu

hút được nguồn lực nhất định Cần dễ ra và thực hiện các hệ thống thông tin

phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện Dây

cũng lả vấn để không kém phần quan trọng giúp cho các nhà quan tri, quan tri

doanh nghiệp đưa ra các quyết sách kịp thời để điều chỉnh các chiến lược kinh

đoanh nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra

1.3 Tác động của môi trường kinh doanh tới chiến lược kinh doanh

của dnanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

a) Mỗi rường vĩ mỗ

Việc phần tích môi trường vĩ mỗ giúp các doanh nghiệp trả lời câu

hồi: 13oanh nghiệp đang đối mặt với những vẫn để gì?

Mặc đủ có nhiều vấn để khác nhan về môi trường vĩ mô, tay nhiên

năm yếu tố: Yếu tố kinh tế, Yếu tố chính trị pháp luật; Yếu tố văn hoá xã hội,

'Yếu tố tự nhiên vả Yếu tố công nghệ là các yếu tố cơ bản cần được doanh

nghiệp nghiên cửu kỹ lưỡng khi phản tích các tác động của môi trường vĩ mô

‘Truong DILBK Ua N6i 34 Khoa Kinh lễ & Quản lý

Mỗi yếu lố trong môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến doanh

nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mắi liên kết với các yếu tố khác

+ Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế của doanh nghiệp là tỉnh

hình kinh tế xã hội và chính sách kinh tế của dat nước mà doanh nghiệp tin

tại và phát triển Môi trường kinh tế thường được để cập đến thông qua các

yêu tỔ sau:

- Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế; tốc độ Tăng trưởng của nên kinh tế,

- Tỷ lệ lạm phát; lãi xuất ngân hàng; cán cân thanh toán;

- Chính sách tiền tệ; chính sách Lhuế, tý lộ và mức độ thất nghiệp; thu

nhập quốc dan

Mi yếu tố nói trên đều có thể là cơ hội kinh đoanh cho đoanh nghiệp,

cũng có thể là nguy cơ de doa đổi với sự phát triển kinh doanh của đoanh

nghiệp Việc phân tích các yếu tổ của môi trường kinh tế giúp cho các nhà

quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chỉnh của

sự biển đối môi trường trong tương lai, là cơ sử cho các dự bảo ngành và dự

báo thương mại

+ Môi trường chính trị - luật pháp: Môi trường chính trị là các yếu tố

chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận hành uủa cáo yối ,

hưởng đến kinh đoanh của doanh nghiệp Các yêu tố này bao gồềm: Chế độ

chỉnh trị, chế dé chính đăng, phương châm chính sách của Đảng và Nhà nước

Mỗi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan dén hoạt động,

của đoanh nghiệp, bao gồm các quy phạm pháp luật của Nhà nước, ý thức

pháp luật của các cơ quan: tư pháp, hành pháp và của các doanh nghiệp

Ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp đổi với hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp rất sâu rộng, thâm chỉ có lúc còn mang ý nghĩa

quyết định Thông thường, nếu một đất nước ỗn định về chính trị, chính sách

rõ rằng vả nhất quản, pháp luật nghiềm minh thỉ các doanh nghiệp có thể phát

triển lành mạnh, én định

+ Môi trường văn hoá - xã hội: Các doanh nghiệp cần phân tích các

yếu tố văn hoá xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thé xây ra

Các yếu tố văn hoá, xã hội như dân số, phong tục tập quán, giá trị văn hod, co

cấu đân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt động

‘Truong DILBK Ua N6i 35 Khoa Kinh lễ & Quản lý

kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tô về văn hoá xã hội là nhân tố chính

trong việc hình thành thị trường sẵn phẩm và thị tưởng các dịch vụ

Các yêu tố xã hội thường biển đối chậm nên các doanh nghiệp thường

dễ lãng quên khi xem xét những van dễ về chiến lược, chính sai lầm nảy dã

đưa một số đoanh nghiệp đến thất bại nặng nễ

1 Môi trường tự nhiên: Các yêu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên

thiên nhiên, nguỗn năng lượng Các yêu tố này được coi là những yêu tố

quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp và doanh

nghiệp Tuy nhiên sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường

dang đặt ra nhiều vẫn đề cần giải quyết ở nước ta, do dó dây là vẫn dỄ mà các

đoanh nghiệp cần phải quan tâm

Luật pháp và dư luận xã hội đòi hỏi vấn để kinh doanh của các doanh

nghiệp tuân thủ ngày cảng nghiêm ngặt các chuẩn mực mỗi trường, đảm bảo

sự phát triển bền vững, hài hoả giữa doanh nghiệp và nền kinh lễ

Tai nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp

những định hướng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả

nguồn tải nguyên thiên nhiên

+ Môi trường công nghệ: Hiện nay, sự tiển bộ khoa học kỹ thuật và

những áp dụng tiến hộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố

quan trọng ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp Chu kỳ sống

cia sin phẩm và vòng đời công nghệ ngày cảng ngắn din Su tiến bộ trong

công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu đẫn đang được sử

dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tầng khả năng cạnh tranh của

nhiều doanh nghiệp Kết quả kinh doanh của các đoanh nghiệp phụ thuộc

ngày cảng nhiễu vào trình độ công nghệ, do đó đã và đang làm cho thị trưởng,

công nghệ trong nước và quốc tế ngảy càng sôi động,

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và nắm bắt kịp thời các cơ

hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả

công nghệ dang sử dụng, thco dõi kịp thời diễn biến phát triển công nghệ và

thị trường công nghệ, tập trung nhiều hơn nữa cho việc nghiên cửu và phát

‘Truong DILBK Ua N6i 36 Khoa Kinh lễ & Quản lý

b) Môi trường vi mô

Bao gồm các yếu 16 bén ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kính

doanh của doanh nghiệp, quyết dịnh tỉnh chất và mức đỗ cạnh tranh trong một

nganh công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược

là nhận dạng và phân tích các yếu tổ của môi trường tác động đến chiến lược

phát triển của doanh nghiệp như thê nảo, từ đó nhận định các cơ hội và những

nguy cơ tiểm ấn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vi mô của một ngành bao gồm các yếu tổ chính là: Các

đổi thủ cạnh tranh; đối thú tiềm năng; sản phẩm thay thế; cáo nhà cung cắp và

khách hàng

+ Các đổi thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh lả các đoanh nghiệp đang

hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp Để phân tích, đánh giá

được các đối thủ cạnh tranh, đoanh nghiệp cần nghiên cứu, trả lời các câu hỏi

về đối thủ cạnh tranh như sau:

- Dếi thủ có băng lòng với vị trí hiện tại hay không?

- Đối thủ chuyển địch và chuyển hướng chiến lược như thế nao?

- Điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Phản ứng, hành động của đổi thủ cạnh tranh trước một chiến lược

kinh doanh của một doanh nghiệp khác

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh: Chiến lược hiện tại, các tiềm

năng, các mục dích trong tương lai có ý nghĩa rất quan trọng dối với các

doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp xây dựng được các chiến lược cần

thiết nhằm gianh thing lợi trong canh tranh

+ Tối thủ tiềm năng: Bao gồm các đoanh nghiệp hiện chưa có mặt

trong lĩnh vực hoạt đông của doanh nghiệp, nhưng có khả năng tham giá vào

ngảnh trong tương lai

Nguy eo de doa của thành phần này là có khá năng chiếm thị phần của

các doanh nghiệp đang 5K hiện tại, lâm giảm lợi nhuận trung bình của

ngành trong lương lại Trước các nguy cơ nảy buộc doanh nghiệp phải phản

đoán và tìm cách ứng phó

‘Truong DILBK Ua N6i 37 Khoa Kinh lễ & Quản lý

Khi phân Lích mức độ đe doạ của những doanh nghiệp nhập ngành, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngảnh, đó

là tập hợp các yêu tố ngăn cán nhập ngành da la

~ Lòng tin và sự trung thành của khách hàng,

- Lợi thế về giá thánh đo công nghệ cao,

- Lợi thế về vốn;

- Lợi thế đo sản xuất trên quy mô lớn;

- Da dang hoá sản phẩm,

- Sự chống trả của các doanh nghiệp đã đứng vững trong ngành

Nếu rào chắn nhập ngảnh cao, sự đe doa nhập ngảnh của các đối thú tiềm năng sẽ cảng thấp, ngược lại nếu các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành không tạo được các rào cản lớn thì nguy cơ nhập ngành của các đối thú

tiêm năng sẽ gia tăng

+ Sản phẩm thay thế: Đỏ lá sẵn phẩm của các dối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có công dụng tương tự, có thể đáp img nhu cầu của khách hãng thay cho các sẵn phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp

Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thé rat da dạng và phức tạp tạo

thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với các sản phẩm oữ, làm giảm

đảng kế lợi nhuận của đoanh nghiệp Nhân tế thúc đẩy mạnh nhất sự ra đời

của các sản phẩm thay thế chỉnh lá sự tiến bộ, phát triển mạnh mẽ của khoa

học kỹ thuật và công nghệ và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì

doanh nghiệp phải dầu tư thích hợp vào công việc nghiền cứu phát triển khoa học ông nghệ

+ Nhà cung cấp: Nhà cung cấp cung cấp các yếu tổ sản xuất cho

doanh nghiệp như: máy móc thiết bị, vật tư phụ tùng thay thé, địch vụ tư vấn,

dich vụ vận chuyển gãy sức ứp về giá, thay đổi phương thức thanh loan,

phương thức cung cấp đều có thể tạo ra các nguy cơ đe đoa lợi ích của các

doanh nghiệp, tuy nhiên trong nhiều trường hợp, dây lại là các cơ hội kinh

doanh tắt cho doanh nghiệp

thường được áp đụng là tạo ra các liên minh chiến lược hay tạo ra thế cạnh

tranh trong quá trình cung cấp

ảm bút sức ép của

‘Truong DILBK Ua N6i 38 Khoa Kinh lễ & Quản lý

¡ Khách hàng Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp Sự

tín nhiệm của khách hàng cĩ thể là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp Sự tín

nhiệm của khách hàng cỏ dược là do doanh nghiệp biết thộ mãn lốt hơn các nhu cầu, thị hiểu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Trong quá trình mua hảng, khách hàng thường sử dụng quyền của minh dé dua ra yéu cau bat lợi cho người bán về giá mua, về chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh tốn tạo sức ép làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp Như vậy, khách hàng vừa lả thượng đế, vừa là đối

thủ cạnh Iranh của doanh nghiệp Khách hàng đem đến cơ hội kinh đoanh cho

doanh nghiệp, nhưng cũng luơn sẵn sang tim cach lấy bớt đi lợi nhuận của

doanh nghiệp

¢) Mơi trường quốc tế của doanh nghiền

Mơi trường quốc tế hiện nay cĩ đặc điểm là việc sử dụng cơng nghệ thơng tin trên tồn thế giới, việc tồn cầu hố nên kinh tế, phong trảo liên

doanh, liên kết, sáp nhập các doanh nghiện trên thế giới và sự ra đời của nên kinh tế tri thức trên thế giới

+ Cơng nghệ thơng tin được sử dụng trên tồn thể giới: Việc sử đụng cơng nghệ thơng tin trên tồn cầu đã tạo diều kiện rất nhiều cho việc hội nhập

nên kinh tế thể giới Việc áp đụng các tiến bộ của cơng nghệ thơng tim đã đem

lại nhiều lợi ích, chủ yêu thể hiện qua các nội dung sau:

- Sự hình thành và phát triển mạng Internct tồn thể giới dã làm cho

nén kinh tế các nước phụ thuộc vào nhau

- Sự kết hợp giữa điện thoại, điện tín và truyền hình sẽ tạo ra sự đột

phả của lực lượng sẵn xuất

- Việo truyền dat thong tin duce thựo hiện với lốc độ cao đã tiết kiệm

được rất nhiều thời gian

- Khoảng cách khơng gian được tu hẹp, khơng gian hoạt động dược

mỡ rộng Người ta cĩ thể mua sắm mà khơng cần tới cửa hàng, rút tiễn khơng

cần đến ngân hàng

- Quan hệ giữa các tơ chức được tăng cường cơ quan quyết sách cấp cao cĩ thế liên hệ trực liếp với các đơn vị sơ sở, khơng uần thơng qua cơ quan quản lý trung gian Khoảng cách giữa người tiêu ding va nhà sản xuất được

‘Truong DILBK Ua N6i 39 Khoa Kinh lễ & Quản lý

xuất các sản phẩm, địch vụ, hợp tác với người sản xuất để phục vụ thị hiếu

của mình

+ Toàn cau hod nên kinh tế: Dặc điểm nỗi bật nhất của việc toản cầu hoá nền kinh tế là sự phát triển của các công ty da quốc gia IYong thập kỷ 60

thi toàn thế giới chỉ có khoảng 7.000 công ty xuyên quốc gia Đến đầu thập ký

90 đã có khoảng 37.000 công ty xuyên quốc gia L2o nhụ cầu cạnh tranh,

nhiều công ty lớn trên thế giới đã liên hợp, sáp nhập với nhau để cùng tồn tại

và phát triển

Chính vi các lý đo nói trên đã khiến cho khoảng cách giữa các quốc gia, các doanh nghiệp, các nhả quần lý dược thu hẹp, hình thức quan hệ mật

thiết, phụ thuộc lẫn nhau, ảnh hưởng đến nhau rất phức tạp Có thể nói hiện

nay muốn phát triển, các nước trên thế giới không thể phát triển một cach don

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nên kinh tế trí thức, nhưng

tóm lại, có thể định nghĩa nền kinh tế tri thức là nền kinh tế phát triển, có khả

xiăng phát triển bền vững dựa vào khoa học kỹ thuật cao và nguồn lực trì thức

Nền kinh tế trì thức có những đặc điểm sau:

- Có thê phát triển bền vững: Kinh tế truyền thông dựa vào tải nguyên

thiên nhiên để mưu cầu lợi nhuận tối đa khiến cho nguồn tài nguyên thiên

nhiên bị cạn kiệt, môi trường sinh thái bị huỷ hoại Kinh tế tri thức dựa vào

khoa học kỹ thuật, công nghệ, sứ dụng tài nguyễn thiên nhiên cưa khai thác

- Trong nền kinh tổ truyền thẳng, những nguồn lực hữu hình như Liền

vốn, thiết bị giữ vai trò quyết định Trong nên kinh tế trị thức, nhân tô gilt vai

tré quydt dinh 1a ti thire va théng tin, uy van can đầu Lư tiển vốn, thiết bị

nhưng nếu không cỏ tri thức, thông tin thi kinh tế sẽ không phát triển, thậm chi con tri tré

Trường DILBK Hà Nội 40 Khoa Kinh lễ & Quản lý

- Trị thức hoá quyết sách Các quyết sách, quản lý trong nền kinh tế trí

thức phải được trí thức hoá, nhờ đó các quyết sách, chính sách quản lý mới

dược dưa ra nhanh, đừng dắn và nhờ dó nền kinh tế phát triển nhanh chúng

“Trên cơ sở, nền tảng dặc thủ của hoàn cảnh thế giới hiện nay, các

doanh nghiệp muốn phát triển tất phải biết cân đổi hài hoà, coi trọng các mục tiêu tổng thể của toàn xã hội Bên canh đó người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xây dựng một đội ngũ cản bộ công nhân viên có trình độ cao, tâm huyết

Dé đạt được mục tiêu đó, đoanh nghiệp cần phải thực sự coi trọng người tải,

người có năng lực trong công việc, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, coi trong

việc chuyển biến phương thức lãnh đạo, đông viên, khích lệ họ bằng cả vật chất cũng như tỉnh thân để hợ hoàn thành tết các công việc được giao

1.3.2 Môi trường bên trong daanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp được đặc trưng bằng những điểm mạnh, điểm yêu của doanh nghiệp thông qua các chức năng sản xuất,

marketing, nhân sự, tải chính kế toán, khả năng nghiên cứu phát triển sản

xuât, quản lý vật tư, mạng lưới phân phối Môi trường bên ngoài của đoanh

nghiệp luôn luôn không ngừng thay đổi vả mang lại cho doanh nghiệp không

ít những cơ hội để có thể phát triển Tuy nhiên chỉ có các doanh nghiệp có

dây đủ các diễu kiến bên trong nhất định mới có khả năng biến các cơ hội đó

thành hiện thực

Việc phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có ý nghĩa rất

quan trọng, nó trợ giúp đắc lực cho các nhà quân lý xác định rõ các wu, nhược

điểm của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt

nhược điểm và phát huy ưu điểm, giúp doanh nghiệp có được lợi thé tdi da

trong quá trình cạnh tranh

+ðể làm tốt công việc phân tích các yếu tổ bên trong của doanh nghiệp,

chúng ta cần phân tích một số nội dung chính sau:

+ Các yếu tế liên quan đến nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành sông của doanh nghiệp, đặc biệt là trong nên kinh tế tri thức hiện nay Việc phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp

dược thể hiện qua việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp

hiện có như: cơ cấu tuổi tác, học vấn, nghề nghiệp, chức danh, năng lực học

tập, chế độ tiền lương Để dánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của

doanh nghiệp, nhà quản lý cần phải xem xét một số vấn đề chú yếu sau: