Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần phát triển công nghiệp xây lắp và thương mại hà tĩnh haindeco giai Đoạn 2017 2022

Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu số liệu hiện tại của Haindeoo xem đã phủ hợp với thục tại và điều kiện thực tế hay chua” - Để xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phẩn phát triển nông

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAI IIGC BACI KIIOA IIA NOI

NGUYEN BINH SON

XÂY DỰNG CIHÉN LUQC KINIT DOANTI CHO

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAI IIGC BACI KIIOA IIA NOI

NGUYEN BINH SON

XÂY DỰNG CHIẾN LUQC KINH DOANH CHO CONG TY CO PTIAN PITAT TRIEN CONG NGTITEP

XÂY LẮP VÀ THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH (HAINDECO)

GIẢI ĐOẠN 2017 - 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: QYKDISA - HT1- 30

LUAN VAN THAC SI

QUAN TRI KINH DOANH

NGUGLHUONG DAN KHOA HOC:

PGS8.TS: NGHLEM Si THUONG

HÀ NỘI - 2017

LOT CAM BOAN

"Lác giả cảm đoan rằng, luận văn thạc sĩ khoa học “Xây đựng chiển Heợc binh

doanh cha Công ty cỗ phẩn phát miễn công nghiệp — Xây lắp và thương mại Hà

Tĩnh (HALNDECO) giai đoạn 217 ~ 2022" là công trình nghiên cửu của riêng tôi

Những số liêu được sử dụng chỉ rõ nguồn trích đẫn rong danh mục tải liệu

tham khảo Kết quả nghiên cứu này chưa được cảng bé trong bất kỳ công trình

xnghiên cứu nào từ trước đến nay

MỤC LỰC

DANH MỤC CÁC BẰNG BIẾU XHeHikhueuer

DANH MUC CAC BINH VẼ, ĐÔ THỊ, on ccneeireeeeo.VHE

PHẢN MỞ ĐÁU

Lư do thực hiện đẻ tài

Mục tiêu nghiên cứu

Đối lượng và phạm vì nghiên cửa

Phương pháp nghiên cửu ông gớp khoa học vả thực tiễn của luận văn

6 Két cau của luận văn,

Chương 1: CƠ SỞ LÝ I UẬN VẼ XÂY DUNG CHIEN LU

CHO DOANIT NGHIEP

1.1 Khải niệm về chiến lược kinh đoanh

ảnh doanh trong hoạt động kinh doanh của

1.3.1 Các cấp chiến lược 5c cntrecec 5

1.4.2 Phân tích mỗi đường sẵn xuất kinh doanh cũa doanh nghiệp 12 1.4.2.1 Phân tích mỗi trưởng bên ngoài doanh nghiệp 12 1.1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp L4

1.4.3 Nhận dạng các phương án chiến lược e s5 15

1.4.4 Phân tích và lựa chọn quyết định chiến lược 16

1.4.5 Xác định các nhiệm vụ chính wham thc thi chién loc 17

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp L8

1.5.1 Ma uận dánh giá các yếu tố mỗi trường bên ngoài — EEE (External

1.54 Ma bận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng — QSM

Chương 2: PHẦN TÍCH CÁC CĂN CỨĐÉ XÂY ĐỰNG CHIEN! voc CHO CÔNG TY CỔ PHẨN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP - XAY LAP VA

THƯƠNG MẠI HÀ TĨNH (HAINDECO) wo BP

2.1 Giái thiệu chung về Công ty cổ phân nhất triển công nahin xe lip

2.1.4 Cơ cầu tổ chúc, quản lý của ITaindeeo —

2.1 Phân tích các nhân tổ căn cứ chiến lược của Haindeco 34

2.2.1.Phân tích môi trường bèn ngoài - - 3⁄4 2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mồ — 2.2.1.2 Phân tích môi trường ngành ¬

2.2.1.3 Xếp Hạng các nhân tế bên ngoài (Ma trận EFE) 45

Thân tich môi trường bên trong - - 46 2.1, Phin tích nội bộ Haimdeco Xeseseeere.đÔ

63 1.3 Xây dụng ma trận SWQT cho công y Haindeco - 65

Chương 3: ĐỂ XUẤT CHIẾN LƯỢC ‘INH DOANII CHO CONG TY CO PHAN PHAT TRIEN CONG NGHIỆP - XÂY LẮP VÀ THƯƠNG MẠT HÀ

3.1 Mục tiêu phát triển của Haìudeco seman TO

3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho cong ty Haindceo .7 3.4 Đề xuất các giải pháp chính thục thí chiến lược kinh doanh đã chụn của LHaindeco giai đoạn 217-2022 eereereeeeoe.SÐ 3.4.1 Giải pháp về tổ chức ceieereririereeree.BỦ

3.4.2 Giải pháp về nguẫn nhân lực - - 82

3.13 Giải pháp về công nghệ vả khoa học kỹ thuật - - 83

iii

3.4.4 Giải pháp về tài chính 3.4.5 Giải pháp về Marketing

“Tóm tắt nội dung Chương 3

KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ

TÀI LIỆE THAM KHẢO

“Tài liéu tham khảo tiếng Việt

'Tài liệu tham khảo tiếng Ảnh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIÉT TÁT

1 Taindeco- Công ty cổ phân phát triển công nghiệp - Xây lấp và thương

DANILMUC CAC BANG BIEU

: Phân loại các chiến lược phổ biến 22 SH neo

Cơ cầu năng lực cán bộ quân lý 7 - 33

: Bảng tổng hợp ma trên EFE cho hoach dinh CLED của Haindeeo 45 : Báo cáo kết quá hoạt động kinh doanh năm 2011 40

áo cáo kết quả hoạt động kinh doanh mắm: 2012 30 : Bảo cáo kết quả hoạt đông kinh đoanh năm 2013 - Sl

: Báo cáo kết quá hoạt động kinh doanh nấm 2014 SHrereesuOT

Pao cao két quả hoạt động kinh doanh wisn 2015 33

- Tải sản — Lợi nhuận thời kỳ 201 1-2015 của 1Taindeco seo Băng 2.10: Cơ cầu doanh Ủu trong các hoạt dộng SXKD của Haimdeeo -.55 tảng 2.11: Một số chí tiêu tài chính của Haindeeo csceceeseie.S7

Bang 2.13: Bang téng hop ma tan IFT cho Hoạch định CL.KD của lĨaindeoo 64 Bằng 2.14: Bảng tổng hợp các yêu tổ Ma trận SWOT của Haindeco cho Hoạch dịnh

Bang 3.1: Bang téng hop Ma tran QSPM cho lựa chọn chiến lược kinh doanh của

DANH MỤC CÁC HỈNH VẼ, BỎ THỊ

Tĩnh l_1: Quy trinh xây đựng chiến lược kinh doanh

Tình 1.2: Mô hình các bước công việc trong giai doan thực thí chiến lược Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

Hình 1.4: Các công cụ trong quy trinh xây dựng chiến lược

Tình 1.5: Mô hình Mã trận SWOT

Tin 1 6: Mô hình Ma trận QSPM

: Tée dé lam phat qua cac năm của Việt Nam

2.4: Mô hình năm tác lực ctia Michael E Portet

: Cơ cầu lao động Haindeco “1221102100011 xe

Hin 26 Mức thu iệp bhi quân của cản bộ công niên viên Haindoco qua

Tĩnh 22: Biểu đỏ Tài sản — Lợi nhuận TTaindeco thoi ky 2011-2015

Hình 2.8: Biểu đỗ cơ cầu doanh thu Haindeco từ năm 201 ] dến năm 2015

Tlinh 2.9: Biéu 4é ty trong co cdu nganh SXKD iia Ilaindeco

vũ

PHAN MO BAU

1 Lý đo thực hiện đề tai

Trong điểu kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của đoanh nghiệp

Việt Nam, hơn lúc nảo hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh vá nhất là thực

tiện chiến lược muội cách ri quản trổ nên quan trọng, cô ý nghĩa sỐng cồn với

nhiêu doanh nghiệp Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khỏ khăn, số doanh nghiệp thua lồ cao, trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tap đoàn kinh tế nhà nước cũng trớ nên yêu sức đi rắt nhiều, khi những lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ánh hướng bởi các quyết định đầu tư dân trái, không được kiêm soái Vì vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho méi doanh nghiệp trở

nên cấp thiết hơn bao giờ hết, nhằm giúp các doanh nghiệp phát lruy được các lợi

thê của duanh nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh trên tị trường

Công ty cổ phan phát công nghiệp — Xây lắp và thương mại là Tĩnh

tiên thân là một doanh nghiệp nhà nước được chuyên đối sang doanh nghiệp cỗ phần, trong điển kiện nền kinh tế có nhiều biển đông phức tạp Thị trường cạnh tranh ngây cảng gay gắt, thiếu sự binh đẳng, thiếu vốn săn xuất kinh doanh, trinh độ

quan trị doanh nghiệp không tưeo kịp xu thê phát Hiển Để vượt qua những thách

thức, khỏ khăn đó thi việc xây dựng và thực luện chiến lược kinh doanh một cách nhất quớm trổ nên quan trọng, và cô ý nghĩa sống còn với công ty Sau khi tham du

khóa học MIA, được nghiên cứu các môn học trong chương trình, tôi muốn van dung những kiến thức đã dược dễ cập trong chương trình vào thực liễn đơn vị mình

công tác để hệ thống hóa lại kiến thức cũng như phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại và dé xuất cho chiến lược công ty trong giai doan 2017 2022, nhằm giúp ban lãnh đạo công ty có các quyết sách đúng din dé đưa Haindeco phát triển đúng

2 Mục tiêu nghiên cứu

Từ các lý luận chưng của phần cơ sở lý thuyết vẻ xây dụng chiến lược linh

doanh, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cễ phần phát triển

công nghiệp — Xây lắp và thương mai Ha Tĩnh, từ đó đưa ra chiên luợc kinh doanh phù hợp cho Công ty trong giai đoạn 2017 -2022 Luận văn sau khi hoàn thánh sẽ đạt dược những mục tiêu sau:

- Tổng hợp và hệ thống hỏa cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược cho doanh

nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng các nhàn tế chiến lược kinh doanh hiện tại cua Công ty cổ phần phát triển công nghiệp Xây lấp và thương mại Hà Tĩnh

(Haindeco) Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu số liệu hiện tại của Haindeoo xem đã phủ

hợp với thục tại và điều kiện thực tế hay chua”

- Để xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phẩn phát triển nông nghiệp - Xây lắp và thương mại Hà ‘Tinh (Llaindeco) giai doan 2017 2U

pháp để nhằm thục thì phiến lược một cách hiệu quả để đưa Công ty cỗ phân phát

triển công nghiệp — Xây lắp va thong mai ITa Tinh phat trén bén viing trong những,

xăm tiếp theo

3 Đối tượng và nhạm vỉ nghiên cứu

Đôi tượng nghiên cửu: Nghiên cửu hoạt dộng sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phân phát triển công nghiệp — Xây lắp và thương mại Hà Tĩnh, các oông ty khác hoat dông củng ngành tại Hả Tĩnh,

Pham vi nghién cứu: tại Công ty cổ phân phát triển công nghiệp — Xây lắp và thương mại Ha ‘Tinh và một số công ty cùng ngảnh tại Hà Tink từ năm 2010 đến

xăm 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Số liệu phân tích vá nghiên cửu trong luận vẫn được thu thập, tổng hợp theo 2

ngués

Nguồn thông tin thứ cấp: là nguồn thông tin do thụ thập số liệu tại nội bộ

công ly qua các báo cáo lài chính, báo cáo nổi bộ, nghị quyết đại hội Đăng bộ công

ty, Báo cáo đại hội cổ đông thường niên của công ty, các bao cáo và nghiên cứu của Chính phủ, nghiên cửu khảo sát ngành của các lò chức tư vấn, các hội nghị, hội thao, bao chí và web đáng tin cay, các báo các đối thú cạnh tranh hoặc các số liệu

kháo sát trực tiếp trên thị trường

Nguẫn thang tin sơ cấp: được tổng hợp từ việc thụ thập thông tin của các

thành viên trong nội bộ Haundeco, qua khảo sát khách hàng, nhà cùng cấp của Haindeco, ban than và khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

Phương pháp nghiên cứu được sử đụng trong luận văn chủ yếu sử đụng

phương pháp tông hợp vá phân tích thủng kê, phương pháp ruô hình hóa

5 Dong gop khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn được tổng hợp và hệ thẳng hóa lại các lý thuyết cũng như công cụ

tiểu hiệu được sử đụng trong việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược kính đoanh

của doanh nghiệp Với những cơ sở mang tỉnh khoa học và thực tiễn luận văn là

một tài ligu chuyén dé vé xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cô phản phát

triển công nghiệp — Xây lắp và thương mại Hà Tĩnh và các doanh nghiệp khác tham

kháo

Tận văn được xây đựng trên cơ sở phân tích trực tiếp tình hình sẵn xuất kinh

doanh của Công ty cổ phản phát triển công nghiệp — Xây lắp và thương mại Hà

Tĩnh nơi mã tác giả có nhiều năm gắn bó làm việc Tỉnh thực tiễn của đề lải rất cao,

những lý thuyết và công cụ khoa học được nghiên cứu sẽ được áp dụng, triển khai Muôn với một đối lượng cụ thể, Qua dé luận văn đã đồng góp một cái nhu toàn diện

và sâu sắc khí xây đựng chiến lược kinh đoanh đổi với lãnh đạo Công ty trong giai doạn2017 2022

6 Kết cầu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết hiận thí luận văn nay có câu trúc được trinh bay

thành 3 chương hư sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kính doanh cho doanh

tà

công nghiệp - xây lắp và thương mại Hà Tính (Haindeco) giải đoạn 2017 — 2022

Dây là một cách làm, một phương pháp nghiên cửu mới vì mới thục hiện lần

dài thông tránh khôi sai sót kinh mong các thấy, cô và các ban dòng góp ý

+iễn để để tài được hoàn thiện hơn

Dé thực hiện dé tai nay toi xin cam ơn chân thành tới sự hướng dẫn khoa học

và sự lận tình của thây giáo: PGS.TS Nghiêm Sĩ Thương cùng với sự giúp đỡ của

các dễng nghiệp tại Công ty cỏ phản phát triển công nghiệp Xây lấp và thương nai Hà Tĩnh

Chương 1: CƠ SỐ LÝ LUẬN VẼ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH ĐOANH

CHO DOANH NGIIỆP

Li Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đân tiên trong lĩnh vục quân sự Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sông

kinh tế Ngày nay, thuật ngữ chiến lược dã được sử dụng khá phỏ biển trong nhiều lĩnh vực Các khải niệm chiến lược đêu bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong, thực tiễn quân trị của các doanh nghiệp trong co ché thi trường biện may Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh

‘Theo xu hướng thứ nhất Chiến lược kinh doanh dược hiểu như công cụ cạnh

tranh

Theo Michael Porter giáo sư trường đại học Ilarvard: “Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh trạnh” Như vày chiến lược kinh doanh là xnột trong những phương tiện để cạnh tranh giữa cáo doanh nghiệp nó là biện pháp

dé doanh nghiệp đại được mục tiêu bằng cách lạo lập, xây đựng các kơi thế cạnh

tranh hay chính là tạo lập xây dụng các điểm mạnh và các cơ hội, nguy cơ thách thức, từ đỡ dựa ra các giái pháp phủ bợp nhằm chiền thẳng trong kinh doanh

Côn K Ohmae cho rằng: “Mục đính của chiến lược kinh đoanh là ruang lại

điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm thân công hay, rút lui xác

định ranh giỏi của sự thôa hiệp”

“theo xu hướng thử hai: Chiến lược kinh doanh được hiểu như một phạm trủ

quân lý

Alfred Chandler: cho răng “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu

sơ bản và đài bạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bế các nguồn lực đế đạt được các mục tiêu đỏ” Còn James B Quinn: Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các

que tiêu chính, các chỉnh sách và các hành động thành một tông thể kết đính lại với

nhau ‘Thee William J Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tỉnh thông nhất, tính toàn điện và lính phối hợp được thiết kế để đâm bảo các mục liêu

cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện

Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể dưa ra dịnh nghĩa hay khái niệm về chiến hược kinh đoanh như sau: Chiến Inge kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu đài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát nhẤt, sau đồ lụm chọn những phương én hành động, triển khai phân bỖ cúc nguân lực đễ có thể thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Nhu vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là

việc thiết lập các mục tiêu đài hạn và cách thức đề thực hiện các mục tiều đó

1.2 - Vai trò của chiễn lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của

thủ cạnh tranh và tạo vị thể cho mình trên thương trường Chiến lược kinh đoanh

nang lại rất nhiều lợi ¡ch cho đoanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở

Chién lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục liên sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết dịnh và hành động đẻu dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nhỉ:

nhưng thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Do vậy, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp năm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự hát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp đoanh nghiệp khai tháo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Chiến hược kinh doanh là cách thức phổi hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nẹhuệp Nó tạo ra một quỹ dạo hoạt dòng, cho doanh nghiệp, giúp đoanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác củng hướng tới một mục đích chung, củng phát triển doanh nghiệp Nhờ vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các

nguồn lực Qua đó, tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của đoanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Trong điều kiện toản cau hoá và hỏi nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng,

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các đoanh nghiệp hoạt dông kinh doanh Chỉnh

quả trình đó đã tao nên sự canh tranh khắc liệt giữa cáo doanh nghiệp trên thí

trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như giả cá, chất lượng, quống cáo,

xuarketing, các doanh nghiệp côn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.5 Các cấp chiến lược va các loại chiến lược

Vide phân cấp chiến lược và các loại chiến lược sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc

và toàn điện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân loại giúp các nhà quan trị lựa chọn những chiến lược phủ hợp với mục tiêu để ra cũng như

phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp

1.3.1 Các cấp chiến lược

Trước đây, người ta thường phân hệ thông chiến lược trong một công ty thành

3 cấp:

~ _ Chiến lược cấp dơn vị kinh doanh (Statcay Business Unit ~ SBU)

- Chién luge cép chite ming (Functional strategy)

Hiện nay, với xu thể toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chúng đua hoạt động của minh vượt ra khối biển giới của một quốc gia vả người ta nói tới một cập

chiến lược thử tư

- Chién luce toan cau (Golbal strategy)

Chiến lược cấp công ty:

Đây là chiến lược cấp cao nhất của lễ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan

đến cáo dễ lớn, có tỉnh chất dai han va quyết dịnh tương lai hoạt dộng của đoanh nghiệp Thường thí chiên hược sông ty chịn ảnh hưởng rất lớn bởi sự hiến

động rất lớn của cơ câu ngảnh kinh doảnh của doanh nghiệp Diễu đỏ ảnh hướng, không nhỏ tới kết quả hoại động kinh doanh của đoanh nghiệp Nó dẫu tới ruột hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? tray doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại do lợi nhuận nói riêng hay cae muc tiêu nào đô dễ đăng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và lương

lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết dịnh đó Điều tất nhiên lá chiến lược công ty được thiết kế, xây dụng, hra chọn và chín trách nhiệm ở cấp cao nhật trong, doanh nghiệp như hội đồng quán trị, ban giảm đốc, các nhà quán trị chiến lược cấp

caw

Chién hepe cap don vi kish doank:

Chiến lược cấp dơn vị kinh doanh liên quan dén cách thức cạnh tranh trên cáo thi trường cụ thể Chiến lược cắp đơn vị kinh đoanhh bao gồm cách thức cạnh tranh

xà tổ chức lựa chon, cách thức tổ chức định vị trên thị trường dễ dạt được lợi thể cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dựng trong bồi cảnh cụ thế của mỗi ngành Theo Michale Porter, cỏ ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chỉ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược lập trung vào

znột nhân khúc thị trường nhất định

Chiến lược cấp clitc năng:

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược

của các bộ phận chức năng Chiên lược chức năng giữ một vai trò quan trong bởi

khi thực biện chiến lược này cáo nhà quản trị sẽ khai tháo được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cửu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trọ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cửu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sẵn xuất sẽ xây đựng lên các chiến lược của riêng mình vả chịu trách nhiệm chính

trước hội ding quan tri, ban giám đốc về các kết quả đạt dược

Chiến lược toàn cầu:

Trong diệu kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngảy cảng khốc liệt như hiện nay, đường biên giới giữa các quốc gia đang dần bị xóa mờ, để đối phó với sức ép cạnh

tranh, sức ép giảm chí phí và sức ép đáp ứng như cầu theo từng địa phương, ngày

sàng cỏ nhiêu công ty mở rộng hoạt dộng ra ngoài biên giới quốc gia của mình Để Thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn câu hiện nay các công ty có thể sử

dung bón chiến lược cơ bản sau đây,

-_ Chiến lược đa quốc gia

-_ Chiến lược quốc tế

-_ Chiến lược toả

-_ Chiến lược xuyên quốc gia

Theo quan diễm của Ered H David có thê chia các chiến lược cơ bản ở cấp

công ty thành 4 nhóm thể hiện trong bằng sau

Béng 1.1: Phan loại các chiến lược phố biển

Cac you td Iga chon

Chiến lược phẩm | trường | sản xuất ngành nghệ

oe Mới “ Mới “= Môi “ Mới = Mới

1 Nhóm chiên lược tăng

trưởng lập rung

- Đa dạng hóa hoạt động

> Nhóm chiến lược tăng trudng lập trung:

Nhóm chiến lược tăng trưởng lập Irung chủ dao dit trong lam vảo vì

thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bắt kỳ

nao khac Khu theo đuổi nhóm chiến lược này doanh nghiệp cân hết sức cổ gắng,

để khai thác mọi cơ hội có được về các sẵn phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thì

trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực biện tốt hơn các công việc mã họ dang

tiên hành Lợi thế của nhỏm chiến lược tăng trưởng tập trung lá cho phép doanh nghiệp tập hợp mợi nguễn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thông của

mình để cải thiện vị thể cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: la tim cách tăng trưởng cáo sản phẩm

tiện đang sân xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công

nghệ hiện dại Chiến lược này dôi bói doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh

mé vé marketing nny chinh s4ch gid, chính sách phân phối, chính sách khuyên mãi nhằm tăng sức mua cúa khách bảng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiệu tại chưa

bão hoà, thị phân của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện dang có một lợi thế cạnh tranh, dồng thời tổơ độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ

tăng chỉ phí tôi thiểu Với chiên lược nay có thể giúp doanh nghiệp lắng sức mua

sản phầm của khách bằng hoặc lôi kéo khách bảng của các đối thủ cạnh tranh,

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tng trưởng bằng con đường

thâm nhập váo các thị trường mới để tiêu thụ các sán phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lượo này đòi hỏi downh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phôi năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đây đủ nguồn lực để đây mạnh hoạt dộng nảy như vốn, nhàn lực, dồng thời doanh nghiệp cũng phải cỏ năng lực

sản xuất đế đáp ứng nhu cân của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: lả tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiều thụ I trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt

động, các sản phẩm mới nảy có thể đo doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đẳng, Hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mê hình của một hãng khác Chiên hược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng

mạnh về nghiên cứu và phát triển trong, thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

xnế của khoa học kỹ thuật, các sân phám thường có chu kỳ ngăn đo sản phẩm mới

nhanh chóng xuất hiên, do vậy hướng cluén luge nay cho phép doanh nghiệp tạo ra

thị trường mới ngay trong thị trường biện tại

$+ Ưn và nhược điểm của nhóm chiến lược tăng trưởng fập trưng:

1 ia nhom chiến lược lắng trung tập trung là lập trung 1ụ ụ

doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh,

phát triển quy mô trên nguyễn tắc chuyên môn hỏa tuyệt đối do đỏ rất có hiểu quả

và cải thiện được vị thể cạnh tranh của đoanh nghiệp đổi với sản phẩm, địch vụ của đoanh nghiệp trên thị trường hiển có Tuy nhiên, nếu chỉ sở dựng một cách đem độc chiến lược mày thi chưa tận đụng hết các cơ hội đề phát triển toàn diện nến côn

nhiều nguồn lực về vốn vả con người

> Nhom chiến lưực kết hợn:

Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép phát triển doanh nghiệp trên cơ sở, thiết lập và mở rộng môi quan hê liên kết với các nhà cung cắp, các nhả trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đổi thủ cạnh tranh Sự kết hợp nảy sẽ tạo ra một cắp độ quy mô mới, cho phép đoanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu

đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thẻ trên thương trường Nhóm chiên lược kết hợp bao

26m ba chiến lược sau:

+ Chiến lược kết hựp vỀ phía trước: là chiến lược giúp doanh nghiệp tim sx

tăng trưởng bằng cách năm quyên sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đổi với những,

trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dung chiến lược này khi

hệ thông phân phỏi hiện nay chưa hiệu quá hoặc các nhá phân phối đang có ưu thể

và gây áp lực o: nghiệp làm giểm lợi nhuận cũa doanh nghiệp Cáo doanh nghiệp hiện đang sẵn xuất nguyên liệu rắt mong muốn phát triển kết hop

vẻ phía trước bởi vi họ cỏ thể chủ dộng tạo ra các nguyên liệu dặc thủ dễ có thẻ chế

tạo những sin phim độc đáo, làm tầng súc cạnh tranh của sẵn phẩm Nhượng quyền

thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược

nay,

+ Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược giủp doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cảch nắm quyền sở hữu hoặc tăng cuờng kiểm soái đổi với các nguồn cung ímg nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cưng cấp côn quả cao hoặc các nhả cung cáp không đủ khả năng thoả mãn những dòi hỏi của doanh nghiệp hoặc đoanh nghiệp có yêu cầu đặc thủ về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này dòi hồi doanh nghiệp có dủ vốn và nhân lực cần thiết dễ dâm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng,

+ Chiến lược kết hop theo chiên ngang: là chiến lược hướng đến sự liên

kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược nay tan cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặo tỉnh độc quyển, từ đó có thể nâng,

cao thị phân và kiếm soát thị trường Mật khảo, sự gia tầng quy mô cỏ thể tạo nên

sự gia tăng lợi nhuận do giảm chỉ phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát

được đối thủ cạnh tranh dỏi hổi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quân lý thành công một tô chức được mỏ rộng Đảng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung, vào một ngảnh hoặc một lĩnh vực sẽ đi củng với sự gia

tăng rôi To

s# Ưn và nhược điểm của nhóm chiến lược kết hợp:

+ Ưu điểm:

- Tiết kiệm được chỉ phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác

nhau Giảm dược chỉ phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm dược chỉ phí mua hang va ban hang

- Báo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lầu dài những giá trị tải sản vô hình

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

+ Nhược điểm:

Nhóm chiến lược kết hợp làm cho đoanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong cong Lie quân lý vì công lác quản lý sẽ phức lạp hơn trước rất nhiễu, phối thay đối cơ cấu tố chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ eö cơ hội chuyên hướng tác động của mình sang một lĩnh vực ruổi có khả năng sinh lợi cao hơn

> Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt dộng dựa trên sự thay dỗi về công, nghệ, sản

phẩm, lĩnh vực kinh đoanh nhắm tạo nhimg cặp sản phẩm - thị trường

doanh nghiệp Nhóm chiến lược mở rộng hoại động không những hạn cỉ

kinh doanh của đoanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mỡ rồng mà còn giúp tăng thêm

mdi này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất vả hệ thống Marketing hiện

cỏ của doanh nghiệp Thông, thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ

cho những sân phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt dầu bước vào thời kỳ bão hỏa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp cỏ tính thơi

vụ và bằng cách đa dạng hóa nảy tạo cho doanh nghiệp tính Šn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

+ Đa dạng hỏa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khảo với những sản phẩm hiện có cũa doanh nghiệp, nhưng vân cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ

thân phôi Matkeung hiệu có dễ cung cốp cho khách hành hiện tại Với chiến lược này doanlh nghiệp vẫn giữ dược khách bảng hiện có của mình vả hướng họ váo tiêu thụ những sản phẩm mới Điều nảy đổi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thông kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: là chiến lược tăng, doanh thụ bằng việc

Tĩnh vực kinh doanh dễ cung cấp cho khách hảng muới Chiên lược này thường được

sử dụng để tăng quy mô và thị phần côn đoanh nghiệp troug kin thị trường hiện tại

sẽ bão hỏa, doanh số dang giảm sút hoặc doanh: nghiệp dang nắm bắt những cơ hội kinh đoanh mới Tuy nhiền chiến lược này thưởng có rồi ro cao vì chỉ phú lốn và sự thay dỗi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

s+ Ưu và nhược điểm của nhóm chiến lược mở rộng hoạt dộng:

Nhôm chiến lược mỡ rộng hoại động đòi hôi đoanh nghiệp phải có đổi ngũ quân trị năng đông nhay bén trone kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sảng tiểm lưc tài chính cho việc đầu tư phát triểu Nhiễn doanh nghiệp thường có xu hướng đồnh giả quá cao những lợi ich mà da dạng hóa có thể tao nên Chẳng hạn doanh nghiệp

có thể nhận thây sự lăng trưởng trong khi đa dạng bỏa rung lại quên mật rằng tổng

trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

> Cac chiến lược khác:

Ngoài các chiến lược vim nêu các doanh nghiệp cũng có thể theo đuổi các

chiên lược khác rửur:

+ Tiên đoanh: là một chiến lược phổ biển thường được sử dụng khi hai hay

nhiêu cảng 1y thành lập nên một công †y thứ ba nhăm mục đích khai thác một cơ hội

xảo đỏ Trong xu thế toàn câu hóa luộn nay các hình thức liêu doanh, Hiên kết, hợp đông hợp tác kinh doanh được sử dụng ngày cảng nhiều, bởi chủng cho phép các công ly cãi liễn hệ thống thông tin, phải lriên quan hệ hợp lác, sử dụng hiệu quả

TrunÖn vốn v gz nghệ dé phái triển sân ' phẩm xnới, lln trường mới, mở rộng hoại

động trêu loàn cậu, động thởn giảm được ri ro

a a khi mội công ty lỗ chức al động thông

lệc cắt giảm chỉ phí va tải săn để cứu văn tinh thế doanh số và lợi nhuận đang

‘by sul gidrn

+ Cat bot hogt động: Bản i mét bd phan, chi nhanh hay mét phần công ty

hoat, déng khong c6 Iai hole ddi hoi qua nhiều vốn heặc không phủ hợp với hoại động chưng của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

+ Thanh lý: là bán đi cáo tài sẵn của công ty từng phản một với giá trị thực

của nó

+ Chiến lược hỗn hợ: Trong thực tế, eó nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này gọi là chiến lược hễn hợp

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

Xem xứt lại phương ân CLL

1.4.1 Xác định các mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là diễu mả doanh nghiệp mong muốn dạt dược trong tương lai Các mục tiêu đô phải mang tính thực tê và được lượng hóa thể hiện chính xáo

những gì công ly muốn thu được, mục tiêu cảng cu thé bao nhiều thì con đường,

thành công rút lại ngắn bấy nhiêu Khi xảy dụng các mục tiêu thì không nên dat các mục tiêu xa vời, không nằm trong tầm với của đoanh nghiệp Trong qua trinh

xây dựng chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là: lợi nhuận, đoanh thụ, thị phân, tái ¢

Liập mục tiểu là một công việc quan trọng, dẫn tới thành công của bắt cứ công

†y nào, nó cảng đặc biết quan trọng đổi với các đoanh nghiệp nhỏ, những đoanh nghiệp này có thế trở nên rấi trí khi không biết phải lập trung vào cái gì Mục liêu chí đạo hành động, cung cắp cho doanh nghiệp những điều để doanh nghiệp hướng,

nỗ lực của mình vào đó, và nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá đề

đo lường mức độ thành công của công việc kinh đoanh

lầu tụ

1.42 Phân Lích môi trường sản xuất kình doanh của doanh nghiện

Đây là giai đoạn ri quan trọng, quyết định tới su thành bại của chiến lược Giai đoạn này dòi hôi rất nhiễu kỹ năng, thời gian cũng như một độ nhạy cảm cần thiết, Nhiệm vụ của giai đoạn này là đự báo một thời điểm nào đó trong tương lai

ic thang số của [hi trường sẽ như thể nào Chúng la thay làn ä những thông số

ở hiện tại cũng không phải để mả thu thập dược dây dủ thì những thông số ô tương,

lai lại càng khó đự đoản như các chỉ số vĩ mô của nên kinh tế, nhu cầu của khách trẳng sẽ như thế nào, họ sẽ hướng tới công nghệ nào, sẵn phẩm nảo, đổi (hũ của chúng ta sẽ làm gì? Các phương pháp dự đoán bao pm phương pháp nội suy, ngoại

suy, nghiên cứu chiến lược phát triển của đất nước, của ngành mình đang kinh

doanh và đối khủ cả phải dự đoán dựa trên sự nhạy cảm ita

Nếu như chúng ta có các dự bảo chính xác tại giai doạn này thi các giai đoạn

sau cho đủ thực hiện không dược suôn sẻ cũng, mang lại những lợi ích cho DN Dự

báo sai sẽ dẫn tới những chiến lược sai, kế hoạch sai, phân bổ nguồn lục sai, chỉ phí

gặn tăng, doanh thụ sụt giảm Thông thường để thực hiện được mục tiêu để ra, người

quán lý cần có tiêu chí dảnh giả hợp lý Dưới dây lá hai lĩnh vực cần quan tam:

1.42.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài (extennal cnvironment) gồm những yếu tế, những lực lượng, những thê chế xây ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể

kiêm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quá hoạt động sản xuất

*inh doanh của doanh nghiệp Thực tế chơ thấy, những yêu tố của môi trường bên

ngoài có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chức trên

thể giới Sự thay đối của những yêu tổ mỗi trường bên ngoài, sẽ kén theo sự thay

đổi nhu cấu của người tiêu đùng dối với những sẵn phẩm, dịch vụ Nghiên cứu

môi trường bên ngoài để xác định xem yếu tổ nảo trong môi trường hiện tại đang là

nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công 1y Nhận điện được các cơ

hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp xác định dược chính xác, rõ răng sử mệnh của minh, xây dựng chiến luợc dẻ dat duge cae muc tiêu dai hạn Dặc biệt, trong điều kiện hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa, trong bối cảnh

tiậu khủng hoảng, khi bân đỏ kinh tế thể giới đang được vẽ lại, những thay đổi to lớn và nhanh chóng dang diễn ra từng ngày thi phân tích môi trường bên ngoài còn

có ý nghĩa đối với việc hoạch định chiến lược

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện muội doanh xmục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp và các nguy cơ từ môi trường này mả doanh nghiệp nên tránh

Mỗi trường bên ngoài thường xuyên thay déi, kéo theo những tác động đến doanh nghiệp cũng thay dỗi, kéo theo những tác động đến doanh nghiệp cũng thay đổi, đề đăm bảo cho quá trình quản trị chiến lược đi đến thành công, thì phải nghiên

cứu môi trường bên ngoài thường xuyên, liên tục

Mãi trường bên ngoài dược chía thành bai loại

- Môi trường vĩ mô: hay còn gọi là môi trường tổng quát là môi trường bao

trăm lên hoạt động, của cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiên hoặc giản

tiếp đến hoạt động của tất cả cáo doanh nghiệp, dược xác lập bởi các yêu tổ vĩ mô, như: kinh tế, chính trị, chính phủ, pháp luật, vần hóa - xã hội, nhân khâu, địa lý,

công niphê, thông lim

Khi nghiên cử môi trường vĩ mô cản lưu ý một số vẫn dễ sau:

+ Môi trường vĩ mô có ảnh hướng lâu dài đến cáo hoạt động, của doanh nghiệp

+ Môi trường vĩ mỗ thay đồi sẽ kéo Theo sự thay đối của môi trường vi mô và

xuôi tường bên trong doanh nghiép Do dé méi trường vĩ mô sẽ ảnh hướng đến sự phát triển của doanh nghiệp

+ Các yến tổ của môi trường vĩ mồ tác động, lên tật cả các ngành kinh tế, các

doanh nghiệp, nhưng mức độ và linh chất không giống nhau

+ Các doanh nghiệp có thể tận dụng được những cơ hội, giảm thiểu được

những nguy oo, chứ không thế thay đối sự ảnh nướng của mới trường vi mô được

+ Mỗi yếu lễ của môi trường vĩ nổ có thế độc lập tác động đến doanh nghiệp, nhưng củng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết với các yêu

tổ khác

Nội dụng nghiên cứu môi Irường vĩ mô:

+ Môi trưởng kinh tế chỉ bản chất, mức dộ tăng trưởng và các dịnh hưởng phát triển của nên kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động, cáo yếu tổ của môi trường kinh tổ ảnh hướng đến sức mua và kết cầu của người liêu đùng đặc biệt quan trọng là

các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hồi doái và tý lệ lạm phát

+ Môi trường chính trị vả hệ thông luật pháp: Deanh nghiệp là tế bào của nên

kinh tế Mợi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mế bởi các yếu

tổ của môi trường chính trị

+ Môi trường văn hóa — xã hội: bao gồm những chuẩn mục và giá trị mà những chuấn mục và giấ lrị này được chấp nhận và lớn trọng bôi một xã hội hoặc xuột nên văn hóa cụ thê Sự thay éu tổ vin hoa — xã hội sẽ lác động lâu dai va tinh bế lên cáo yêu tổ vĩ mô khác, phạm vi tác động của các yếu tô này thường rồng hơn các yếu tổ khác

+ Mỗi Hường đân số: bao gồm những yếu tổ như: Quy mô dân số, mật độ dan

số, tuổi tác, giới tỉnh, chúng tộc, trình độ học vận, nghề nghiệp Những thay đổi trong môi trường đân số sẽ ảnh tưởng trực tiếp đến sự thay đối của mồi trường kinh

I Mỗi trường tự nhiên: bao gôm vị trì địa lý, khí lậu, cảnh quan thiên nhiên,

dất dai, sông biên, các nguồn tải nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi trường,

xước và không khí đảm bảo các yếu tổ đầu vào cẩn thiết và môi trường hoạt động của các doanh nghiệp

+ Môi trưởng công nghệ Đây là yếu tổ rất năng động, chứa dựng nhiễu cơ hội

khoa học công nghệ, cách mạng thông tin đang tiến nhanh như vũ bão hiện nay, thì

môi trường công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược của các đoanh nghiệp

Sự thay đối công nghệ bao gồm cả sảng tạo và hủy diệt, đem đến cả cơ hội và nguy

cơ cho doanh nghiệp

+ Mỗi trưởng toàn cầu: Trong diều kiện hội nhập và toản cầu hóa, không có

mét quốc gia, doanh nghiệp nảo lại không có môi Hiến hộ trực tiếp hoặc giản tiếp với

tiên kinh tế thế giới, những môi liên hé nay đang hàng ngày, hàng giờ phát triển

xnạnh mẽ, da dạng, phức tạp vá tác dộng lên doanh nghiệp

- Môi trường kã nã: hay còn gọi là mỗi trường ngành hay môi trường cạnh

tranh là mỗi trường gắn với trực tiếp lừng doanh nghiệp và phần km các hoại động

Porter (đại học Harvad) đưa ra mô hình năm lực lục lượng cạnh tranh, giúp các nhà

quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mê gồm các yêu tổ sau:

+ Nguy co nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh

+ Sức mạnh dàm phán của nhà cung cấp

+ Sức mạnh đảm phán của người mua

+ Ðe dọa của các sẵn phẩm thay thé

+ Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngảnh

Sức mạnh của các lực hượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu

tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành Theo Michael E Porter,

các lực lượng cạnh tranh cảng, mạnh, cảng hạn chế khả năng của doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hon Diéu đỏ có nghĩa là, khi các

lực lượng cạnh tranh trong ngành cảng mạnh thì khả năng sình lời và lăng gió hàng,

của các doanh nghiệp củng ngành cảng bị hạn chế, và ngược lại, khi lực lượng cạnh

tranh cảng yếu sẽ tạo ra cơ hội cho các đoanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao hơn Chính vì vậy các doanh nghiệp cần nghiên cứu năm lục lượng pạnh tranh vả căn cử vào những diều kiện bên trong của mình để quyết dinh lựa chọn một

vị trí thích hợp trong ngành, nhằm đổi phó với các lực lượng cạnh trạnh một cách

tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình

4.42.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

đảnh giá thực trạng đoanh nghiệp nhằm nhậ

những điểm mạnh, diễm yếu, trên cơ sở dỏ xác định chính xác các y

công cốt lõi, những lợi thể cạnh tranh của tổ chức Hỏi cảnh dễ phân tích diễm mạnh, điểm yêu chính là đây chuyên giá trị của nó, đồng thời phải phân tích cáo

hức năng hỗ trợ: quan trị, nhân sự, tải chính, marketing, bé thống thông lăn, hoại

động nghiên cứu, phát triển, quản trị rúi ro Điểm yêu, điểm mạnh của công ty

được xác định trên cơ sở so sảnh với các đổi thủ cạnh tranh, việc phân tích môi

trường bén trơng sẽ trở nên vô nghĩa, nếu thiêu sự so sánh một cách khoa học

Thân lích nội lực

14

Nghiên cứu môi trường bên lrong lập rung nhiéu vào việc đánh giá các thành tích

và khỏ khăn nội tại, nên sâu sắc hơn và phong phú hơn, nguồn thông tin phục vụ cho phân tích mới trường bên trong cũng phong phú bơn bao gồm thông tin vẻ doanh số, lợi nhuận, chỉ phí, cơ cầu tô chức, mô hình quân lý

Mục dích nghiên cửu môi trường bên trong là nhằm xác dịnh dược diễm

manh, diém yêu của đoanh nghiệp, của từng bộ phận chức năng trong từmg hoạt

động của doanh nghiệp Phân tích mối trường bên trong cẩn tập trung vào việc đánh giá các thành tích và khó khẩn nội lại, nên sâu sắc hơn và phong phủ hơn, nguồn thông tin phục vụ cho phân tích môi trường bên trong cũng nhiêu hơn bao gồm:

thông Im về doanh số, lợi nhuận, cỉn phí, cơ cầu tổ chức, mô hình quân lý

Theo Fred David, phần tích môi trường bên trong của đoanh nghiệp cần tập

trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt dộng

| Quản trị có 5 chúc năng cơ bản bao gảm: hoạch định, tố chức, thúc đẩy,

nhân sự và kiểm soát

+ Markeling: có thể được mô tả tửuz một quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và théa mãn các như cầu mong muốn của người tiêu dùng hay dịch vụ Hoạt động,

marketing bao gốm 9 chức năng cơ bản bao gồm: Phân tích khách hàng, rmuø, bản, hoạch định sản phẩm và địch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu (hị trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với

! Tài chính, kế toán: Các lên về tài chính thường được xem là phương

pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất cửa công ty và là điều kiện thu hút nhất đổi với gác nhà đầu tư Khả năng thanh toán, cản cân nợ, vẫn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mật của doanh nghiệp có ảnh hưỡng lớn dến việc hoạch đình chiến lược kinh doanh

+ Sản xuất / tác nghiệp: Iloạt động sản xuất / tác nghiệp bao bểm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất / tác

nghiệp là quản trị đâu vào, quá trình biển đối và đầu ra bao gdm S loại chức năng,

ôi hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng,

L Nghiên cứu và phát triển: Các hoạt động nghiên cứu và phải triển là yếu tổ

chỉnh thử năm cần phái xam xét trong khi phân tích nỗi trường bên trong của doanh nghiệp, thông thường người ta hay dựa vào chỉ phí dành cho chúng để đánh giá

+ 116 thông thêng tin: Thông tin liên kết tất cá các chức năng trong, kinh doanh với nhau và cưng eấp cơ sở cho lá e quyết định quân trị Thông tin là huy mạch, là nên tảng, là lình vực thế hiện rõ nét những lợi thể và bất lợi cạnh tranh chủ yêu của doanh nghiệp, Chính vi vậy dinh giá diễm mạnh, điềm yêu của hệ thông,

thông tim là nội dụng quan lrợng của nginên cứu mỗi trường bên trong Cac hệ

thống thông tin có thẻ sử dụng, để gia tăng lợi thê cạnh tranh của đoanh nghiệp Các

hệ thông thông tin cũng tạo ra các phương tiện đề cân trở sự xâm nhập ngành

1.4.3 Nhận dạng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích dự bảo môi trường kinh doanh chủng ta dã thu ra diễm

xrạnh, điểm yêu và cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, Công việc liếp theo của chúng ta là nhận đạng các phương án chiến lược để hạn chế điểm yếu, phát huy điểm mạnh, tận đụng cơ hội, có các phương án đối phó với thách thức Để xây đựng,

được các phương án chiến luợc thông thường chúng ta có thể áp dụng một hoặc một

số (rong nim edng cu sau: Ma tan SWOT, ma tran SPACE, ma tran BCG, ma tran

TR và mã tận chiến lược chính Trên cơ sở các thông tin có được lừ giai đoạn trước,

những công cụ này giúp kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài v ễ

xrạnh, điểm yếu bên trong để bình thành các phương án chiến lược khả thì có thể lựa chọn

Để kết hợp cáo yêu tó của môi trưởng bên ngoái với các yếu tố của môi trường,

tiên trong để lủnh thành chiến lược, trong thực lễ ma trật SWOT được cọi là công

cụ chủ yêu nhất, hữu hiệu nhất, được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất, Vì vậy trong giới hạn luận văn này tác giã lựa chọn công cụ ma trận SWOT để phân tích

"hình thành các phương án chiến lược

1.4.4, Phân tích và lựa chọn quyết định chiến lược

“thông thường giat đoạn nảy được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia

Whom chuyên gia được thành lập báo gồm các thả quân trị và các chuyên viên, đại điện cho cáo phòng ban, bộ phận, lĩnh vực và khu vực địa lý mà doanh nghiệp có

hoạt động liên quan dến chiến lược dược hoạch định Củng với phương pháp

chuyên gia, công cụ quan trọng được sử đụng trong giai đoạn này là ma trận hoạch

định chién luge cé kha ning Iya chon (QSPM Quantitative Strategic Planning

Matrix)

Quy trinh tong qudt cita việc lựa chọn chiỗn lược tuân theo 4 bước san:

Bude 1: Nhận biết chiến lược hiện lại của đoanh nghiệp Ban lõnh đạo cần biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược đoanh nghiệp đang

theo dudi là gì? Đó là căn cử dễ lựa chọn chiên lược mới và khẳng định chiến lược

đã có

$4 Bước 2: Phân tích vốn đầu tư Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn

chiến lược; có nhiêu phương pháp phân lích vốn đầu tu, mã mội trong các phương, pháp tối ưu là phản tích dựa trên ma trận danh mục vốn đẫu tu, trong đó trục hành

tiểu ll sức raạnh cạnh tranh của đoanh nghiệp, trục tung biểu thị tiểm nang tng

trưởng trong ngành

s&‹ Bước 3: Lựa chọn chiến lược doanh nghiệp, Lãnh dạo doanh nghiệp có thể

lựa chọn chiên lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lưọc đoanh nghiệp, trong đó:

- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách dau tu

~ Loại hỗ các đơn vị kinh doanh cũ trong đanh sánh đầu tự

- Sửa dỗi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp

- Chú trọng việc thay đôi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể

thấp hon so với khả năng thực Lế dụ báo

~ Giữ vững nguyên hiện trạng,

& Bước 4: Danh giá chiến lược đã chọn Muốn đành giả chất lượng được

chọn bạn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời mội số é Ợ

hỏi quan trọng nhất là liệu chiên lược để ra có đạt tới mục tiêu của đoanh nghiệp khong?

1.4.5 Xác định các nhiệm vụ chính nhằm thực thi chiến lược

“thực hiện chiến lược là quá trình biển ý tưởng thành hành động, cụ thể hỏa

các thục tiêu đãi hạn thành các tục tiêu hàng mắm, xây đựng các chính sách và

phan bố các nguồn lực đẻ thực hiện chiến lược Các mục tiên hàng năm như kim chỉ nam cho hành động, chúng chỉ dạo, hướng dẫn những nỗ lực vả hoạt động, của các

thành viên trong tê chúc Đây là giai đoạn quan trọng để biến những chiến luợc

*kinh đoanh thành các hành động cụ thầ

tới toàn bộ các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Dỗi với việc thực thi chiến

lược thì việc phổ biển chiến lược, kỹ năng của mỗi cả nhân là vô cùng cần thiết Thục thi chiến lược bao gồm phát triển chiên hược như ngân sách, hỗ trợ, và các chương trinh hành động của doanh nghiệp Việc thực thủ chiến lược cỏ thành công, tay không không những phụ thuộc vào tính chất của chiến lược mà còn phụ thuộc

vào khá năng thúc đây nhân viên của các nhà quần trị

Quả trình hước công việc Nội dung thực hiện

Để ra các mục tiêu thưởng,

miền, chính sách, phân bỏ

nguồn lực, diễu chỉnh câu

trúc, tạo dựng văn hoá

chiên lược

Các quy định, chính sách trong công tóc Marketing, tài chính kế toán, nghiên

cúu hệ thống thông tin

2 Triển khai chiến

lược trong công tác

Hình 1.2: Mã hình các bước dông việc (rong giai doạn thực thủ chiến lược

Các nhiệm vụ nhằm thực thí chiến lược cân phải cụ thể và chỉ tiết, nhưng nỏ không quá cứng nhắc, mà cắn phải có sự linh hoạt nhất định cho các nhà quân trị điều chính, lựa chọn các hoạt động phủ hợp để đạt tới kết quả mong đợi Các mục tiêu bằng năm nh kùm chỉ nam cho hành động, chúng cli dao, hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong tô chức Chúng cung cấp những lý do chính đáng giúp tổ chức chứng mình cho các cổ đông hoại động của mình là đúng đắn Chúng là tiêu chuẩn để đanh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, là nguồn lực

để thúc dây và liên kết cáo quần trị viêu, là cơ sở dễ hoàn thiện bộ máy tổ chức và van héa tổ chức của công ty, doanh nghiệp

1.46 Đánh giá và kiểm suái chiến lược

G giai đoạn nảy của quả trình hoạch dịnh chiến lược kinh doanh, các nhà quán

lý xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện cỏ phù Tiợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây lá quá trình kiểm soát dự toán và quân

lý thông thường nhưng bố sung thêm về quy mô, dự báo trước các hướng đi của hoạt động kinh doanh, sơ sánh kết quả và điều chính bản chiến lược theo hướng phủ tiợp nhất Cúc hoại động chính trong đánh giá chiến lược: em xét lại những nhân

tổ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch

định chiến lược hiện tại, dánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa dỗi can

1 Xem xét lại Xem xét lại những cư s

Danh gia 2 Danh gid lại Danh gia mice dé thuc tién chién hice ® Ì chiến lược của t6 chức trong thực té

3 Thực hiện Dựa vào kết quả hai bước

— °Í những sửa đổi cân | — trên, tiến hảnh điểu chính,

Hình 1.3: Mê hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiễn lược

- Bản chất của đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là vẫn đề sống còn

đối với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp bảo

động những nhà quản in về các vẫn đề kế cỗ khi nỗ còn đang ở dạng tiêm nang, chưa trở nên quá nghiêm trọng

- Quả trình dánh giá chiến lược: là phúc tạp và hết sức nhạy cảm trong việo

thục hiện, nó cẳn thiết cho mọi loại tố chúc Trong đánh giá chiến lược, người ta

thường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giá định nhằm đề hiểu một cách sâu sắc hơn những mục liêu và giá trị công việc đã đại được Từ đỏ giúp cho

việc sản sinh và lập ra những danh mục những vẫn để sẽ đánh giá Quá trình đánh

giá này điển ra liên tục trưng suối cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuối mỗi giải

đoạn hoặc khi có vẫn đẻ nảy sinh

1.E Các công cụ xây đựng chiến lược kinh đoanh của đoanh nghiệp

Để xây dựng chiến lược của doanh nghiệp thì việc vận dụng lĩnh hoạt các

công, cụ xây đựng chiến hược giúp các nhà quân trị mê phỏng các công việc của mình thee md a trận Qua đỏ, giúp các nhà quân trị có được cái nhìn toàn

dây là quy tình vân dụng các ma bần dễ xây dựng chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp:

18

Ma tận EFE có chức răng tổng hợp, tôm tắt và đánh giá những cơ hội và

nguy cơ chủ yếu cỗa môi trưởng bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Nó gúp

các nhà quân trị chiến lược đánh giá được mức độ phân tmp của doanh nghiệp đổi

với cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi

tiay gây khỏ khăn cho doanh nghiệp

Tế xây dựng được ma trận DET: thường có năm bưác thục hiện nh sau:

Liập một đanh mục từ 10-20 yêu tổ cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có

sự thành bại của đoanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó

Bude 2; Phan loại tam quan trong tix 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất

quan trọng) cho từng yếu tả Tâm quan trọng cửa từng yêu tổ tủy Thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của yêu té đó đến sự thánh bại của doanh nghiệp ong ngành kinh doanh

của nó Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn nguy cơ, tuy

nhiên một số ngưy cơ cing cé thé nhận được mức phân loại cao nêu nó đặc biệt nhiệm trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Mức phân loại dược xác dịnh trên cơ

sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận

nhôm, Tổng số các nuức phân loại được ấn dịnh chờ tải cả các yêu tổ phải bằng 1,00

# Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tế, hệ số của

xôi yêu tô tủy thuộc vào mức độ phán ứng của doanh nghiệp đổi với yếu tổ đỏ,

trong đó: 4 - phần ứng, tối, 3 — phân ứng trên múc trung bình, 2 - phản ứng, tung

bình, 1- phan ứng yếu Các hệ số này được xác đình bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt dộng (hiệu quả của chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp

hư vậy, sự phân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dura theo ngành còn hệ số phân

loại ở bước 3 dựa trên thực trạng mức độ phân ứng cửa doanh nghiệp

“# Bước 4: Nhân tắm quan trạng của từng yêu tổ với hệ số của nó để xác định

h quan trọng của tắt cả yêu tổ để xác định

số điển quan trọng của dennh nghiệp Tổng số điểm quan trọng đánh giá mức độ

19

phân ứng của doanh nghiệp với các cơ hội hay nguy co từ mơi trường bên ngồi, điều đĩ oĩ nghĩa là, các chiến lược biện bành của doanh nghiệp đã tận dụng được hay khơng những cơ hội bên ngồi và mức độ nẻ tránh, giảm thiếu một cách hiệu quả những thiệt hại đo các nguy cơ đo mơi trường bên ngồi gây ra

1.52 Ma trận đánh giá các yến tố mơi trường bên trong — IFE (Internal

Factor Evaluation) Dây là bước cuỏi cùng của quả trình phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp Ma trận TFE lổng hợp, lĩm tắt và đánh giá những diểm mạnh, điểm yếu eơ bắn của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cân phat huy và những diễm yêu doanh nghiệp cần cải thiện, dễ nâng cao thành tích vá

vị thế cạnh tranh của mình Cũng giống nhụ ra trận BE, ma tận IEE là một cơng

cụ quan trọng để xây đựng chiến lược cho doanh nghiệp và để hình thành ma trận

gũng phải trải qua Š bước cơ bản sau:

# Bước l: Lập một danh mục từ 10-20 yết

bao gồm những điểm raạnh và điểm yêu cơ bản, cĩ ảnh hướng lớn dến sự phát triển của doanh nghiệp

# Bước 2: Phân loại tảm quan trọng từ 0,00 (khơng quan trọng) đến 1,00

(quan trọng nhất cho từng yếu tổ Tâm quan trọng của từng yếu tổ tủy thuộc vào

xuức độ ảnh hưởng của yêu tơ đĩ đến sụ thành bại của doanh nghiệp rong ngành

kinh doanh của nĩ Hắt kế là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tổ được xem xét cỏ mức

độ ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động của độnh nghiệp sẽ dược phân loại

ầm quan trọng ở mức cao nhất Tổng các mức phân loại được ẩn định cho tắt cá các yêu tổ phải bằng 1,00

s## Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ I đến 4 cho từng yếu tổ, hệ sơ của

xỗi yếu tơ tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đĩ: 4 phân

ứng tốt, 3 — phản tng trên trưng bình; 2 — phân ứng trưng bình; 1 — phân ứng yếu

Cáo hệ số nảy được xác định băng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược liệu tại) của doanh nghiệp

# Bước 4: Nhân tÂm quan trọng của từng yếu tổ với hệ số của nở để xác định

số điểm về lâm quan trọng,

# Bước §: Cộng tổng số điểm vẻ tâm quan trọng của tất cả yêu tổ để xác

dịnh tổng số diễm quan trọng của doanh nghiệp Bắt luận tổng số các điểm mạnh, điểm yếu chủ yêu được xác định là bao nhiêu, thì tắng số điểm cao nhất mả một doanh nghiệp đạt được chí cĩ thể là 4,00 và thấp nhất là 1,00 Tổng số điểm quan trọng trung binh dal 2.50

1.5.3 Ma trận nhận dạng các phương án chiến lược— SWOT

Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong

việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho đoanh nghiệp Cơ sở đánh giả là nhứng căn

cử về những điểm mạnh, điểm yêu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như

thách thức lừ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Phương pháp SWOT số cho phép nhân tích cáo tình thể của doanh nghiệp đụa trên sự kết hợp các yếu tế với nhau

Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định được các mục tiêu mà doanh nghiệp

quan tàm Những mục tiêu nào oĩ thể thực hiện được, những mục tiêu nào thì đoanh nghiệp bỏ tay, Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong méi tinh thé khơng

chỉ tồn thuận lợi hoặc tồn khĩ khăn mà ngồi ra oĩ những tỉnh thể cĩ sự thuận lợi,

20

cĩ khĩ khăn Điều quan trọng là Dònh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khỏ khăn, dùng cơ hội đề bủ đắp cho những điểm yí sự đánh giá đỏ mà

Từng tỉnh thể cụ thể Sự lựa chọn cuỗi cùng các mục tiêu là căn cử trên những lợi thê

do Ma trận SWOT được mơ tả qua biểu đỏ sau

Cơ hội (O) Thách thức {T)

#Ế - | Khắc phục điểm yêu | Khắc phục điểm yếu

5 để khai thác cơhội | để hạn chế nguy cơ

ss

Hình 1.5: M6 hinh Ma irGn SWOT

Ma trận SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hinh thành bên nhỏm chiến lược sau:

mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội Đây là chiến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh cửa doanh nghiệp thì cơ hội thành cơng cao mà khơng tốn nhiều cơng sức Thường,

tương ứng với chiến lược ngắn hạn Tắt cả các nhà quản trị déu mơng muốn tổ chức

của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên treng cĩ thế được sử dụng đề tận đụng

những cơ hội của mơi trường bên ngồi

Chiến lược W-O: là chiến lược khắc phục điểm yêu khai thác cơ hội Đơi khi, những cơ hội bên ngồi đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp do cĩ những điểm yêu

én trong ngăn cần nĩ khai thác những cơ hội này Việc khắc phục điểm yếu sẽ

khiến doanh nghiệp tân nhiền nguồn lực đề cĩ thể tận đụng cơ hội Nhiều khi khắc

phục xong diễm yếu thi cơ hột dã khỏng cịn Thường tương ứng với chiến lược

này khơng oĩ nghĩa là một tổ chức hủng mạnh luên cĩ đủ khả năng né tránh hoặc

vượt qua nhimg mdi de doa tu mdi trường, bên ngồi Hạn chế thách thức lá cơng,

việc giúp doanh nghiệp tránh được c ro gây phá sản lray làm luệt hạt tới

doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh của mỉnh sẽ tốn ít nguồn lực Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn

21

Chiến lược WT là chiến luợc khác dục điểm xu bạn đi (hích (hức Một lỗ

điểm yêu của đoanh nghiệp nên đoanh nghiệ một mặt L phải táo phục ‘i m yếu,

„một mặt dự đoán các rủi ro có thể xây ra nhằm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yêu Tả một chiến lược phòng thủ

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước như sau

# Bước

nghiệp (O1, O/

4$ Bước 2: Liệt kê các mỗi dc dọa chủ yếu từ mỗi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2 )

* Hước 3: Liệt kê các diễm mạnh chú yêu của doanh nghiệp (B1, S2 )

Liệt kế những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 ) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài,

Liệt kế các cơ hội chủ yêu từ mô trường bên ngoài của doanh

s& Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mỗi đe đọa từ bên

ngoài, hình thánh các chiến lược ST

& Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các môi đe dọa rừ bên ngoài, hình thành các chiến lược WT

Mục địch của công cụ SWOT là để ra các chiến lược khả thi có thế lựa chọn, clrử không phải lụa chọn hay quyết định chiến lược nào tốt nhất, do đỏ, không phái tắt cã chiến lược được phái triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn đề thực hiện Phương pháp phân tích này lần đầu tiên được công ty tư vấn MeKinsey & Company phỏ biển, và dẫn dược áp dụng rộng rãi trên toàn cầu Cho đến tận bây giờ phân tích SWOT vẫn được coi là một phương pháp chuẩn mục, là cơ sở để xây

đựng chiến lược và dễ xuất các giải pháp cải tiến hoạt động, cho các tỏ chức, doanl

nghiệp

1.5.4 Ma trận hoạch dịnh chiến lược có khả năng dịnh lượng — QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM — Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn là công

cụ hữu hiệu cho phép cáo nhà quản trị có thể đảnh giả một cách khách quan các

chiến lược có thể lựa chọn Cũng như các công cụ được sử dựng trong quó trình hoạch định chiến lược khác, ma trận QSPM đổi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính

xác bằng trực giác tù các chuyên gia, nhà quản trị Ma trận QSPM được nữnh họa ở

Hình 1.6: Mô hinh Ma tran QSPM

._ Các chiến lược có thể lựa chụn

và Given chin Tà vai Chiến | Chến | Chiến

(Yên tô thành công chủ yêu} phẩn oại lược 1 lược 2 lược 3

Nghiên cứu và phát triển

Các hệ thông thông tin

Phân loại các yếu tô bên trong:

Phan img cilia DN ở mức trung bình;

hắn ứng của doanh nghiệp trên trung bình;

4 = Phân ứng của doanh nghiệp rất tối;

Số điểm hdp dẫn: 1 = Yếu nhất; 2 = yêu, 3 = mạnh, 4 = mạnh nhất

Hình 1.6 là mồ hình nguyên lý của ma trận QSPM Lưu ý rằng: cột bên trái

của ma trận QSPM bao gồm các yếu tỏ bên trong và bên ngoài, và hàng trên cùng,

bao gầm các chiến lược khả thí có khả năng lựa chọn Đặc biệt, cột bên trải của ma trên QSPM gồm có những thông tin dược lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận 1EH Hên cạnh cột các yêu tó thành công chú yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi

yéu té trong ma tran EFE va ma tran LYE Hàng trên củng của ma trận QSPM bao

gồm các chiên lược có khả năng lựa chọn được rút ra tir ma tran SWOT Tuy nhién

không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong ma tran SWOT déu được đánh

giả trong ma trận QSPML Các chiến lược gia cân phan đoán bằng trực giác để lựa

ghọn chiến lược của ma trận QSPM

Dựa trên các khải niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến

lược khác nhau bằng cách tận đụng hay oái thiện các yêu tổ chú yếu trong môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Tinh hắp dẫn tương dói của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến hược có thế thay thể tỉnh toán bằng các lây hệ số

phan loại của mỗi yêu tố nhân với điểm hấp đẫn của nó Số lượng chiên hroc được

so sánh trong một ma trận QSPM là không giới hạn vả cé thẻ sử đụng nhiều ma trận

để so sánh nhiều nhóm chiến lược

Đổ xây dung được ma trận này, quả trình bao gém sau bude cơ bản sau:

$& Bưức l: Liệt kế các cơ hội, mối de dọa lớn bên ngoài và các diễm yếu,

23

điểm mạnh quan trọng ở cot bén tai cia ma tran thông tin nên lấy rực tiếp tù xua tận BEE và IEE, Ma trận QSPM nên bao gầm tối thiêu TÔ yếu tổ thánh công

quan trọng bên ngoái vá 10 yêu tổ thành công quan trọng bên trong,

*# Bước 2; Phản loại cho mỗi thành công, quan trọng bên trong vả bên ngoài Sự phân loại này cũng gióng như trong ma tran LE va ma tin Li, Sy phan

loại này được thế hiện trong cột đọc bên phải của cột các yêu tổ thành công quan

trọng bên ngoài và bên trong

$ Bước 3: Nghiên củu các ma bận ở giai đoạn phân tích ma trận SWOT và

xác dịnh các chiến lược có thể thay thể mả tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược nảy trên hàng dầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng, nhóm riêng biệt, có thể cô nhiều nhóm khảo nhau trong một

doanh nghiệp

_'# Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (A5 — Attractiveness Score), dé la giá

ô biện thi tink hap dan tương đối của mỗi chiến lược trong nhém cac chiến lược có thể thay thể nào đó Số điểm bắp dẫn được xác định bằng cách xem xéi mỗi yêu tổ thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tổ một và đặt câu hỏi

yêu to này ảnh hưởng như thé nao dén sự lựa chọn các chiến lược đã dược dánh

giá” Nếu câu tra Joi là cô thì các chiến lược nên được sở sánh có liên quan đến các

yếu tổ quan trọng

Xét về một yêu tổ riêng biệt, sẻ điểm hắp dẫn được phân cha mỗi chiến hroc

so với các chiến lược khác Số điểm hập đẫn được phân từ 1, 2, 3 đên 4 với các mức

độ từ Không hắp dẫn, ft hap dẫn, Khả hập dẫn đến Rất hấp dẫn Nêu câu trả lời cho

cá cầu hỏi trên là “không”, nghĩa là yêu tổ thành công quan trong này không có sự ảnh hướng tới sự lựa chọn, thị không châm diễm cho cáo nhóm chiến lược này Như vậy cột xác dịnh diễm hấp hân thể liện só điểm hấp dẫn của mỗi yếu tổ bên trong

vả bên ngoài có ảnh hưởng đến quyết định sự thành công, cưa chiến lược lựa chon

$& Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dan (TAS — Total Attractiveness Score) Tổng sé diém hap đắn là kết quả của nhân số điểm phản loại (bước 2) với số điểm tiấp dân (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu lô thành công quan

trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng điễm hấp dẫn biểu thi tinh hap

din tương đối của mỗi chiến lược được lựa chọn Tổng số diễm cảng cao thì cảng,

tiấp dẫn (chỉ xét vẻ yếu tổ thành công quang trọng ở bên cạnh)

#& Buớc 6: Tỉnh tổng cộng các số điểm hap đẫn (Tổng các TAS) Dó là phép cộng của tổng số điểm hap dẫn trong cột chiến hược của ma trận QSPM Công tổng

cáo số điểm hắp dẫn biến thị chiến lược nào là hâp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả nắng lựa chọn Xót về lắt cả các yếu tổ thành công quan trạng bên trong

và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng dễn cáo quyết dịnh chiến lược thì số diễm sác cao sẽ biểu thị chiến lược cảng hấp dẫn Mức dộ chên lệch giữa cộng tổng số điểm hấp đẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tinh hip đẫn tương đổi của nhóm chiên lược này so với nhám chiến lược khác

Ưu điểm của ma trận QSPM là nó đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các

yếu tô thịch hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định Phát triển một ma

trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phủ hợp các yếu tổ thon chót Ma trận QSPM thu hút sự chứ ÿ vào các mối quan hệ quan trọng ảnh

Thưởng tới việc quyết định chiến lược Dù việc phát triển mua trận QSPM đổi hỏi một

số các quyết định chủ quan, nhưng các quyết định này không những không ảnh hướng lớn dẫn dộ chỉnh xác của các lựa chọn, mà còn có thể giúp dưa ra quyết dịnh phù hợp nhất cho tổ chức Một điều quan trọng để đảm bảo việc triển khai ma trận

QSPM có hiệu quả tốt cho doanh nghiệp thị phải đám báo thông tín nhập vào ở giải đoạn phân tích ma trận EFE và IEF cũng như giai đoạn phân tích ma trận SWOT có

chất lượng tốt

tạ ui

Tém tát nội dung Chương Í Qua chương 1 chúng ta rủt ra dược khải niệm về chiến lược kinh doanh nhục

sau: Chiến lược kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu đài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành dộng một cách tổng quát nhất, sau dé Iya chon những phương án hành động, triển khai phân ĐỖ các nguồn lực đỗ có thể thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Chién lược kinh doanh có vai trò quan quyết đình tới sự thành bại trong quá tình xây đựng phải triển bần vững của các doanh nghiệp Nó còn được xem như một công cụ cạnh tranh hiệu quả đệ nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

trên thương trường Qua việc Hm hiểu các loại chiến lược trong ba cấp chiến lược

của doanh nghiệp, xây dựng guy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, các công cụ

cơ bản trong xây dựng chiến lược di giúp chúng ta có cơ sở cho quá bình lựa chạn chiến lược kinh doanh của Haindeco trong chương 3

Chương 2: PRẦN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐÉ XÂY DỰNG CHIẾN ILƯỢC CHO

CONG TY CO PLAN PLIAT TRLEN CONG NGLUEP - XÂY LAP VÀ

THƯƠNG MẠI HA TINH (HAINDECO)

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cd phan phát triển công nghiệp - Xây lấp

và thương mại Hà Tĩnh (Haindeeo)

2.1.1 Thông tin chung vé Haindeca

Tên công ty: Cổ phần phát triển công nghiệp - Xây lắp va thuong mai Ha

Web: http./haindeco.vn; http:/haindeco.org

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Sẻ 3000 317 348 do Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Hà Tĩnh cắp ngày 14/07/2003, cấp dỗi lẫn 7 ngảy 18/12/2012

Giấy phép xuất khẩu lao đông: SỐ 061LĐTBXH-GPXKLĐ ngày 20/01/2014

ông thương bính và xã hội

15.500.000.000 VMD (Mười lắm tỷ, năm trăm triệu đông chẩn)

Tiển ký quỹ XKLD: 1.000.000.000 VND (Một tỷ đẳng chin)

Ngành nghề kinh doanh chính

* Xây lắp công trình giao thông, cầu, cổng, Xây dựng các công trình thuỷ lợi,

công trình dan dun;

* Sản xuất vật liệu xây

thắm b8 théng nhura nong (ASPHALT)

* Sữn chữa, đại lu 6 10, xe, máy và gia công cơ khi

* Xuất nhập khẩu máu móc thiết bị xây đựng

* Đưa người lao động Việt Nam đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài;

* Dao tao và giáo dục định hướng cho người lao động;

* Tự vấn du học ngoài nước; Du lịch lữ bành quắc lễ và nội dịa

2.L2 Sơ lược lịch sứ hình thành và phát triển của Haindeco

Tiền thân của Công ty là Công ty sản xuất kinh đoanh tổng hop Ia Tinh được

Tỉnh ủy Hà Tĩnh thành lập và quân lý vào tháng 11 nắm 1991, với chức năng nhiệm

vụ chính trong giai đoạn này là săn xuất vật liệu xây đựng, địch vụ sửa chủa 6 tô xe xuấy và kinh doanh ăn uống Đến cuối năm 1992, thực hiên Nghi định số 388/HPBT của Hội đồng bộ trưởng (nay là chính phú), Công ty được chuyển thành Doanh nghiệp nhả nước theo Quyết định số 1474 QĐ/UH ngày 26/12/1992 của URND lỉnh Hà Tinh, với lên gọi là Công ty phát triển công nghiệp Hà Tĩnh, trực thuộc sở Công nghiệp [Ja Tĩnh Quyết định sổ 1242/QDUB của UBND tỉnh là

a am 2003, công ty được chuyến đổi từ Doanh nghiệp nha nước thành Công ty cổ phân lấy tên là Công ty cổ phẩn phát triển công nghiệp Xây lắp và thuơng mại Hà Tĩnh

Trong quá trình xây đựng và phát triển, công ty đã nhiều lần bố sung ngành

tà 8

xrghế, Hiện may Cơng 1y là một trưng những đơn vị hàng, đầu trong khu vực về: Xây

lắp cơng trình giao thơng, cơng nghiệp, thưỷ lợi; Sản xuất vật liệu xây dụng (đá xây dựng, bê tơng nhựa nĩng AsphalO vả Xuất khâu lao động Với những thành tích đạt

được trên các lĩnh vục sản xuất kinh doanh cơng ty đã được Đảng và nhà nước trao

tặng nhiều danh hiệu cao quý

002 được Nhà nước lặng Huân Chương lao động hạng TH, đo hồn nhiệm vụ thí cơng Cang, Véing Ang, tinh Ha Tink, Vigt Nam

Nam 2009 được Nhà nước tặng Huân chương lao động hạng TII, cờ thì đua

xuất sắc của Thú Tướng Chỉnh phú do đạt được những thành tích xuất sắc trong săn

xuất kinh doanh trong thời kỳ dối mới

- Năm 2016 được Nhà mước tặng Huân chương lao động hạng II do đạt được những thành tich xuất sắc trong sản xuất kinh doanh

- Từ năm 2008 đến năm 2016 cơng ty luơn được UBND tỉnh Hà Tĩnh tặng danh hiệu "Doanh nghiệp - Doanh nhân hà Tĩnh tiêu biểu"

2.1.3 Mục tiêu và sử mệnh của Haindeca

Sử mệnh của Taindeco là duy trì nhà sản xuất sổ DI tại Khu vực Ila Tinh

trong lĩnh vực săn xuất bê tơng nhựa nĩng (Asphalt), Là doanh nghiệp mạnh trong lính vực xây lắp sơng trình và xuất khẩu lao động; Thộ mãn như câu ngày

của khách hàng vả mang lại lại ích thiết thục về vật chất, tình thần cho người lao động

Mục tiêu chiến lược là luơn giữ mức tăng trưởng cao, duy trì dẫn dầu về sắn

xuất bê lơng nhựa nĩng (Asphal), đưa Hamdoco vào tốp đâu trong hoạt động xuất khdu lao động, khai thác thị trường ngồi tỉnh trong lĩnh vực xây lắp cơng trình,

phát triển nguồn nhân lực cỏ chát lượng nhằm đáp ứng nhu cau sin xuất Xây dụng, văn hố Haindeco với tỉnh thần gắn kết, quyết tâm xây đựng Cơng ty luơn phát triển, đăm báo sự tăng trưởng bên vững Lập trung vào thị trường chiến luợc hiện tại, giữ gìn và phát triển thương hiệu để trong một thời gian khơng xa phát triển ra

thị trường ngồi tính và ở nước ngồi

2.1.4 Cơ cầu tổ chức, quản lý của Haindeco

Cơng ty cỗ phản phát triển cơng nghiệp — Xây lắp và thương mại Hà Tĩnh là doanh nghiệp nhá nước đã được cỗ phân hĩa 100% Hiện nay cơng ty hoạt động

theo luật doanh nghiệp đưới hình thúc cơng ty cổ phần với 100% vốn do các cơ

đơng năm giữ Cơng ty gồm cĩ cáo bộ phận chức năng sau:

- Phang ké tốn — tài chính

~ Trung lâm đảo tạo và xuẤt kÌ

-_ Cáo văn phịng đại diện

Cac don vi trực thuộc :

-_ Cáo chỉ nhánh

-_ Xi nghiệp thi công công trinh giao thang

-_ Xi nghiệp cơ khi sữa chữa xe máy

- Xinghiệp khơi thác và chế biên đá công nghiệp

Xí nghiệp sản xuất bỏ tông nhụa ASPHALT

HỘI ĐÓNG QUẦN TRI

'THI CÔNG 20 KHÍ SỮ/ KHAI THÁC SAN XUAT BE

NGHIỆP (Nguồn: “Phòng tô chức hành chính Haindsco)

Đại hội đẳng cỗ đông:

Dại hội đông cỗ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết dịnh cao nhất của công ty Đại hội đồng cổ đông của công ty có quyền bằu, bãi nhiệm, miễn nhiệm Hội đồng quản trị và Ban kiêm soát, thông qua phương

29

hướng hoại động kinh doanh cửa cơng ty, quyết định

phan chia cỏ túc, phân chia cáo quỹ, trả lương cho hội Ơng quản trị, quyết định sửa đơi, bổ sung Điều lệ cơng ty, thơng qua bảo ải chính hằng mẩn Tổng số cổ

đồng trong cơng §3 cĩ đơng Tổng số cố phân là: 1.020.000 cổ phần tương ung với 10.200.000.000 dịng vốn diều lệ, cơn lại 5.300.000.000 dồng vốn điều lệ đưới hình thúc gứp vốn kinh đoanh, Nghị quyết của Đại hội động cỗ đồng chỉ cĩ giá trị khi được các cơ dơng vá dại diện năm giữ trên 51% tơng số cổ phản của cơng ty Các quyền hạn và nhiệm vụ khác được quy định tại Điều lệ của cơng ty và pháp luật

Hội dằng quan tri:

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cơng ty, cẻ tồn quyền nhân đanh cơng,

t dịnh, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của cơng ty khơng thuộc thẩm Đại hội đơng cổ đơng Hội đồng quân ứị của cơng ty cĩ 3 thành viên, đo

Đại hội déng cĩ đơng bảu hộc miễn nhiệm Thành viên của Hội dịng quản trị dược

trứng cữ với đa số phiêu bâu bằng thể thức bỏ phiêu kin Hội đồng quản trị cĩ tồn

quyền nhân danh cơng ty quyết định các vẫn để liên quan đến mục đích quyền lợi cửa cơng ty phù hợp với luột pháp, trừ những rưởng hợp thuộc thâm quyền của của Tại hội đồng cổ đơng LIội đồng quản trị cĩ trách nhiệm giảm sát Ban giám đốc và những người quản lý khác Quyên vá nghĩa vụ của hội đồng quản trị do Điều lệ

cơng ty va luật pháp quy định

Ban kiểm sối:

Ban kiếm sốt cĩ 3 thành viên, trong đĩ cĩ một thành viên cĩ chuyên mơn về

kế tồn và khơng phái là thành viên hay nhân viên của Cơng ty kiểm tốn độc lập bên ngồi hoặc nhân viễn của chính Cơng ty Ban kiểm sối đo đại hội đồng cổ đơng bầu ra phải chỉ định một thành viên là Cổ dang của Cơng ty làm Trưởng ban, thay mặt cổ đơng kiểm sốt mọi hoạt động sẵn xuất kinh doanh, quản trị và diễu hành của hội đơng quân trị và Ban giám đốc cơng ty Trưởng ban kiếm sốt cĩ các

quyên và trách nhiệm sau:

Triệu tập cuộc hop Ban kiểm sốt và hoạt đồng với tư cách là Trưởng ban kiểm sối;

Yéu cau Cong ty cung cấp các thơng tú liên quan để báo cáo các thành viên

của Tan kiểm sốt;

Lập và ký bảo cáo của Ban kiểm sốt sau khi dã tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị để trinh lên Hội đảng quản trị và Đại hội đồng cổ đơng,

Ban giảm dắc:

Ban giảm đốc gồm Giám đo điển hành và Phĩ giám đốc điều hành:

Giảm đốc diều hảnh là người dại diện pháp nhân cho cơng ty trong mọi giao dich điền hành hoạt động của cơng ty Giảm đốc do Hội đồng quản trị bầu và điám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Dại hội đồng cổ đồng vẻ trách

nhiệm quản lý diễu hành cơng ty

Giúp việc cho Giám đốc là Phĩ giám đốc, do Hội đồng quản trị bố nhiệm theo

để nghị của Giảm đốc Thừa lệnh của Giảm đắc, thay muặt Giám đốc khi Giám dốc

đi văng, Phĩ giảm đốc giúp Giám đốc điều hành các hoạt động của cơng ty theo sự phân cơng của Giảm đốc cơng ty Phĩ giảm dốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về các lĩnh vực được phân cơng phụ trách

hàng tà chúc — Hành chính:

‘Tham mưu và giúp việc cho giám đốc công ty trong các lĩnh vực sau:

Tuyển dụng và bộ bí nhân lực phù hợp với khả năng của cá nhận vả nhu cẩu

của các đơn vị trực thuộc công ty

Giải quyết các chế độ cho người lao động như tiên lương, tiên thưởng, Bảo

tiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

Tỏ chức, tập huấn nghiệp vụ trong công tác vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động, phòng chảy chữa cháy

‘Thi nang bac thợ, đảo tạo chuyên đổi tay nghề

Xết thì dua, khen thưởng dối với các cá nhân, đơn vị

Bảo đảm trang thiết bị nơi làm việo, lảm tốt công tác an ninh chính trị trật tự

an toàn xã hội, quản lý bảo vệ tải sản của công ty Lập kế hoạch và sửa chữa các

công trình nhà làm việc và các công trình phúc lợi của công ty

Phòng KẾ hoạch — Kỹ thuật:

Là cơ quan tham mưu và giứp Giám đốc công ty trong các lĩnh vực sau

Xây dụng, chỉ đạo và tổ chức thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm đối với các đơn vị trực thuộc Quân lý chất lượng, tiên độ thí công,

các công trình cửa công ty theo

để ra các biên pháp tô chức thi công nhằm đầm bão các yêu cầu về chất hượng, tiến

đô, mỹ thuật Lập hỗ sơ dự thâu, tiên dộ thị công, kế hoạch tải chính của các công, trình đâm bảo kịp thòi và chính xác

Kiểm tra và chỉ đạo việc thực hiện các đơn vị sắn xuất, đám báo chất lượng sắn phẩm, chất lượng công trình, liển độ thi công các công trình Kiểm lra việc sử dụng, vật tị, nguyên, nhiền liệu theo dự trù đã được phê đuyệt để kịp thời trốn nắn và xử lý

các dơn vị thực hiện sai quy trình, quy phạna kỹ thuật vẻ các quy định của công ty

Giúp Giảm đốc hoàn thành các hỗ sơ đầu thầu các công trình đâm bảo hiệu quả và kịp thời gian Công ty để ra

Chỉ đạo các đơn vị thì công hoàn thiện hẻ sơ chất lượng các công trình để ra

và cùng phỏng kể toàn _ tài chính thực hiện việc tạm ứng, thanh quyết toán công trình theo hợp đồng kính tế đã ký với bên khách hàng,

Phong ké todn — tôi chính:

La phòng tham mưu cho Giám dốc công ty về công tác tải chính — kế toán, kế hoạch tài chính, hạch toán kinh tế, thống kê Trong công tác hoạt động của phòng,

kế toán — tật chính là phản ảnh kịp thời và chính xác các nghiệp vụ thông lin kinh tế

phat sinh trong, quá trình sẵn xuât linh doanh của cổng ty Thông qua tiền tệ giúp

giám đếo quản lý vá sử dụng tốt, tiết kiệm vốn, vá sử dụng hợp lý thiết bị, vật tư trong quả trình sân xuất kinh doanh, lập kế khoach tải chính nhằm đâm bão hoàn thành nhiệm vụ được giao

Phòng tải vụ có chức năng giúp Giám dốc công ty trong việc hướng dẫn

nghiệp vụ kẻ toán, thống kê, thủ kho, cho các đơn vi truc thuéc Hang tháng kiếm tra các đơn vị tuực hiện chế độ thống loán, báo cáo quyết toán theo các quy

định của nhà nước Phòng có quyền độc lập và chủ động trong công tác chuyên môn ngoài nghĩa vụ thi hành các quyết dịnh của Giảm dốc, phòng tải vu lay pháp lệnh kế toán thông kế và các văn bản pháp quy của nhà nước làm cơ sở cho các hoạt động chuyên môn của mình

31