NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ BẢNG CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU........................................... 1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................ 2 1.3. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................... 2 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................... 2 1.5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................. 3 1.6. Kết cấu của đề tài............................................................................................ 3 1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................ 3 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................... 4 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NHTM ....................................................................................................... 5 2.1. Tổng quan về dịch vụ bán lẻ ........................................................................... 5 2.1.1. Khái niệm về dịch vụ bán lẻ ........................................................................ 5 2.1.2. Đặc điểm của dịch vụ bán lẻ....................................................................... 5 2.1.3. Các dịch vụ bán lẻ....................................................................................... 7 2.1.3.1. Huy động vốn......................................................................................... 7 2.1.3.2. Dịch vụ cho vay ..................................................................................... 7 2.1.3.3. Dịch vụ thẻ............................................................................................. 7 2.1.3.4. Dịch vụ thanh toán ................................................................................ 8 2.1.3.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử .................................................................... 8 2.1.3.6. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác ...................................................... 9 2.2. Năng lực cạnh tranh và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM ............................................................................................... 92.2.1. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM..................................... 9 2.2.1.1. Khái niệm về cạnh tranh........................................................................... 9 2.2.1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM ........................................................... 10 2.1.2.3. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM ............................... 12 2.2.2. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM ............................................................................................................. 12 2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM...... 14 2.3.1. Nhóm các chỉ tiêu thể hiện quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL...... 14 2.3.1.1. Quy mô và thị phần huy động vốn bán lẻ............................................ 14 2.3.1.2. Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ....................... 14 2.3.1.3. Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻ ........................................... 15 2.3.2. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấp ............................ 15 2.3.3. Năng lực phân phối, bán hàng............................................................. 16 2.3.3.1. Quy mô của hệ thống kênh phân phối................................................. 16 2.3.3.2. Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối ............................... 16 2.3.4. Thương hiệu của NHTM..................................................................... 17 2.3.5. Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàng ................................................................................................ 17 2.3.5.1. Quy trình cung cấp dịch vụ ................................................................. 17 2.3.5.2. Kỹ năng phục vụ của nhân viên ngân hàng ........................................ 18 2.3.5.3. Hiệu quả giải quyết khiếu nại ............................................................. 18 2.3.6. Năng lực công nghệ của NHTM ......................................................... 18 2.4. Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM …………………………………………………………………………….19 2.4.1. Đối với hoạt động kinh doanh của NHTM.......................................... 19 2.4.2. Đối với khách hàng ............................................................................. 19 2.4.3. Đối với toàn bộ nền kinh tế ................................................................. 20 2.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của một số NHTM và bài học kinh nghiệm đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam..... 202.5.1. Kinh nghiệm ngân hàng các nước ............................................................. 20 2.5.1.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng BNP Paribas – Pháp................................ 20 2.5.1.2. Kinh nghiệm của ngân hàng National Bank – Hoa Kỳ........................... 22 2.5.1.3. Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard – Singapore .............................. 23 2.5.2. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam............... 23 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2....................................................................................... 25 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐTPT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH................................................................................................. 26 3.1. Tổng quan về NHTMCP ĐTPT Việt Nam các CN trên địa bàn TPHCM .. 26 3.1.1. Quá trình ra đời và phát triển..................................................................... 26 3.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động của NHTM CP ĐTPT VN các Chi nhánh trên địa bàn TP HCM.............................................................................................. 27 3.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP ĐTPT VN các chi nhánh trên địa bàn TP HCM từ 20112015................................................................ 27 3.1.3.1. Tình hình huy động vốn ........................................................................ 28 3.1.3.2. Tình hình cho vay vốn........................................................................... 28 3.1.3.3. Lợi nhuận hạch toán trước thuế và sau thuế ........................................ 29 3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP ĐTPT Việt Nam trên địa bàn TP HCM.............................................................. 30 3.2.1. Đánh giá tổng quan về địa bàn TP HCM................................................... 30 3.2.1.1. Cơ hội..................................................................................................... 30 3.2.1.2. Thách thức.............................................................................................. 31 3.2.2. Quy mô và thị phần huy động vốn bán lẻ................................................. 32 3.2.3. Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ ............................ 33 3.2.4. Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻ................................................. 36 3.2.5. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL................................................. 37 3.2.5.1. Sản phẩm huy động vốn dân cư........................................................... 37 3.2.5.2. Sản phẩm tín dụng bán lẻ.................................................................... 383.2.5.3. Nhóm sản phẩm thẻ ......................................................................... 39 3.2.5.4. Sản phẩm bán lẻ khác ..................................................................... 39 3.2.5.5. Bảo hiểm.......................................................................................... 40 3.2.5.6. Nhóm sản phẩm thanh toán hóa đơn .............................................. 41 3.2.6. Năng lực phân phối, bán hàng ................................................................. 42 3.2.6.1. Quy mô của hệ thống kênh phân phối............................................. 42 3.2.6.2. Kênh truyền thống........................................................................... 42 3.2.6.3. Kênh ATM ....................................................................................... 43 3.2.6.4. Kênh giao dịch ngân hàng điện tử IBMB........................................ 44 3.2.6.5. Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối ........................... 45 3.2.7. Sức mạnh thương hiệu và năng lực tiếp thị sản phẩm dịch vụ NHBL..... 50 3.2.7.1. Sức mạnh thương hiệu..................................................................... 50 3.2.7.2. Năng lực tiếp thị sản phẩm NHBL .................................................. 52 3.2.8. Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàng....................................................................................................... 54 3.2.8.1. Quy trình cung cấp SPDV NHBL.................................................... 54 3.2.8.2. Kỹ năng của nhân viên giao dịch.................................................... 56 3.2.8.3. Hiệu quả giải quyết khiếu nại ......................................................... 56 3.2.9. Năng lực công nghệ của BIDV ............................................................... 57 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3....................................................................................... 58 CHƯƠNG 4: KHẢO SÁT THỰC TẾ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐTPT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM ........................................................................................................ 59 4.1. Phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh................. 59 4.1.1. Nội dung phương pháp .............................................................................. 59 4.1.2. Phương pháp xác định các chỉ số............................................................... 59 4.2. Khảo sát thực tế năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM................................................................................................................. 60 4.2.1. Xây dựng danh mục các yếu tố đánh giá................................................... 604.2.1.1. Danh mục các yếu tố đánh giá ......................................................... 60 4.2.1.2. Phương pháp nghiên cứu.................................................................. 61 4.2.1.3. Xây dựng các đối thủ so sánh........................................................... 61 4.2.2. Phân loại mức độ quan trọng, hạng .......................................................... 62 4.2.2.1. Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố................................... 62 4.2.2.2. Phân loại hạng của các ngân hàng .................................................. 65 4.2.3. Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDV ............................................. 67 4.3. Đánh giá chung thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM............................................................................................. 68 4.3.1. Kết quả đạt được........................................................................................ 68 4.3.1.1. Về quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL ................................. 68 4.3.1.2. Về hệ thống kênh phân phối............................................................ 69 4.3.1.3. Thương hiệu .................................................................................... 69 4.3.1.4. Về cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực................................................. 69 4.3.1.5. Về năng lực công nghệ.................................................................... 70 4.3.2. Các mặt hạn chế và nguyên nhân.............................................................. 70 4.3.2.1. Các mặt hạn chế ............................................................................... 70 4.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế ..................................................... 73 KẾT LUẬN CHƯƠNG 4....................................................................................... 76 CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐTPT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM................................................................................................ 77 5.1. Định hướng chiến lược và phát triển dịch vụ NHBL của BIDV tại địa bàn TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2016 – 2020 ..................................................................... 77 5.1.1. Mục tiêu chung ........................................................................................ 77 5.1.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 78 5.1.2.1. Khách hàng mục tiêu ........................................................................ 78 5.1.2.2. Sản phẩm .......................................................................................... 78 5.1.2.3. Kênh phân phối................................................................................. 795.1.2.4. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu (Phụ lục 03)..................................... 79 5.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM.......................................................................................................... 80 5.2.1. Nhóm giải pháp do bản thân các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM tổ chức thực hiện ................................................................................................. 80 5.2.1.1. Đẩy mạnh các hoạt động marketing và truyền thông ...................... 80 5.2.1.2. Tăng cường năng lực phân phối và bán hàng.................................. 82 5.2.1.3. Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong hoạt động NHBL ................ 84 5.2.1.4. Phát triển nhân lực bán lẻ ................................................................ 87 5.2.2. Nhóm giải pháp hỗ trợ .............................................................................. 88 5.2.2.1. Từ Hội sở chính – Ngân hàng TMCP ĐTPT Việt Nam................. 88 5.2.2.2. Từ Ngân hàng Nhà nước – Chi nhánh TP Hồ Chí Minh.................. 91 5.2.2.3. Từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam .................................................. 93 KẾT LUẬN CHƯƠNG 5....................................................................................... 95 KẾT LUẬN............................................................................................................. 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 PHỤ LỤC 3DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ACB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu AGB: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ATM: Máy rút tiền tự động BIDV: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIC: Công ty Bảo hiểm Ngân Hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam BSMS: Dịch vụ gửi nhận tin nhắn ngân hàng BIDV trên nền tảng công nghệ điệnthoại di động CN: Chi nhánh CTG: Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam DVNH: Dịch vụ ngân hàng EIB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam HĐKD: Hoạt động kinh doanh HĐVBL: Huy động vốn bán lẻ KH: Khách hàng KHCN: Khách hàng cá nhân MB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội NHBL: Ngân hàng bán lẻ NHNN: Ngân hàng Nhà nước NHTM: Ngân hàng thương mại NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMCP ĐTPT VN: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam PGD: Phòng giao dịch SCB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn SPDV: Sản phẩm dịch vụ STB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tínSWIFT: Hệ thống Liên lạc tài chính điện tử liên ngân hàng toàn cầu TCB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam TDBL: Tín dụng bán lẻ TMCP: Thương mại cổ phần TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TTHĐ: Thanh toán hóa đơn UNCTAD: Hội nghị của Liên hiệp quốc về thương mại và phát triển VCB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam VIB: Ngân hàng Thương mại cổ phần quốc tế Việt Nam WU: DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ BẢNG Biểu đồ 3.1: Lợi nhuận trước thuế của BIDV các CN trên địa bàn TP HCM từ 2011 2015.......................................................................................................................... 29 Biểu đồ 3.2: Số dư HĐV bán lẻ cuối kỳ năm 2013 2015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM................................................................................................................... 33 Biểu đồ 3.3: Thị phần HĐV bán lẻ năm 2015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM .................................................................................................................................. 33 Biểu đồ 3.4: Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ năm 20122015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM ............................................................................................................ 35 Biểu đồ 3.5: Thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ năm 2015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM................................................................................................................... 35 Biểu đồ 3.6: Cơ cấu tỷ trọng của các sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDV............. 36 Biểu đồ 3.7: Thu nhập ròng từ dịch vụ bán lẻ của BIDV tại địa bàn TP HCM từ 20112015 ................................................................................................................ 36 Biểu đồ 3.8: Cơ cấu thu nhập ròng dịch vụ bán lẻ năm 2015 của BIDV tại địa bàn TP HCM................................................................................................................... 37 Biểu đồ 3.9: Quy mô mạng lưới năm 2015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM .. 42 Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ phân bố mạng lưới Phòng giao dịch của BIDV so với toàn ngành theo quậnhuyện năm 2015 ........................................................................... 43 Biểu đồ 3.11: Tỷ trọng phân bố mạng lưới ATM theo địa bàn quậnhuyện............ 44 Biểu đồ 3.12: Tỷ lệ (%) khách hàng sử dụng ngân hàng điện tử tại địa bàn TP HCM năm 2015.................................................................................................................. 45 Biểu đồ 3.13: Số dư huy động vốn bán lẻ cuối 2015điểm mạng lưới .................... 46 Biểu đồ 3.14: Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối 2015điểm mạng lưới ............................ 46 Biểu đồ 3.15: Số lượng giao dịch và khách hàng lũy kế của IBMB........................ 50 Biểu đồ 3.16: Nhận biết của khách hàng về các thương hiệu .................................. 52 Biểu đồ 3.17: Sức mạnh thương hiệu của một số NHTM tại địa bàn TP HCM 2015 .................................................................................................................................. 52Biểu đồ 3.18: Số lượng KHCN của BIDV (2012 – 2015)....................................... 53 Biểu đồ 3.19: Tỷ lệ khách hàng không có tài khoản thanh toán hoặckhách hàng có tài khoản thanh toán nhưng không có giao dịch với BIDV trong hơn 06 tháng của năm 2015.................................................................................................................. 54 Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tình hình HĐKD của BIDV các CN trên địa bàn 27 Bảng 3.2: Tổng vốn huy động của BIDV các CN trên địa bàn TP HCM từ năm 20112015 ................................................................................................................ 28 Bảng 3.3: Tổng dư nợ tín dụng của BIDV các CN trên địa bàn TPHCM ............... 29 Bảng 3.4: Tình hình huy động vốn dân cư của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM từ 20112015 .................................................................................................. 32 Bảng 3.5: Dư nợ tín dụng bán lẻ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM từ 20112015 ................................................................................................................ 33 Bảng 3.6: Cơ cấu tỷ trọng của tín dụng bán lẻtổng dư nợ của hệ thống BIDV và tại địa bàn TP HCM ...................................................................................................... 34 Bảng 3.7: Cơ sở vật chất của một số NHTM tại địa TP HCM cuối 2015 .............. 48 Bảng 3.8 ............. 49 Bảng 3.9: So sánh hiệu quả kênh truyền thông quảng cáo của một số.................... 51 Bảng 3.10: Tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng cá nhân của BIDV tại địa bàn TP HCM................................................................................................................... 53 Bảng 4.1: Tổng điểm và trọng số của các yếu tố đánh giá…….…………………..64 Bảng 4.2: Hạng trung bình của một số NHTM........................................................ 66 Bảng 4.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của một số NHTM..................................... 671 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Thị trường ngân hàng đang phát triển với tốc độ ngày càng nhanh theo tốc độ phát triển của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu của các dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng làm thị trường ngân hàng không ngừng được mở rộng. Bên cạnh đó, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng bán lẻ đang trở nên khốc liệt. Hiện nay, khối Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam đều xác định mục tiêu hoạt động là trở thành ngân hàng bán lẻ, hướng tới khách hàng cá nhân. Các Ngân hàng Thương mại cổ phần có vốn nhà nước cũng đã xác định thị trường bán lẻ trong kế hoạch cơ cấu. Sau năm 2015, thị trường bán lẻ sẽ là thị trường chủ đạo mà các ngân hàng nước ngoài sẽ khai thác mạnh sau khi đã đặt chân vững chắc vào thị trường Việt Nam. Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đòi hỏi mỗi ngân hàng để tồn tại và phát triển trong thị trường hoạt động ngân hàng bán lẻ cần có những chiến lược cho riêng mình, tạo ra những đột phá mới cũng như thích ứng nhanh nhạy với những biến động trên thị trường tài chính. Đối mặt với những thách thức đang đến gần, nhằm đứng vững trong cuộc cạnh tranh sắp tới, các NHTM có vốn nhà nước trong đó có Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đang nỗ lực hoàn thành “Đề án cơ cấu lại” và “Dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán” tiến tới phát triển thành một ngân hàng đa năng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động ngang tầm với các ngân hàng trong khu vực. Trong giai đoạn hiện nay, việc chiếm lĩnh thị trường dịch vụ NHBL đầy tiềm năng nhưng cũng hết sức mới mẻ đang được coi là nhiệm vụ cấp bách của ngân hàng. Vì vậy, khẩn trương tìm ra những tồn tại, vướng mắc và các giải pháp để hoàn thiện những sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã có và nghiên cứu phát triển mở rộng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ chưa có nhằm tạo ra bước đột phá giành thế chủ động cho ngân hàng trong cuộc chiến sắp tới là con đường duy nhất đạt được mục tiêu trên. Với nhận thức đó, tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP Hồ Chí 2 Minh” nhằm nghiên cứu và phân tích thực trạng cũng như đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻ của BIDV tại địa bàn trọng điểm và hội tụ đủ các điều kiện, cơ sở tốt nhất đối với hoạt động phát triển kinh doanh NHBL trong thời gian qua và tương lai – TP Hồ Chí Minh. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài tập trung vào 2 nội dung chính sau: Phân tích, đánh giá về thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM giai đoạn 2011 2015, kết hợp với khảo sát khách hàng để từ đó đưa ra những mặt đạt được cũng như những tồn tại cần giải quyết. Đề xuất kiến nghị về các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM giai đoạn 2016 – 2020. 1.3. Câu hỏi nghiên cứu Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HCM như thế nào? Để nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ tại địa bàn TP HCM BIDV cần những giải pháp nào? Những giải pháp bổ trợ có nội dung mang tính khuyến nghị nào sẽ được đưa ra cho các cơ quan quản lý nhà nước? 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ của NHTM Phạm vi nghiên cứu: không gian nghiên cứu là năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại các chi nhánh NH TMCP ĐTPT VN trên địa bàn TP HCM. Ở Việt Nam, hầu hết các NHTM đều tách biệt và phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ khác nhau, nên trong phạm vi nghiên cứu này, luận văn sẽ giới hạn đối tượng khách hàng của hoạt động ngân hàng bán lẻ chỉ bao 3 gồm các cá nhân và hộ gia đình. Về thời gian nghiên cứu từ 2011 2015. 1.5. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp nghiên cứu khảo sát bằng cách thu thập thông tin và tiến hành phân tích các số liệu, từ đó đưa ra những nhận định và đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV tại địa bàn TP HCM. Thông tin thu thập được thông qua nhiều kênh như các báo cáo của Ngân hàng Nhà nước – Chi nhánh TP HCM, Cục Thống kê – TP HCM..; các báo cáo trong nội bộ ngân hàng (báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá hoạt động ngân hàng bán lẻ…). 1.6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 5 chương: Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu Chương 2: Tổng quan năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HCM Chương 4: Khảo sát thực tế năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HCM Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HCM 1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Việc nghiên cứu của đề tài này có ý nghĩa rất quan trọng cả về lý luận cũng như thực tiễn như sau: Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những vấn đề mang tính lý luận về năng lực cạnh tranh và dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn kiểm chứng, nhận định được vị thế của BIDV trong 4 hoạt động bán lẻ tại địa bàn TP HCM. Qua đó giúp BIDV có chiến lược phù hợp hơn với từng đối tượng khách hàng và có kế hoạch đầu tư hợp lý hơn để phát triển cơ cấu khách hàng và dịch vụ ngân hàng phù hợp. Ngoài ra, luận văn cũng đề xuất các giải pháp giúp BIDV hoàn thiện và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hơn nữa để thông qua đó ngày càng củng cố và nâng cao vị thế, năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1 đã nêu khái quát, giới thiệu những vấn đề cơ bản và sơ bộ về luận văn, lý do tác giả chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của đề tài, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài. Có thể nói, việc nghiên cứu và phát triển hoạt động tại các ngân hàng thương mại nói chung, hoạt động ngân hàng bán lẻ nói riêng là cần thiết, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam đang trở nên khốc liệt như hiện nay.5 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NHTM 2.1. Tổng quan về dịch vụ bán lẻ 2.1.1. Khái niệm về dịch vụ bán lẻ Thuật ngữ NHBL chính là Retail Banking (Tiếng Anh) – nghĩa là cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến tận tay người tiêu dùng với số lượng nhỏ. Cần hiểu đúng nghĩa của bán lẻ là hoạt động của phân phối, trong đó là triển khai các hoạt động tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm, phát hiện và phát triển các kênh phân phối hiện đại – mà nổi bật là kinh doanh qua mạng. Hoạt động bán lẻ bao gồm ba lĩnh vực chính: thị trường; các kênh phân phối; sản phẩm, dịch vụ và đáp ứng dịch vụ. Theo quan niệm của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) thì hoạt động NHBL là loại hình dịch vụ điển hình của ngân hàng, nơi mà các khách hàng cá nhân có thể đến giao dịch tại các chi nhánh hoặc phòng giao dịch của các ngân hàng để thực hiện các dịch vụ như: Tiền gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, vay vốn, dịch vụ thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ và các dịch vụ khác đi kèm. Tác giả David Cox và các chuyên gia của Học viện Công nghệ Châu Á AIT thì cho rằng khách hàng trên thị trường ngân hàng bán lẻ ngoài các cá nhân và hộ gia đình còn có các doanh nghiệp vừa và nhỏ, họ có thể giao dịch trực tiếp với ngân hàng thông qua hệ thống các chi nhánh hoặc sử dụng dịch vụ thông qua các kênh phân phối điện tử. Từ những nội dung trên tác giả cho rằng có thể khái quát về dịch vụ bán lẻ như sau: “Dịch vụ bán lẻ là dịch vụ ngân hàng được cung ứng đến từng cá nhân riêng lẻ, các hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thông qua các kênh phân phối điện tử”. 2.1.2. Đặc điểm của dịch vụ bán lẻ Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL đa dạng, phong phú với số lượng rất lớn, nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao và khách hàng chủ yếu là cá nhân và hộ kinh doanh, đây là lực lượng khách hàng rất lớn, tiềm năng, đang có nhu cầu sử dụng các 6 sản phẩm dịch vụ NHBL nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng, sản xuất kinh doanh, nâng cao giá trị và tiện ích trong cuộc sống. Sản phẩm dịch vụ NHBL phụ thuộc rất nhiều vào khuynh hướng, tập quán tiêu dùng của người dân, trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và năng lực sở trường của từng ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ NHBL đa dạng, mang tính trừu tượng: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng có đặc tính vô hình, thường thực hiện theo một quy trình chứ không phải là các vật thể cụ thể có thể quan sát, nắm giữ được. Vì vậy, một trong những hoạt động quan trọng của marketing ngân hàng là phải tạo và củng cố được niềm tin đối với khách hàng bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, tăng tính hữu hình của sản phẩm, khuyếch trương hình ảnh, uy tín, tạo điều kiện để khách hàng tham gia vào hoạt động tuyên truyền cho ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ NHBL thường mang tính thời điểm cao: các dịch vụ mà mọi cá nhân mong muốn ngân hàng cung cấp cho mình chỉ có giá trị trong một thời điểm nhất định. Cùng với sự thay đổi của các điều kiện xung quanh cuộc sống của họ, nhu cầu của họ cũng sẽ thay đổi. Nếu ngân hàng nào nhanh nhạy trong việc nắm bắt trước các nhu cầu của khách hàng để từ đó thỏa mãn họ thì sẽ gánh phần thắng trong cuộc cạnh tranh này. Hoạt động NHBL đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối và đa dạng để cung ứng được các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng trên phạm vi rộng. Phương thức quản lý và các hình thức tiếp thị đa dạng, phức tạp hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng. Dịch vụ NHBL đơn giản, dễ thực hiện và có độ rủi ro thấp: Mục tiêu của hoạt động NHBL là khách hàng cá nhân nên các dịch vụ thường tập trung như tiền gửi, thanh toán, vay vốn và dịch vụ thẻ…Bên cạnh đó, dịch vụ NHBL với số lượng khách hàng cá nhân lớn, rủi ro phân tán và rất thấp là một trong những mảng đem lại doanh thu ổn định và an toàn cho các NHTM.7 2.1.3. Các dịch vụ bán lẻ 2.1.3.1. Huy động vốn Một trong những chức năng quan trọng của NHTM là huy động vốn để cho vay và đầu tư. Thông qua các biện pháp và công cụ được sử dụng, các NHTM huy động nguồn vốn từ khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh dưới các hình thức chủ yếu như: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành giấy tờ có giá (kỳ phiếu, trái phiếu ngân hàng…) và các hình thức tiền gửi khác. Các khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh có nguồn vốn nhàn rỗi tuy không lớn nhưng với số lượng khách hàng đông sẽ tạo nên một nguồn huy động vốn tiềm năng và dồi dào cho các NHTM. Hiện nay, ngoài các sản phẩm tiền gửi truyền thống, các NHTM đã đa dạng hóa nhiều sản phẩm tiết kiệm linh hoạt về kỳ hạn và lãi suất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. 2.1.3.2. Dịch vụ cho vay Dịch vụ cho vay bán lẻ cung cấp cho khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ các khoản vay ngắn hạn, trung và dài hạn, bao gồm: cho vay du học, cho vay nhu cầu nhà ở, cho vay tiêu dùng, cho vay kinh doanh chứng khoán, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay thấu chi, cho vay cầm cố giấy tờ có giá,… Tỷ trọng cho vay đối với khách hàng cá nhân, các hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng lớn trong tổng dư nợ cho vay của ngân hàng, nó góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho các NHTM. Hoạt động cho vay khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ hứa hẹn một tiềm năng thị trường lớn và sẽ không ngừng phát triển.Tuy nhiên, các khoản vay nhỏ lẻ, phân tán nên chi phí quản lý cao. Bên cạnh đó, khách hàng vay này rất nhạy cảm với các yếu tố lãi suất, thời hạn và thủ tục… nên NHTM thường bị tác động mạnh với các yếu tố cạnh tranh trên thị trường và khả năng trục lợi của khách hàng. 2.1.3.3. Dịch vụ thẻ Thẻ ngân hàng là một sản phẩm tài chính cá nhân đa chức năng do ngân hàng phát 8 hành, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. Thẻ có thể sử dụng để rút tiền, gửi tiền, cấp tín dụng, thanh toán hóa đơn dịch vụ hay để chuyển khoản. Thẻ cũng được sử dụng cho nhiều dịch vụ phi tài chính như tra vấn thông tin tài khoản…Thẻ thanh toán hiện nay có rất nhiều loại khác nhau, nhưng nhìn chung có hai loại cơ bản là thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng. Thẻ ghi nợ sử dụng số dư hiện có trên tài khoản cá nhân. Còn thẻ tín dụng nổi bật với tính năng “chi tiêu trước, trả tiền sau” trên cơ sở được ngân hàng cấp một hạn mức tín dụng. Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho NHTM trong việc huy động vốn, thu phí dịch vụ và nâng cao hình ảnh của ngân hàng trong công chúng. Sản phẩm dịch vụ thẻ đi liền với ứng dụng công nghệ và khả năng liên kết giữa các NHTM trong khai thác thị trường và tận dụng cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin. 2.1.3.4. Dịch vụ thanh toán Dịch vụ thanh toán được xem là mảng nghiệp vụ mang lại tỷ suất lợi nhuận cao nhưng chưa có sự quan tâm đúng mức. Các phương tiện thanh toán thông dụng bao gồm: séc, ủy nhiệm chi…Ngân hàng thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán về hàng hóa và dịch vụ thông qua thanh toán bù trừ, chuyển khoản qua mạng lưới thanh toán điện tử trong nội bộ hệ thống ngân hàng hay khác hệ thống ngân hàng, chuyển khoản trong nước hay nước ngoài. Dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán hóa đơn tiền điện, điện thoại, nước… đang phát triển mạnh và tạo nguồn thu đáng kể cho các NHTM. Dịch vụ chuyển tiền, nhận tiền kiều hối ngày càng được mở rộng và đẩy mạnh phát triển. Nhiều NHTM đã liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển tiền và chi trả kiều hối cho một số tổ chức tài chính quốc tế như Wester Union, Money Gram… 2.1.3.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử Trong bối cảnh thị trường tài chính – ngân hàng hội nhập, Việt Nam dần mở rộng cửa cho các ngân hàng nước ngoài thì sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng trong nước cần phải tìm được điểm khác biệt về hình thức, nội dung. Trong đó, nổi bật lên là các dịch vụ9 ngân hàng công nghệ hiện đại. Hiện nay, SMS Banking, EBanking, Mobile Banking, Phone Banking, Internet banking … đang là những dịch vụ được nhiều khách hàng lựa chọn. Với các dịch vụ này, khách hàng không phải đến ngân hàng, cũng không phải mất quá nhiều thời gian mà vẫn có thể thực hiện được các giao dịch cần thiết như: chuyển khoản, kiểm tra tài khoản, thanh toán hóa đơn, giao dịch tiền gửi… Đây thật sự là những dịch vụ tiện ích, đưa khách hàng tiếp cận ngày càng gần hơn với cuộc sống hiện đại. Việc ứng dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử trong hoạt động kinh doanh của các NHTM hiện nay như là một lợi thế cạnh tranh, và đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong xu hướng phát triển hoạt động NHBL tương lai. 2.1.3.6. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác Ngoài các dịch vụ nêu trên, dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân còn bao gồm bảo lãnh, thu hộ, chi hộ, chuyển tiền du học, giữ hộ tài sản quý hiếm, cho thuê két sắt… 2.2. Năng lực cạnh tranh và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 2.2.1. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 2.2.1.1. Khái niệm về cạnh tranh Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”. Trong Từ điển thuật ngữ Kinh tế học, cạnh tranh được định nghĩa là “sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được”. Thuật ngữ cạnh tranh theo Đại từ điển Kinh tế thị trường, thì “cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thị trường của xí nghiệp, mà mục đích là giành được 1 0 hiệu quả hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt được hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về khả năng sản xuất trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lý…”. Qua các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau: Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự. Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật (một cơ hội, một sản phẩm, dự án…), mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao. Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh… Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm, cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán… Với cách tiếp cận trên, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”. 2.2.1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM Năng lực cạnh tranh là một khái niệm không mới song được xác định rất phong phú và thường gắn liền với những hoạt động cụ thể. Có một số cách tiếp cận về năng lực 1 1 cạnh tranh như sau: Theo lý thuyết thương mại truyền thống, các nhà kinh tế xem xét năng lực cạnh tranh thông qua xem xét lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất, vì các yếu tố sản xuất vẫn được coi là các điều kiện cơ bản nhất của lợi thế cạnh tranh. Theo báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu năm 1997 của Diễn đàn kinh tế thế giới WEF – World Economic Forum thì: năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. UNCTAD thuộc Liên Hiệp Quốc cho rằng thuật ngữ sức cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu là “năng lực của doanh nghiệp trong việc giữ vững hoặc tăng thị phần của mình một cách vững chắc, hoặc nó cũng có thể được định nghĩa là năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản phẩm bền, đẹp, rẻ của doanh nghiệp, hoặc nó còn được định nghĩa như định nghĩa thông thường là sức cạnh tranh bắt nguồn từ tỷ suất lợi nhuận”. Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh nhưng nhìn chung các khái niệm này đều cho rằng: năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện thông qua khả năng duy trì và phát triển lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp đó. NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do sản phẩm kinh doanh của NHTM mang tính đặc biệt đó là tiền tệ, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Căn cứ vào khái niệm về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh doanh đặc thù của ngân hàng, nhiều khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh của NHTM được đưa ra như: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó sử dụng các nguồn lực của mình để tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế so với các ngân hàng khác, nhằm mục tiêu duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận liên tục tăng và cao hơn mức trung bình của ngành, đồng thời đảm bảo hoạt động an 1 2 toàn, lành mạnh để có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thị Quy, 2005, Năng lực cạnh tranh của NHTM trong xu thế hội nhập). Trong bài viết của tác giả Nguyễn Thanh Phong nói về năng lực cạnh tranh của NHTM Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế có đưa ra khái niệm: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có nhằm củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thanh Phong, tháng 52009, Tạp chí phát triển kinh tế số 223). Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau nhưng theo quan điểm của tác giả: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng cung ứng tốt nhất các dịch vụ kinh doanh tiền tệ nhằm duy trì và phát triển lợi nhuận, thị phần của ngân hàng đó một cách bền vững trên cơ sở phát huy những thế mạnh của mình dựa trên nguồn lực và điều kiện hiện có của bản thân ngân hàng để có thể đứng vững trước những biến động của môi trường kinh doanh”. 2.1.2.3. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM Dựa vào những đặc điểm của dịch vụ NHBL và khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM, tác giả cho rằng: “năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM là sự thể hiện khả năng vượt trội của một ngân hàng về các điều kiện, nguồn lực mà ngân hàng có trong quá trình cạnh tranh để tạo ra sự khác biệt hóa về giá cả, chất lượng dịch vụ, thương hiệu…trong hoạt động dịch vụ NHBL của mình so với các đối thủ khác trong lĩnh vực ngân hàng”. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM không tách rời năng lực cạnh tranh của ngân hàng, năng lực cạnh tranh của ngân hàng tạo ra và định đoạt năng lực cạnh tranh của dịch vụ NHBL. 2.2.2. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM là khả năng vượt qua các 1 3 đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển hoạt động NHBL của Ngân hàng. Những khả năng này bị tác động bởi các yếu tố, đó là: Các yếu tố thuộc về kinh tế (tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát…), văn hóa, tâm lý xã hội: Nếu tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao làm cho thu nhập của dân cư tăng và nhu cầu sử dụng các tiện ích từ SPDV Ngân hàng cũng tăng lên, đây là cơ hội cho những NHTM nắm bắt và đáp ứng được nhu cầu này; mặt khác với nguồn thu nhập dồi dào, nhu cầu đầu tư của đại bộ phận dân cư cũng tăng, và một phần lớn nguồn vốn này sẽ được đổ vào Ngân hàng nếu biết cách khai thác hiệu quả. Các yếu tố thuộc về văn hóa, tâm lý là nhóm yếu tố quan trọng tạo lập nên lối sống của người tiêu dùng, đồng thời cũng là cơ sở để cho các NHTM lựa chọn và điều chỉnh các quyết định kinh doanh cũng như đưa ra các SPDV phù hợp. Nhu cầu của khách hàng: Thông qua nhu cầu của khách hàng mà NHTM có thể tận dụng được lợi thế về quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình. Nhu cầu của khách hàng còn có thể gợi mở ra cho NHTM phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới cũng như mở rộng tính năng, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện có. Các sản phẩm dịch vụ này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó NHTM là người có lợi thế cạnh tranh trước tiên. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của NHTM không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như sự phát triển của công nghệ thông tin, tin học, mạng truyền thông… trong thị trường tài chính. Đối với các NHTM, yếu tố thông tin có vai trò quan trọng. Nhờ sự phát triển của công nghệ tin học và thông tin mà các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính 2424 giờ trong ngày, chính điều đó càng chứng tỏ vai trò quan trọng của cá

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN

TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HCM - NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN

TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG ĐỨC

TP Hồ Chí Minh - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi: Nguyễn Thị Phương Anh xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP Hồ Chí Minh” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc

Các số liệu trong Luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và

có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ BẢNG

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu của đề tài 3

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NHTM 5

2.1 Tổng quan về dịch vụ bán lẻ 5

2.1.1 Khái niệm về dịch vụ bán lẻ 5

2.1.2 Đặc điểm của dịch vụ bán lẻ 5

2.1.3 Các dịch vụ bán lẻ 7

2.1.3.1 Huy động vốn 7

2.1.3.2 Dịch vụ cho vay 7

2.1.3.3 Dịch vụ thẻ 7

2.1.3.4 Dịch vụ thanh toán 8

2.1.3.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử 8

2.1.3.6 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác 9

2.2 Năng lực cạnh tranh và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 9

2.2.1 Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 9

2.2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 9

2.2.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM 10

2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 12

2.2.2 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 12

2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 14

2.3.1 Nhóm các chỉ tiêu thể hiện quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL 14

2.3.1.1 Quy mô và thị phần huy động vốn bán lẻ 14

2.3.1.2 Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ 14

2.3.1.3 Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻ 15

2.3.2 Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấp 15

2.3.3 Năng lực phân phối, bán hàng 16

2.3.3.1 Quy mô của hệ thống kênh phân phối 16

2.3.3.2 Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối 16

2.3.4 Thương hiệu của NHTM 17

2.3.5 Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàng 17

2.3.5.1 Quy trình cung cấp dịch vụ 17

2.3.5.2 Kỹ năng phục vụ của nhân viên ngân hàng 18

2.3.5.3 Hiệu quả giải quyết khiếu nại 18

2.3.6 Năng lực công nghệ của NHTM 18

2.4 Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM ……….19

2.4.1 Đối với hoạt động kinh doanh của NHTM 19

2.4.2 Đối với khách hàng 19

2.4.3 Đối với toàn bộ nền kinh tế 20

2.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của một số NHTM và bài học kinh nghiệm đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam 20

2.5.1 Kinh nghiệm ngân hàng các nước 20

2.5.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng BNP Paribas – Pháp 20

2.5.1.2 Kinh nghiệm của ngân hàng National Bank – Hoa Kỳ 22

2.5.1.3 Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard – Singapore 23

2.5.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 25

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH 26

3.1 Tổng quan về NHTMCP ĐT&PT Việt Nam các CN trên địa bàn TPHCM 26

3.1.1 Quá trình ra đời và phát triển 26

3.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động của NHTM CP ĐT&PT VN các Chi nhánh trên địa bàn TP HCM 27

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP ĐT&PT VN các chi nhánh trên địa bàn TP HCM từ 2011-2015 27

3.1.3.1 Tình hình huy động vốn 28

3.1.3.2 Tình hình cho vay vốn 28

3.1.3.3 Lợi nhuận hạch toán trước thuế và sau thuế 29

3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam trên địa bàn TP HCM 30

3.2.1 Đánh giá tổng quan về địa bàn TP HCM 30

3.2.1.1 Cơ hội 30

3.2.1.2 Thách thức 31

3.2.2 Quy mô và thị phần huy động vốn bán lẻ 32

3.2.3 Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ 33

3.2.4 Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻ 36

3.2.5 Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL 37

3.2.5.1 Sản phẩm huy động vốn dân cư 37

3.2.5.2 Sản phẩm tín dụng bán lẻ 38

3.2.5.3 Nhóm sản phẩm thẻ 39

3.2.5.4 Sản phẩm bán lẻ khác 39

3.2.5.5 Bảo hiểm 40

3.2.5.6 Nhóm sản phẩm thanh toán hóa đơn 41

3.2.6 Năng lực phân phối, bán hàng 42

3.2.6.1 Quy mô của hệ thống kênh phân phối 42

3.2.6.2 Kênh truyền thống 42

3.2.6.3 Kênh ATM 43

3.2.6.4 Kênh giao dịch ngân hàng điện tử IBMB 44

3.2.6.5 Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối 45

3.2.7 Sức mạnh thương hiệu và năng lực tiếp thị sản phẩm dịch vụ NHBL 50

3.2.7.1 Sức mạnh thương hiệu 50

3.2.7.2 Năng lực tiếp thị sản phẩm NHBL 52

3.2.8 Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàng 54

3.2.8.1 Quy trình cung cấp SPDV NHBL 54

3.2.8.2 Kỹ năng của nhân viên giao dịch 56

3.2.8.3 Hiệu quả giải quyết khiếu nại 56

3.2.9 Năng lực công nghệ của BIDV 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 58

CHƯƠNG 4: KHẢO SÁT THỰC TẾ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM 59

4.1 Phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh 59

4.1.1 Nội dung phương pháp 59

4.1.2 Phương pháp xác định các chỉ số 59

4.2 Khảo sát thực tế năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM 60

4.2.1 Xây dựng danh mục các yếu tố đánh giá 60

4.2.1.1 Danh mục các yếu tố đánh giá 60

4.2.1.2 Phương pháp nghiên cứu 61

4.2.1.3 Xây dựng các đối thủ so sánh 61

4.2.2 Phân loại mức độ quan trọng, hạng 62

4.2.2.1 Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố 62

4.2.2.2 Phân loại hạng của các ngân hàng 65

4.2.3 Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDV 67

4.3 Đánh giá chung thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM 68

4.3.1 Kết quả đạt được 68

4.3.1.1 Về quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL 68

4.3.1.2 Về hệ thống kênh phân phối 69

4.3.1.3 Thương hiệu 69

4.3.1.4 Về cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực 69

4.3.1.5 Về năng lực công nghệ 70

4.3.2 Các mặt hạn chế và nguyên nhân 70

4.3.2.1 Các mặt hạn chế 70

4.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 76

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM 77

5.1 Định hướng chiến lược và phát triển dịch vụ NHBL của BIDV tại địa bàn TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2016 – 2020 77

5.1.1 Mục tiêu chung 77

5.1.2 Mục tiêu cụ thể 78

5.1.2.1 Khách hàng mục tiêu 78

5.1.2.2 Sản phẩm 78

5.1.2.3 Kênh phân phối 79

5.1.2.4 Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu (Phụ lục 03) 79

5.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM 80

5.2.1 Nhóm giải pháp do bản thân các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM tổ chức thực hiện 80

5.2.1.1 Đẩy mạnh các hoạt động marketing và truyền thông 80

5.2.1.2 Tăng cường năng lực phân phối và bán hàng 82

5.2.1.3 Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong hoạt động NHBL 84

5.2.1.4 Phát triển nhân lực bán lẻ 87

5.2.2 Nhóm giải pháp hỗ trợ 88

5.2.2.1 Từ Hội sở chính – Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam 88

5.2.2.2 Từ Ngân hàng Nhà nước – Chi nhánh TP Hồ Chí Minh 91

5.2.2.3 Từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ACB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu

AGB: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

ATM: Máy rút tiền tự động

BIDV: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BIC: Công ty Bảo hiểm Ngân Hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BSMS: Dịch vụ gửi - nhận tin nhắn ngân hàng BIDV trên nền tảng công nghệ

điệnthoại di động

CN: Chi nhánh

CTG: Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

DVNH: Dịch vụ ngân hàng

EIB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam

HĐKD: Hoạt động kinh doanh

NHTM: Ngân hàng thương mại

NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMCP ĐT&PT VN: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển

SWIFT: Hệ thống Liên lạc tài chính điện tử liên ngân hàng toàn cầu

TCB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam

TDBL: Tín dụng bán lẻ

TMCP: Thương mại cổ phần

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

TTHĐ: Thanh toán hóa đơn

UNCTAD: Hội nghị của Liên hiệp quốc về thương mại và phát triển

VCB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

VIB: Ngân hàng Thương mại cổ phần quốc tế Việt Nam

-DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ BẢNG

Biểu đồ 3.1: Lợi nhuận trước thuế của BIDV các CN trên địa bàn TP HCM từ

2011-2015 29

Biểu đồ 3.2: Số dư HĐV bán lẻ cuối kỳ năm 2013 - 2015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM 33

Biểu đồ 3.3: Thị phần HĐV bán lẻ năm 2015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM 33

Biểu đồ 3.4: Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ năm 2012-2015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM 35

Biểu đồ 3.5: Thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ năm 2015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM 35

Biểu đồ 3.6: Cơ cấu tỷ trọng của các sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDV 36

Biểu đồ 3.7: Thu nhập ròng từ dịch vụ bán lẻ của BIDV tại địa bàn TP HCM từ 2011-2015 36

Biểu đồ 3.8: Cơ cấu thu nhập ròng dịch vụ bán lẻ năm 2015 của BIDV tại địa bàn TP HCM 37

Biểu đồ 3.9: Quy mô mạng lưới năm 2015 của các NHTM tại địa bàn TP HCM 42

Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ phân bố mạng lưới Phòng giao dịch của BIDV so với toàn ngành theo quận/huyện năm 2015 43

Biểu đồ 3.11: Tỷ trọng phân bố mạng lưới ATM theo địa bàn quận/huyện 44

Biểu đồ 3.12: Tỷ lệ (%) khách hàng sử dụng ngân hàng điện tử tại địa bàn TP HCM năm 2015 45

Biểu đồ 3.13: Số dư huy động vốn bán lẻ cuối 2015/điểm mạng lưới 46

Biểu đồ 3.14: Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối 2015/điểm mạng lưới 46

Biểu đồ 3.15: Số lượng giao dịch và khách hàng lũy kế của IBMB 50

Biểu đồ 3.16: Nhận biết của khách hàng về các thương hiệu 52

Biểu đồ 3.17: Sức mạnh thương hiệu của một số NHTM tại địa bàn TP HCM 2015 52

Biểu đồ 3.18: Số lượng KHCN của BIDV (2012 – 2015) 53

Biểu đồ 3.19: Tỷ lệ khách hàng không có tài khoản thanh toán hoặckhách hàng có tài khoản thanh toán nhưng không có giao dịch với BIDV trong hơn 06 tháng của năm 2015 54

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tình hình HĐKD của BIDV các CN trên địa bàn 27 Bảng 3.2: Tổng vốn huy động của BIDV các CN trên địa bàn TP HCM từ năm 2011-2015 28

Bảng 3.3: Tổng dư nợ tín dụng của BIDV các CN trên địa bàn TPHCM 29

Bảng 3.4: Tình hình huy động vốn dân cư của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM từ 2011-2015 32

Bảng 3.5: Dư nợ tín dụng bán lẻ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM từ 2011-2015 33

Bảng 3.6: Cơ cấu tỷ trọng của tín dụng bán lẻ/tổng dư nợ của hệ thống BIDV và tại địa bàn TP HCM 34

Bảng 3.7: Cơ sở vật chất của một số NHTM tại địa TP HCM cuối 2015 48

Bảng 3.8 49

Bảng 3.9: So sánh hiệu quả kênh truyền thông quảng cáo của một số 51

Bảng 3.10: Tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng cá nhân của BIDV tại địa bàn TP HCM 53

Bảng 4.1: Tổng điểm và trọng số của các yếu tố đánh giá…….……… 64

Bảng 4.2: Hạng trung bình của một số NHTM 66

Bảng 4.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của một số NHTM 67

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường ngân hàng đang phát triển với tốc độ ngày càng nhanh theo tốc độ phát triển của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu của các dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng làm thị trường ngân hàng không ngừng được mở rộng Bên cạnh đó, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng bán lẻ đang trở nên khốc liệt Hiện nay, khối Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam đều xác định mục tiêu hoạt động là trở thành ngân hàng bán lẻ, hướng tới khách hàng cá nhân Các Ngân hàng Thương mại cổ phần có vốn nhà nước cũng đã xác định thị trường bán lẻ trong kế hoạch cơ cấu Sau năm 2015, thị trường bán lẻ sẽ là thị trường chủ đạo

mà các ngân hàng nước ngoài sẽ khai thác mạnh sau khi đã đặt chân vững chắc vào thị trường Việt Nam Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đòi hỏi mỗi ngân hàng để tồn tại và phát triển trong thị trường hoạt động ngân hàng bán lẻ cần có những chiến lược cho riêng mình, tạo ra những đột phá mới cũng như thích ứng nhanh nhạy với những biến động trên thị trường tài chính

Đối mặt với những thách thức đang đến gần, nhằm đứng vững trong cuộc cạnh tranh sắp tới, các NHTM có vốn nhà nước trong đó có Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đang nỗ lực hoàn thành “Đề án cơ cấu lại” và “Dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán” tiến tới phát triển thành một ngân hàng đa năng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động ngang tầm với các ngân hàng trong khu vực Trong giai đoạn hiện nay, việc chiếm lĩnh thị trường dịch vụ NHBL đầy tiềm năng nhưng cũng hết sức mới mẻ đang được coi là nhiệm vụ cấp bách của ngân hàng Vì vậy, khẩn trương tìm ra những tồn tại, vướng mắc và các giải pháp để hoàn thiện những sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã có và nghiên cứu phát triển mở rộng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán

lẻ chưa có nhằm tạo ra bước đột phá giành thế chủ động cho ngân hàng trong cuộc chiến sắp tới là con đường duy nhất đạt được mục tiêu trên

Với nhận thức đó, tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ

bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP Hồ Chí

Minh” nhằm nghiên cứu và phân tích thực trạng cũng như đề ra giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh và phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻ của BIDV tại địa bàn trọng điểm và hội tụ đủ các điều kiện, cơ sở tốt nhất đối với hoạt động phát triển kinh doanh NHBL trong thời gian qua và tương lai – TP Hồ Chí Minh

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài tập trung vào 2 nội dung chính sau:

Phân tích, đánh giá về thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM giai đoạn 2011 - 2015, kết hợp với khảo sát khách hàng để từ đó đưa ra những mặt đạt được cũng như những tồn tại cần giải quyết

Đề xuất kiến nghị về các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM giai đoạn 2016 – 2020

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HCM như thế nào?

Để nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ tại địa bàn TP HCM BIDV cần những giải pháp nào? Những giải pháp bổ trợ có nội dung mang tính khuyến nghị nào sẽ được đưa ra cho các cơ quan quản lý nhà nước?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

bán lẻ của NHTM

Phạm vi nghiên cứu: không gian nghiên cứu là năng lực cạnh tranh trong hoạt

động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại các chi nhánh NH TMCP ĐT&PT VN trên địa bàn TP HCM

Ở Việt Nam, hầu hết các NHTM đều tách biệt và phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ khác nhau, nên trong phạm vi nghiên cứu này, luận văn sẽ giới hạn đối tượng khách hàng của hoạt động ngân hàng bán lẻ chỉ bao

gồm các cá nhân và hộ gia đình

Về thời gian nghiên cứu từ 2011 - 2015

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp nghiên cứu khảo sát bằng cách thu thập thông tin và tiến hành phân tích các số liệu, từ đó đưa ra những nhận định và đánh giá năng lực cạnh tranh

về dịch vụ bán lẻ của BIDV tại địa bàn TP HCM Thông tin thu thập được thông qua nhiều kênh như các báo cáo của Ngân hàng Nhà nước – Chi nhánh TP HCM, Cục Thống kê – TP HCM ; các báo cáo trong nội bộ ngân hàng (báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá hoạt động ngân hàng bán lẻ…)

1.6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 5 chương: Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HCM

Chương 4: Khảo sát thực tế năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HCM

Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HCM

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Việc nghiên cứu của đề tài này có ý nghĩa rất quan trọng cả về lý luận cũng như thực tiễn như sau:

Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những vấn đề mang tính lý luận về năng lực cạnh

tranh và dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn kiểm chứng, nhận định được vị thế của BIDV trong

hoạt động bán lẻ tại địa bàn TP HCM Qua đó giúp BIDV có chiến lược phù hợp hơn với từng đối tượng khách hàng và có kế hoạch đầu tư hợp lý hơn để phát triển cơ cấu khách hàng và dịch vụ ngân hàng phù hợp Ngoài ra, luận văn cũng đề xuất các giải pháp giúp BIDV hoàn thiện và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hơn nữa để thông qua đó ngày càng củng cố và nâng cao vị thế, năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã nêu khái quát, giới thiệu những vấn đề cơ bản và sơ bộ về luận văn, lý do tác giả chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của đề tài, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của

đề tài Có thể nói, việc nghiên cứu và phát triển hoạt động tại các ngân hàng thương mại nói chung, hoạt động ngân hàng bán lẻ nói riêng là cần thiết, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam đang trở nên khốc liệt như hiện nay

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN

LẺ CỦA NHTM 2.1 Tổng quan về dịch vụ bán lẻ

2.1.1 Khái niệm về dịch vụ bán lẻ

Thuật ngữ NHBL chính là Retail Banking (Tiếng Anh) – nghĩa là cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến tận tay người tiêu dùng với số lượng nhỏ Cần hiểu đúng nghĩa của bán lẻ là hoạt động của phân phối, trong đó là triển khai các hoạt động tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm, phát hiện và phát triển các kênh phân phối hiện đại – mà nổi bật

là kinh doanh qua mạng Hoạt động bán lẻ bao gồm ba lĩnh vực chính: thị trường; các kênh phân phối; sản phẩm, dịch vụ và đáp ứng dịch vụ

Theo quan niệm của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) thì hoạt động NHBL là loại hình dịch vụ điển hình của ngân hàng, nơi mà các khách hàng cá nhân có thể đến giao dịch tại các chi nhánh hoặc phòng giao dịch của các ngân hàng để thực hiện các dịch vụ như: Tiền gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, vay vốn, dịch vụ thẻ tín dụng, thẻ ghi

nợ và các dịch vụ khác đi kèm

Tác giả David Cox và các chuyên gia của Học viện Công nghệ Châu Á - AIT thì cho rằng khách hàng trên thị trường ngân hàng bán lẻ ngoài các cá nhân và hộ gia đình còn có các doanh nghiệp vừa và nhỏ, họ có thể giao dịch trực tiếp với ngân hàng thông qua hệ thống các chi nhánh hoặc sử dụng dịch vụ thông qua các kênh phân phối điện tử

Từ những nội dung trên tác giả cho rằng có thể khái quát về dịch vụ bán lẻ như sau:

“Dịch vụ bán lẻ là dịch vụ ngân hàng được cung ứng đến từng cá nhân riêng lẻ, các hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc khách hàng

có thể tiếp cận trực tiếp với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thông qua các kênh phân phối điện tử”

2.1.2 Đặc điểm của dịch vụ bán lẻ

Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL đa dạng, phong phú với số lượng rất lớn, nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao và khách hàng chủ yếu là cá nhân và hộ kinh doanh, đây là lực lượng khách hàng rất lớn, tiềm năng, đang có nhu cầu sử dụng các

sản phẩm dịch vụ NHBL nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng, sản xuất kinh doanh, nâng cao giá trị và tiện ích trong cuộc sống

Sản phẩm dịch vụ NHBL phụ thuộc rất nhiều vào khuynh hướng, tập quán tiêu dùng của người dân, trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và năng lực

sở trường của từng ngân hàng

Sản phẩm dịch vụ NHBL đa dạng, mang tính trừu tượng: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng có đặc tính vô hình, thường thực hiện theo một quy trình chứ không phải là các vật thể cụ thể có thể quan sát, nắm giữ được Vì vậy, một trong những hoạt động quan trọng của marketing ngân hàng là phải tạo và củng cố được niềm tin đối với khách hàng bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, tăng tính hữu hình của sản phẩm, khuyếch trương hình ảnh, uy tín, tạo điều kiện để khách hàng tham gia vào hoạt động tuyên truyền cho ngân hàng

Sản phẩm dịch vụ NHBL thường mang tính thời điểm cao: các dịch vụ mà mọi cá nhân mong muốn ngân hàng cung cấp cho mình chỉ có giá trị trong một thời điểm nhất định Cùng với sự thay đổi của các điều kiện xung quanh cuộc sống của họ, nhu cầu của

họ cũng sẽ thay đổi Nếu ngân hàng nào nhanh nhạy trong việc nắm bắt trước các nhu cầu của khách hàng để từ đó thỏa mãn họ thì sẽ gánh phần thắng trong cuộc cạnh tranh này

Hoạt động NHBL đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối và đa dạng để cung ứng được các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng trên phạm vi rộng Phương thức quản lý

và các hình thức tiếp thị đa dạng, phức tạp hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng

Dịch vụ NHBL đơn giản, dễ thực hiện và có độ rủi ro thấp: Mục tiêu của hoạt động NHBL là khách hàng cá nhân nên các dịch vụ thường tập trung như tiền gửi, thanh toán, vay vốn và dịch vụ thẻ…Bên cạnh đó, dịch vụ NHBL với số lượng khách hàng cá nhân lớn, rủi ro phân tán và rất thấp là một trong những mảng đem lại doanh thu ổn định và an toàn cho các NHTM

2.1.3 Các dịch vụ bán lẻ

2.1.3.1 Huy động vốn

Một trong những chức năng quan trọng của NHTM là huy động vốn để cho vay và đầu tư Thông qua các biện pháp và công cụ được sử dụng, các NHTM huy động nguồn vốn từ khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh dưới các hình thức chủ yếu như: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành giấy tờ có giá (kỳ phiếu, trái phiếu ngân hàng…) và các hình thức tiền gửi khác Các khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh có nguồn vốn nhàn rỗi tuy không lớn nhưng với số lượng khách hàng đông sẽ tạo nên một

nguồn huy động vốn tiềm năng và dồi dào cho các NHTM

Hiện nay, ngoài các sản phẩm tiền gửi truyền thống, các NHTM đã đa dạng hóa nhiều sản phẩm tiết kiệm linh hoạt về kỳ hạn và lãi suất nhằm nâng cao chất lượng dịch

vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng

2.1.3.2 Dịch vụ cho vay

Dịch vụ cho vay bán lẻ cung cấp cho khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ các khoản vay ngắn hạn, trung và dài hạn, bao gồm: cho vay du học, cho vay nhu cầu nhà ở, cho vay tiêu dùng, cho vay kinh doanh chứng khoán, cho vay sản

xuất kinh doanh, cho vay thấu chi, cho vay cầm cố giấy tờ có giá,…

Tỷ trọng cho vay đối với khách hàng cá nhân, các hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng lớn trong tổng dư nợ cho vay của ngân hàng, nó góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho các NHTM Hoạt động cho vay khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ hứa hẹn một tiềm năng thị trường lớn và sẽ không ngừng phát triển.Tuy nhiên, các khoản vay nhỏ lẻ, phân tán nên chi phí quản lý cao Bên cạnh đó, khách hàng vay này rất nhạy cảm với các yếu tố lãi suất, thời hạn và thủ tục… nên NHTM thường bị tác động mạnh với các yếu tố cạnh tranh trên thị trường và khả năng trục lợi của khách hàng

2.1.3.3 Dịch vụ thẻ

Thẻ ngân hàng là một sản phẩm tài chính cá nhân đa chức năng do ngân hàng phát

hành, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng Thẻ có thể sử dụng để rút tiền, gửi tiền, cấp tín dụng, thanh toán hóa đơn dịch vụ hay để chuyển khoản Thẻ cũng được sử dụng cho nhiều dịch vụ phi tài chính như tra vấn thông tin tài khoản…Thẻ thanh toán hiện nay có rất nhiều loại khác nhau, nhưng nhìn chung có hai loại cơ bản là thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng Thẻ ghi nợ sử dụng số dư hiện có trên tài khoản cá nhân Còn thẻ tín dụng nổi bật với tính năng “chi tiêu trước, trả tiền sau” trên cơ sở được ngân hàng cấp một hạn mức

tín dụng

Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho NHTM trong việc huy động vốn, thu phí dịch

vụ và nâng cao hình ảnh của ngân hàng trong công chúng Sản phẩm dịch vụ thẻ đi liền với ứng dụng công nghệ và khả năng liên kết giữa các NHTM trong khai thác thị trường

và tận dụng cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin

2.1.3.4 Dịch vụ thanh toán

Dịch vụ thanh toán được xem là mảng nghiệp vụ mang lại tỷ suất lợi nhuận cao nhưng chưa có sự quan tâm đúng mức Các phương tiện thanh toán thông dụng bao gồm: séc, ủy nhiệm chi…Ngân hàng thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán về hàng hóa và dịch vụ thông qua thanh toán bù trừ, chuyển khoản qua mạng lưới thanh toán điện tử trong nội bộ hệ thống ngân hàng hay khác hệ thống ngân hàng, chuyển khoản trong nước

hay nước ngoài

Dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán hóa đơn tiền điện, điện

thoại, nước… đang phát triển mạnh và tạo nguồn thu đáng kể cho các NHTM

Dịch vụ chuyển tiền, nhận tiền kiều hối ngày càng được mở rộng và đẩy mạnh phát triển Nhiều NHTM đã liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển tiền và chi trả kiều hối cho một số tổ chức tài chính quốc tế như Wester Union, Money Gram…

2.1.3.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử

Trong bối cảnh thị trường tài chính – ngân hàng hội nhập, Việt Nam dần mở rộng cửa cho các ngân hàng nước ngoài thì sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng trong nước cần phải tìm được điểm khác biệt về hình thức, nội dung Trong đó, nổi bật lên là các dịch vụ

ngân hàng công nghệ hiện đại

Hiện nay, SMS Banking, E-Banking, Mobile Banking, Phone Banking, Internet banking … đang là những dịch vụ được nhiều khách hàng lựa chọn Với các dịch vụ này, khách hàng không phải đến ngân hàng, cũng không phải mất quá nhiều thời gian mà vẫn

có thể thực hiện được các giao dịch cần thiết như: chuyển khoản, kiểm tra tài khoản, thanh toán hóa đơn, giao dịch tiền gửi… Đây thật sự là những dịch vụ tiện ích, đưa

khách hàng tiếp cận ngày càng gần hơn với cuộc sống hiện đại

Việc ứng dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử trong hoạt động kinh doanh của các NHTM hiện nay như là một lợi thế cạnh tranh, và đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong xu hướng phát triển hoạt động NHBL tương lai

2.2.1 Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM

2.2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

Trong Từ điển thuật ngữ Kinh tế học, cạnh tranh được định nghĩa là “sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được”

Thuật ngữ cạnh tranh theo Đại từ điển Kinh tế thị trường, thì “cạnh tranh hữu hiệu

là một phương thức thích ứng với thị trường của xí nghiệp, mà mục đích là giành được

hiệu quả hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt được hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về khả năng sản xuất trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lý…”

Qua các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:

Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng

của nhiều chủ thể cùng tham dự

Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các

bên đều muốn giành giật (một cơ hội, một sản phẩm, dự án…), mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao

Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung

mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng

nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm, cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán…

Với cách tiếp cận trên, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau:

“Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường

có lợi nhất Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh

là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”

2.2.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm không mới song được xác định rất phong phú và thường gắn liền với những hoạt động cụ thể Có một số cách tiếp cận về năng lực

cạnh tranh như sau:

Theo lý thuyết thương mại truyền thống, các nhà kinh tế xem xét năng lực cạnh tranh thông qua xem xét lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất, vì các yếu tố sản xuất vẫn được coi là các điều kiện cơ bản nhất của lợi thế cạnh tranh

Theo báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu năm 1997 của Diễn đàn kinh tế thế giới WEF – World Economic Forum thì: năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp

đề ra

UNCTAD thuộc Liên Hiệp Quốc cho rằng thuật ngữ sức cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu là “năng lực của doanh nghiệp trong việc giữ vững hoặc tăng thị phần của mình một cách vững chắc, hoặc nó cũng có thể được định nghĩa là năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản phẩm bền, đẹp, rẻ của doanh nghiệp, hoặc nó còn được định nghĩa như định nghĩa thông thường là sức cạnh tranh bắt nguồn từ tỷ suất lợi nhuận” Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh nhưng nhìn chung các khái niệm này đều cho rằng: năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện thông qua khả năng duy trì và phát triển lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp đó NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do sản phẩm kinh doanh của NHTM mang tính đặc biệt - đó là tiền tệ, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng

là lợi nhuận Căn cứ vào khái niệm về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh doanh đặc thù của ngân hàng, nhiều khái niệm khác nhau

về năng lực cạnh tranh của NHTM được đưa ra như:

“Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó sử dụng các nguồn lực của mình để tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế so với các ngân hàng khác, nhằm mục tiêu duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận liên tục tăng và cao hơn mức trung bình của ngành, đồng thời đảm bảo hoạt động an

toàn, lành mạnh để có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của

môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thị Quy, 2005, Năng lực cạnh tranh của NHTM

môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thanh Phong, tháng 5/2009, Tạp chí phát triển

kinh tế số 223)

Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau nhưng theo quan điểm của tác giả:

“Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng cung ứng tốt nhất các dịch vụ kinh doanh tiền tệ nhằm duy trì và phát triển lợi nhuận, thị phần của ngân hàng đó một cách bền vững trên cơ sở phát huy những thế mạnh của mình dựa trên nguồn lực và điều kiện hiện có của bản thân ngân hàng để có thể đứng vững trước những biến động của môi trường kinh doanh”

2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM

Dựa vào những đặc điểm của dịch vụ NHBL và khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM, tác giả cho rằng: “năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM là sự thể hiện khả năng vượt trội của một ngân hàng về các điều kiện, nguồn lực mà ngân hàng có trong quá trình cạnh tranh để tạo ra sự khác biệt hóa về giá cả, chất lượng dịch vụ, thương hiệu…trong hoạt động dịch vụ NHBL của mình so với các đối thủ khác trong lĩnh vực ngân hàng” Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM không tách rời năng lực cạnh tranh của ngân hàng, năng lực cạnh tranh của ngân hàng tạo ra và định đoạt năng lực cạnh tranh của dịch vụ NHBL

2.2.2 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM

Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM là khả năng vượt qua các

đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển hoạt động NHBL của Ngân hàng Những khả năng này bị tác động bởi các yếu tố, đó là:

- Các yếu tố thuộc về kinh tế (tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát…),

văn hóa, tâm lý xã hội:

Nếu tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao làm cho thu nhập của dân cư tăng

và nhu cầu sử dụng các tiện ích từ SPDV Ngân hàng cũng tăng lên, đây là cơ hội cho những NHTM nắm bắt và đáp ứng được nhu cầu này; mặt khác với nguồn thu nhập dồi dào, nhu cầu đầu tư của đại bộ phận dân cư cũng tăng, và một phần lớn nguồn vốn này sẽ được đổ vào Ngân hàng nếu biết cách khai thác hiệu quả

Các yếu tố thuộc về văn hóa, tâm lý là nhóm yếu tố quan trọng tạo lập nên lối sống của người tiêu dùng, đồng thời cũng là cơ sở để cho các NHTM lựa chọn và

điều chỉnh các quyết định kinh doanh cũng như đưa ra các SPDV phù hợp

- Nhu cầu của khách hàng: Thông qua nhu cầu của khách hàng mà NHTM

có thể tận dụng được lợi thế về quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình

Nhu cầu của khách hàng còn có thể gợi mở ra cho NHTM phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới cũng như mở rộng tính năng, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch

vụ bán lẻ hiện có Các sản phẩm dịch vụ này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó NHTM là người có lợi thế cạnh tranh trước tiên

- Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của NHTM không thể

tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như sự phát triển của công nghệ thông tin, tin học, mạng truyền thông… trong thị trường tài chính

Đối với các NHTM, yếu tố thông tin có vai trò quan trọng Nhờ sự phát triển của công nghệ tin học và thông tin mà các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày, chính điều đó càng chứng tỏ vai trò quan trọng của các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ đối với năng lực cạnh tranh của NHTM

- Cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Đây là những vấn đề liên quan đến

cách thức NHTM được hình thành, tổ chức và quản lý cũng như mức độ cạnh tranh trong nước và trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay Sự phát triển các hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được sự quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó Sự cạnh tranh giữa các NHTM sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi tốt hơn nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng

2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM

2.3.1 Nhóm các chỉ tiêu thể hiện quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL

2.3.1.1 Quy mô và thị phần huy động vốn bán lẻ

Quy mô và thị phần huy động vốn bán lẻ là tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh trong hoạt động huy động tiền gửi từ các đối tượng là khách hàng cá nhân, hộ gia đình của một ngân hàng, trong việc thu hút và duy trì khách hàng Thị phần huy động vốn bán

lẻ càng lớn càng thể hiện ngân hàng có uy tín trên thị trường NHBL, năng lực cạnh tranh trong hoạt động huy động tiền gửi của ngân hàng ngày càng cao và ngược lại Đây là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng vì nguồn vốn dồi dào là tiền đề để ngân hàng có thể mở rộng kinh doanh cho vay,

đầu tư

2.3.1.2 Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ

Hoạt động kinh doanh tiền tệ bao giờ cũng hướng đến hiệu quả tài chính, cuối cùng

là lợi nhuận Quy mô và chất lượng của dư nợ cho vay bán lẻ cao giúp NHTM nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, gia tăng nguồn thu và lợi nhuận từ việc chênh lệch lãi suất giữa huy động vốn và cho vay bán lẻ, từ đó góp phần gia tăng lợi nhuận chung của hoạt động kinh doanh

Chất lượng dư nợ cho vay bán lẻ được thể hiện qua các tiêu chí cơ bản sau:

+ Tỷ lệ nợ xấu bán lẻ/tổng dư nợ bán lẻ (dư nợ cho vay các đối tượng là

khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh): đây là các khoản nợ quá hạn nhưng ở

mức độ nghiêm trọng Nợ xấu cần được theo dõi để không gây tác động bất lợi cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng Theo quy định tại thông tư số 02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam v/v Quy định về phân loại tài sản có, mức trích, phương pháp trích lập dự phòng rủi ro và việc sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro trong hoạt động của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài thì nợ xấu bao gồm: nợ dưới tiêu chuẩn, nợ nghi ngờ, nợ có khả năng mất vốn

+ Cơ cấu dư nợ cho vay bán lẻ: là mức độ tập trung và đa dạng hóa của danh

mục tín dụng bán lẻ, rủi ro tín dụng tiềm ẩn phát sinh trong trường hợp ngân hàng tập trung vốn vay cho một số khách hàng hay cho vay các loại hình có độ rủi ro cao…

2.3.1.3 Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻ

Đây chính là kết quả tổng hợp của việc đa dạng hoá (tức phát triển theo chiều rộng), nâng cao chất lượng sản phẩm (phát triển theo chiều sâu) gắn với mức giá hay phí dịch vụ hợp lý để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ dịch vụ phản ánh việc ngày càng có nhiều khách hàng tin tưởng, lựa chọn sử dụng dịch vụ

2.3.2 Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấp

Mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng trên thị trường NHBL Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường sẽ có cơ hội thu hút khách hàng Bên cạnh đó, sự đa dạng hóa của các dịch vụ tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, cho phép ngân hàng phát huy lợi thế về quy mô Do đó, nếu danh mục sản phẩm dịch vụ càng nhiều thì càng có khả năng cạnh tranh cao

Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM theo chỉ tiêu này, người ta có thể dùng các tiêu thức như:

Số lượng danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL do ngân hàng cung cấp

Chủng loại trong mỗi danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL

2.3.3 Năng lực phân phối, bán hàng

Các tiêu chí đánh giá, bao gồm:

2.3.3.1 Quy mô của hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối của ngân hàng: bao gồm số lượng kênh phân phối truyền thống (mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch) và kênh phi truyền thống (ATM, giao dịch ngân hàng điện tử - IBMB) Kênh phân phối hỗ trợ đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến tận tay khách hàng và quyết định sự hài lòng của họ Khi mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh thì điều đó sẽ quyết định cuối cùng khả năng chiếm lĩnh thị trường của chính ngân hàng đó, tức là quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh

Một hệ thống cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng về địa điểm thời gian là cần thiết Trước đây hệ thống cung ứng của ngân hàng chỉ phụ thuộc chủ yếu vào các quầy giao dịch trực tiếp Ngày nay, nhờ có sự phát triển vượt bậc của kỹ thuật, công nghệ thông tin mà hệ thống này đã có sự thay đổi rõ rệt Khách hàng không chỉ chú ý đến quầy giao dịch mà còn để ý đến các chỉ dẫn bán hàng điện tử, giao dịch thông qua Internet…

2.3.3.2 Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối

Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối là các tiêu chí quan trọng quyết định đến kết quả hoạt động NHBL của NHTM trên thị trường, từ đó ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM Các tiêu chí đánh giá bao gồm:

Đối với hệ thống kênh phân phối truyền thống: hiệu suất hoạt động; nguồn nhân lực; mô hình tổ chức bán hàng

Đối với kênh phân phối ATM: hiệu suất giao dịch/máy ATM

Đối với kênh phân phối giao dịch ngân hàng điện tử: tăng trưởng số lượng giao dịch tài chính của IBMB

2.3.4 Thương hiệu của NHTM

Thương hiệu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng nhận biết, gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến mua và sử dụng sản phẩm của một doanh nghiệp Thương hiệu giúp cho NHTM khẳng định với khách hàng hoặc các bên liên quan về mức độ an toàn, tính thuận tiện, phong cách làm việc chuyên nghiệp, giá cả hợp lý khi giao dịch với ngân hàng Vì vậy hơn bất kỳ doanh nghiệp nào, ngân hàng là lĩnh vực cần phải đầu tư xây dựng thương hiệu mạnh mẽ nhất

Một ngân hàng có thương hiệu mạnh (được nhiều người biết đến) sẽ tạo được sự tin tưởng và an tâm cho khách hàng, ngay cả đối với những người chưa giao dịch với ngân hàng bao giờ Nếu các yếu tố khác (sản phẩm, giá phí, chất lượng phục vụ…) là giống nhau, ngân hàng nào có thương hiệu mạnh và danh tiếng tốt sẽ chiếm được ưu thế trong việc thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ

2.3.5 Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàng

Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing các SPDV NHBL, mối quan hệ với khách hàng của ngân hàng gồm:

2.3.5.1 Quy trình cung cấp dịch vụ

Tính tốc độ (nhanh/chậm) trong việc cung cấp dịch vụ NHBL Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả của yếu tố chất lượng dịch vụ, quy trình thủ tục và yếu tố con người trong hoạt động cung cấp dịch vụ Dịch vụ được cung cấp càng nhanh, khách hàng càng có giá trị gia tăng về chất lượng thời gian

Tính đơn giản của thủ tục trong giao dịch Chỉ tiêu này đánh giá hiệu quả của yếu

tố quy trình trong hoạt động cung cấp dịch vụ Do hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu nhiều rủi ro cũng như chịu sự giám sát chặt chẽ của NHNN, mỗi NH đều có những quy định riêng cho việc cung cấp dịch vụ Nếu NH quy định thủ tục phức tạp và khó thực hiện sẽ làm cho KH không hài lòng và làm tăng nguy cơ mất khách hàng

2.3.5.2 Kỹ năng phục vụ của nhân viên ngân hàng

Chỉ tiêu này đánh giá sự quan tâm, tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ của toàn bộ hệ thống ngân hàng và nhân viên giao dịch Đây là nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả của yếu tố con người trong hoạt động marketing, và đánh giá kết quả của hoạt động nhân sự Chỉ tiêu được đánh giá qua: mức độ quan tâm, đáp ứng của ban lãnh đạo cũng như nhân viên đối với các nhu cầu chính đáng của khách hàng, góp phần tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm và kết quả là mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng lên

Phong cách phục vụ hòa nhã, tận tâm, thái độ cư xử đúng mực và trình độ chuyên môn của nhân viên ngân hàng cũng là yếu tố mang lại sự hài lòng cho khách hàng

2.3.5.3 Hiệu quả giải quyết khiếu nại

Trong quá trình giao dịch, khách hàng không thể không phát sinh những điểm không hài lòng về sản phẩm, dịch vụ của NH Tùy theo từng khách hàng, sự không hài lòng có thể được hoặc không được phản ánh Nếu được phản ánh và hiệu quả trong giải quyết khiếu nại cao, NH sẽ thu được kết quả tốt Từ đó làm tăng mức độ trung thành đối với NH và sẽ là một kênh quảng cáo truyền miệng tốt

2.3.6 Năng lực công nghệ của NHTM

Trong nền kinh tế hiện nay, công nghệ được xác định là vấn đề sống còn của mỗi NHTM NHTM không thể cung cấp nhiều loại sản phẩm với chất lượng tốt, giá cả phù hợp khi không có những đầu tư thích hợp cho việc hiện đại hóa công nghệ

Trình độ công nghệ quyết định đến chất lượng và tính đa dạng của dịch vụ do NHTM cung cấp ở hiện tại cũng như trong tương lai Mặt khác, công nghệ hiện đại giúp cho quy trình thực hiện các dịch vụ ngân hàng được nhanh chóng, thuận tiện, từ đó tăng khả năng thu hút khách hàng và quyết định đến năng lực cạnh tranh của NHTM

Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một ngân hàng Với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công nghệ thông tin nói chung và công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung phân tích vào khả năng công nghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp

và thay đổi trong tương lai, thì sẽ rất dễ có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng Vì thế năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện đại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế

2.4 Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 2.4.1 Đối với hoạt động kinh doanh của NHTM

Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trên thị trường NHBL giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng, cụ thể:

Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với hoạt động NHBL sẽ giúp ngân hàng khai thác tiềm năng thị trường bởi nhu cầu sử dụng dịch vụ của người dân còn rất lớn và rất

đa dạng, mở rộng khả năng bán chéo sản phẩm giữa cá nhân và doanh nghiệp với NHTM, từ đó có thể mở rộng thị trường, gia tăng và phát triển mạng lưới khách hàng hiện tại

Là cơ sở để NHTM không ngừng nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển mạng lưới…nhằm gia tăng nguồn thu ổn định và chắc chắn từ dịch vụ NHBL, phân tán rủi ro trong kinh doanh, góp phần giữ vững sự ổn định của ngân hàng

NHTM nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường NHBL giúp cá nhân, hộ kinh doanh có thể tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân hàng với lãi suất cạnh tranh, thủ tục vay vốn được đơn giản hóa với sự đa dạng về sản phẩm để lựa chọn…, qua đó tạo điều kiện

cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành trôi chảy, nhịp nhàng, thúc đẩy vòng quay vốn, góp phần đẩy nhanh tốc độ sản xuất, luân chuyển hàng hóa, từ đó nâng cao hiệu quả đầu tư nguồn lực của mình

Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trên nền tảng công nghệ tiên tiến giúp tiết kiệm nhân lực và giảm chi phí vận hành, nhờ đó giúp giảm phí dịch vụ cho khách hàng Và người dân làm quen và không còn cảm thấy xa lạ với những khái niệm ngân hàng tự động, ngân hàng “không người”…

2.4.3 Đối với toàn bộ nền kinh tế

Hoạt động NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế tiền mặt sang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt Bên cạnh đó, thông qua hoạt động NHBL, quá trình chu chuyển tiền tệ được tăng cường và có hiệu quả hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân

Dịch vụ NHBL tạo điều kiện cho các ngành dịch vụ khác phát triển Các dịch vụ thẻ, chuyển tiền…gắn với các ngành dịch vụ khác như bưu chính viễn thông, du lịch, giao thông vận tải…Công nghệ ngân hàng phát triển sẽ tạo thuận lợi hơn cho việc thanh toán của các ngành dịch vụ có liên quan

2.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của một số NHTM và bài học kinh nghiệm đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam 2.5.1 Kinh nghiệm ngân hàng các nước

2.5.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng BNP Paribas – Pháp

BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch

vụ ngân hàng qua mạng Internet

Thông qua các chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan

hệ của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên nghiệp và

độc lập

Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách hàng

tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:

- Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng

và tiếp thị)

Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập

đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng

- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch

vụ hậu mãi)

Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong ngân hàng) Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất Nền tảng đặc biệt này

được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý

- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển

BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản

phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia

Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và

triển khai hệ thống các kênh phân phối khác Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các

kênh phân phối sản phẩm

Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng lưới chi nhánh Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ.Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu

của Pháp”

2.5.1.2 Kinh nghiệm của ngân hàng National Bank – Hoa Kỳ

National Bank là một trong những ngân hàng lớn nhất của Mỹ với hàng trăm chi nhánh ở nhiều bang Ngân hàng cũng có một hệ thống ngân hàng bán lẻ với những đặc điểm điển hình của ngân hàng bán lẻ ở Mỹ Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, ngân hàng phải đối mặt với yêu cầu phải cải tiến, hiện đại hoá mình và sử dụng hiệu quả hệ thống bán lẻ rộng lớn Điều này đồng thời buộc họ phải cơ cấu lại các chi nhánh và các kênh phân phối thành các trung tâm ngân hàng bán lẻ định hướng trực tiếp hơn vào doanh thu của các sản phẩm dịch vụ tài chính Một trong những giải pháp đó là khuyến khích khách hàng sử dụng máy ATM và điện thoại cho các thủ tục giao dịch Khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh sẽ được đón chào bởi ATM, điện thoại và một nhân viên ngân hàng có sẵn ở đó sẵn sàng hướng dẫn họ sử dụng các công nghệ này Khách hàng sẽ được chuyển đến nhân viên thu ngân hoặc nhân viên ngân hàng chỉ khi khách hàng nhất quyết muốn như vậy, hoặc trong trường hợp những giao dịch cá nhân là cần thiết, ví dụ khi nộp tiền vào tài khoản, truy nhập vào hộp tiền gửi an toàn (safe deposit box), hoặc khi

cần gặp nhân viên để mua sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể

Những cải tiến về công nghệ cùng với việc phục vụ khách hàng bằng các kênh khác nhau đã mang lại hiệu quả tích cực National Bank đã giảm được 65% số lượng nhân viên giao dịch (teller) ở các chi nhánh Theo thời gian, ngân hàng cũng

hi vọng các khách hàng sẽ ngừng phụ thuộc vào các chi nhánh và các nhân viên ở

đây cho các giao dịch và dịch vụ thông thường

2.5.1.3 Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard – Singapore

Ngân hàng Standard Chartered Singapore được công nhận là NHBL tốt nhất khu vực Châu Á trong những năm gần đây vì ngân hàng này đã đạt đến bước phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng Hoạt động kinh doanh phục vụ khách hàng đạt tới 56% trong tổng thu nhập của ngân hàng Hiện nay, Ngân hàng Standard Chartered Singapore đã phát triển kinh doanh đa lĩnh vực và ngân hàng mẹ (trụ sở

tại Vương Quốc Anh) đã có chi nhánh ở khắp nơi trên thế giới

Trong các dịch vụ đầu tư, ngân hàng trở thành đơn vị đi đầu trong việc phân

bổ vốn đầu tư cho bên thứ ba Chỉ riêng quy mô này giúp ngân hàng có khả năng thành lập những liên minh hung mạnh có quỹ tiền tệ để cung cấp các sản phẩm dịch

vụ mới Điều đó mang lại cho ngân hàng những lợi ích về thị phần so với ngân hàng

cùng quy mô

Bên cạnh việc phát triển hoạt động NHBL với khả năng liên kết với bên thứ

ba, ngân hàng còn biết khai thác sự phát triển của công nghệ để triển khai các dịch

vụ NHBL Thành lập kênh phân phối dịch vụ như ngân hàng Internet… Ngân hàng còn tỏ rõ vai trò lãnh đạo trong việc sử dụng công nghệ ở các chi nhánh với một ý tưởng rất đời thường là mong muốn chi nhánh trở thành điểm yêu thích của khách hàng Ngân hàng đã xây dựng các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn Ngoài ra, ngân hàng còn cung cấp một trung tâm liên lạc, các máy nhận tiền gửi tại các chi nhánh và ngân hàng Internet Đến nay, 60% các giao dịch đều được

tiến hành thông qua kênh tự động

2.5.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

Như vậy, nghiên cứu xu hướng phát triển hoạt động NHBL trên thế giới, có

thể rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam là:

Xu hướng phát triển hoạt động NHBL là một hướng đi đúng đắn, các ngân hàng hàng đầu trên thế giới đã minh chứng cho điều đó Các ngân hàng Việt Nam cần nhanh chóng và chủ động nghiên cứu để lựa chọn hướng phát triển trong tương

lai nhất là trong điều kiện các ngân hàng Việt Nam hoạt động tại Việt Nam như một

nền kinh tế mới nổi

Thứ nhất, đầu tư vào công nghệ cao

Công nghệ chính là giải pháp, là chìa khóa để các ngân hàng Việt Nam thành công trong chiến lược phát triển bán lẻ Thực tế cho thấy ngân hàng đầu tư hiệu quả

và nâng cấp công nghệ hiện đại sẽ giành lấy phần thắng trên thị trường dịch vụ

cho vay đối với khách hàng cá nhân

Thứ ba, đa dạng hóa sản phẩm

Hướng phát triển của các ngân hàng cũng là xu hướng khách quan xuất phát từ chính nhu cầu của thị trường Từ đó cho thấy muốn đứng vững và phát triển trong giai đoạn cạnh tranh được dự báo là sẽ hết sức quyết liệt sắp tới, các NHTM Việt Nam cần có chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ NHBL Vì thế, ngoài các dịch vụ đã cung ứng, các NHTM Việt Nam cần đưa vào ứng dụng và phát triển nhiều loại hình hoạt động NHBL

mới

Thứ tư, mở rộng và đa dạng hóa các kênh phân phối

Cuộc cách mạng bán lẻ bao gồm sự nắm bắt các cơ hội có được từ các thị trường mới cũng như từ việc sáng tạo hệ thống công nghệ để phân phối các sản

phẩm mới tới khách hàng mới và khách hàng truyền thống Việc tìm ra và phát triển các phương tiện, các kênh phân phối sản phẩm sẽ là yếu tố khác biệt quan trọng giữa các NHTM trong cuộc cạnh tranh cung cấp các dịch vụ NHBL Tuy nhiên, việc phát triển mạng lưới phải căn cứ vào khả năng cung ứng công nghệ, chiến lược phát triển khách hàng và khả năng khai thác hiệu quả thị trường Có những ngân hàng thành công trong phát triển dịch vụ NHBL do phát triển mạng lưới rộng khắp hoặc khai thác dịch vụ NHBL thông qua mạng lưới của bên thứ ba như Ngân hàng Standard Chartered Singapore Tuy nhiên, cũng có ngân hàng thành công nhờ ứng dụng công nghệ để gọn nhẹ mạng lưới hay để tập trung cho các đối tượng khách

hàng đã đề ra theo chiến lược

Thứ năm, xây dựng chiến lược marketing

Muốn phát triển dịch vụ NHBL, đòi hỏi từng ngân hàng phải xây dựng chiến lược marketing phù hợp vì đối tượng phục vụ của các dịch vụ NHBL đa phần là cá nhân nên công tác marketing, quảng bá các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng Theo khuyến cáo của các ngân hàng trên thế giới, hoạt động marketing đóng góp vào tổng lợi nhuận NHBL.Vì vậy, các NHTM Việt Nam cần cải tiến marketing bán lẻ càng sớm càng tốt Chiến lược marketing có thể được thực hiện theo định kỳ hoặc theo từng sản phẩm

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương này, luận văn đã tập trung nghiên cứu những lý luận cơ bản về hoạt động NHBL và năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM Bên cạnh đó, luận văn cũng đi sâu vào tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM Nắm bắt được đúng các nhân tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM sẽ giúp các NHTM phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động NHBL ở hiện tại cũng như xác định được chính xác nguyên nhân của những tồn tại, qua đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu để có thể nâng cao

vị thế, năng lực cạnh tranh trên thị trường

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN

TP HỒ CHÍ MINH 3.1 Tổng quan về NHTMCP ĐT&PT Việt Nam các CN trên địa bàn TPHCM 3.1.1 Quá trình ra đời và phát triển

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một trong những định chế tài chính hàng đầu ở Việt Nam, luôn đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát triển của nền kinh tế đất nước Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là NHTM lâu đời nhất Việt Nam, trải qua rất nhiều thăng trầm của lịch sử với nhiều tên gọi khác nhau theo từng thời

kỳ xây dựng và phát triển đất nước

Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam (từ ngày 26/04/1957)

Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/6/1981)

Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990)

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (27/04/2012)

Từ năm 2012, BIDV bắt đầu hoạt động với tư cách của một NHTM cổ phần, đây thực sự là cuộc cách mạng, chuyển đổi căn bản hoạt động của BIDV sau 55 năm thực hiện nhiệm vụ, vai trò của một NHTM nhà nước Quá trình cổ phần hoá tạo cho BIDV một mô hình mới, năng động và hiệu quả, tạo điều kiện để hấp thụ nguồn lực trong và ngoài nước, tạo sự thúc đẩy để củng cố các lĩnh vực hoạt động và mở rộng đầu tư cũng như nâng tầm giá trị thương hiệu BIDV

Tính đến thời điểm 31/12/2015, có tất cả 23 chi nhánh BIDV trên địa bàn TPHCM

Đó là các CN: BIDV Chi nhánh TP HCM, SGD 2, Sài Gòn, Tây Sài Gòn, Đông Sài Gòn, Bắc Sài Gòn, Nam Sài Gòn, Phú Nhuận, Chợ Lớn, Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Gia Định, Bến Thành, Bến Nghé, Tân Bình, Ba Tháng Hai, Củ Chi, Phú Mỹ Hưng, Hóc Môn, Bình Chánh, Hàm Nghi, Kỳ Hòa, Trường Sơn, Bà Chiểu Trong đó, BIDV Chi nhánh TP HCM, SGD 2 là những chi nhánh lâu đời, có quy mô lớn, hoạt động kinh doanh chất lượng và hiệu quả nhất Đây là hai trong số các chi nhánh chủ lực của BIDV

Các chi nhánh còn lại mới được thành lập từ năm 2003 trở lại đây, hầu hết đều có tốc độ phát triển rất nhanh

3.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động của NHTM CP ĐT&PT VN các Chi nhánh trên địa bàn TP HCM

Cơ cấu tổ chức hoạt động của các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM bao gồm Ban Giám đốc và các khối:

- Khối quan hệ khách hàng: bao gồm các phòng khách hàng doanh nghiệp, phòng khách hàng cá nhân

- Khối quản lý rủi ro: bao gồm phòng quản lý rủi ro

- Khối tác nghiệp: bao gồm phòng quản trị tín dụng, phòng giao dịch khách hàng, phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ, phòng/tổ thẻ

- Khối quản lý nội bộ: bao gồm phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch tổng hợp, phòng tổ chức hành chính, tổ điện toán

- Khối trực thuộc bao gồm các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP ĐT&PT VN các chi nhánh trên địa bàn TP HCM từ 2011-2015

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tình hình HĐKD của BIDV các CN trên địa bàn

(Nguồn: Báo cáo của BIDV về HĐKD các CN trên địa bàn TPHCM 2011-2015)