tài liệu ôn thi quản trị chiến lược

Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành, - Mức độ tập trung của ngành, - Chi phí cố định/giá trị gia tăng, - Tình trạng tăng trưởng của ngành, - Tình tr

TÀI LIỆU ÔN THI

1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳchịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

– Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các DN trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như:

cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra

 Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của DNtrong ngành sản xuất tập trung Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tớingành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số các DN vừa vànhỏ, không có một DN nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngànhtập trung có sự chi phối bởi một số ít các DN lớn thậm chí chỉ một DN duy nhất gọi là độcquyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dựđoán

 Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranhnội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho DN một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động.Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các DN giữ được phần thị trường đãchiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các DN không có khảnăng cạnh tranh

 Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh.Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ DN trụ lại Nếu hàngrào lối ra cao, các DN có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàngrào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định

– Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất,nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọacho các DN hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Do đó, các DN hiện tạitrong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, thường thì nó bao gồm:

 Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhânlực…

 Khác biệt hóa sản phẩm

 Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm

 Duy trì, củng cố các kênh phân phối

– Phân tích nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vàohoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năngcung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết

– Phân tích khách hàng

Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN giảm giá hoặc có nhucầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho DN cơhội để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Khách hàng ở đây có thể hiểu làngười tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp

Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có đượcgiá cả hợp lý Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứngnào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau

– Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặcđiểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt.Ngày nay, sản phẩm của các DN cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trịmới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua,khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó

Hiện nay, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được các doanh nghiệp thường sửdụng để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong mộtthị trường nào đó hay không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính

“động”, nên mô hình này còn được sử dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khuvực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

1 Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

2 Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

3 Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,

- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

- Chính sách của chính phủ,

- Tính kinh tế theo quy mô,

- Các yêu cầu về vốn,

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

- Khả năng bị trả đũa,

- Các sản phẩm độc quyền

4 Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

- Vị thế mặc cả,

- Số lượng người mua,

- Thông tin mà người mua có được,

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Tính nhạy cảm đối với giá,

- Sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,

- Động cơ của khách hàng

5 Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,

- Mức độ tập trung của ngành,

- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,

- Tình trạng tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Khác biệt giữa các sản phẩm,

- Các chi phí chuyển đổi,

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

Mức độ cạnh tranh của ngành Bia tại Việt Nam phân tích thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

1.Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Bia (đối thủ cạnh tranh hiện tại)

 Theo thống kê của Hiệp hội Bia-Rượu-NGK Việt Nam (VBA), tính đến năm 2016, trên cảnước có 129 cơ sở sản xuất bia nằm trên 43 tỉnh, thành phố Thị trường bia trong nước tuy có

số lượng cơ sở sản xuất lớn, nhưng hầu hết chịu sự quản lý của hai tổng công ty là TổngCTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn và Tổng CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Hà

Nội, khiến cho sức mạnh chi phối toàn ngành sản xuất bia Việt gần như nằm trong tay Sabeco và Habeco

 thị trường bia trong nước hiện đang có mức độ tập trung tương đối cao, với 4 thương hiệulớn Sabeco, Habeco, Heineken và Carlsberg chiếm hơn 90% thị phần toàn ngành

Bên cạnh đó, độ phủ của các hãng bia còn có xu hướng phân chia theo miền Cụ thể, Sabecochiếm lĩnh khu vực miền Nam, Carlsberg sở hữu 100% thương hiệu bia Huế hiện diện nhiềunhất ở miền Trung, Habeco dẫn đầu thị trường miền Bắc và Heineken thì phủ sóng rộng rãi tạimiền Trung và miền Nam 10% còn lại của thị trường thuộc về các công ty bia nước ngoàimới gia nhập ngành như Sapporo và AB-Inbev cùng với các công ty bia với quy mô nhỏ hơnnhư Masan Brewery với thương hiệu bia Sư Tử Trắng tiêu thụ nhiều nhất ở khu vực Tây Nam

Bộ Do đã đạt được vị trí thống lĩnh tại các khu vực lân cận, các hãng bia lớn đang bắt đầu các

chiến dịch bành trướng thị phần sang các vùng miền xa hơn => Điều này khiến cho các hãng bia trong ngành phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt để giữ vững thị phần hiện có đồng thời chiếm được thêm thị phần từ các vùng khác trên cả nước

 Về phân khúc sản phẩm, Sabeco và Habeco thống lĩnh phân khúc bình dân và trung cấp;trong khi đó phân khúc bia cao cấp lại thuộc về các hãng bia ngoại

Như đã phân tích ở trên, thị phần tiêu thụ của Sabeco và Habeco không tăng trong giai đoạn2011-2015 trong khi thị phần của Heineken, Carlsberg, Sapporo thể hiện xu hướng tăng quacác năm cho thấy các công ty bia ngoại đang dần thắng thế trong cuộc chiến tranh giành thịphần ngành bia Việt Nam

 Không chỉ gặp cạnh tranh gay gắt từ các nhà sản xuất trong nước, bia Việt còn phải cạnh

tranh với các loại bia nhập khẩu đang ồ ạt tiến vào thị trường Nhờ vào các FTA được ký kết khiến cho thuế nhập khẩu bia giảm mạnh, xu hướng tiêu dùng cao cấp hóa và thu nhập cá nhân tăng, các dòng bia nhập ngoại dường như đang được ưa chuộng hơn, đặc biệt là tại các tỉnh, thành phố lớn Trong những năm tới đây, do thị hiếu người tiêu dùng trong nước thay

đổi, các loại bia mới, đặc biệt là bia nhập khẩu trong phân khúc cao cấp, sẽ hiện diện ngày

càng nhiều trên thị trường Việt Nam, tạo áp lực lên các loại bia sản xuất trong nước bắt buộcphải nâng cấp cả về chất lượng, mẫu mã và chủng loại sản phẩm

=> mực độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành cao

2 Rủi ro từ đối thủ mới gia nhập ngành Bia (những người vào mới, cạnh tranh tiềm tàng)

 Rào cản gia nhập ngành cao do mức độ tập trung của ngành cao (90% thị phần thuộc về 3hãng bia lớn) Thêm vào đó, hệ thống phân phối rộng khắp và mức độ hiện diện rộng của cáchãng bia đang hoạt động trong ngành sẽ khiến cho nguy cơ bị đào thải của một hãng bia mới

rất cao Bên cạnh đó, người Việt có xu hướng chỉ tiêu thụ các thương hiệu bia quen thuộc và lâu đời, vì vậy, để có thể sống sót và tồn tại được trên thị trường bia Việt, các hãng bia mới sẽ

cần phải đầu tư mạnh cho hoạt động marketing thương hiệu và chấp nhận thua lỗ trong nhữngnăm đầu để có được chỗ đứng trong nhận thức người tiêu dùng

 Các thành viên mới ra nhập ngành còn phải đối mặt với khó khăn khi tiếp cận với các kênh

phân phối Các hãng bia thường ký hợp đồng với các điểm bán on-trade như nhà hàng, khách sạn, quán bar… trong đó họ có quyền độc quyền bán và tổ chức các hoạt động khuyến mại, quảng cáo và tiếp thị các loại bia do công ty sản xuất tại các địa điểm này Đổi lại là cam kết

ưu đãi, chiết khấu hàng bán hoặc “thưởng” cho đối tác một khoản tiền mặt được thanh toántrong thời hạn hiệu lực hợp đồng Do các hợp đồng có tính độc quyền giữa nhà sản xuất vàcác điểm bán on-trade, các địa điểm này không thể bán các loại bia của hãng khác Điều nàykhiến cho rủi ro đến từ các đối thủ gia nhập ngành thấp đi, do hầu hết các kênh phân phối trênthị trường đều đã bị “phong tỏa” bởi các hãng bia đang hoạt động trong ngành

 Sức hấp dẫn của ngành bia Việt Nam đối với các đối thủ mới là rất lớn Với việc được nhậnđịnh là thị trường tiềm năng số một Đông Nam Á, và thứ ba châu Á, Việt Nam trở thành mộtđiểm đến hấp dẫn cho các doanh nghiệp FDI, đặc biệt là các hãng bia lớn như Asahi và Kirincủa Nhật Bản, Thai Breverage và Singha của Thái Lan, San Miguel của Phillipines…

=> rào cản gia nhập lớn và áp lực từ đối đối thủ tiềm tàng cao

3.Rủi ro về sản phẩm thay thế ( sản phầm dịch vụ thay thế)

Sản phẩm thay thế của bia là các đồ uống có cồn khác như rượu mạnh, rượu vang, Cider…Cũng trong phân tích Đầu ra của Chuỗi giá trị ngành bia Việt Nam, bia gặp phải cạnh tranh

nhiều từ rượu mạnh và rượu vang Đặc biệt với tốc độ dân số già hóa nhanh, tỷ lệ người

chuyển sang tiêu thụ rượu mạnh sẽ tăng lên, từ đó ảnh hưởng đến lượng tiêu thụ bia trongngành Tuy nhiên, trong các năm sắp tới bia vẫn là loại đồ uống có cồn được ưa dùng nhiềunhất (duy trì thị phần trên 90% tổng lượng tiêu thụ đồ uống có cồn), đặc biệt là tại thị trườngNam Trung Bộ, Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long, nơi có khí hậu nóng quanhnăm, thích hợp cho việc tiêu thụ bia ở cả ngoài quán và tại nhà

4 Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp (áp lực từ phía các nhà cung ứng)

 Các doanh nghiệp sản xuất bia trong nước phải nhập khẩu gần như 100% nguyên liệu đầu

vào Hơn thế nữa, khí hậu và địa hình Việt Nam không thích hợp để xây dựng vùng nguyên

liệu lúa mạch, hoa bia Do vậy, vị thế của các doanh nghiệp bia trong nước cả hiện tại và trong tương lai đều yếu hơn so với nhà cung cấp nguyên liệu Cạnh tranh gay gắt trong

ngành và yêu cầu về chất lượng ngày càng cao của người tiêu dùng sẽ khiến cho các doanhnghiệp phải chủ động tìm kiếm các nguồn cung nguyên liệu tốt và ổn định trên thị trường,khiến cho sức mạnh nhà cung cấp càng được củng cố

 Do lúa mạch, malt (sản phẩm của quá trình ngâm ủ lúa mạch) và hoa bia đều là các loạinguyên liệu tự nhiên, biến động trong nguồn cung malt và hoa bia chịu ảnh hưởng mạnh mẽbởi điều kiện thời tiết tại các vùng trồng nguyên liệu Theo phân tích phần ngành thế giới,

nguồn cung hoa bia thường xuyên rơi vào tình trạng thiếu hụt, không đủ thỏa mãn tốc độ tăngtrưởng nhanh chóng của cầu Chính vì nguồn cung thấp hơn so với cầu, sức mạnh trả giá củanhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho ngành bia càng vững chắc, khiến cho giá nguyên liệutăng cao, ảnh hưởng đến biên lợi nhuận của toàn ngành.

=> sức mạnh trả giá của nhà cung cấp nguyên liệu cao

5 Sức mạnh trả giá của người mua (áp lực của người mua)

 Khách hàng trong phân khúc bia trung cấp và bình dân rất nhạy cảm về giá, đặc biệt là do

thói quen tiêu thụ bia với lượng lớn trong mỗi dịp “nhậu” với mục đích uống nhiều để say.

Các sản phẩm bia ở phân khúc này cũng có độ phủ rộng tại cả thành thị và nông thôn, khách

hàng có thể dễ dàng tiếp cận bất cứ lúc nào Do vậy, người tiêu dùng có thể dễ dàng chuyển sang sử dụng một sản phẩm của hãng bia khác khi loại bia mà họ hay sử dụng tăng giá =>

Điều này làm cho sức mạnh trả giá của người mua ở phân khúc bình dân và trung cấp tươngđối cao, và các hãng bia thường gặp khó khăn khi đưa ra các quyết định tăng giá bán, mặc dùchi phí nguyên liệu đầu vào tăng trong các năm gần đây và thuế TTĐB đang trong lộ trìnhtăng 5% mỗi năm cho đến 2018

 Ở phân khúc cao cấp, do hiện tại mức độ đa dạng về sản phẩm ở phân khúc này chưa cao,nhận thức của người tiêu dùng về các thương hiệu vẫn còn thấp, nên loại bia phổ biến nhất

trong phân khúc này vẫn là bia Heineken và Tiger Do xu hướng chuộng bia cao cấp để thể hiện đẳng cấp xã hội, mức độ nhạy về giá của phân khúc này thấp hơn các phân khúc bình dân và trung bình Cộng thêm việc các hãng bia ngoại khác ngoài Heineken mới chỉ gia nhập

thị trường Việt Namvài năm gần đây nên mức độ hiện diện chưa cao, ít được người tiêu dùng

biết đến, khiến cho sức mạnh trả giá của người mua ở phân khúc cao cấp là rất thấp.

Kết luận: Mức độ cạnh tranh trong ngành bia đang ở mức tương đối cao với áp lực đến từ nhiều phía

 Đầu tiên là việc nguồn cung nguyên liệu đầu vào phụ thuộc phần lớn vào hoạt độngnhập khẩu khiến cho các hãng bia trong ngành chịu rủi ro lớn từ biến động giá nguyênliệu và rủi ro tỷ giá

 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng đang ở mức rất cao Cuộc chiếngiành thị phần và việc các doanh nghiệp đang cùng nhắm đến phân khúc cao cấp sẽkhiến cho cạnh tranh ngày càng gia tăng Không những thế, thị trường Việt Nam cònđang là đích nhắm của nhiều hãng bia ngoại chưa gia nhập ngành và việc cắt giảmthuế nhập khẩu bia qua các FTA sẽ càng làm cho thị trường bia Việt trở nên hấp dẫn

 Rủi ro từ các sản phẩm thay thế không quá đáng lo ngại khi bia tiếp tục là loại đồ uống

có cồn được lựa chọn tiêu dùng nhiều nhất tại Việt Nam và văn hóa này chưa có dấuhiệu dịch chuyển lớn trong thời gian tới

 Về sức mạnh trả giá, phân khúc bia trung cấp có đối tượng khách hàng chủ yếu thuộctầng lớp lao động nhạy cảm với giá hơn các khách hàng trong phân khúc cao cấp Điềunày khiến cho các doanh nghiệp tập trung trong phân khúc bình dân, trung cấp gặpkhó khăn khi giá bán tăng do thuế TTĐB tăng, ảnh hưởng đến lợi nhuận của các hãngbia trong ngành

Cơ hội, thách thức ngành giải khát bia

 Thu nhập người dân tăng và xu hướng chi tiêu nhiều cho hoạt động giải trí khiến cho cầu

về các loại đồ uống tăng

 Thị trường bia Việt Nam có sức tiêu thụ mạnh, cơ hội xuất khẩu ngày càng nhiều nhờ cácFTA được ký kết, thuế nhập khẩu nguyên liệu đầu vào giảm về 0% từ nhiều quốc gia và chiphí nhân công không cao là những yếu tố thu hút vốn đầu tư mới vào trong ngành

 Việt Nam được đánh giá là một điểm đến du lịch ngày càng hấp dẫn Theo số liệu thống kêcủa Tổng cục Du lịch, lượng khách quốc tế đến Việt Nam trong tháng 4/2017 ước đạt1.071.650 lượt, tăng 6,5% so với tháng 03/2017 và tăng 34,0% so với cùng kỳ năm 2016 Vớiquy mô ngành du lịch ngày càng mở rộng và phát triển, ngành thức uống giải khát, trong đó

có bia từ đó cũng sẽ được hưởng lợi

 Kế hoạch thoái vốn khỏi hai tổng công ty Sabeco và Habeco của Bộ Công thương thu hút

sự quan tâm của cả trong và ngoài nước, mang lại cơ hội cải tiến, mở rộng, nâng tầm vócngành bia Việt Nam lên ngang bằng với những thị trường bia lớn trên thế giới

 Tự do hóa thương mại mang lại cơ hội xuất khẩu ra các thị trường thế giới nhưng cũngđồng thời đẩy mạnh nhập khẩu bia vào Việt Nam, tạo áp lực cạnh tranh lên các hãng bia trongnước, đặc biệt là trong phân khúc cao cấp

 Giá nguyên liệu đầu vào tăng do nguồn cung biến động khó lường, chi phí đầu tư cho máymóc thiết bị, cho các hoạt động marketing và lộ trình tăng thuế tiêu thụ đặc biệt với thuế suất60% trong năm 2017 và 65% trong năm 2018 sẽ tiếp tục là các yếu tố chính ảnh hưởng đếntiêu thụ và tăng trưởng của toàn ngành

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA VINAMILK

Vinamilk đứng thứ 2 trên thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm cổ phần hóa HiệnVinamilk chiếm khoảng 53% thị phần ngành hàng sữa nước, 84% thị phần sữa chua và 80%thị phần sữa đặc Vinamilk cũng có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp Việt Nam, sảnphẩm Vinamilk hiện có mặt tại hơn 212.000 điểm bán lẻ, 100 cửa hàng giới thiệu sản phẩmcủa chính công ty, và 650 siêu thị trên toàn quốc

Áp lực cạnh tranh về khách hàng

Các khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất lượng của sảnphẩm Hiệu tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau, yếu tố giá cả khôngcòn quá quan trọng với người tiêu dùng khi lựa chọn các sản phẩm sữa Các công ty cạnhtranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu,… rồi mớiđến giá cả Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, công ty sữa có thể nânggiá sản phẩm mà khách hàng vẫn phải chấp nhận Do đó, năng lực thương lượng của ngườimua thấp

Còn với các đại lý bán lẻ, trung tâm dinh dưỡng, công ty sẽ chiết khấu và hoa hồng Các điểmphân phối như trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc…có thể giành được sức mạnh

đáng kể trước các hãng sữa, vì họ có thể tác động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào củacác khách hàng mua lẻ/ cuối cùng thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Thực tế, sản phẩm sữa luôn có vị trí khá vững vàng trên thị trường với rất ít mặt hàng thay thếkhác do đặc thù của sữa là sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu Đối với mặt hàng sữanước, các sản phẩm thay thế có khả năng làm giảm thị phần của công ty là sữa hạt, sữa đậunành, đồ uống ngũ cốc hoặc các loại nước giải khát có pha sữa, Có thể đánh giá ngành sữa ítchịu rủi ro từ sản phẩm thay thế

-Kênh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của ngành sữa đã được các doanhnghiệp hiện có sử dụng triệt để Do đó, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục được các kênhphân phối này bằng cách chấp nhận chia sẻ hoa hồng cao Do đó, có thể kết luận rằng áp lực

từ những đối thủ mới là không đáng kể, mà cạnh tranh chủ yếu sẽ diễn ra trong nội bộ ngànhhiện tại

Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp

Vinamilk nói riêng và các doanh nghiệp sữa nói chung đều sở hữu năng lực thương lượng vớicác nhà cung cấp khá cao Xét về quy mô ngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôitại các hộ gia đình, chỉ 5% được nuôi tại các trại chuyên biệt với quy mô từ 100-200 con trởlên (VEN, 2009) Điều này cho thấy người dân nuôi bò tự phát, chưa chú trọng quy trình nên

số lượng và chất lượng chưa ổn định, giảm khả năng thương lượng với các công ty sản xuất.Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản và mắc bệnhcủa bò sữa còn ở mức cao… khiến người nông dân nuôi bò sữa rất bất lợi Do đó, các công tysữa trong nước nắm thế chủ động trong việc thương lượng giá thu mua sữa đầu vào

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Công ty Vinamilk hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh tương đối cao từ các thương hiệutrong nước và nước ngoài như: TH True Milk, Nesle, Abbott, Mead Jonson, Tương lai thịtrường sữa sẽ tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh càng tăng cao

Không chỉ lớn mạnh ở thị trường trong nước, Vinamilk còn không ngừng phát triển thị trườngxuất khẩu Hiện Vinamilk đã xuất sản phẩm đi hơn 31 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giớivới kim ngạch xuất khẩu hàng năm khoảng hơn 200 triệu USD Mỹ Thị trường xuất khẩu chủyếu là Trung Đông và Châu Á Vinamilk đang tiếp tục tìm kiếm và mở rộng thị trường sangChâu Âu, Châu Phi, Nam Mỹ,…Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ lệ từ 8% – 24% tổng doanhthu hợp nhất của Vinamilk Tốc độ tăng trưởng bình quân của xuất khẩu là 17%/năm trong 10năm qua Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là sữa bột và sữa đặc

2 Các chiến lược và ví dụ

Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh:

1 Chiến lược chi phí thấp.

* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất rasản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trongngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thịphần lớn

- Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi

phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằngcách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

- Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có

mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩmcủa họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá,

doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanhnghiệp khác

=> Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơnmức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp ? Doanhnghiệp có thể trở thành người có chi phí thấp bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

*Nội dung

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp

vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo

sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mứckhác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưngphải đạt mức chi phí thấp Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi kháchhàng có nhu cầu

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình

Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầukhác nhau trong các thị truờng khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dù không khách hàng nào hoàntoàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hútđược khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấpnhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm

chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phíadưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Để có được chi phíthấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng

kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả

Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chứcnăng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sảnxuất và nguyên vật liệu Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút đượcnhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt độngnhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí Chức năng quản lýnhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm

chi phí do nâng cao năng suất lao động Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tậptrung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.

2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.

* Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khácbiệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

- Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo

ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáohoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹthuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

- Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹthuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo

cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là

bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phépdoanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơntrung bình

- Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanhnghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tintưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó Vì thế giá bán của sảnphẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được

* Nội dung

-Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao

để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trườngthành những thị trường nhỏ Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường

nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng

có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.-Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiến lượctiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiếnlược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác

biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.

Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu

và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộphận bán hàng

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt Doanh

nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữchúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Nhưng bởi vì việc pháttriển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệptheo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy,doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm saogiá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối đahoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận lớn cho phép

doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểuchi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.

Phân tích ví dụ: chiến lược khác biết hóa sản phẩm của Apple

Một số dòng sản phẩm tạo nên sự khác biệt:

- máy nghe nhạc: iPod

-điện thoại : iPhone, gần đây nhất có các dòng iPhone X đã nâng mức chi trả phân khúc kháchhàng lên

-máy tính bảng: iPad

-máy tính cá nhân: Macbook

-máy tính để bản : iMac

-ứng dụng nghe và tải nhạc: iTunes

-hệ điều hành riêng: iOS

-cửa hàng ứng dụng: App Store

=> tóm lại, Apple luôn tạo ra cho mình sự khác biệt trong từng dòng sản phẩm, và chúng có

sự liên kết với nhau để giữ được lòng trung thành của khách hàng, nếu đã dùng một sản phẩmcủa Apple rồi sẽ muốn dùng các sản phẩm tiếp theo

Ví dụ: đã dùng iphone thì sẽ sử dụng hệ điều hành riêng của apple iOS, ứng dụng App Store.Người dùng khi mua máy tính cá nhân cũng sẽ cân nhắc đến Apple vì điện thoại đang dùng làapple thì có thể kết nối dễ dàng với máy tính apple hơn là những máy tính khác, sử dụngchung tài khoản => tính bảo mật cao…

- sản phẩm của apple nhắm vào đối tượng giới trẻ sành điệu yêu thích thời trang và côngnghệ,đối tượng doanh nhân, nhân viên văn phòng thường xuyên phải giao tiếp, những ngườihoạt động trong lĩnh vực tiếp kế, đồ họa…

- thị trường mục tiêu và đầy tiềm năng của của A là các nước có nền tảng kĩ thuật số cao, Achú trọng là Mỹ, Nhật, các nước châu Âu, Trung Quốc

-những nét khác biệt trong sản phẩm của A:

+hệ điều hành: an toàn với tính bảo mật cao, chạy nhanh và mượt hơn, có những tính năngvượt trội phục vụ cho thiết kế và đồ họa

+Apple rất quan tâm đến thiết kế của sản phẩm: có 2 yếu tố chính là màn hình và kiểu dáng+chiến lược bán hàng và định giá sản phẩm:

Kìm hàng để tạo cơn sốt

Với các dòng Iphone cũ hơn từ 7 trở xuống có mức giá không quá đắt với khách hàng châu

Âu Còn tại châu Á chính sách giá mềm dẻo hơn, thường rơi vào mức giá khoảng 10tr Tuynhiên thời gian gần đây chiến lược giá của A đã có sự thay đổi khi tung ra dòng IP X với mứcgiá khảng 1000 USD tức khoảng 23tr VNĐ

+chiến lược PR: tập trung vào những buổi ra mắt sản phẩm, báo chí

Nhân viên cũng thường xuyên hướng dẫn khách hàng sử dụng được tối ưu các tính năng củasản phẩm

Bên cạnh đó là dịch vụ sau bán hàng như bảo hành, bảo dưỡng, thay thế linh kiện rất tốt.khách hàng có có thể chat trực tiếp với nhân viên kĩ thuật của Apple, nếu lỗi thuộc về phíanhà sản xuất, khách hàng chỉ cần đến đại lí ủy quyền chính hãng của A sẽ được thay thế miễnphí và thụ tục vô cùng nhanh gọn => tăng sự hài lòng cho khách hàng

3 Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

* Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có

ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sảnphẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc

hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theophân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù

Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọn ngách thị

trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên-Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùnghay đoạn thị trường

- thường phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ

* Nội dung

- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổichiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trườngnào đó Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể

đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm

- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tậptrung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Nhưng vì quy mô nhỏnên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chiphí thấp cùng một lúc

Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàngnhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành côngtrong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu vềchi phí

- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là caohoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn

trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹnăng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục

vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiếnlược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao

Phân tích Ví dụ

Iphone của Apple là một sản phẩm mà công ty đã theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa khácbiệt hóa Công ty luôn phục vụ một phân đoạn thị trường điện thoại cao cấp và tạo ra nhữngkhác biệt về công nghệ trên sản phẩm của mình nhằm tạo ra thương hiệu cũng như chiếm lĩnhthị trường người dùng Iphone có đặc trưng bơt hệ điều hành IOS đã tạo lên sự khác biệt chosản phẩm so với phần còn lại của thế giới Smart phone Chính vì điều này nên thương hiệuIphone luôn được người dùng mong chờ sản phẩm mới vì chỉ có hãng là công ty duy nhấtđưa ra thị trường một sản phẩm chạy hệ điều hành IOS khác biệt với nhiều hãng điện thoạiandroi khác

4 Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linhhoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn

rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu đượclợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổichiến lược khác biệt với chi phí thấp

Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sảnphẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường

ngắn với do đó làm tăng chi phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chiphí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụnhiều đoạn thị trường khác nhau Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệptheo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanhnghiệp theo chiến lược chi phí thấp Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linhhoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến công việc sảnxuất nhỏ.

Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có đượctính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trongsản phẩm cuối cùng

Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế

số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để kháchhàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu

Chiến lược dẫn đầu về chi phí:

Lý thuyết

1 Mục đích theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí: là hoạt động tốt hơn ( có lợi thế

hơn ) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để sản xuất hàng hóa/ dịch vụ ở chiphí thấp hơn đối thủ

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất rasản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trongngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thịphần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chiphí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranhbằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

2 Đặc điểm:

+ Khác biệt hóa sản phẩm: thấp

● Việc làm khác biệt sản phẩm thường tốn kém

● Có thể khác biệt ở mức độ nào đó nhưng phải đảm bảo chi phí thấp

+ Phân đoạn thị trường: thấp ( thị trường đại trà )

● Thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn

● Thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau

+ Khả năng riêng biệt: sản xuất và quản lý nguyên liệu

● Mục đích quan trọng hơn cả là phát triển các khả năng có thể tăng tính hiệu quả lên

và hạ thấp các chi phí xuống

● Tối thiểu hóa chi phí nhằm tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh

● Lợi thế có thể bắt nguồn từ: quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi vềnguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật