Tài liệu ôn thi Quản trị chiến lược (3tc) ĐH Kinh tế quốc dân

1. Chiến lược chi phí thấp. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.3. Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm) Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm).4. Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp.

1 Chiến lược chi phí thấp.

* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩmdịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hútnhững khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trongquá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuấthàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợinhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanhnghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp

có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trungbình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trínày bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

*Nội dung

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khácbiệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt chosản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩmkhông cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp Thôngthường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cungcấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựachọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dùkhông khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanhnghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiếtphải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với cácđối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốtlõi để đạt được mục tiêu này

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới củađường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Để có được chi phí thấp các doanhnghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyênliệu hiệu quả

Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năngkhác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyênvật liệu Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặthàng của khách hàng Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tínhkinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chươngtrình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động Và chứcnăng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.

2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.

* Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ

so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sảnphẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhucầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổitrội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụkèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà cácđối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khảnăng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanhnghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đốithủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theochiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tínhkhác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ

sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được

-Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiến lược tiếp thịphân biệt (differentiated marketing strategy)

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khácbiệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như

bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên cơ sởđổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việccải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí

là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt Doanh nghiệp theo chiến lượckhác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanhnghiệp theo chiến lược chi phí thấp Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợithế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanhnghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà khôngtạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả Việckiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn Lợinhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìmcách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt

3 Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

* Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thếvượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cáchkhác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trườngđặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyếnsản phẩm đặc thù Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọnngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinhviên

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạnthị trường

* Nội dung

- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiếnlược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó Doanhnghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loạikhách hàng hoặc một loại sản phẩm

- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trungbằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ítdoanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùngmột lúc

Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặccác vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh vớicác doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí

- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vìdoanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nàomình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí Vìvậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phíthấp trong một vùng Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêucấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theonhững khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng

bị chi phí cao

4 Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt

-đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa

Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả haichiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt vớichi phí thấp

Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩmkhác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đólàm tăng chi phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tácMarketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trườngkhác nhau Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sảnxuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sảnxuất và những chi phí liên quan đến công việc sản xuất nhỏ

Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được tínhkinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩmcuối cùng

Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượngcác loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết địnhnhững lựa chọn nào họ yêu cầu

ĐÚNG/ SAI GIẢI THÍCH:

1 Ma trận SWOT dùng để đánh giá vị thế chiến lược của DN.

Sai trang 247

2 Các đối tượng hữu quan cả bên trong và bên ngoài DN có những đòi hỏi không đồng thuận với DN,

do đó họ có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chiến lược của DN

3 Chiến lược hợp nhất (liên kết) theo chiều dọc thường được vận dụng khi ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng nhanh và nhu cầu khá ổn định.

Sai Trang 153 - 154

4 DN theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp không cần quan tâm đến việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm vì làm như vậy rất tốn kém, vấn đề đặt ra là làm sao có giá thành sản phẩm thấp nhất bất kể sản phẩm đó có sự khác biệt đến mức nào.

Sai Trang 156 (Đoạn đầu phần khái niệm)

7 Trong cơ chế thị trường, DN cần tìm cách thỏa mãn tất cả các nhu cầu đang tồn tại

Sai

8 Chiến lược tăng trưởng tập trung được thực hiện bằng liên kết với các DN có lợi thế phù hợp, hỗtrợ và bổ sung cho nhau

CÂU 3: PHÂN TÍCH VÀ LIÊN HỆ THỰC TẾ

1 Hãy nêu và phân tích các cơ hội lớn nhất đang đặt ra cho các DN kinh doanh trong ngành dịch vụ du lịch VN hiện nay?

- Quan hệ ngoại giao tích cực của Việt Nam với thế giới đang mở ra cơ hội thu hút đầu tư vốn và cộngnghệ vào Việt Nam nói chung và đầu tư du lịch nói riêng Các nền kinh tế lớn, các tổ chức quốc tếđang tích cực hỗ trợ Việt Nam trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường, trong đódòng đầu tư FDI và ODA cho phát triển du lịch ngày một tăng

- Châu Á-Thái Bình Dương vẫn là khu vực phát triển năng động và thu hút du lịch Hợp tác trong khốiASEAN ngày càng tăng cường về chiều sâu Hiệp hội du lịch Châu Á-Thái Bình Dương (PATA) hoạt

động ngày càng có tiêu điểm hơn Việt Nam đang trở quốc gia, điểm đến, thị trường mới nổi vớinhững lợi thế nhất định trong hợp tác song phương và đa phương Các dòng di chuyển vốn đầu tư vàluồng khách du lịch đang có xu hướng dịch chuyển mạnh tới khu vực Châu Á-Thái Bình Dương trong

đó Việt Nam được hình tượng như “ngôi sao” đang lên

- Xu hướng phát triển của nền kinh tế tri thức, khoa học công nghệ được ứng dụng ngày càng có hiệuqua và có sức lan tỏa vô cùng nhanh và rộng Kinh nghiệm quản lý tiên tiến, công nghệ hiện đại,nguồn nhân lực chất lượng cao làm thay đổi căn bản phương thức quan hệ kinh tế, đặc biệt công nghệthông tin truyền thông được ứng dụng mạnh trong hoạt động du lịch Việt Nam có cơ hội đẩy nhanhtốc độ tăng trưởng khi bắt kịp xu hướng và nhanh chóng tiếp thu công nghệ mới ứng dụng trong phát

- Du lịch đã là một xu hướng phổ biến trên toàn cầu, du lịch quốc tế liên tục tăng trưởng; du lịch nộikhối chiếm tỷ trọng lớn; du lịch khoảng cách xa có xu hướng tăng nhanh Du lịch trở thành một trongnhững ngành kinh tế dịch vụ phát triển nhanh nhất và lớn nhất trên bình diện thế giới, góp phần vào

sự phát triển và thịnh vượng của các quốc gia Đặc biệt các nước đang phát triển, vùng sâu, vùng xacoi phát triển du lịch là công cụ xoá đói, giảm nghèo và tăng trưởng kinh tế Đây là cơ hội to lớn về

xu thế thời đại mà Việt Nam có thể tận dụng để phát triển các loại hình du lịch mới, đa dạng tận dụnglợi thế về tài nguyên du lịch để nhanh chóng đạt mục tiêu phát triển, đặc biệt xu hướng du lịch cộngđồng đang nổi lên là cơ hội thúc đẩy phát triển kinh tế cho các vùng nghèo và quốc gia đang phát triển

- Việt Nam về vị trí địa lý gần với thị trường khổng lồ Trung Quốc và các nước Đông bắc Á (NhậtBản, Hàn Quốc) với trên 1,5 tỷ người tiêu dùng du lịch có thu nhập cao và đang tăng mạnh Cơ hộithu hút một phần thị trường khách du lịch đến từ các quốc gia này mở ra cho Du lịch Việt Nam mộtchân trời rộng lớn

2 Hãy nêu và phân tích ba yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành ngân hàng ở VN hiện nay?

(1) KD trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực KD rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh

tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhấtcũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường KD chung Chẳng hạn: Chỉ cần mộttin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vongcủa cả hệ thống các tổ chức tín dụng Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản thấpcũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy,trong KD, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng KH, mở rộng thị phần, nhưng cũngkhông thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ củamình, bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lạithường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền

(2) Hoạt động KD của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị – xãhội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loạihình dịch vụ (DV) tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động KD của mình, các NHTM cũng đều mởtài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng KH chung Chính vì vậy, nếu như một NHTM bịkhó khăn trong KD, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả cácNHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi NH cũng sẽ bị “vạ lây” Đây quả là điều màcác NHTM không bao giờ mong muốn Chính vì vậy, các NHTM trong KD luôn vừa phải cạnh tranhlẫn nhau để dành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trườnglành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.

(3) Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt độngkinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất

cả Ngân hàng Trung ương (NHTW) các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệthống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà NHTWthờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ vỡ của thị trường tàichính – tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân Chính vì vậy, nên sự cạnh tranh trong hệthống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình KD kháctrong nền kinh tế

(4) Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi mộtnước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; do vậy, KDtrong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường phápluật, tập quán KD của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ củađiều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tínhchất quyết định đối với hoạt động KD của các NH này Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh trong

hệ thống các NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán KD tiền tệ củacác nước, sự cạnh tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầucủa hoạt động KD tối thiểu; bởi vì, một NHTM mở ra một loại hình DV cung ứng cho KH là đã phảichấp nhận cạnh tranh với các NHTM khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực, tuy nhiên, muốn lĩnhvực DV này được thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính màthiếu nó thì không thể hoạt động được Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranhbậc cao, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình KD nào khác

2 Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM

Nhóm nhân tố khách quan Có 4 lực lượng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của mộtNHTM, đây là những nhân tố khách quan và có thể được mô tả qua sơ đồ 1.1 dưới đây

* Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường Các NHTM mới tham gia thị trường vớinhững lợi thế quan trọng như: (i) Mở ra những tiềm năng mới; (2) Có động cơ và ước vọng giànhđược thị phần; (iii) Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; (iv) Có được nhữngthống kê đầy đủ và dự báo về thị trường… Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì

các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới

có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó

* Tác nhân là các đối thủ NHTM hiện tại Đây là những mối lo thường trực của các NHTMtrong KD Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động KD của NHTM trong tương lai.Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng (NH) phải thường xuyên quan tâmđổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các DV cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh

* Sức ép từ phía KH Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH là tất cả các cánhân, tổ chức KD sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các NH khác cũng đều có thể vừa là người muacác sản phẩm (SP) DVNH, vừa là người bán SPDV cho NH Những người bán SP thông qua các hìnhthức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất caohơn; trong khi đó, những người mua SP (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏhơn thực tế Như vậy, NH sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả

và giữ chân được KH cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể Điều này đặt ra cho NHnhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai

* Sự xuất hiện các DV mới Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thếcủa các NHTM khi cung cấp các DV tài chính mới cũng như các DV truyền thống vốn vẫn do cácNHTM đảm nhiệm Các trung gian này cung cấp cho KH những SP mang tính khác biệt và tạo chongười mua SP có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường NH mở rộng hơn Điều này tất yếu sẽ tácđộng làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm Ngày nay, người ta cho rằng,khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và cósức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế

Nhóm nhân tố chủ quan Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranhcủa các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũng ảnh hưởngrất lớn đến năng lực cạnh tranh của các NH này Chúng bao gồm: (i) Năng lực điều hành của ban lãnhđạo NH; (ii) Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM; (iii) Công nghệ cung ứng DV NH; (iv)Chất lượng nhân viên NH; (v) Cấu trúc tổ chức; (vi) Danh tiếng và uy tín của NHTM

Bên cạnh đó, đặc điểm của SP và đặc điểm của KH cũng là nhân tố thuộc về NHTM chiphối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM Cụ thể:

Về đặc điểm của SP Như trên đã chỉ ra, cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM bị chiphối bởi các đặc điểm hoạt động KD của nó SP chính sử dụng trong hoạt động KD của NHTM làtiền, đó là loại SP có tính xã hội và tính nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi lãi suất) cũng

có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động KD của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nóichung Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt Cạnh tranhgiữa các NHTM là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho KH những

SP DV có chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnhvực hoạt động ấy Có nghĩa là, chính vì SPKD có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh tronghoạt động KD của NHTM

Về đặc điểm của KH KH của NHTM không phải là KH luôn “trung thành” mà rất dễ bịlôi kéo và thay đổi quan hệ giao dịch Mức độ trung thành của KH phụ thuộc vào sự đối xử củaNHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giao dịch với NH KH có thể ngaylập tức thay đổi quan hệ với NH để tìm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức lãi mà họ nhận được cao(nếu là SP bán) và mức lãi suất thấp (nếu là SP mua) so với NH họ quan hệ Như vậy, sự cạnh tranhcủa NH cũng được nhân lên do đặc điểm KH rất dễ thay đổi quan hệ với NH.

Các đặc điểm nêu trên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính cạnh tranh caocủa KDNH, từ đó góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM Nếu một NH có thể phát huy tối đa sứcmạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọngvới các đối thủ hiện tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao thì cạnh tranh không phải là điều đáng longại

Phân tích mô trường cạnh tranh ngành sản xuất kinh doanh mảng sản phẩm ổn áp nhãn hiệu LioA của công ty TNHH Nhật Linh

1 Đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay có rất nhiều DN đang tham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh ổn áp, mỗi DN đều có mộtchiến lược thị trường riêng Tuy nhiên tính đến thời điểm hiện tại đối thủ cạnh tranh trực tiếp củaLIOA gồm có những thương hiệu sau: STANDA, ROBOT, RULER

- Sản phẩm ổn áp STANDA của cty CP tiêu chuẩn: là một thương hiệu mạnh trên thị thị trường

ổn áp, thương hiệu này đã đi sâu vào tiềm thức của NTD VN Sản phẩm ổn áp STANDAchiếm trên 30% thị phần của tổng thể thị trường ổn áp nói chung của nước ta hiện nay

- Sản phẩm ROBOT của cty TNHH ROBOT: Cũng là một trong những thương hiệu có tên tuổitrên thị trường ổn áp, nhưng chỉ tập trung ở các tỉnh phía nam từ Đà Nẵng trở vào Còn thịtrường phía bắc, sản phẩm ổn áp Robot tuy đã triển khai hơn 10 năm nay nhưng thị trườngvẫn còn yếu, chủ yếu tập trung vào những KH vùng sâu vùng xa

- Sản phẩm ổn áp Ruler của cty CP nghiên cứu và chế tạo công nghiệp: là một thương hiệu mớinhưng do cy có chiến lược kinh doanh linh hoạt và đầu tư có chiều sâu nên tính đến thời điểmhiện nay thương hiệu ổn áp ruler cũng giành cho mình một thị phần nhất định trên thị trường

ổn áp các tỉnh phía bắc Thương hiệu này đang phát triển một cách vững chắc qua từng nămtháng

Mình.

Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinamilk

Với sự phát triển của ngành sữa Việt Nam, sự cạnh tranh giữa các công ty sản xuất trong và ngoài

nước ngày càng lớn Cùng phân tích case study mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinamilk để hiểu

về sức mạnh của “ông lớn” này trên thị trường sữa hiện nay.

Vinamilk đứng thứ 2 trên thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm cổ phần hóa Hiện Vinamilkchiếm khoảng 53% thị phần ngành hàng sữa nước, 84% thị phần sữa chua và 80% thị phần sữa đặc.Vinamilk cũng có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp Việt Nam, sản phẩm Vinamilk hiện có mặttại hơn 212.000 điểm bán lẻ, 100 cửa hàng giới thiệu sản phẩm của chính công ty, và 650 siêu thị trêntoàn quốc

Áp lực cạnh tranh về khách hàng

Các khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất lượng của sản phẩm.Hiệu tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau, yếu tố giá cả không còn quá quantrọng với người tiêu dùng khi lựa chọn các sản phẩm sữa Các công ty cạnh tranh với nhau bằng chấtlượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu,… rồi mới đến giá cả Đối với sản phẩm sữa,

khi giá nguyên liệu mua vào cao, công ty sữa có thể nâng giá sản phẩm mà khách hàng vẫn phải chấpnhận Do đó, năng lực thương lượng của người mua thấp.

Còn với các đại lý bán lẻ, trung tâm dinh dưỡng, công ty sẽ chiết khấu và hoa hồng Các điểm phânphối như trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc…có thể giành được sức mạnh đáng kể trước cáchãng sữa, vì họ có thể tác động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua lẻ/cuối cùng thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Thực tế, sản phẩm sữa luôn có vị trí khá vững vàng trên thị trường với rất ít mặt hàng thay thế khác

do đặc thù của sữa là sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu Đối với mặt hàng sữa nước, các sảnphẩm thay thế có khả năng làm giảm thị phần của công ty là sữa hạt, sữa đậu nành, đồ uống ngũ cốchoặc các loại nước giải khát có pha sữa, Có thể đánh giá ngành sữa ít chịu rủi ro từ sản phẩm thaythế

-Kênh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của ngành sữa đã được các doanh nghiệp hiện

có sử dụng triệt để Do đó, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục được các kênh phân phối này bằngcách chấp nhận chia sẻ hoa hồng cao Do đó, có thể kết luận rằng áp lực từ những đối thủ mới làkhông đáng kể, mà cạnh tranh chủ yếu sẽ diễn ra trong nội bộ ngành hiện tại

Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp

Vinamilk nói riêng và các doanh nghiệp sữa nói chung đều sở hữu năng lực thương lượng với các nhàcung cấp khá cao Xét về quy mô ngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôi tại các hộ giađình, chỉ 5% được nuôi tại các trại chuyên biệt với quy mô từ 100-200 con trở lên (VEN, 2009) Điềunày cho thấy người dân nuôi bò tự phát, chưa chú trọng quy trình nên số lượng và chất lượng chưa ổnđịnh, giảm khả năng thương lượng với các công ty sản xuất Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy môtrang trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản và mắc bệnh của bò sữa còn ở mức cao… khiến người nông dân

nuôi bò sữa rất bất lợi Do đó, các công ty sữa trong nước nắm thế chủ động trong việc thương lượnggiá thu mua sữa đầu vào.

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Công ty Vinamilk hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh tương đối cao từ các thương hiệu trongnước và nước ngoài như: TH True Milk, Nesle, Abbott, Mead Jonson, Tương lai thị trường sữa sẽtiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh càng tăng cao

Không chỉ lớn mạnh ở thị trường trong nước, Vinamilk còn không ngừng phát triển thị trường xuấtkhẩu Hiện Vinamilk đã xuất sản phẩm đi hơn 31 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với kimngạch xuất khẩu hàng năm khoảng hơn 200 triệu USD Mỹ Thị trường xuất khẩu chủ yếu là TrungĐông và Châu Á Vinamilk đang tiếp tục tìm kiếm và mở rộng thị trường sang Châu Âu, Châu Phi,Nam Mỹ,…Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ lệ từ 8% – 24% tổng doanh thu hợp nhất của Vinamilk.Tốc độ tăng trưởng bình quân của xuất khẩu là 17%/năm trong 10 năm qua Sản phẩm xuất khẩu chủyếu là sữa bột và sữa đặc

2.2 Phân tích môi trường ngành

2.2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard, nhà hoạch định chiến

lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay Ông chính là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh trong

kinh doanh Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nàocũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổitrội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanhmình đang hoạt động Trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries andCompetitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh baogồm:

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trườngnào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngàynay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định cáckhu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

2.2.2 Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ngành viễn thông

a, Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp.

Số lượng và quy mô, việc sở hữu những nguồn lực quý hiếm của nhà cung cấp và khả năng thay thếnhà cung cấp sẽ gây áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán nhất định của họ đối với ngành, doanhnghiệp Các nhân tố ảnh hưởng là:

 Thông tin về nhà cung cấp: Thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cungcấp của doanh nghiệp

 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, nguy cơ tăng cường hợp tác từ các nhà cung cấp

 Sự khác biệt của các nhà cung cấp

Hiện tại, công nghệ GSM- công nghệ hiện đại và thông dụng nhất mà hiện nay các nhà mạng trên thếgiới đang dùng để khai thác dịch vụ viễn thông di động Và như thế nhà cung cấp của họ là những nhànắm giữ và chuyển giao công nghệ, máy móc, thiết bị GSM

Thông tin về nhà cung cấp: Từ 1991 đến 1993 đã có sự xuất hiện của điện thoại di động theo công

nghệ GSM, được triển khai nhiều tại châu Âu Tuy nhiên, ở thời điểm đó công nghệ này còn đangtrong quá trình hoàn thiện nên chưa được thương mại hoá rộng rãi Do đó thông tin nhà cung cấp cònrất ít Nhưng ngày nay, GSM trở nên phổ biến trên thế giới, GSM được sử dụng bởi hơn 2 tỷ ngườitrên 212 quốc gia và vùng lãnh thổ, do đó có rất nhiều nhà cung cấp và không hạn chế về thông tin.Đây là một lợi thế để các nhà mạng hiểu rõ các nhà cung cấp trước khi đàm phán

Mức độ tập trung các nhà cung cấp: Hiện trên thế giới có rất nhiều nhà cung cấp lớn với mức độ tập

trung khá cao như: Nokia(Phần Lan), Comvik, Ericson(Thụy Điển), Huawei(Trung Quốc)…Và nguy

cơ hợp nhất của các nhà cung cấp này là rất nhỏ Bởi lẽ, mỗi nhà cung cấp đếu có chiến lược riêng,tiềm lực lớn, và họ cũng cạnh tranh với nhau

Sự khác biệt của các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có những chiến lược riêng cho sự hợp tác

chuyển giao công nghệ và trang thiết bị viễn thông, sự khác biệt ở đây phần lớn là nằm ở chi phí vàtiêu chuẩn chất lượng

Như vậy, áp lực từ phía nhà cung cấp đối với là không lớn Bởi với thông tin đầy đủ, nắm rõ, có rấtnhiều nhà cung cấp với chất lượng, giá cả khác nhau nên họ có thể lựa chọn kĩ càng trước khi hợp tác

 Áp lực từ phía khách hàng lẻ

Năm 2011, điện thoại di động đã gần như phổ biến đối với người dân Việt Nam, từ thành thị đến nôngthôn, vùng sâu vùng xa,…và ngay tại mỗi gia đình thì người lớn trẻ nhỏ cũng đều sử dụng điện thoại.Thị trường viễn thông di động Việt Nam vì thế chuẩn bị bước sang ngưỡng bão hòa với hơn 150,3triệu thuê bao/năm 2011, đo đó áp lực từ phía khách hàng ngày càng gia tăng Nếu như trước đây nhucầu thông tin di động chưa được đáp ứng còn nhiều, thị trường khách hàng còn rất nhiều chỗ trống đểcác nhà mạng đẩy mạnh khai thác, gia tăng thị phần, nghĩa là quy mô còn có thể mở rộng, thì nay thịtrường đang dần đạt ngưỡng bão hòa, thay vì mở rộng quy mô, các nhà mạng phải cạnh tranh để “giữchân” khách hàng Vị thế khách hàng vì thế được nâng cao, khi có rất nhiều nhà cung cấp mà họ cóthể lựa chọn, họ bắt đầu quan tâm đến chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng nhiều hơn Cơ chếsiết chặt khuyến mãi đánh mạnh vào các nhà mạng, họ không thể dùng chiêu khuyến mãi để “câu”khách như đã từng làm, vậy nên càng phải chú ý hơn đến chất lượng dịch vụ Việc siết chặt số lượngthuê bao ảo đã hạn chế mỗi người chỉ được sử dụng tối đa 3 SIM di động, tuy nhiên với số lượng nàykhách hàng cũng đã có đủ khả năng thể hiện quyền lực của mình, chỉ cần chất lượng phục vụ hoặcdịch vụ chăm sóc khách hàng kém là họ chuyển ngay sang mạng khác

 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

 Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

Chi phí chuyển đổi trong sử dụng hàng hóa: Khi chúng ta có nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông di

động thì chi phí chuyển đổi thường là không cao(nếu như không muốn nói là không có) Khi sử dụngdịch vụ di động bạn phải đầu tư máy điện thoại và nếu không sử dụng nữa thì bạn có thể bán lại dễdàng với sự chênh lệch không lớn Tuy nhiên, trong thưc tế sự chuyển đổi này xày ra là rất nhỏ

Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng: Một khi bạn đã quyết định sử dụng dịch vụ di động

của một nhà mạng thì xu hướng thay đổi của bạn là không cao vì nếu như bạn thay đổi thì địa chỉ liênlạc mà bạn có cũng thay đổi theo, điều này gây không ít khó khăn trong quan hệ giao tiếp của bạn vớinhững người xung quanh, bên cạnh đó sự tiện lợi của công nghệ di động là không thể phủ nhận vậynên bạn khó có thể có quyết định chắc chắn là không sử dụng nó nữa Tuy nhiên, cũng có thể vì một

số lí do thuyết phục mà bạn quyết định thay đổi như giá cả, dịch vụ khách hàng…

Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế: So với thư từ, điện báo, điện thoại

cố định,… ngày trước thì dịch vụ di động được xem là một mặt hàng xa xỉ Nhưng ngày nay, đời sốngngười dân được nâng cao, nhu cầu thông tin càng cấp thiết, hơn nữa khoa học công nghệ cũng ngàycàng hiện đại đã phần nào làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng của dịch vụ di động, sự tiện lợi, chấtlượng của dịch vụ di động đã phá bỏ rào cản về giá so với các dịch vụ thay thế khác

Qua đó, cho thấy áp lực từ sản phẩm thay thế là không lớn đối với dịch vụ thông tin di động hiện nay

d, Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại

lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức épcạnh tranh trên các đối thủ gồm:

 Tình trạng ngành: Tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

 Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

 Các rào cản rút lui: Rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệptrở nên khó khăn

 …

Tình trạng ngành: Năm 2011, thị phần di động chủ yếu tập trung vào 3 mạng di động lớn với mức áp

đảo khi chiếm tới 95% Viettel đang là mạng di động có thị phần thuê bao ở mức 36,72%, VinaPhone28,71% và MobiFone là 29,11% EVN Telecom, Vietnamobile, S-Fone, Beeline chỉ còn chiếmkhoảng 5% thị phần Trên thực tế, thế “chân kiềng” đã được định hình từ nhiều năm nay thông qua sựgiằng co về thị phần giữa 3 mạng dẫn đầu là Viettel, VinaPhone và MobiFone

Nhiều chuyên gia nhận định, vị trí thứ 2 sẽ được VinaPhone và MobiFone tranh giành quyết liệt trongnăm 2012 vì thực tế sự khác biệt về vùng phủ sóng và số lượng thuê bao giữa 2 mạng này là khônglớn Trong các năm gần đây MobiFone có ưu thế hơn nhờ cơ chế hạch toán độc lập trong Tập đoànVNPT, trong khi VinaPhone lại vặng vướng vì phải hoạt động theo cơ chế phụ thuộc và cùng hợp táckinh doanh với các Viễn thông Tỉnh thuộc VNPT Tuy nhiên, nếu VinaPhone giải được khó khăn này

sẽ là cuộc đua nóng bỏng giữa VinaPhone và MobiFone trong việc giành ngôi vị thứ 2 trên thị trường

di động

Theo đánh giá của các mạng di động, khả năng phát triển thuê bao bùng nổ đã ở giai đoạn xế chiều vàchuẩn bị bước sang ngưỡng bão hòa Theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông, hết năm 2011tổng số thuê bao điện thoại được đăng ký và đang hoạt động trên toàn mạng hiện có là 170,1 triệu,trong đó di động chiếm 90,4% Vì vậy, mục tiêu của các nhà mạng chuyển hướng sang giữ thuê bao