Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam trên địa bàn TPHCM

Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đòi hỏi mỗi ngân hàng đểtồn tại và phát triển trong thịtrường hoạt động ngân hàng bán lẻcần có những chiến lược cho riêng mình, tạo ra những đột phá mới c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH

VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀNTP HỒ CHÍ

MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HCM-NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂNHÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀNTP HỒ

CHÍ MINH

Chuyên ngành: Tài chính –Ngân hàngMã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS HOÀNG ĐỨC

TP Hồ Chí Minh-2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi: Nguyễn ThịPhương Anh xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế“Nâng cao năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HồChí Minh” là kết quảcủa quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc.Các sốliệu trong Luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kếthừa, phát triển từcác tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các website, Các giải pháp nêu trong Luận văn được Tác giảđút kết từnhững cơ sởlý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm vềnội dung của Luận văn nghiên cứu

Tp HồChí Minh, tháng 04 năm 2016

Tác giả luận văn

MỤC LỤCTRANG

PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOANMỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤCBIỂU ĐỒ VÀ BẢNG

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1.Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2.Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3.Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.5.Phương pháp nghiên cứu 3

1.6.Kết cấu của đề tài 3

1.7.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NHTM 5

2.1.Tổng quan về dịch vụ bán lẻ 5

2.1.1.Khái niệm về dịch vụ bán lẻ 5

2.1.2.Đặc điểm củadịch vụ bánlẻ 5

2.1.3.Các dịch vụ bán lẻ 7

2.1.3.1.Huy động vốn 7

2.1.3.2.Dịch vụ cho vay 7

2.1.3.3.Dịch vụ thẻ 7

2.1.3.4.Dịch vụ thanh toán 8

2.1.3.5.Dịch vụ ngân hàng điện tử 8

2.1.3.6.Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác 9

2.2.Năng lực cạnh tranh và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch

vụ bán lẻ của NHTM 9

2.2.1 Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 9

2.2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 9

2.2.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM 10

2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 12

2.2.2 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 12

2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 14

2.3.1 Nhóm các chỉ tiêu thể hiện quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL 14

2.3.1.1.Quy mô vàthị phần huy động vốn bán lẻ 14

2.3.1.2.Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ 14

2.3.1.3.Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻ 15

2.3.2.Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấp 15

2.3.3.Năng lực phân phối, bán hàng 16

2.3.3.1.Quy mô của hệ thống kênh phân phối 16

2.3.3.2.Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối 16

2.3.4.Thương hiệu của NHTM 17

2.3.5.Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàng 17

2.3.5.1.Quy trình cung cấp dịch vụ 17

2.3.5.2.Kỹ năng phục vụ của nhân viên ngân hàng 18

2.3.5.3.Hiệu quả giải quyết khiếu nại 18

2.3.6.Năng lực công nghệ của NHTM 18

2.4.Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của NHTM 19

2.4.1.Đối với hoạt động kinh doanh của NHTM 19

2.4.2.Đối với khách hàng 19

2.4.3.Đối với toàn bộ nền kinh tế 20

2.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của một số NHTM và bài học kinh nghiệm đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam 20

2.5.1 Kinh nghiệm ngân hàng các nước 20

2.5.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng BNP Paribas –Pháp 20

2.5.1.2 Kinh nghiệm của ngân hàng National Bank –Hoa Kỳ 22

2.5.1.3 Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard –Singapore 23

2.5.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại Việt Nam 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 25

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH 26

3.1 Tổng quan về NHTMCP ĐT&PT Việt Nam các CN trên địa bàn TPHCM 26

3.1.1 Quá trình ra đời và phát triển 26

3.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động của NHTM CPĐT&PT VN các Chi nhánh trên địa bàn TP HCM 27

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP ĐT&PT VN các chi nhánh trên địa bàn TP HCM từ 2011-2015 27

3.1.3.1.Tình hình huy động vốn 28

3.1.3.2.Tình hình cho vay vốn 28

3.1.3.3.Lợi nhuận hạch toán trước thuế và sau thuế 29

3.2.Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam trên địa bàn TP HCM 30

3.2.1 Đánh giá tổng quan về địa bàn TP HCM 30

3.2.1.1.Cơ hội 30

3.2.1.2.Thách thức 31

3.2.2.Quy mô và thị phần huy động vốn bán lẻ 32

3.2.3.Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ 33

3.2.4.Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻ 36

3.2.5.Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL 37

3.2.5.1.Sản phẩm huy động vốn dân cư 37

3.2.5.2.Sản phẩm tín dụng bán lẻ 38

3.2.5.3.Nhóm sản phẩm thẻ 39

3.2.5.4.Sản phẩm bán lẻ khác 39

3.2.5.5.Bảo hiểm 40

3.2.5.6.Nhóm sản phẩm thanh toán hóa đơn 41

3.2.6.Năng lực phân phối, bán hàng 42

3.2.6.1.Quy mô của hệ thống kênh phân phối 42

3.2.6.2.Kênh truyền thống 42

3.2.6.3.Kênh ATM 43

3.2.6.4.Kênh giao dịch ngân hàng điện tử IBMB 44

3.2.6.5.Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phối 45

3.2.7.Sức mạnh thương hiệu và năng lực tiếp thị sản phẩm dịch vụ NHBL 50

3.2.7.1.Sức mạnh thương hiệu 50

3.2.7.2.Năng lực tiếp thị sản phẩm NHBL 52

3.2.8.Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàng 54

3.2.8.1.Quy trình cung cấp SPDV NHBL 54

3.2.8.2.Kỹ năng của nhân viên giao dịch 56

3.2.8.3.Hiệu quả giải quyết khiếu nại 56

3.2.9.Năng lực công nghệ của BIDV 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 58

CHƯƠNG 4: KHẢO SÁT THỰC TẾ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP

HCM 59

4.1 Phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh 59

4.1.1 Nội dung phương pháp 59

4.1.2 Phương pháp xác định các chỉ số 59

4.2 Khảo sát thực tế năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM 60

4.2.1 Xây dựng danh mục các yếu tố đánh giá 60

4.2.1.1.Danh mục các yếu tố đánh giá 60

4.2.1.2.Phương pháp nghiên cứu 61

4.2.1.3.Xây dựng các đối thủ so sánh 61

4.2.2.Phân loại mức độ quan trọng, hạng 62

4.2.2.1.Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố 62

4.2.2.2.Phân loại hạng của các ngân hàng 65

4.2.3.Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDV 67

4.3.Đánh giá chung thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ củaBIDV trên địa bàn TP HCM 68

4.3.1 Kết quả đạt được 68

4.3.1.1.Về quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL 68

4.3.1.2.Về hệ thống kênh phân phối 69

4.3.1.3.Thương hiệu 69

4.3.1.4.Về cơ cấu tổchức, nguồn nhân lực 69

4.3.1.5.Về năng lực công nghệ 70

4.3.2.Các mặt hạn chế và nguyên nhân 70

4.3.2.1.Các mặt hạn chế 70

4.3.2.2.Nguyên nhân của những hạn chế 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 76

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM 77

5.1.Định hướng chiến lược và phát triển dịch vụ NHBL của BIDV tại địa bàn TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2016 –2020 77

5.1.1.Mục tiêu chung 77

5.1.2.Mục tiêu cụ thể 78

5.1.2.1.Khách hàng mục tiêu 78

5.1.2.2.Sản phẩm 78

5.1.2.3.Kênh phân phối 79

5.1.2.4.Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu (Phụ lục 03) 79

5.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranhvề dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM 80

5.2.1.Nhóm giải pháp do bản thân các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM tổ chức thực hiện 805

.2.1.1.Đẩy mạnh các hoạt động marketing và truyền thông 80

5.2.1.2.Tăng cường năng lực phân phối và bán hàng 82

5.2.1.3.Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong hoạt động NHBL 84

5.2.1.4.Phát triển nhân lực bán lẻ 87

5.2.2.Nhóm giải pháp hỗ trợ 88

5.2.2.1.Từ Hội sở chính –Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam 88

5.2.2.2.Từ Ngân hàng Nhà nước –Chinhánh TP Hồ Chí Minh 91

5.2.2.3.Từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 95

KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤLỤC 1PHỤLỤC 2PHỤLỤC 3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆUĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1.Tính cấp thiết của đềtài

Thịtrường ngân hàng đang phát triển với tốc độngày càng nhanh theo tốc độphát triển của nền kinh tếViệt Nam, nhu cầu của các dịch vụngân hàng ngày càng tăng làm thịtrường ngân hàng khôngngừng được mởrộng Bên cạnh đó, mức độcạnh tranh trên thịtrường ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực hoạt động ngânhàng bán lẻđang trởnên khốc liệt Hiện nay, khối Ngân hàng Thương mại cổphần Việt Nam đều xác định mục tiêu hoạt động là trởthành ngân hàng bán lẻ, hướng tới khách hàng cá nhân Các Ngân hàng Thương mại cổphần có vốn nhà nước cũng đã xác định thịtrường bán lẻtrong kếhoạch cơ cấu Sau năm 2015, thịtrường bán lẻsẽlà thịtrường chủđạo mà các ngân hàng nước ngoài sẽkhai thác mạnh sau khi đã đặt chân vững chắc vào thịtrường Việt Nam Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đòi hỏi mỗi ngân hàng đểtồn tại và phát triển trong thịtrường hoạt động ngân hàng bán lẻcần có những chiến lược cho riêng mình, tạo ra những đột phá mới cũng như thích ứng nhanh nhạy với những biến động trên thịtrường tài chính.Đối mặt với những thách thức đang đến gần, nhằm đứng vững trong cuộc cạnh tranh sắp tới, các NHTM có vốn nhà nước trong đó có Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đang nỗlực hoàn thành “Đềán cơ cấu lại” và

“Dựán hiện đại hóa ngân hàng và hệthống thanh toán” tiến tới phát triển thành một ngân hàng đa năng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động ngang tầm với các ngân hàng trong khu vực Trong giai đoạn hiện nay, việc chiếm lĩnh thịtrường dịch vụNHBL đầy tiềm năng nhưng cũng hết sức mới mẻđang được coi là nhiệm vụcấp bách của ngân hàng Vì vậy, khẩn trương tìm ra những tồn tại, vướng mắc và các giải pháp đểhoàn thiện những sản phẩm dịch vụngân hàng bán lẻđã có và nghiên cứu phát triển mởrộng các sản phẩm dịch vụngân hàng bán lẻchưa có nhằm tạo ra bước đột phá giành thếchủđộng cho ngân hàng trong cuộc chiến sắp tới là con đường duy nhất đạt được mục tiêu trên.Với nhận thức đó, tác giảđã chọn đềtài

“Nâng cao năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HồChí

2Minh”nhằm nghiên cứu và phân tích thực trạng cũng như đềra giải pháp nâng caonăng lực cạnh tranh và phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻcủa BIDV tại địa bàn trọng điểm và hội tụđủcác điều kiện, cơ sởtốt nhất đối với hoạt động phát triển kinh doanh NHBL trong thời gian qua và tương lai –TP HồChí Minh

1.2.Mục tiêu nghiên cứuMục tiêu nghiên cứu của đềtài tập trung vào 2nội dung

chính sau:Phân tích,đánh giá vềthực trạng năng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa BIDV trên địa bàn TP HCMgiai đoạn 2011 -2015, kết hợp với khảo sát khách hàngđểtừđó đưa ra những mặt đạt được cũng như những tồn tại cần giải quyết.Đềxuất kiến nghịvềcác giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa BIDV trên địa bàn TP HCM giai đoạn 2016–2020.1.3.Câu hỏi nghiên cứuThực trạng năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trênđịa bàn TP HCM như thếnào?Đểnâng cao năng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻtại địa bàn TP HCM BIDV cần những giải pháp nào? Những giải pháp bổtrợcó nội dung mang tính khuyến nghịnào sẽđược đưa ra cho các cơ quan quản lý nhà nước?1.4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu:nănglực cạnh tranhtrong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻcủa NHTMPhạm vi nghiên cứu:không gian nghiên cứu là năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻtại các chi nhánh NH TMCP ĐT&PTVN trên địa bàn

TP HCM ỞViệt Nam, hầu hết các NHTM đều tách biệt và phục vụđối tượng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏkhác nhau, nên trong phạm vi nghiên cứu này, luận văn sẽgiới hạn đối tượng khách hàng của hoạt động ngân hàng bán lẻchỉbao

3gồm các cá nhân và hộgia đình.Vềthời gian nghiên cứu từ2011 -2015.1.5.Phương pháp nghiên cứuSửdụng phương pháp nghiên cứukhảo sát bằng cách thu thập thông tin và tiến hành phân tích các sốliệu, từđó đưa ra những nhận định và đánh giá năng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa BIDVtại địa bàn TP HCM.Thông tin thu thập được thông qua nhiều kênh như các báo cáo của Ngân hàng Nhà nước –Chi nhánh TP HCM, Cục Thống kê –TP HCM ; các báo cáo trong nội bộngân hàng (báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá hoạt động ngân hàng bán lẻ ).1.6.Kết cấu của đềtàiNgoài phần danh mục tài liệu tham khảo, đềtài được kết cấu thành 5 chương:Chương 1: Giới thiệuđềtài nghiên cứuChương 2: Tổng quannăng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTMChương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Namtrên địa bàn TP HCMChương 4: Khảo sát thực tếnăng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trênđịa bàn TP HCMChương 5: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam trênđịa bàn TP HCM1.7.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đềtàiViệc nghiên cứu của đềtài này có ý nghĩa rất quan trọng cảvềlý luận cũng như thực tiễn như sau: Ý nghĩa khoa học:Hệthống hóa những vấn đềmang tính lý luận vềnăng lực cạnh tranhvà dịch vụngân hàng bán lẻ.Ý nghĩa thực tiễn:Luận văn kiểm chứng, nhận định được vịthếcủa BIDV trong

4hoạt động bán lẻtại địa bàn TP HCM Qua đó giúp BIDV có chiến lược phù hợp hơn với từng đối tượng khách hàng và có kếhoạch đầu tư hợp lý hơn đểphát triển

cơ cấu khách hàng và dịch vụngân hàng phù hợp Ngoài ra, luận văn cũng đềxuất các giải pháp giúp BIDV hoàn thiện và phát triển dịch vụngân hàng bán lẻhơn nữa đểthông qua đó ngày càng củng cốvà nâng cao vịthế, năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa BIDV trênđịa bàn TP HCM

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1Chương 1 đã nêu khái quát, giới thiệu những vấn đề cơ bản và sơ bộ về luận văn, lý do tác giả chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng

và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của đề tài, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Có thể nói,việc nghiên cứu và phát triển hoạt động tại các ngân hàng thương mại nói chung, hoạt động ngân hàng bán lẻ nói riêng là cần thiết, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam đang trở nên khốc liệt như hiện nay

5CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN

LẺ CỦA NHTM2.1 Tổng quan vềdịch vụbán lẻ2.1.1.Khái niệm về dịch vụ bán lẻThuậtngữNHBL chính là Retail Banking (Tiếng Anh) –nghĩa là cung cấp các sảnphẩm dịch vụđến tận tay người tiêu dùng với sốlượng nhỏ Cần hiểu đúng nghĩa của bán lẻlà hoạt động của phân phối, trong đó là triển khai các hoạt động tìm hiểu,xúc tiến, nghiên cứu, thửnghiệm, phát hiện và phát triển các kênh phân phối hiện đại –mà nổi bật là kinh doanh qua mạng Hoạt động bán lẻbao gồm ba lĩnh vực chính: thịtrường; các kênh phân phối; sản phẩm, dịch vụvà đáp ứng dịch vụ Theo quan niệm của Tổchức Thương mại Thếgiới (WTO) thì hoạt động NHBL là loại hình dịch vụđiển hình của ngân hàng, nơi mà các khách hàng cá nhân có thểđến giao dịch tại các chi nhánh hoặc phòng giao dịch của các ngân hàng đểthực hiện các dịch vụnhư: Tiền gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, vay vốn, dịch vụthẻtíndụng, thẻghi nợvà các dịch vụkhác đi kèm.Tác giảDavid Cox và các chuyên gia của Học viện Công nghệChâu Á -AIT thì cho rằng khách hàng trên thịtrường ngân hàng bán lẻngoài các cá nhân và hộgia đình còn có các doanh nghiệp vừa và nhỏ, họcó thểgiao dịch trực tiếp với ngân hàng thông qua hệthống các chi nhánh hoặc sửdụng dịch vụthông qua các kênh phân phối điện tử Từnhững nội dung trêntác giảcho rằng có thểkhái quát vềdịch vụbán lẻnhư sau: “Dịch vụbán lẻlàdịch vụngân hàng được cung ứng đến từng cá nhân riêng lẻ, các hộkinh doanh,doanh nghiệp vừa và nhỏthông qua mạng lưới chi nhánh hoặc khách hàng có thểtiếp cận trực tiếpvới các sản phẩm dịch vụngân hàng thông qua các kênh phân phối điện

tử”.2.1.2.Đặc điểm củadịch vụbán lẻĐối tượng khách hàng của dịch vụNHBL đa dạng, phong phú với sốlượng rất lớn, nhưng giá trịtừng khoản giao dịch không cao

và khách hàng chủyếu là cá nhân và hộkinh doanh, đây là lực lượng khách hàng rấtlớn, tiềm năng, đang có nhu cầu sửdụng các

6sản phẩm dịch vụNHBL nhằm phục vụnhu cầu tiêu dùng, sản xuất kinh doanh, nâng cao giá trịvà tiện ích trong cuộc sống Sản phẩm dịch vụNHBL phụthuộc rất nhiều vào khuynh hướng, tập quán tiêu dùng của người dân, trình độcông

nghệthông tin của nền kinh tếnói chung và năng lực sởtrường của từng ngân hàng Sản phẩm dịch vụNHBL đa dạng, mang tính trừu tượng: Sản phẩm dịch vụngân hàng nói chung và dịch vụNHBL nói riêng có đặc tính vô hình, thường thực hiện theo một quy trình chứkhông phải là các vật thểcụthểcó thểquan sát, nắm

giữđược.Vì vậy, một trong những hoạt động quan trọng của marketing ngân hàng

là phải tạo và củng cốđược niềm tin đối với khách hàng bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụcung ứng, tăng tính hữu hình của sản phẩm, khuyếch trương hình ảnh, uy tín, tạo điều kiện đểkhách hàng tham gia vào hoạt động tuyên truyền cho ngân hàng.Sản phẩm dịch vụNHBL thường mang tính thời điểm cao: các dịch vụmà mọi cá nhân mong muốn ngân hàng cung cấp cho mình chỉcó giá trịtrong một thời điểm nhất định Cùng với sựthay đổi của các điều kiện xung quanh cuộc sống của họ, nhu cầu của họcũng sẽthay đổi Nếu ngân hàng nào nhanhnhạy trong việc nắm bắt trước các nhu cầu của khách hàng đểtừđó thỏa mãn họthì sẽgánhphần thắng trong cuộc cạnh tranh này.Hoạt động NHBL đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối và đa dạng đểcung ứng được các sản phẩm dịch vụcho khách hàng trên phạm vi rộng Phương thức quản lý và các hình thức tiếp thịđa dạng, phức tạp hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng.Dịch vụNHBL đơn giản, dễthực hiện và có độrủi ro thấp: Mục tiêu của hoạt động NHBL là khách hàng cá nhân nên các dịch vụthường tập trung như tiền gửi, thanh toán, vay vốn và dịch vụthẻ Bên cạnh đó, dịch vụNHBL với sốlượng khách hàng cá nhân lớn, rủi ro phân tán và rất thấp là một trong những mảng đem lại doanh thu ổn định và an toàncho các NHTM

72.1.3.Các dịch vụ bán lẻ2.1.3.1.Huy động vốnMột trong những chức năng quan trọng của NHTM là huy động vốn đểcho vay và đầu tư Thông qua các biện pháp

và công cụđược sửdụng, các NHTM huy động nguồn vốn từkhách hàng cá nhân vàhộkinh doanh dưới các hình thức chủyếu như: tiền gửi không kỳhạn, tiền gửi có kỳhạn, phát hành giấy tờcó giá (kỳphiếu, trái phiếu ngân hàng ) và các hình thức tiền gửi khác Các khách hàng cá nhân và hộkinh doanh có nguồn vốn nhàn rỗi tuy không lớn nhưng với sốlượng khách hàng đông sẽtạo nên một nguồn huy động vốn tiềm năng và dồi dào cho các NHTM.Hiện nay, ngoài các sản phẩm tiền gửi truyền thống, các NHTMđã đa dạng hóa nhiều sản phẩm tiết kiệm linh hoạt vềkỳhạn và lãi suất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.2.1.3.2.Dịch vụcho vayDịch vụcho vay bán lẻcung cấp cho khách hàng

cá nhân, hộkinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏcác khoản vay ngắn hạn, trung và dài hạn, bao gồm: cho vay du học, cho vay nhu cầu nhà ở, cho vay tiêu dùng, cho vay kinh doanh chứng khoán, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay thấu chi, cho

vay cầm cốgiấy tờcó giá, Tỷtrọng cho vay đối với khách hàng cá nhân, các hộkinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏngày càng lớn trong tổng dư nợcho vay của ngân hàng, nó góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho các NHTM Hoạt động cho vay khách hàng cá nhân và hộkinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏhứa hẹn một tiềm năng thịtrường lớn và sẽkhông ngừng phát triển.Tuy nhiên, các khoản vay nhỏlẻ, phân tán nên chi phí quản lý cao Bên cạnh đó, khách hàng vay này rất nhạy cảm với các yếu tốlãi suất, thời hạn và thủtục nên NHTM thường bịtác động mạnh với các yếu tốcạnh tranh trên thịtrường và khảnăng trục lợi của khách hàng.2.1.3.3.Dịch vụthẻThẻngân hàng là một sản phẩm tài chính cá nhân đa chức năng do ngân hàng phát

hành, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng Thẻcó thểsửdụng đểrút tiền, gửi tiền, cấp tín dụng, thanh toán hóa đơn dịch vụhay đểchuyển khoản Thẻcũng được sửdụng cho nhiều dịch vụphi tài chính như tra vấn thông tin tài khoản Thẻthanh toán hiện nay có rất nhiều loại khác nhau, nhưng nhìn chung có hai loại cơ bản là thẻghi nợvà thẻtín dụng Thẻghi nợsửdụng sốdư hiện có trên tài khoản cá nhân Còn thẻtín dụng nổi bật với tính năng “chi tiêu trước, trảtiền sau” trên cơ sởđược ngân hàng cấp một hạn mức tín dụng.Dịch vụthẻgóp phần quan trọng cho NHTM trong việc huy động vốn, thu phí dịch vụvà nâng cao hình ảnh của ngân hàng trongcông chúng Sản phẩm dịch vụthẻđi liền với ứng dụng công nghệvà khảnăng liên kết giữa các NHTM trong khai thác thịtrường và tận dụng cơ sởhạtầng vềcông nghệthông tin.2.1.3.4.Dịch vụthanh toánDịch vụthanh toán được xem là mảng nghiệp vụmang lại tỷsuất lợi nhuận cao nhưng chưa có sựquan tâm đúng mức Các phương tiện thanh toán thông dụng bao gồm: séc, ủy nhiệm chi Ngân hàng thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán vềhàng hóa và dịch vụthông qua thanh toán

bù trừ, chuyển khoản qua mạng lưới thanh toán điện tửtrong nội bộhệthống ngân hàng hay khác hệthống ngân hàng, chuyển khoản trong nước hay nước

ngoài.Dịch vụchi trảlương qua tài khoản cá nhân, thanh toán hóa đơn tiền điện, điện thoại, nước đang phát triển mạnh và tạo nguồn thu đáng kểcho các

NHTM.Dịch vụchuyển tiền, nhận tiền kiều hối ngày càng được mởrộng và đẩy mạnh phát triển Nhiều NHTM đã liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển tiền và chi trảkiều hối cho một sốtổchức tài chính quốc tếnhư Wester Union, Money

Gram 2.1.3.5.Dịch vụngân hàng điện tửTrong bối cảnh thịtrường tài chính –ngân hàng hội nhập, Việt Nam dần mởrộng cửa cho các ngân hàng nước ngoài thì sản phẩm, dịch vụcủa ngân hàng trong nước cần phải tìm được điểm khác biệt

vềhìnhthức, nội dung Trong đó, nổi bật lên là các dịch vụ

9ngân hàng công nghệhiện đại.Hiện nay, SMS Banking, E-Banking, Mobile Banking, Phone Banking, Internet banking đang là những dịch vụđược nhiều khách hàng lựa chọn Với các dịch vụnày, khách hàng không phải đến ngân hàng, cũng không phải mất quá nhiều thời gian mà vẫn có thểthực hiện được các giao dịch cần thiết như: chuyển khoản, kiểm tra tài khoản, thanh toán hóa đơn, giao dịch tiền gửi Đây thật sựlà những dịch vụtiện ích, đưa khách hàng tiếp cận ngày càng gần hơn với cuộc sống hiện đại.Việc ứng dụng các dịch vụngân hàng điện tửtrong hoạt động kinh doanh của các NHTM hiện nay như là một lợi thếcạnhtranh, và đây là một trong những yếu tốquan trọng quyết định sựthành công trong

xu hướng phát triển hoạt động NHBL tương lai 2.1.3.6.Các dịch vụngân hàng bán lẻkhácNgoài các dịch vụnêu trên, dịch vụdành cho khách hàng cá nhân còn bao gồm bảo lãnh, thu hộ, chi hộ, chuyển tiền du học, giữhộtài sản quý hiếm, cho thuê két sắt 2.2 Năng lực cạnh tranh và các nhân tốtác động đến năng lực cạnh

tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTM2.2.1 Năng lực cạnh tranhvề dịch vụ bán lẻ của NHTM2.2.1.1 Khái niệm vềcạnh tranhTheo Từđiển Bách khoa của Việt Nam:

“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh

tếthịtrường, chi phối bởi quan hệcung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụvà thịtrường có lợi nhất”.Trong Từđiển thuật ngữKinh tếhọc, cạnh tranh được định nghĩa là “sựđấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cốgắng giành lấy thứmà không phải ai cũng có thểgiành được”.Thuật ngữcạnh tranh theo Đại từđiển Kinh

tếthịtrường, thì “cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thịtrường của xí nghiệp, mà mục đích là giành được

10hiệu quảhoạt động thịtrường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủđểcó lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vịsản xuất cũng đạt được hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa vềkhảnăng sản xuất trong một thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độhợp lý ”.Qua các định nghĩa trên có thểtiếp cận vềcạnh tranh như sau:Thứnhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sựganh đua nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủthểcùng tham

dự.Thứhai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụthểnào đó mà các bên đều muốngiành giật (một cơ hội, một sản phẩm, dựán ), mục đích cuối cùng

là kiếm được lợi nhuận cao.Thứba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụthể,

có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủnhư: đặc điểm sản phẩm, thịtrường, các điều kiện pháp lý, các thông lệkinh doanh Thứtư, trong quá

trình cạnh tranh các chủthểtham gia cạnh tranh có thểsửdụng nhiều công cụkhác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm, cạnh tranh nhờdịch vụbán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán Với cách tiếp cận trên, khái niệm cạnh tranh có thểhiểu như sau:“Cạnhtranh là quan hệkinh tếmà ởđó các chủthểkinh tếganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cảnghệthuật lẫn thủđoạn đểđạt mục tiêu kinh tếcủa mình, thông thường là chiếm lĩnh thịtrường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thịtrường có lợi nhất Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sựtiện

lợi”.2.2.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTMNăng lực cạnh tranh là một khái niệm không mới song được xác định rất phong phú và thường gắn liền với nhữnghoạt động cụthể Có một sốcách tiếp cận vềnăng lực

11cạnh tranh như sau:Theo lý thuyết thương mại truyền thống, các nhà kinh tếxem xét năng lực cạnh tranh thông qua xem xét lợi thếso sánh vềchi phí sản xuất

và năng suất, vì các yếu tốsản xuất vẫn được coi là các điều kiện cơ bản nhất của lợi thếcạnh tranh.Theo báo cáo vềkhảnăng cạnh tranh toàn cầu năm 1997 của Diễn đàn kinh tếthếgiới WEF –World Economic Forum thì: năng lực cạnh tranh được hiểu là khảnăng, năng lực mà doanh nghiệp có thểduy trì vịtrí của nó một cách lâudài và có ý chí trên thịtrường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷlệlợi nhuận ít nhất bằng tỷlệđòi hỏi tài trợnhững mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đềra.UNCTAD thuộc Liên Hiệp Quốc cho rằng thuật ngữsức cạnh tranh của doanh nghiệp có thểđược hiểu là “năng lực của doanh nghiệp trong việc giữvững hoặc tăng thịphần của mình một cách vững chắc, hoặc nó cũng có thểđược định nghĩa là năng lực hạgiá thành hoặc cung cấp sản phẩm bền, đẹp, rẻcủa doanh nghiệp, hoặc nó còn được định nghĩa như định nghĩa thông thường là sức cạnh tranh bắt nguồn từtỷsuất lợi nhuận”.Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau vềnăng lực cạnh tranh nhưng nhìn chung các khái niệm này đều cho rằng: năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được thểhiện thông qua khảnăng duy trì và phát triển lợi nhuận, thịphần của doanh nghiệp đó.NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do sản phẩm kinh doanh củaNHTM mang tính đặc biệt -đó là tiền tệ, vì thếNHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận Căn cứvào khái niệm vềnăng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh doanh đặc thù của ngân hàng, nhiều khái niệm khác nhau vềnăng lực cạnh tranh của NHTM được đưa ra như:“Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khảnăng ngân hàng đó sửdụng các nguồn lực của mình đểtạora, duy trì và phát triển những lợi thếso với các ngân hàng khác,

nhằm mục tiêu duy trì và mởrộng thịphần, đạt được mức lợi nhuận liên tục tăng và cao hơn mức trung bình của ngành, đồng thời đảm bảo hoạt động an

12toàn, lành mạnh đểcó khảnăng chống đỡvà vượt qua những biến động bất lợi củamôi trường kinh doanh” (Nguyễn ThịQuy, 2005, Năng lực cạnh tranh của NHTM trong xu thếhội nhập).Trong bài viết của tác giảNguyễn Thanh Phong nói vềnăng lực cạnh tranh của NHTM Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tếquốctếcó đưa ra khái niệm: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khảnăng do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sởduy trì và phát triển những lợi thếvốn có nhằm củng cốvà mởrộng thịphần, gia tăng lợi nhuận và có khảnăng chống đỡvà vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thanh Phong, tháng 5/2009, Tạp chí phát triển kinh tếsố223).Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau nhưng theo quan điểm của tác giả: “Năng lực cạnh tranh của NHTM

là khảnăng cung ứng tốt nhất các dịch vụkinh doanh tiền tệnhằm duy trì và pháttriển lợi nhuận, thịphần của ngân hàng đó một cách bền vững trên cơ sởphát huy những thếmạnh của mình dựa trên nguồn lực và điều kiện hiện có của bản thân ngân hàng đểcó thểđứng vững trước những biến động của môi trường kinh doanh”.2.1.2.3 Năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTMDựa vào những đặc điểm của dịch vụNHBL và khái niệm vềnăng lực cạnh tranh của NHTM,tác giảcho rằng: “năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTMlà sựthểhiện khảnăng vượt trội của một ngân hàng vềcác điều kiện, nguồn lực mà ngân hàng có trong quá trình cạnh tranh đểtạo ra sựkhác biệt hóa vềgiá cả, chất lượng dịch vụ, thương hiệu trong hoạt động dịch vụNHBL của mình so với các đối thủkhác tronglĩnh vực ngân hàng” Năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTMkhông tách rời năng lực cạnh tranh của ngân hàng, năng lực cạnh tranh của ngân hàng tạo ra

và định đoạt năng lực cạnh tranh của dịch vụNHBL.2.2.2 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranhvề dịch vụ bán lẻ của NHTMNăng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa NHTMlà khảnăng vượt qua các

13đối thủcạnh tranh đểduy trì và phát triển hoạt động NHBL của Ngân hàng Những khảnăng này bịtác độngbởi các yếu tố, đó là:-Các yếu tốthuộc vềkinh tế(tốcđộtăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát ), văn hóa, tâm lý xã hội:Nếu tốc độtăng trưởng của nền kinh tếcao làm cho thu nhập của dân cư tăng và nhu cầu sửdụng các tiện ích từSPDV Ngân hàng cũng tăng lên, đây là cơ hội cho những NHTM nắm bắt và đáp ứng được nhu cầu này; mặt khác với nguồn thu nhập dồi dào, nhucầu đầu tư của đại bộphận dân cư cũng tăng, và một phần lớn nguồn vốn này sẽđược đổvào Ngân hàng nếu biết cách khai thác hiệu quả.Các yếu tốthuộc vềvăn hóa, tâm lý là nhóm yếu tốquan trọng tạo lập nên lối sống của người tiêu dùng,

đồng thời cũng là cơ sởđểcho các NHTM lựa chọn và điều chỉnh các quyết định kinh doanh cũng như đưa ra các SPDV phù hợp.-Nhu cầu của khách hàng: Thông qua nhu cầu của khách hàng mà NHTM có thể tận dụng được lợi thế về quy mô, từ

đó cải thiện các hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình Nhu cầu của khách hàng còn có thểgợi mởra cho NHTM phát triển các sản phẩm dịch vụbán lẻmới cũng như mởrộng tính năng, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụbán lẻhiệncó Các sản phẩm dịch vụnày có thểđược phát triển rộng rãi ra thịtrường bên ngoài và khi đó NHTM là người có lợi thếcạnh tranh trước tiên.-Các lĩnh vực có liên quan

và phụ trợ: Sự phát triển của NHTM không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực

có liên quan và phụ trợ như sự phát triển của công nghệ thông tin, tin học, mạng truyền thông trong thị trường tài chính.Đối với các NHTM, yếu tốthông tin có vai trò quan trọng Nhờsựphát triển của công nghệtin học và thông tin mà các ngân hàng có thểtheo dõi và tham gia vào thịtrường tài chính 24/24 giờtrong ngày, chínhđiều đó càng chứng tỏvai trò quan trọng của các lĩnh vực có liên quan và phụtrợđốivới năng lực cạnh tranh của NHTM

Cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh:Đây là những vấn đề liên quan đến cách thức NHTM được hình thành, tổ chức và quản lý cũng như mức độ cạnh tranh trong nước và trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay Sự phát triển các hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được sự quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó Sự cạnh tranh giữa các

NHTM sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi tốt hơn nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTM2.3.1 Nhóm các chỉ tiêu thể hiện quy mô, chất lượng của các SPDV NHBL2.3.1.1.Quy mô và thịphần huy động vốn bán lẻQuy mô và thịphần huy động vốn bán lẻlà tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh trong hoạt động huy động tiền gửi từcác đối tượng là khách hàng cá nhân, hộgia đình của một ngân hàng, trong việc thu hút và duy trì khách hàng Thịphần huy động vốn bán lẻcàng lớn càng thểhiện ngân hàng có uy tín trên

thịtrường NHBL, năng lực cạnh tranh trong hoạt động huy động tiềngửi của ngân hàng ngày càng cao và ngược lại Đây là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định khảnăng cạnh tranh của một ngân hàng vì nguồn vốn dồi dào

là tiền đềđểngân hàng có thểmởrộng kinh doanh cho vay, đầu tư.2.3.1.2.Quy mô, chất lượng và thịphần dư nợtín dụng bán lẻHoạt động kinh doanh tiền tệbao

giờcũng hướng đến hiệu quảtài chính, cuối cùng là lợi nhuận Quy mô và chất lượng của dư nợcho vay bán lẻcao giúp NHTM nâng cao hiệu quảsửdụng vốn, gia tăng nguồn thu và lợi nhuận từviệc chênh lệch lãi suất giữa huy động vốn và cho

vay bán lẻ, từđó góp phần gia tăng lợi nhuận chung của hoạt động kinh doanh.Chấtlượng dư nợcho vay bán lẻđược thểhiện qua các tiêu chí cơ bản sau:+ Tỷ lệ nợ xấu bán lẻ/tổng dư nợ bán lẻ (dư nợ cho vay các đối tượng là khách hàng cá nhân và hộkinh doanh):đây là các khoản nợ quá hạn nhưng ở

15mức độ nghiêm trọng Nợ xấu cần được theo dõi để không gây tác động bất lợi cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng Theo quy định tại thông tư số

02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam v/v Quy định về phân loại tài sản có, mức trích, phương pháp trích lập dự phòng rủi ro và việc sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro trong hoạt động của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài thì nợ xấu bao gồm: nợ dưới tiêu chuẩn, nợ nghi ngờ,

nợ có khả năng mất vốn.+ Cơ cấu dư nợ cho vay bán lẻ:là mức độ tập trung và đa dạng hóa của danh mục tín dụng bán lẻ, rủi ro tín dụng tiềm ẩn phát sinh trong trường hợp ngân hàng tập trung vốn vay cho một số khách hàng hay cho vay các loại hình có độ rủi ro cao 2.3.1.3.Thu nhập ròng của dịch vụthu phí bán lẻĐây chính là kết quảtổng hợp của việc đa dạng hoá (tức phát triển theo chiều rộng), nâng cao chất lượng sản phẩm (phát triển theo chiều sâu) gắn với mức giá hay phí dịch vụhợp lý đểcó thểđáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từdịch vụphản ánh việc ngày càng có nhiều khách hàng tin tưởng, lựa chọn sửdụng dịch vụ.2.3.2.Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấpMức độđa dạng hóa các sản phẩm dịch vụcung cấp cũng là một chỉtiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng trên thịtrường NHBL Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụcung cấp phù hợp với nhu cầu thịtrường sẽcó cơ hội thu hút khách hàng Bên cạnh đó, sựđa dạng hóa của các dịch vụtạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, cho phép ngân hàng phát huy lợi thếvềquy

mô Do đó, nếu danh mục sản phẩm dịch vụcàng nhiều thì càng có khảnăng cạnh tranh cao.Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM theo chỉtiêu này, người

ta có thểdùng các tiêu thức như:Sốlượng danh mục sản phẩm dịch vụNHBL do ngân hàng cung cấp

16Chủng loại trong mỗi danh mục sản phẩm dịch vụNHBL.2.3.3.Năng lực phân phối, bán hàngCác tiêu chí đánh giá, bao gồm:2.3.3.1.Quy mô của hệthống kênh phân phốiHệthống kênh phân phối của ngân hàng:bao gồm sốlượng kênh phân phối truyền thống (mạng lưới chi nhánh,phòng giao dịch) và kênh phi truyền thống(ATM, giao dịch ngân hàng điện tử-IBMB) Kênh phân phối hỗtrợđưa sản phẩm dịch vụcủa ngân hàng đến tận tay khách hàng và quyết định sựhài lòng của họ Khimức độhài lòng của khách hàng cao hơn so với đối thủcạnh tranh thì điều đó sẽquyết định cuối cùng khảnăng chiếm lĩnh thịtrường của chính ngân hàng đó,

tức là quyết định sựthắng lợi trong cạnh tranh.Một hệthống cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng vềđịa điểm thời gian là cần thiết Trước đây hệthống cung ứng của ngân hàng chỉphụthuộc chủyếu vào các quầy giao dịch trực tiếp Ngày nay, nhờcó sựphát triển vượt bậc của kỹthuật, công nghệthông tin mà hệthống này đã có sựthay đổi rõ rệt Khách hàng không chỉchú ý đến quầy giao dịch

mà còn đểý đến các chỉdẫn bán hàng điện tử, giao dịch thông qua

Internet 2.3.3.2.Hiệu suất và chất lượng của các kênh phân phốiHiệu suất và chất lượng của các kênhphân phối là các tiêu chí quan trọng quyết định đến kết quảhoạt động NHBL của NHTM trên thịtrường, từđó ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM Các tiêu chí đánh giá bao gồm:Đối với hệthống kênh phân phối truyềnthống: hiệu suất hoạt động;nguồn nhân lực; mô hình tổchức bán hàng.Đối với kênhphân phối ATM: hiệu suất giao dịch/máy ATM.Đối với kênh phân phối giao dịch ngân hàng điện tử: tăng trưởng sốlượng giao dịch tài chính của IBMB

172.3.4.Thương hiệu của NHTMThương hiệu là yếu tốđầu tiên và quantrọng nhất tạo nên khảnăng nhận biết, gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến mua và sửdụng sản phẩm của một doanh nghiệp Thương hiệu giúp cho

NHTM khẳng định với khách hàng hoặc các bên liên quan vềmức độan toàn, tính thuận tiện, phong cách làm việc chuyên nghiệp, giá cảhợp lý khi giao dịch với ngân hàng Vì vậy hơn bất kỳdoanh nghiệp nào, ngân hàng là lĩnh vực cần phải đầu

tư xây dựng thương hiệu mạnh mẽnhất.Một ngân hàng có thương hiệu mạnh (đượcnhiều người biết đến) sẽtạo được sựtin tưởng và an tâm cho khách hàng, ngay cảđối với những người chưa giao dịch với ngân hàng bao giờ Nếu các yếu tốkhác (sản phẩm, giá phí, chất lượng phục vụ ) là giống nhau, ngân hàng nào có thương hiệu mạnh và danh tiếng tốt sẽchiếm được ưu thếtrong việc thu hút khách hàng sửdụng sản phẩm dịch vụ.2.3.5.Hoạt động marketing của các sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàngCác chỉtiêu đánh giá hoạt động marketing các SPDV NHBL, mối quan hệvới khách hàng của ngân hàng gồm:2.3.5.1.Quy trình cung cấpdịch vụTính tốc độ(nhanh/chậm) trong việc cung cấp dịch vụNHBL Chỉtiêu này phản ánh hiệu quảcủa yếu tốchất lượng dịch vụ, quy trình thủtục và yếu tốcon người trong hoạt động cung cấp dịch vụ Dịch vụđược cung cấp càng nhanh, khách hàng càng có giá trịgia tăng vềchất lượng thời gian.Tính đơn giản của thủtục trong giao dịch Chỉtiêu này đánh giá hiệu quảcủa yếu tốquy trình trong hoạt động cung cấp dịch vụ Do hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu nhiều rủi ro cũng như chịu sựgiám sát chặt chẽcủa NHNN, mỗi NH đều có những quy định riêng cho việc cung cấp dịch vụ Nếu NH quy định thủtục phức tạp và khó thực hiện sẽlàm cho KH không hài lòng và làm tăng nguy cơ mất khách hang

.3.5.2.Kỹnăng phục vụcủa nhân viên ngân hàngChỉtiêu này đánh giá sựquan tâm, tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụcủa toàn bộhệthống ngân hàng và nhân viên giao dịch Đây là nhóm chỉtiêu đánh giá kết quảcủa yếu tốcon người trong hoạt động marketing, và đánh giá kết quảcủa hoạt động nhân sự Chỉtiêu được đánh giá qua: mức độquan tâm, đáp ứng của ban lãnh đạo cũng như nhân viên đối với các nhu cầu chính đáng của khách hàng, góp phần tạo nên sựkhác biệt cho sản phẩm và kết quảlà mức độhài lòng của khách hàng sẽtăng lên.Phong cách phục vụhòa nhã, tận tâm, thái độcư xửđúng mực và trình độchuyên môn của nhân viên ngân hàng cũng là yếu tốmang lại sựhài lòng cho khách hàng.2.3.5.3.Hiệu quảgiải quyết khiếu nạiTrong quá trình giao dịch, khách hàng không thểkhôngphát sinh những điểm không hài lòng vềsản phẩm, dịch vụcủa NH Tùy theo từng khách hàng, sựkhông hài lòng có thểđược hoặc không được phản ánh Nếu được phản ánh và hiệu quảtrong giải quyết khiếu nại cao, NH sẽthu được kết quảtốt Từđó làm tăng mức độtrung thành đối với NH và sẽlà một kênh quảng cáo truyền miệng tốt.2.3.6.Năng lực công nghệ của NHTMTrong nền kinh tếhiện nay, công nghệđược xác định là vấn đềsống còn của mỗi NHTM NHTM không thểcung cấp nhiều loại sản phẩm với chất lượng tốt, giá cảphù hợp khi không có những đầu tư thích hợp cho việchiện đại hóa công nghệ.Trình độcông nghệquyết định đến chất lượng và tính đa dạng của dịch vụdo NHTM cung cấp ởhiện tại cũng như trong tương lai Mặt khác, công nghệhiện đại giúp cho quy trình thực hiện các dịch vụngân hàng được nhanh chóng, thuận tiện, từđó tăng khảnăng thu hút khách hàng

và quyết định đến năng lực cạnh tranh của NHTM.Khảnăng nâng cấp và đổi mới công nghệcủa các NHTM cũng là chỉtiêu phản ánh năng lực công nghệcủa một ngân hàng Với tốc độphát triển rất nhanh của ngành công nghệthông tin nói chung

và công nghệtrong lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉtập trung phân tích vào khảnăng công nghệhiện tại mà không chú ý tới khảnăng nâng cấp

19và thay đổi trong tương lai, thì sẽrất dễcó những nhận thức sai lầm vềnăng lực công nghệcủa các ngân hàng Vì thếnăng lực công nghệkhông chỉthểhiện

ởsốlượng, chất lượng công nghệhiện đại mà còn bao gồm cảkhảnăng đổi mới của các công nghệhiện tại vềmặt kỹthuật cũng như kinh tế.2.4.Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa NHTM2.4.1.Đối với hoạt động kinh doanh của NHTMNâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trên thịtrường NHBL giữvai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng, cụthể:Nâng caonăng lực cạnh tranh đối với hoạt động NHBL sẽgiúp ngân hàng khai thác tiềmnăng thịtrường bởi nhu cầu sửdụng dịch vụcủa người dân còn rất lớn và rất đa

dạng, mởrộng khảnăng bán chéo sản phẩm giữa cá nhân và doanh nghiệp vớiNHTM, từđó có thểmởrộng thịtrường, gia tăng và phát triển mạng lưới khách hànghiện tại.Là cơ sởđểNHTM không ngừng nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển mạng lưới nhằm gia tăng nguồn thu ổn định và chắc chắn từdịch vụNHBL, phân tán rủi ro trong kinh doanh, góp phần giữvững sựổn định của ngân

hàng.2.4.2.Đối với khách hàngNHTM nâng cao năng lực cạnh tranh trên thịtrường NHBL làm đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các chủthểtrong xã hội, đem đến sựthuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng trong quá trình thanh toán và sửdụng nguồn thu nhập của mình Khách hàng

sẽđược sửdụng các dịch vụtiên tiến, hiện đại của ngân hàng, giúp cải thiện đời sống nhân dân, góp phần giảm thiểu chi phí xã hội thông qua việc tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí thông tin.NHTM nâng cao năng lực cạnh tranh trên

thịtrường NHBL giúp cá nhân, hộkinh doanh có thểtiếp cận nguồn vốn vay từngân hàng với lãi suất cạnh tranh, thủtục vay vốn được đơn giản hóa với sựđa dạng vềsản phẩm đểlựa chọn , qua đó tạo điều kiện

20cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành trôi chảy, nhịp nhàng, thúc đẩyvòng quay vốn, góp phần đẩy nhanh tốc độsản xuất, luân chuyển hàng hóa, từđó nâng cao hiệu quảđầu tư nguồn lực của mình.Nângcao năng lực cạnh tranh của NHTM trên nền tảng công nghệtiên tiến giúp tiết kiệm nhân lực và giảm chi phí vận hành, nhờđó giúp giảm phí dịch vụcho khách hàng Và người dân làm quen và không còn cảm thấy xa lạvới những khái niệm ngân hàng tựđộng, ngânhàng

“không người” 2.4.3.Đối với toàn bộ nền kinh tếHoạt động NHBL trực tiếp làm biến đổi từnền kinh tếtiền mặt sang nền kinh tếkhông dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quảquản lý của nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiềnmặt Bên cạnh đó, thông qua hoạt động NHBL, quá trình chu chuyển tiền tệđược tăng cường và có hiệu quảhơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng vềvốn đểgóp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân.Dịch vụNHBL tạo điều kiện cho các ngành dịch vụkhác phát triển Các dịch vụthẻ, chuyển tiền gắn với các ngành dịch vụkhác như bưu chính viễn thông,

du lịch, giao thông vận tải Công nghệngân hàng phát triển sẽtạo thuận lợi hơn cho việc thanh toán của các ngành dịch vụcó liênquan.2.5 Kinh nghiệmnâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của một số NHTM và bài học kinh nghiệm đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam2.5.1 Kinh nghiệm ngân hàng các nước2.5.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng BNPParibas –PhápBNP (Banque

Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với

hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet.

21Thông qua các chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệcủa họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên nghiệp và độc lập.Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:-Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp

thị).Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng,theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm

và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.-Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ

và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi).Nhóm này có 2 nhiệm vụchính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trongngân hàng) Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa

để đạt chất lượng tốt nhất Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.-Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển.BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàngkhông chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược củangân hàng Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và

22triển khai hệ thống các kênh phân phối khác Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng lưới chi nhánh Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ.Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là

“Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.2.5.1.2 Kinh nghiệm của ngân hàng

National Bank –Hoa KỳNational Bank là một trong những ngân hàng lớn nhất của

Mỹ với hàng trăm chi nhánh ở nhiều bang Ngân hàng cũng có một hệ thống ngân hàng bán lẻ với những đặc điểm điển hình của ngân hàng bán lẻ ở Mỹ Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, ngân hàng phải đối mặt với yêu cầu phải cải tiến, hiện đại hoá mình và sử dụng hiệu quả hệ thống bán lẻ rộng lớn Điều này

đồng thời buộc họ phải cơ cấu lại các chi nhánh và các kênh phân phối thành các trung tâm ngân hàng bán lẻ định hướng trực tiếp hơn vào doanh thu của các sản phẩm dịch vụ tài chính Một trong những giải pháp đó là khuyến khích khách hàng

sử dụng máy ATM và điện thoại cho các thủ tục giao dịch Khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh sẽ được đón chào bởi ATM, điện thoại và một nhân viên ngân hàng có sẵn ở đó sẵn sàng hướng dẫn họ sử dụng các công nghệ này Khách hàng

sẽ được chuyển đến nhân viên thu ngân hoặc nhân viên ngân hàng chỉ khi khách hàng nhất quyết muốn như vậy, hoặc trong trường hợp những giao dịch cá nhân là cần thiết, ví dụ khi nộp tiền vào tài khoản, truy nhập vào hộp tiền gửi an toàn (safe deposit box), hoặc khi cần gặp nhân viên để mua sản phẩm hoặc dịch vụ cụ

thể.Những cải tiến về công nghệ cùng với việc phục vụ khách hàng bằng các kênh khác nhau đã mang lại hiệu quả tích cực National Bank đã giảm được 65% số lượng nhân viên giao dịch (teller) ở cácchi nhánh Theo thời gian, ngân hàng cũng

hi vọng các khách hàng sẽ ngừng phụ thuộc vào các chi nhánh và các nhân viên ở đây cho các giao dịch và dịch vụ thông thường

2.5.1.3 Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard –SingaporeNgân hàng Standard Chartered Singapore được công nhận là NHBL tốt nhất khu vực Châu Á trong những năm gần đây vì ngân hàng này đã đạt đến bước phát triển sản phẩm và dịch

vụ khách hàng Hoạt động kinh doanh phục vụ khách hàng đạt tới 56% trong tổng thu nhập của ngân hàng Hiện nay, Ngânhàng Standard Chartered Singapore đã phát triển kinh doanh đa lĩnh vực và ngân hàng mẹ (trụ sở tại Vương Quốc Anh) đã

có chi nhánh ở khắp nơi trên thế giới.Trong các dịch vụ đầu tư, ngân hàng trở thành đơn vị đi đầu trong việc phân bổ vốn đầu tư cho bên thứ ba Chỉ riêng quy

mô này giúp ngân hàng có khả năng thành lập những liên minh hung mạnh có quỹ tiền tệ để cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới Điều đó mang lại cho ngân hàng những lợi ích về thị phần so với ngân hàng cùng quy mô.Bên cạnh việc phát

triểnhoạt động NHBL với khả năng liên kết với bên thứ ba, ngân hàng còn biết khai thác sự phát triển của công nghệ để triển khai các dịch vụ NHBL Thành lập kênh phân phối dịch vụ như ngân hàng Internet Ngân hàng còn tỏ rõ vai trò lãnh đạo trong việc sử dụng công nghệ ở các chi nhánh với một ý tưởng rất đời thường

là mong muốn chi nhánh trở thành điểm yêu thích của khách hàng Ngân hàng đã xây dựng các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn Ngoài ra, ngân hàng còn cung cấp một trung tâm liên lạc,các máy nhận tiền gửi tại các chi nhánh và ngân hàng Internet Đến nay, 60% các giao dịch đều được tiến hành thông qua kênh tự động.2.5.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại

Việt NamNhư vậy, nghiên cứu xu hướng phát triển hoạt động NHBL trên thế giới,

có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam là: Xu hướng phát triển hoạt động NHBL là một hướng đi đúng đắn, các ngân hàng hàng đầu trên thế giới đã minh chứng cho điều đó.Các ngân hàng Việt Nam cần nhanh chóng và chủ động nghiên cứu để lựa chọn hướng phát triển trong tương

24lai nhất là trong điều kiện các ngân hàng Việt Nam hoạt động tại Việt Nam như một nền kinh tế mới nổi.Thứ nhất, đầu tư vào công nghệ caoCông nghệ chính là giải pháp, là chìa khóa để các ngân hàng Việt Nam thành công trong chiến lược phát triển bán lẻ.Thực tế cho thấy ngân hàng đầu tư hiệu quả và nâng cấp công nghệ hiện đại sẽ giành lấy phần thắng trên thị trường dịch vụ NHBL.Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàngĐể đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của khách hàng đòi hỏi các ngân hàng liên tục thay đổi, cập nhật nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp Các ngân hàng ngày càng quan tâm phát triển dịch vụ tín dụng tiêu dùng cho khách hàng cá nhân Riêng về lĩnh vực này tại các nước phát triển trên thế giới, hệ thống thông tin về khách hàng cá nhân là rất đầy đủ và cập nhật Điều này tạo ra sự thuậnlợi cho các ngân hàng trong quá trình xét duyệt hạn mức và lãi suất cho vay đối vớikhách hàng cá nhân.Thứ ba, đa dạng hóa sản phẩmHướng phát triển của các ngân hàng cũng là xu hướng khách quan xuất phát từ chính nhu cầu của thị trường Từ

đó cho thấy muốn đứng vững và phát triển trong giai đoạn cạnh tranh được dự báo

là sẽ hết sức quyết liệt sắp tới, các NHTM ViệtNam cần có chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ NHBL Vìthế, ngoài các dịch vụ đã cung ứng, các NHTM Việt Nam cần đưa vào ứng dụng vàphát triển nhiều loại hình hoạt động NHBL mới.Thứ tư, mở rộng vàđa dạng hóa các kênh phân phốiCuộc cách mạng bán lẻ bao gồm sự nắm bắt các cơ hội có được

từ các thị trường mới cũng như từ việc sáng tạo hệ thống công nghệ để phân phối các sản

25phẩm mới tới khách hàng mới và khách hàng truyền thống Việc tìm ra và phát triển các phương tiện, các kênh phân phối sản phẩm sẽ là yếu tố khác biệt quan trọng giữa các NHTM trong cuộc cạnh tranh cung cấp các dịch vụ NHBL Tuy nhiên, việc phát triển mạng lưới phải căn cứ vào khả năng cung ứng công nghệ, chiến lược phát triển khách hàng và khả năng khai thác hiệu quả thị trường Có những ngân hàng thành công trong phát triển dịch vụ NHBL do phát triển mạng lưới rộng khắp hoặc khai thác dịch vụ NHBL thông qua mạng lưới của bên thứ ba như Ngân hàng Standard Chartered Singapore Tuy nhiên, cũng có ngân hàng thành công nhờ ứng dụng công nghệ để gọn nhẹ mạng lưới hay để tập trung cho

các đối tượng khách hàng đã đề ra theo chiến lược.Thứ năm, xây dựng chiến lược marketingMuốn phát triển dịch vụ NHBL, đòi hỏi từng ngân hàng phải xây

dựngchiến lược marketing phù hợp vì đối tượng phục vụ của các dịch vụ NHBL đaphần là cá nhân nên công tác marketing, quảng bá các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng Theo khuyến cáo của các ngân hàng trên thế giới, hoạt động marketing đóng góp vào tổng lợi nhuận NHBL.Vì vậy, các NHTM Việt Nam cần cải tiến marketing bán lẻ càng sớm càng tốt Chiến lược marketing có thể được thực hiện theo định kỳ hoặc theo từng sản phẩm.KẾT LUẬN CHƯƠNG 2Trong chương này, luận văn đã tập trung nghiên cứu nhữnglý luận cơ bản vềhoạt động NHBL và năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTM Bên cạnh đó, luận văn cũng đi sâu vào tìm hiểu các nhân tốảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTM Nắm bắt được đúng các nhân tốquan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa NHTM sẽgiúp các NHTM phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động NHBL ởhiện tại cũng như xác định được chính xác nguyên nhân của những tồn tại, qua đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu đểcó thểnâng cao vịthế, năng lực cạnh tranh trên thịtrường

26CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP

HỒ CHÍ MINH3.1 Tổng quan vềNHTMCP ĐT&PT Việt Nam các CN trên địa bàn TPHCM3.1.1 Quá trình ra đời và phát triểnNgân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một trong những định chếtài chính hàng đầu ởViệt Nam, luôn đóng góp tích cực và hiệu quảcho sựphát triển của nền kinh tếđất nước Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là NHTM lâu đời nhất Việt Nam, trải qua rất nhiều thăng trầm của lịch sửvới nhiều tên gọi khác nhau theo từng thời kỳxây dựng

và phát triển đất nước.Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam (từngày 26/04/1957)Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (từngày 24/6/1981)Ngân hàng Đầu Tư và PhátTriển Việt Nam (từngày 14/11/1990)Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (27/04/2012)Từnăm 2012, BIDV bắt đầu hoạt động với tư cách của một NHTM cổphần, đây thực sựlà cuộc cách mạng, chuyểnđổi căn bản hoạt động của BIDV sau 55 năm thực hiện nhiệm vụ, vai trò của một NHTM nhà nước Quá trìnhcổphần hoá tạo cho BIDV một mô hình mới, năng động và hiệu quả, tạo điều kiện đểhấp thụnguồn lực trong và ngoài nước, tạo sựthúc đẩy đểcủng cốcác lĩnh vực hoạt động và mởrộng đầu tư cũng như nâng tầm giá trịthương hiệu BIDV.Tính đếnthời điểm 31/12/2015, có tất cả23 chi nhánh BIDV trên địa bàn TPHCM Đó là cácCN: BIDV Chi nhánh TP HCM, SGD 2, Sài Gòn, Tây Sài Gòn, Đông Sài Gòn, Bắc Sài Gòn, Nam Sài Gòn, Phú Nhuận, ChợLớn, Nam KỳKhởi Nghĩa, Gia

Định, Bến Thành, Bến Nghé, Tân Bình,Ba Tháng Hai, CủChi, Phú MỹHưng, Hóc Môn, Bình Chánh, Hàm Nghi, KỳHòa, Trường Sơn, Bà Chiểu Trong đó, BIDV Chi nhánh TP HCM, SGD 2 là những chi nhánh lâu đời, cóquy mô lớn, hoạt động kinh doanh chất lượng và hiệu quảnhất Đây là hai trong sốcác chi nhánh chủlực của BIDV

27Các chi nhánh còn lại mới được thành lập từnăm 2003 trởlại đây, hầu hết đều có tốc độphát triển rất nhanh 3.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động của NHTM CP ĐT&PT

VN các Chi nhánh trên địa bàn TP HCMCơ cấu tổ chức hoạt động của các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM bao gồm Ban Giám đốc và các khối:-Khối quan

hệ khách hàng: bao gồm các phòng khách hàng doanh nghiệp, phòng khách hàng

cá nhân.-Khối quản lý rủi ro: bao gồm phòng quản lý rủi ro.-Khối tác nghiệp: bao gồm phòng quản trị tín dụng, phòng giao dịch khách hàng, phòng quản lý và dịch

vụ kho quỹ, phòng/tổ thẻ.-Khối quản lý nội bộ: bao gồm phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạchtổng hợp, phòng tổ chức hành chính, tổ điện toán.-Khối trực thuộc bao gồm các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm.3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP ĐT&PT VN các chi nhánh trên địa bàn TP HCM từ 2011-

2015Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tình hình HĐKD của BIDV các CN trên địa bànTP HCM từ năm 2011-2015Đơn vị: tỷ đồngNămChỉ

tiêu20112012201320142015Tổng vốn huy

động48,83561,98172,36378,942111,940Dư nợtín

dụng49,24856,79270,27881,585111,684Chênh lệch thu

-chi1,1991,9472,0232,3233,431Lợi nhuận trước

thuế9861,4121,6322,1402,270(Nguồn: Báo cáo của BIDV về HĐKD các CN trên địa bàn TPHCM 2011-2015)

283.1.3.1.Tình hình huy động vốnMặcdù nền kinh tếvĩ mô giai đoạn 2011 –2015cónhiều diễn biến khó khăn, bất lợi đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng;các ngân hàng cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực huy động vốn, nhưng tổng vốn huy động của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TPHCM trong giai đoạn này vẫn giữmức tăng trưởng bình quân 21%/năm với sốdư năm sau cao hơn năm trước,đóng góp bình quân hàng năm ởmức 17%/tổng nguồn vốn huy động của khối chi nhánh.Bảng 3.2: Tổng vốn huy động của BIDV các CN trênđịa bàn TP HCM từ năm 2011-2015Đơn vị: tỷ đồng, %NămChỉ tiêu20112012201320142015Tổng vốn huy động48,83561,98172,36378,942111,940Tỷ trọng tổng vốn huy động/khốichi nhánh18%17%17%16%17%Tỷ lệ tăng trưởng8%27%17%9%42%(Nguồn: Báo cáo của BIDV về HĐKD các CN trên địa bàn TPHCM 2011-2015)3.1.3.2.Tình hình cho vay vốnVới diễn biến thuận lợi của lạm phát, chính sách lãi suất của

NHNN đã bắt nhịp đểcó những điều chỉnh nhanh hơn dựtính Tình hình cho vay của BIDV các CN trên địa bàn TP HCM cũng có chiều hướng tích cực Dư nợtín dụng tăng lên vềmặt tuyệt đối Từ2011-2015, tỷlệtăng trưởng dư nợtín dụng bình quân/năm ởmức 20%/năm; chiếm 18%/tổng dư nợcủa khối chi nhánh.Trong năm

2013, tổng dư nợcủa các chi nhánh BIDV trên địa bàn TPHCM có sựtăng trưởng cao (24%) so với năm 2012 Nguyên nhân là do dưới tác động của các chính sách tiền tệ, mặt bằng lãi suất giảm 2-5%/năm trong 2013, lãi suất cho vay giảm xuống thấp, phổbiến dưới 13%/năm đến cuối 2013 Lãi suất cho vay giảm đã kích thích tăng trưởng tín dụng tại các Tổchức tín dụng nhưng vẫn đảm bảo mục tiêu kiểm soát lạm

29phát và ổn định thịtrường tiền tệcủa Chính phủvà NHNN.Bảng 3.3: Tổng dư nợ tín dụng của BIDV các CN trên địa bàn TPHCMtừ 2011-2015Đơn vị: tỷ đồng,

%NămChỉ tiêu20112012201320142015Tổng dư nợ tín

dụng49,24856,79270,27881,585111,684Tỷ trọng dư nợ tín dụng/khối chi

nhánh18%18%19%18%18%Tỷ lệ tăng trưởng10%15%24%16%37%(Nguồn: Báo cáo của BIDV về HĐKD các CN trên địa bàn TPHCM 2011-2015)3.1.3.3.Lợi nhuận hạch toán trước thuếvà sau thuếBiểu đồ 3.1: Lợi nhuận trước thuế của BIDVcác CN trên địa bàn TP HCMtừ 2011-2015Đơn vị: tỷ đồng,

%9861,4121,6322,1402,27005001,0001,5002,0002,50020112012201320142015(Nguồn: Báo cáo của BIDV về HĐKD các CN trên địa bàn TPHCM 2011-2015)Dựa vào biểu đồ3.1thì lợi nhuận trước thuế(sau khi trích lập dựphòng rủi ro) giai đoạn 2011-2015tăng trưởngvới sốdư năm sau cao hơn năm trước, đạt mức tăng trưởng bình quân24%/năm Tỷlệtăng trưởng lợi nhận năm 2013/so với năm 2012 đạt 16%, thấp hơn tỷlệtăng trưởng năm 2012/năm 2011 là do tình hình nợxấu tác động tiêu cực tới chất lượng hoạt động tín dụng cũng như tăng chi phí trích lập dựphòng rủi ro Bên cạnh đó, lãi suất được điều chỉnh giảm cũng kéo lợi nhuận từlãi giảm theo.Tuy nhiên, sang năm 2014 thì tình hình tại khu vực lại khảquan hơn, tỷlệtăng trưởng lợi nhuận

30năm 2014/so với năm 2013 đạtmức 31%/năm.3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam trên địa bàn TP HCM3.2.1 Đánh giá tổng quan vềđịa bàn TP HCM3.2.1.1.Cơ hội TP HCM luôn được đánh giá là một địa bàn trọng điểm và hội tụđủcác điều kiện/cơ sởnền tảngtốt nhất (so với địa bàn Hà Nội và các địa bàn khác) đối với hoạt động phát triển kinh doanh NHBL trong thời gian qua và tương lai: nền kinh tếphát triển năng động với tốc độphát triển kinh tếvà dịch vụcó quy mô và chất lượng tốt nhất so với các địa bàn khác ởViệt Nam: tăng trưởng GDP 2014: 9.7%/năm, lạm phát được

duy trì ởmức thấp, tổng mức bán lẻhàng hóa tăng 12.8% so với cùng kỳ2014/2013,quy mô và chất lượng lao động cũng tốt (8 triệu người với cơ cấu dân số“vàng” –70% dân sốtrongđộtuổi lao động, có trình độtri thức), thu nhập bình quân đầu người khoảng 4.800 USD/người/năm và mức chi tiêu hộgia đình của HCM chiếm 68% tổng thu nhập hộgia đình.Mặc dù mật độcạnh tranh giữa các ngân hàng tại địabàn TP HCM được đánh giá là cao nhất nước, nhưng TP HCM vẫn còn nhiều tiềm năng đểtiếp tục mởrộng quy mô nền khách hàng cho các sản phẩm, dịch vụNHBL của BIDV trong thời gian tới 46% dân sốđịa bàn TP HCM đã có tài khoản ngân hàng –cao hơn con sốtỷlệ(%) trung bình của Việt Nam: 31% và cao hơn cảđịa bàn

Hà Nội: 45%; tuy nhiên tỷlệnày còn thấp hơn nhiều so với các nước lân cận Việt Nam (Trung Quốc: 63.8%; Thái Lan: 72.7%; Malaysia: 66.2%) Tỷlệ(%) khách hàng sửdụng tiền gửi tiết kiệm ngân hàng chiếm 7% trong tổng sốkhách hàngsửdụng ngân hàng tại địa bàn TP HCM Tiền gửi tiết kiệm ngân hàng cá nhân tại địa bàn được dựbáo sẽtiếp tục tăng trưởng ổn định, bình quân khoảng 15%-25%/năm

31Tỷlệ(%) khách hàng sửdụng dịch vụvay vốn ngân hàng chỉchiếm 1% trong tổng sốkhách hàng sửdụng ngân hàng tại địa bàn TP HCM; trong đó chủyếu vẫn tập trung vào cho vay đểmua, sửa chữa nhà ở, cho vay đểđầu tư kinh doanh và mua ô

tô, còn cho vay đểtiêu dùng cá nhân, phục vụhọc tập còn rất hạn chế Cho vay ngânhàng cá nhân tại địa bàn dựbáo sẽtăng trưởng mạnh, bình quân khoảng 20% -

30%/năm.Tỷlệ(%) khách hàng sửdụng các dịch vụthu phí của ngân hàng chủyếu chỉlà thẻthanh toán (36%) và chuyển tiền trong nước (5%) trong tổng sốkhách hàngsửdụng ngân hàng tại địa bàn TP HCM.3.2.1.2.Thách thức Thách thức thịtrường chung là TP HCM có mật độtập trung sốlượng các ngân hàng và sốđiểm giao dịch ngân hàng cao nhất ởViệt Nam (khoảng 100 tổchức tín dụng trong và ngoài nước; bình quân sốkm2có 1 điểm giao dịch ngân hàng của HCM: 1 > Hà Nội: 1.6 và toàn quốc: 47.3; bình quân 1 điểm ngân hàng phục vụngười của HCM: 3.552

> Hà Nội: 3.211 và toàn quốc: 12.418) Đặc biệt,hầu hết các NHTM CP ngoài quốc doanh đều lấy TP HCM là địa bàn trọng tâm cho xây dựng các quyết sách kinh doanh của ngân hàng, đặc biệt là mảng hoạt động phát triển kinh doanh NHBL Các ngân hàng này có khuynh hướng đặt hội sởchính tại địa bàn TP HCM Chính vì vậy, các cơ chế, chính sách hỗtrợphát triển kinh doanh NHBL (lãi suất, sản phẩm, chăm sóc khách hàng và tiếp thị) của họcho thấy sựnăng động, nhạy bén và sát với sựthay đổi thịtrường, diễn biến cạnh tranh của đặc thù địa bàn TP HCM –đây chính là thách thức cạnh tranh đối với các ngân

hàng TMCP quốc doanh (có hội sởchính tại Hà Nội), trong đó bao gồm có

cảBIDV

323.2.2.Quy mô và thị phần huy động vốn bán lẻBảng 3.4:Tình hình huy động vốn dân cư của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM từ 2011-2015Đơn vị: tỷ đồng, %Chỉ tiêuNăm20112012201320142015Huy động vốn dân

cư19.61028.04235.03240.69659.035Tăng trưởng HĐV dân cư(%)2843351645Tỷ trọng HĐV dân cưđịa bàn TP HCM/Tổng HĐVkhối CN (%)1516171617(Nguồn: Báo cáo của BIDV về HĐKD các CN trên địa bàn TPHCM 2011-2015)Qua bảng 3.4 cho thấy công tác huy động vốn bán lẻđóng vai trò nền tảng và chủđạo trong hoạt động kinh doanh của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM Theo đó, nguồn vốn huy động từdân cư luôn tăng qua các năm Cụthể: Năm 2011, các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM huy động vốn từdâncư đạt 19.610 tỷđồng, đónggóp 15%/tổng HĐV dân cư khối chi nhánh; Năm 2012 huy động vốn dân cư là 28.042, chiếm 16%; Năm 2013 huy động vốn dân cư tăng 35% so với năm 2012, đạt 35.032 tỷđồng, chiếm 17%; Năm 2014 huy động vốn dân cư đạt 40.696

tỷđồng, tăng 16% so với năm 2013; Năm 2015 huy động vốn dân cư đạt 59.035 tỷđồng, tăng 45% so với năm 2014.Hiện nay, BIDV đang đứng vịtrí thứ6 trong Top 10 ngân hàng cạnh tranh vềthịphần sốdư HĐV dân cư trên địa bàn TP HCM, đứng sau các NHTM CP: ACB, AGB, STB, CTG, VCB

33Biểu đồ 3.2: Số dư HĐV bán lẻ cuối kỳ năm 2013-2015của các NHTM tại địa bàn TP HCMĐơn vị: tỷ

đồng69,05676,36086,09554,47559,92271,90640,93045,02364,02837,77942,20760,63331,34040,94959,93635,03240,69659,03517,67919,70321,673010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000ACBAGBSTBCTGVCBBIDVTCB201320142015(Nguồn: Báo cáo của BIDV, 2015)Biểu đồ 3.3: Thị phần HĐV bán

lẻ năm 2015của các NHTM tại địa bànTP HCM(Nguồn: Báo cáo của BIDV,

2015)3.2.3.Quy mô, chất lượng và thị phần dư nợ tín dụng bán lẻBảng 3.5: Dư nợ tín dụng bán lẻ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM từ 2011-2015Đơn vị: tỷ đồng, %Chỉ tiêuNăm20112012201320142015Dư nợ tín dụng bán

lẻ3.1874.3035.7098.11315.505Tăng trưởng dư nợ TDBL(%)1035334291Nợ xấu TDBL(%)2,162,322,122,21,8(Nguồn: Báo cáo của BIDV về HĐKD các CN trên địa bàn TPHCM 2011-2015)ACB 12%AGB 10%BIDV 6%CTG 7%EIB 5%STB 7%VCB 7%TCB 3%Khác 43%ACBAGBBIDVCTGEIBSTBVCB

34Qua bảng 3.5 cho thấydư nợtín dụng bán lẻcủa BIDV tại địa bàn TP HCM luôn tăng qua các năm, cụthể: Năm 2011 dư nợtín dụng bán lẻcủa các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM ởmức 3.187 tỷVND; Năm 2012 dư nợtín dụng bán lẻcủa

BIDV ởmức 4.303 tỷVND; Năm 2013 là 5.709 tỷVND, tăng 33% so với năm 2012; Năm 2014 tăng 42% so với năm 2013, đạt 8.113 tỷVND; Năm 2015 tăng 91% so với năm 2014, đạt 15.505 tỷVND Tỷlệnợxấu bán lẻđược kiểm soát chặt chẽ, thấp hơn ngưỡng giới hạn 3% theo thông lệquốc tế Bên cạnh đó, nằm trong

xu hướng chú trọng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻcủa toàn hệthống BIDV trong giai đoạn vừa qua, các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM đã tập trung phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ, tỷtrọng dư

nợTDBL/tổng dư nợgiai đoạn 2011 –2015đã có sựgia tăng qua các năm.Bảng 3.6:

Cơ cấu tỷ trọng của tín dụng bán lẻ/tổng dư nợ của hệ thống BIDV và tại địa bàn

TP HCMĐơn vị: %NămChỉ tiêu20112012201320142015Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng dư nợ của hệ thống BIDV12.5%13.4%13.9%18%17%Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/Tổng dư nợ của BIDV tại địa bàn TP

HCM6.1%7.1%7.3%10%14%(Nguồn: Tổng hợp báo cáo HĐKD của BIDV 2015)Tuy nhiên, hiện nay BIDV vẫn đang chỉđứng vịtrí thứ8 trong Top 10 ngân hàng cạnh tranh vềthịphần dư nợTDBL trên địa bàn TP HCM (tương ứng chiếm 4% thịphần), mặc dù tăng trưởng vềdư nợTDBL cuối kỳcủa BIDV tại địa bàn TP HCM bình quân từnăm 2011 –2015(42%/năm) là khá ổn định và caoso với các ngân hàng cạnh tranh trên cùng địa bàn Bên cạnh đó, tỷtrọng dư nợTDBL trong tổng dư nợcủa BIDV tại địa bàn TP HCM chỉchiếm 14% thấp hơn so với tỷtrọng

2011-dư nợTDBL trong tổng 2011-dư nợtín dụng của BIDV của toàn hệthống BIDV: 17% Đặc biệt, trong cơ cấu sản phẩm cho vay cá nhân của BIDV tại địa bàn TP HCM, cho vay cầm cốgiấy tờcó giá chiếm tới

33% trong tổng dư nợTDBL của BIDV tại địa bàn TP HCM (cao hơn tỷtrọng dư nợcủa sản phẩm này trên toàn hệthống BIDV: 11%) Điều này cho thấy được chất lượng tăng trưởng TDBL của BIDV thực chất tại địa bàn TP HCM chưa cao, hoạt động phát triển kinh doanh TDBL của BIDV tại địa bàn TP HCM vẫn chưa tương xứng với tiềm năng vốn có của thịtrường Bên cạnh đó, các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM còn thiếu quan tâm đúng mức đối với phát triển khách hàng vay

cá nhân đầu tư sản xuất kinh doanh tại địa bàn; tỷtrọng dư nợcho vay sản xuất kinhdoanh/tổng dư nợbán lẻtrên địa bàn chỉchiếm 5%, thấp hơn tỷtrọng của toàn

hệthống BIDV là 26% Biểu đồ 3.4: Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ năm 2012-2015của các NHTM tại địa bàn TP HCMĐơn vị: tỷ

đồng20,84223,97829,84819,50323,97829,8485,7098,11315,50518,92328,07942,54115,67217,23919,82520,45822,50425,8808,16911,04815,56017,50427,14836,56505,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,000ACBAGBBIDVCTGEIBSTBTCBVCB201320142015(Nguồn: Báo cáo của BIDV, 2015)Biểu đồ 3.5: Thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ năm 2015của các NHTM tại địa bàn TP

HCM(Nguồn: Báo cáo của BIDV, 2015)

36Biểu đồ 3.6: Cơ cấu tỷ trọng của các sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDVtheo dư

nợ tín dụng cuối kỳ năm 2015(Nguồn: Báo cáo của BIDV, 2015)3.2.4.Thu nhập ròng của dịch vụ thu phí bán lẻVới những bước chuyển mạnh mẽtrong hoạt động đểphấn đấu đạt mục tiêu sớm đưa BIDV trởthành một NHTM hiện đại có hoạt động bán lẻhàng đầu tại Việt Nam, song song với việc không ngừng nghiên cứu triển khai các sản phẩm dịch vụbán lẻmới, BIDV cũng luôn cải tiến nhằm gia tăng tính tiện ích trên các sản phẩm dịch vụhiện có đểngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Với những nỗlực đó, doanh thu từcác sản phẩm dịch vụbán lẻcủa BIDV nói chung và của các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM liên tục tăng trong thời gian qua Điều đó cũng thểhiện những bước đi đúng đắn của BIDV trên thịtrường NHBL.Biểu đồ 3.7: Thu nhập ròng từ dịch vụ bán lẻ của BIDV tại địa bànTP HCM từ 2011-2015Đơn vị: tỷ

đồng20407510413402040608010012014016020112012201320142015(Nguồn: Báo cáo của BIDV về HĐKD các CN trên địa bàn TPHCM 2011-2015)

37Đến 31/12/2015, tổng thu nhập ròng từdịch vụbán lẻcủa các chi nhánh BIDV trên địa bànTP HCM đạt 134 tỷđồng, chiếm tỷtrọng 18% thu nhập ròng từdịch vụbán lẻcủa toàn hệthống BIDV Khu vực TP HCM đứng đầu hệthống vềtốc độtăng trưởng thu nhập ròng từdịch vụbán lẻgiai đoạn 2011-2015(tăng trưởng bìnhquân 64%/năm), trong khi toàn hệthống BIDV đạt tốc độtăng trưởng bình quân là

31%/năm và địa bàn Hà Nội là 46%/năm Cơ cấu đóng góp vào thu nhập ròng dịchvụbán lẻcủa địa bàn TP HCM chủyếu từmảng Thẻ(51%), Thanh toán-Ngân

quỹ(21%), BSMS (9%).Biểu đồ 3 8: Cơ cấu thu nhập ròng dịch vụ bán lẻ năm 2015của BIDV tại địa bàn TP HCM(Nguồn: Báo cáo của BIDV, 2015)3.2.5.Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBLViệc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới đểđáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đãtrởthành công việc thường xuyên và liên tục tại ngân hàng Các sản phẩm dịch vụNHBL của BIDV luôn dựa trên nền tảng công nghệtiên tiến, có độan toàn và bảo mật cao.Danh mục sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân của BIDV tương đối đầy đủvà cạnh tranh so với các NHTM khác Cụthểmột sốdòng sản phẩm chính như sau:3.2.5.1.Sản phẩm huy động vốn dân cưSản phẩm huy động vốn dân cư của BIDV trong các năm gần đây luôn được đổi mới, linh hoạt theo nhu cầu của

thịtrường So với các NHTM khác, sản phẩm của BIDV vềcơ bản tương đồng (vềđặc điểm chung của sản phẩm như thủtục giao dịch, loại tiền huy động, hình thức tiền gửi, kỳhạn huy động, ) Các sản phẩm tiền gửi của BIDV

38được đưa ra cập nhật với thịtrường, đặc biệt các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt liên tục đượctung ra theo các kì hạn và lãi suất khác nhau, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong từng thời điểm khác nhau Sản phẩm tích lũy đã đáp ứng được nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau: công chức, hưu trí,

trẻem Các sản phẩm khuyến mại theo đợt/chiến dịch có tính phân tích thịtrường cao, đa dạng hình thức ưu đãi, quy mô giải thưởng lớn, có tính cạnh tranh thực sựtốt so với thịtrường chung Các chương trình dựthưởng của BIDV đều có quy

mô lớn và tỷlệtrúng giải cao 3.2.5.2.Sản phẩm tín dụng bán lẻBIDV có một danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻđa dạng, cơ bản đáp ứng được các nhu cầu vay vốn của khách hàng so với các NHTM khác trên thịtrường, gồm: (1) Cho vay nhu cầu nhà ở, (2) Cho vay mua ô tô, (3) Cho vay tiêu dùng không có tài sản đảm bảo, (4) Cho vay tiêu dùng đảm bảo bằng bất động sản, (5) Cho vay đi du học, (6) Cho vay ứng trước chứng khoán, (7) Cho vay có bảo đảm bằng cầm cốGiấy tờcó giá, (8) Chiết khấu Giấy tờcó giá, (9) Cho vay cá nhân, hộsản xuất kinh doanh Các dòng sản phẩm tín dụng bánlẻcó điều kiện tín dụng linh hoạt phù hợp, và có tính cạnh tranh cao: mức cho vay tối đa cao (sản phẩm cho vay mua ô tô có mức cho vay tối

đa lên đến 95% giá trịxe ô tô); thời gian cho vay tối đa dài (sản phẩm cho vay hỗtrợnhu cầu nhà ởcủa BIDV có thời hạn cho vay tối đa lên đến 20 năm); đáp ứng cảmục đích tiêu dùng và kinh doanh; phương thức giải ngân, kỳhạn trảnợlinh hoạt

và thủtục chứng minh nguồn trảnợlinh hoạt, chính sách lãi suất và phí cạnh tranh

so với thịtrường Tuy nhiên, việc phát triển sản phẩm tín dụng bán lẻvẫn còn tồn

tại những hạn chếsau: việc xây dựng sản phẩm chưa thực sựdựa trên việc khảo sát thịtrường bài bản và chuyên sâu, chủyếu do hội sởchính tựnghiên cứu (nhu cầu thịtrường, đối thủcạnh tranh); chưa có các gói sản phẩm, chương trình cho vay riêng đối với các nhóm khách hàng đặc thù Bên cạnh đó quy trình cho vay củamột sốsản phẩm chưa đượt rút ngắn, ảnh hưởng đến thời gian phục vụkhách hàng,

ví dụ: sản phẩm cho vay cầm cốGiấy tờcó giá, thẻtiết kiệm phải thực hiện đầy đủ03bộphận tham gia vào quy trình: quan hệ

39khách hàng –quản trịtín dụng –giao dịch khách hàng 3.2.5.3.Nhóm sản phẩm thẻHoạt động kinh doanh thẻBIDV giai đoạn 2011-2015luôn đạt kết quảcao và tăng trưởng ổn định Thu nhập ròng từthẻcủa hệthống BIDV tăng trưởng bình quân đạt 28%/năm, riêng địa bàn khu vực TP HCM đạt tốc độtăng trưởng bình quân 69%/năm Vềthẻghi nợnội địa, danh mục sản phẩm thẻcủa BIDV khá đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng: ATM Etrans365+, Thẻvạn dặm, ThẻHarmony với chức năng cơ bản là rút tiền và chuyển khoản trong cùng hệthống BIDV; các dịch vụgiá trịgia tăng như nạp tiền điện thoại di động trảtrước (vntopup), dịch vụgửi tiết kiệm, thanh toán hoá đơn tiền điện, nước, điện thoại, cước internet, phíbảo hiểm, mua vé máy bay, tương đương đối thủcạnh tranh Riêng với thẻtín dụng quốc tế, BIDV mới chính thức bước vào thịtrường thẻquốc tếtừtháng 3 năm 2009, đến nay BIDV đã cung cấp ra thịtrường các sản phẩm thẻtíndụng VISA và Master Các dòng sản phẩm thẻtín dụng của BIDV được phân chia theo hạn mức tiêu dùng, phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau Tuy nhiên, so với một sốNHTM khác (VCB, Vietinbank ) thì thẻtín dụng của BIDV sửdụng không ổn định, thường phát sinh lỗi giao dịch.Vềthẻghi nợquốc tế, BIDV chính thức ra mắt sản phẩm thẻghi nợquốc tếMaster BIDV Ready từtháng 4 năm

2013 Nhìn chung, mặc dù đã đạt được kết quảcao trong giai đoạn

2011-2015nhưng hoạt động kinh doanh thẻBIDV được đánh giá là chưa có dấu ấn trên thịtrường, chất lượng chưa ổn định, thứhạng thấp –xếp vịtrí sau các ngân hàng: VCB, Agribank, EAB, Vietinbank.3.2.5.4.Sản phẩm bán lẻkhácBSMS:Sản phẩm được cung cấp cho khách hàng với tiện ích đa dạng đáp ứng nhu cầu thông tin của khách hàng: tiền gửi,tiền vay, thẻtín dụng, tất cảcác thông tin liên quan đến giao dịch trên tài khoản của khách hàng; Khách hàng nhận được thông tin về

40tài khoản mọi lúc, mọi nơi; Chính sách giá phí hợp lý, phù hợp với chi tiêu của khách hàng.Tuy nhiên, chất lượng cung cấp dịch vụvẫn chưa ổn định: khách hàng nhận được tin nhắn chậm, mất tin nhắn Nền công nghệcòn yếu, chưa đáp ứng kịp thời lượng khách hàng tăng nhanh với sốlượng lớn Nền khách hàng hiện tại của BIDV chủyếu là các khách hàng truyền thống (các tổchức, doanh nghiệp),