Luận văn thạc sĩ Phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại

Tổng quan về đề tài nghiên cứu Vấn đề PTNL trong DN đã có rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiêncứu ở nhiều góc độ khác nhau, cụ thể các công trình nghiên cứu có liên quan nhưsau:

z

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LƯƠNG THẾ VINH

-*** -Nguyễn Đăng Minh

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Trần Quế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ về đề tài “Phát triển nhân lực tại Công ty

Cổ phần nhiệt điện Phả Lại” là công trình nghiên cứu độc lập của tôi Các số liệutrong luận văn là trung thực Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực vàchưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sựhướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy Cô giáo, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp.Với tấm lòng trân trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành đếnBan Chủ nhiệm khoa Kinh tế, Ban Giám hiệu trường Đại học Lương Thế Vinh Đặc

biệt xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Trần Quế đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ

tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Xin bày tỏ lòng biết ơn đối với Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp tại Công ty

Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, xin cám ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, chia sẻ và động viên tôihoàn thành bản luận văn này

Tác giả luận văn

Nguyễn Đăng Minh

Lợi nhuậnNhân lựcPhát triển nhân lựcQuản lý tài chínhSản xuất kinh doanhTài sản cố địnhThu nhập bình quânThu nhập doanh nghiệp

Tư vấn bán hàng

Xí nghiệpXây dựng

DANH MỤC HÌNH, BIỂU VÀ BẢNG

Hình:

Hình 1.1: Tiến trình tuyển dụng nhân lực 16

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 34

Biểu: Biểu 2.1: Đánh giá của NLĐ về mức độ nâng cao năng lực thực hiện công việc sau khi đào tạo 54

Bảng: Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 37

Bảng 2.2: Tỷ lệ phát triển về số lượng nhân lực giai đoạn 2011 – 2015 38

Bảng 2.3: Tỷ lệ giữa số lượng tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng giai đoạn 2011 – 2015 39

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp kết quả khám sức khỏe định kỳ hàng năm 40

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 41

Bảng 2.6: Tình hình vi phạm kỷ luật lao động qua các năm tại Công ty 42

Bảng 2.7: Quy mô lao động tại công ty giai đoạn 2011 - 2015 43

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc và giới tính tại công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại giai đoạn 2011-2015 44

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo tuổi của Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 45 Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác của công ty 46

Bảng 2.11: Kế hoạch tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2011 – 2015 46

Bảng 2.12: Kết quả tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2011 – 2015 47

Bảng 2.13: Kết quả đào tạo Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 50

Bảng 2.14: Các hình thức đào tạo tại Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại giai đoạn 2011 – 2015 50

Bảng 2.15: Chi phí đào tạo tại Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại giai đoạn 2011 – 2015 51

Bảng 2.16: Đánh giá về công tác bố trí sử dụng lao động 53

Bảng 2.17: Lương bình quân/năm/lao động tại công ty 54

Bảng 2.18: Bảng đánh giá của người lao động về thu nhập 55

Bảng 2.19: Bảng đánh giá của CBCNV về cơ hội thăng tiến tại công ty 57

Bảng 2.20: Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp 62

Bảng 3.1: Nhu cầu nhân lực theo trình độ học vấn đến năm 2020 72

Bảng 3.2: So sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế làm việc của công nhân 79

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC HÌNH, BIỂU VÀ BẢNG iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3.1 Mục đích nghiên cứu 3

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Đóng góp của luận văn 4

7 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm nhân lực và phát triển nhân lực 5

1.1.1 Nhân lực 5

1.1.2 Phát triển nhân lực 7

1.1.3 Vị trí, vai trò, mục tiêu của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2 Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Đảm bảo về số lượng 9

1.2.2 Hợp lý về cơ cấu nhân lực 10

1.2.3 Nâng cao chất lượng nhân lực 10

1.3 Các hình thức phát triển nhân lực 14

1.3.1 Hình thức phát triển nhân lực theo chiều rộng 14

1.3.2 Hình thức phát triển nhân lực theo chiều sâu 17

1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả phát triển nhân lực 21

1.4.1 Tiêu chí đánh giá về số lượng 21

1.4.2 Tiêu chí đánh giá về chất lượng 22

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 23

1.5.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 25

1.6 Kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra đối với Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 27

1.6.1 Kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số doanh nghiệp 27

1.6.2 Bài học kinh nghiệm về phát triển nhân lực có thể áp dụng đối với Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 29

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI 31

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 31

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 34

2.1.3 Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của công ty 35

2.2 Thực trạng phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại 37

2.2.1 Các tiêu chí đánh giá kết quả phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại 37

2.2.2 Thực trạng hoạt động phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại 43

2.2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại 57

2.4 Đánh giá chung về PTNL tại Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại 63

2.4.1 Những kết quả đạt được 63

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 63

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI 67

3.1 Định hướng phát triển nhân lực của công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại đến năm 2020 67

3.1.1 Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020 67

3.1.2 Quan điểm phát triển nhân lực của công ty đến năm 2020 69

3.1.3 Định hướng phát triển nhân lực của công ty đến năm 2020 71

3.2 Một số giải pháp phát triển nhân lực của công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại 72

3.2.1.Nâng cao chất lượng công tác xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo công nhân kỹ thuật 73

3.2.2.Lựa chọn chính xác đối tượng công nhân kỹ thuật được đào tạo qua đó xây dựng chương trình đào tạo hợp lý 76

3.2.3 Hoàn thiện định mức kinh phí đào tạo hàng năm và lựa chọn giáo viên giảng dạy 82

3.2.4 Tăng cường công tác đánh giá kết quả đào tạo công nhân kỹ thuật 85

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 88

KẾT LUẬN 89 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục 1

Phụ lục 2

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Phát triển nhân lực đối với các doanh nghiệp Việt Nam là vấn đề cấp báchtrong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển.Chiến lược PTNL gắn liền với chiến lược phát triển của DN, PTNL tốt sẽ mang đếngiá trị kinh tế gia tăng lớn và lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN

Trước đây sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữacác quốc gia ban đầu đó chỉ là sự cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sangyếu tố công nghệ Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất,mang tính chiến lược nhất giữa các tổ chức là sự cạnh tranh về con người Cho nên

NL đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành côngcủa mỗi tổ chức của mỗi DN trong nền kinh tế thị trường Một trong những yếu tốquan trọng, then chốt của nền kinh tế là trình độ quản lý của các bộ quản lý và trình

độ tay nghề của công nhân sản xuất Đây là yếu tố quyết định của mỗi DN bởi đấtnước chúng ta đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, vớinhững máy móc thiết bị hiện đại thì con người sẽ thích ứng đến đâu? Khi mà nềnkinh tế luôn luôn biến động cùng với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật thì vấn đềnhân lực sẽ như thế nào? Nó đòi hỏi ở các nhà quản lý rất nhiều, làm thế nào đểmang lại hiệu quả cao nhất? Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọihoạt động sản xuất kinh doanh, đóng một vai trò rất lớn quyết định tới sự thànhcông hay thất bại của DN và quản lý suy cho cùng là quản lý con người

Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại, tácgiả nhận thấy trước tác động mạnh mẽ của toàn cầu hóa cùng với sự phát triển như

vũ bão của khoa học công nghệ, Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại luôn luôn phảiđổi mới cách quản lý để nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh Cùng với đó,công ty không ngừng mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ điện năng ngàycàng lớn của khu vực miền Bắc Vì thế PTNL là vô cùng quan trọng

Để làm được điều đó, Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại đang nỗ lực không

ngừng để xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ chuyên môn, tay nghềcao đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty Nhân lực luôn được lãnh đạo công tynhận thức là một trong những yếu tố then chốt trong quá trình thực hiện mục tiêuchiến lược trên Do đó, PTNL nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của NLđược xác định là một trong những giải pháp quan trọng của Công ty Vì vậy, trongthời gian qua, Công ty đã đẩy mạnh đầu tư cho công tác PTNL tuy nhiên đến thờiđiểm hiện tại Công ty vẫn chưa có một công trình nghiên cứu nào đánh giá tổng thểmột cách có hệ thống về NL của Công ty để từ đó tìm ra những tồn tại, nguyên nhân

và đề ra những giải pháp để xây dựng, hoàn thiện được riêng cho mình một chiếnlược PTNL phù hợp Do vậy, hiện tại việc PTNL đang được xem là một trongnhững vấn đề ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển chung của Công ty Vì

vậy, tôi chọn đề tài “Phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại”

để làm luận văn thạc sĩ của mình với mong muốn góp phần tìm ra các giải phápPTNL trong quá trình hoạt động và phát triển của Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả

Lại

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Vấn đề PTNL trong DN đã có rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiêncứu ở nhiều góc độ khác nhau, cụ thể các công trình nghiên cứu có liên quan nhưsau:

Luận án tiến sĩ của tác giả Lê Thị Mỹ Linh - Trường Đại học Kinh tế Quốcdân (2010) “Phát triển nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trongquá trình hội nhập kinh tế” đã làm sáng tỏ những vấn đề lý luận liên quan đến đàotạo, PTNL nói chung và vấn đề đào tạo, PTNL trong DN nhỏ và vừa nói riêng.Luận án đã đánh giá tổng thể hoạt động đào tạo, PTNL trong DN nhỏ và vừa từ đó

đề xuất và tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp PTNL nhỏ và vừa Kết quảnghiên cứu của luận án có thể xem là một tài liệu tham khảo hữu ích về PTNL chođại bộ phận các DN Việt Nam hiện nay

Luận án tiến sĩ của tác giả Lê Quang Hùng (2012) “Phát triển nhân lực chấtlượng cao ở vùng kinh tế trọng điểm miền Trung” Tác giả tập trung nghiên cứu

thực trạng phát triển nhân lực chất lượng cao ở vùng kinh tế trọng điểm miền Trungthời kỳ 2005-2009 Tác giả tập trung vào 05 nhóm nhân lực cốt yếu của vùng: Nhânlực có trình độ cao đẳng, đại học; Nhân lực lãnh đạo, quản lý và hoạch định chínhsách; Đội ngũ giảng viên trường đại học, cao đẳng; Nhân lực công nhân kỹ thuật vàĐội ngũ Doanh nhân

PGS.TS Nguyễn Duy Dũng và TS Trần Thị Nhung đồng chủ biên (2005)NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội “Phát triển nhân lực trong các công ty Nhật bảnhiện nay” Các tác giả đã phân tích hiện trạng PTNL, các phương thức đào tạo laođộng chủ yếu trong các công ty Nhật bản từ những năm 1990 đến nay Tác giả đãnêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự PTNL ở Việt Nam nói chung và trong công

ty nói riêng trong thời gian tới

Ngoài ra cũng có rất nhiều bài viết đăng trên nhiều tạp chí đề cập đến nhânlực cho phát triển kinh tế, xã hội nhưng nhìn chung các công trình nghiên cứu đãđược công bố chủ yếu đề cập đến nhân lực chất lượng cao cho khu công nghiệp, cácthành phố lớn…, ít có đề tài nghiên cứu về phát triển nhân lực trong các doanhnghiệp về nhiệt điện đặc biệt là trong giai đoạn nền kinh tế thế giới và trong nước

đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay Do vậy việc nghiên cứu đề tài “Phát triển

nhân lực tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại” trong điều kiện nền kinh tế hội

nhập quốc tế như hiện nay là cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn đối với DN

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Làm rõ một số vấn đề về lý luận và thực tiễn về PTNL, trên cơ sở đó đề xuấtmột số giải pháp PTNL tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về PTNL của tại DN;

- Phân tích, đánh giá thực trạng PTNL tại Công ty Cổ phần nhiệt điện PhảLại, từ đó rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của thực trạngPTNL tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại;

- Đề xuất một số giải pháp PTNL tại Công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại

trong thời gian tới.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần nhiệt điệnPhả Lại

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần nhiệtđiện Phả Lại trong giai đoạn 2011-2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điềutra, xử lý số liệu, phân tích và tổng hợp các số liệu liên quan đến mức độ, phạm vicung cấp trên cơ sở sử dụng các tài liệu, tư liệu có nguồn gốc rõ ràng Trên cơ sở đó

có những nhận thức khoa học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng như giảipháp cho vấn đề nghiên cứu

6 Đóng góp của luận văn

Từ những phân tích, đánh giá lý luận và thực tiễn về phát triển NL tại doanhnghiệp, thực trạng PTNL tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, luận văn đề xuấtcác giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực và nâng cao hiệu quả công tác quản trịnhân sự, hướng đến thực hiện thành công các mục tiêu chiếc lược của Công ty cốphần nhiệt điện Phả Lại trong thời gian tiếp theo

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, mục lục, luậnvăn kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần nhiệt điện Phả

Lại.

Chương 3: Phương hướng và giải pháp phát triển nhân lực tại Công ty cổ

phần nhiệt điện Phả Lại.

…

Thực tế đã chứng minh vai trò của con người trong sản xuất là vô cùng quantrọng, nhân lực là yếu tố trung tâm trong mọi yếu tố khác của sản xuất Khi không

có nhân lực, mọi yếu tố khác sẽ không được vận hành, sử dụng vào sản xuất

Thuật ngữ “Nhân lực” đã xuất hiện từ thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có

sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế laođộng Nếu như trước đó nhân viên được coi là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cầnkhai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đếnnay quản lý NL với phương thức mới mang tính mềm dẻo, linh hoạt hơn, tạo điềukiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềmtàng vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển

Đã có nhiều quan điểm khác nhau về NL như:

Theo Liên Hợp Quốc trong Các chỉ số phát triển thế giới (WorldDevelopment Indicators) (2000) thì: “NL là tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinhnghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát triển củamỗi cá nhân và của đất nước” [21 , Tr.3]

Theo quan điểm của GS.TS Lê Hữu Tầng trong chương trình Khoa họcCông nghệ cấp Nhà nước KX – 07 thì “nhân lực” được hiểu là: “số dân và chấtlượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lựcphẩm chất, thái độ, phong cách làm việc” [14, Tr.28]

Theo giáo trình Kinh tế nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân (2008) thì: “NL

là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xãhội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhấtđịnh” [2, Tr.12] “NL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xãhội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiệnthông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng conngười có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [2, Tr.13]

Theo GS.TS.Phạm Minh Hạc: “NL là tổng thể các tiềm năng lao động củamột nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độkhác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những ngườilao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêucầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”[7, Tr269]

Các quan điểm trên tiếp cận NL ở góc độ vĩ mô, còn ở góc độ tổ chức, doanhnghiệp thì lại có những quan điểm về NL như:

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Lao động – Xã hội (2009) thì:

“NL của tổ chức là nguồn lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên lao động trong tổchức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự

bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổchức Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào 10 việc đạt được những mục tiêuchung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thànhviên” [6, Tr9]

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát triển nhân lực xãhội” (2006) thì: “ Nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanhnghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trảlương” [1 1, Tr72]

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khácnhau về NL, những khái niệm trên đều thống nhất nội dung cơ bản: NL là nguồncung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lựclượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự

phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng

mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong

độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trongcải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội

Trong mỗi doanh nghiệp, NL là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu quyếtđịnh đến sự thành bại của doanh nghiệp Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồidưỡng NL của mình để đảm bảo NL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sựphát triển của doanh nghiệp không chỉ ở hiện tại mà trong cả tương lai

1.1.2 Phát triển nhân lực

Cũng giống như khái niệm về nhân lực, khái niệm về phát triển nhân lực(PTNL) cũng được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau của mỗi tổ chức và cánhân Cụ thể:

Theo Giáo trình Kinh tế nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân thì

“PTNL là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiếnthức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa;truyền thống lịch sử… Do đó, phát triển nhân lực đồng nghĩa với quá trình nâng caonăng lực xã hội và tính năng động xã hội của nhân lực về mọi mặt: thể lực, nhâncách đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để pháttriển đất nước [1, Tr 104]

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Kinh tế quốc dân thì

“Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hànhtrong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghềnghiệp của người lao động [5, Tr.153] Khái niệm này chưa nhấn mạnh đến mụctiêu cuối cùng của PTNL là phát triển tổ chức, phát triển cá nhân người lao động.Theo khái niệm này thì nội dung PTNL bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo

và phát triển:

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người

bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trongtương lai

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quátrình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, lànhững hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thựchiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sởnhững định hướng tương lai của tổ chức” [5,Tr.1 53-154]

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế: “PTNL bao hàm phạm vi rộng hơn, khôngchỉ là chiếm lĩnh ngành nghề hay vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triểnnăng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghềnghiệp và cuộc sống cá nhân” Như vậy, PTNL xét trong phạm vi vĩ mô một quốcgia bao gồm ba khía cạnh về các mặt: phát triển thể lực, nâng cao phẩm chất và pháttriển trí lực NL

Trong phạm vi vi mô, thì PTNL có thể được hiểu là tổng hợp các biện pháp

bao gồm hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, tạo điều kiện về môi trường làm việc kích thích động cơ, thái độ làm việc của người lao động nhằm đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu hợp lý đáp ứng mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức.

1.1.3 Vị trí, vai trò, mục tiêu của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanhnghiệp Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với một hoạt động của

tổ chức hay doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phốibởi nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nhân lực Chính vì vậy nhânlực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của 1 tổ chức cũng như củamột doanh nghiệp

Vai trò của nhân lực chính là vai trò của con người và được thể hiện:

+ Với tư cách là người sản xuất con người có vai trò quyết định đối với sựphát triển Con người là nguồn lực sản xuất chính

+ Với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ: Để tồn tại và phát triểncon người cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất lẫn tinh thần Vì vậy sự tiêu dùngcủa con người chính là động lực cho mọi sự phát triển và là mục tiêu của mọi doanhnghiệp luôn hướng tới Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu của con ngườitrong điều kiện nguồn lực khan hiếm con người ngày càng phát huy khả năng về thểlực và trí lực của mình để đáp ứng nhu cầu của mình Chính vì vậy sự thỏa mãn vàđáp úng nhu cầu của con người là động lực của sự phát triển

Với mục tiêu của phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có

và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao độnghiểu rõ hơn về công việc, trình độ tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ được nângcao và thực hiện nhiệm vụ được giao được tự giác, độc lập hơn, với thái độ làm việctốt hơn, cũng như việc nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc dựkiến thực hiện trong tương lai

1.2 Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Đảm bảo về số lượng

Phát triển về số lượng là phải đảm bảo đủ về số lượng nhân lực theo chiếnlược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi

DN phải thực hiện tốt công tác hoạch định NL trong DN của mình

Hoạch định về số lượng nhân lực: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triểnsản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quancần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết

Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng,tức mức năng lực cần có của NL phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức So sánhcác yêu cầu trên với kết quả đánh giá NL hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch tổngthể PTNL trong thời kỳ hoạch định, từ đó cũng đưa ra được kế hoạch PTNL dài hạn

và hàng năm của tổ chức

Để thực hiện hoạch định PTNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lựcthì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứngnhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết Phân tích công việc thực chất

là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi,trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hóa được cácyêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công tác ở các khía cạnh kiến thức, kỹnăng và các phẩm chất như thái độ, tác phong của người lao động… Các yêu cầunày được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tương lai của tổ chức Do vậy, phân

tích công việc cần gắn chặt với phân tích.

1.2.2 Hợp lý về cơ cấu nhân lực

Cùng với việc PTNL về số lượng và chất lượng, DN cũng cần xây dựng một

cơ cấu NL hợp lý phù hợp với đặc thù của DN mình Cơ cấu NL hợp lý là cơ cấuphù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý,trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến Điều này có thể nhận biết ở mức sử dụnglao động ở mỗi khâu, mỗi giai đoạn sản xuất kinh doanh Mức sử dụng lại phụthuộc vào năng suất lao động, do vậy cần đánh giá được năng suất lao động và dựbáo được mức tăng cho mỗi công đoạn, mỗi lĩnh vực hoạt động của tổ chức

Hoạch định NL trong DN nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kếhoạch PTNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinhdoanh của DN Muốn vậy, cần dự báo được số lượng Đặc biệt, yêu cầu của hoạchđịnh PTNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của NL trongtương lai Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách PTNL cũng đượcxây dựng phù hợp với chiến lược phát triển của DN

Cơ sở hoạch định PTNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuấtkinh doanh của tổ chức, phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế - xã hội, củalĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; kết quả đánh giá thựctrạng NL và tổ chức quản lý PTNL của tổ chức

Từ việc hoạch định về số lượng doanh nghiệp sẽ có kế hoạch để tuyển dụnglao động hoặc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độchuyên môn, phù hợp với cơ cấu của nhân lực

1.2.3 Nâng cao chất lượng nhân lực

Chất lượng NL là yếu tố tác động quan trọng đến kết quả sản xuất kinh

doanh của DN Đặc biệt DN trong ngành xây dựng thì chất lượng NL càng quantrọng hơn bởi ngành xây dựng đòi hỏi NL hùng hậu và yêu cầu chất lượng lao độngcao hơn theo đặc thù riêng của ngành Như vậy để nâng cao chất lượng NL chongười lao động cho các DN cần chú trọng đến các nội dung sau:

Nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp

* Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho người lao độngnhững kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổicủa thực tế thị trường lao động hiện nay

Trong thời đại bùng nổ về công nghệ, thông tin đã tác động mạnh đến dâychuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi ngườitrong DN Để theo kịp những thay đổi này trong DN phải có kế hoạch đào tạo mới,đào tạo lại NL để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động Tuynhiên DN không thể chỉ dùng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phónày mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng Họ phải thấy được xuhướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch,chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng,nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong công ty Ngoài ra,việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từngchức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là côngviệc không thể thiếu Đồng thời chính các cấp Lãnh đạo, quản lý cũng phải thườngxuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị,PTNL để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới

* Phát triển trình độ lành nghề

Phát triển trình độ lành nghề cho người lao động là phát triển những kỹ năng

mà người lao động đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độlành nghề cho người lao động

Hiện nay hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật chất cáctrường học được đầu tư cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong

công tác hoạch toán kinh tế Do vậy, để giảm thiểu chi phí các trường dạy nghềchưa chú trọng việc thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học sinh sau khi ratrường mặc dù về việc lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc cònrất bất cập và lúng túng Để sử dụng hiệu quả nhân lực, DN tiếp cận với công việcthực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động

Mặt khác, người lao động được đào tạo cao về chuyên môn nghiệp vụ nhưngkhông được tiếp cận với những công việc cho phép ứng dụng nhiều kiến thứcchuyên môn được đào tạo thì tất yếu các kỹ năng được đào tạo dần mai một và dĩnhiên không nâng cao được trình độ lành nghề Vì thế trong quá trình PTNL, doanhnghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹnăng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằmmang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng NL

Đồng thời, DN cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện vàđào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗikhi có thay đổi về môi trường thay đổi về sản xuất kinh doanh hoặc quá trình côngnghệ kỹ thuật Bên canh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ lànhnghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

* Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm

Trong nền kinh tế ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áplực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó

có thể hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm làcần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tậptrung mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau Chính vì thế, phát triển khảnăng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong PTNL tại DN Nócũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng NL trong DN

Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tácgiữa các thành viên trong nhóm, nhằm thúc đẩy công việc, phát triển tiềm năng củatất cả các thành viên Đối với thủ lĩnh nhóm cần phát triển các kỹ năng xây dựng vaitrò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo

và kích thích tiềm năng Đối với các thành viên khác trong nhóm cần đạt những kỹnăng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp.

Phát triển thể lực cho người lao động

Theo ông Lê Khánh Hải, Thứ trưởng Bộ VH, TT&DL, việc đầu tư nâng caothể lực và tầm vóc người Việt Nam nói chung, thanh niên nói riêng là đầu tư trựctiếp cho con người về toàn diện về trí lực, tâm lực, mang tính chiến lược quốc giacần thực hiện lâu dài Để phát triển thể lực và tầm vóc cho con người không phảichỉ một vài yếu tố mà đòi hỏi xã hội phải dốc lòng dốc sức huy động các nguồnNgân sách từ Trung Ương, địa phương và xã hội hóa Ngân sách Trung Ương chỉmang tính kích cầu

Theo PGS.TS Lâm Quang Thành, Phó Tổng Cục trưởng Tổng cục Thể dụcThể thao cho rằng, những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến thể lực và tầm 14 vóccủa con người gồm: Dinh dưỡng chiếm 31%, di truyền 23% thể thao 20% môitrường và tâm lý xã hội chiếm 26%

Vì vậy, trong DN để nâng cao thể lực cho người lao động thì yếu tố đầu tiên

là đảm bảo dinh dưỡng trong các bữa ăn hàng ngày của người lao động bên cạnh đóphải có sự tác động của các hoạt động thể dục thể thao tại đơn vị ngoài thời gianlàm việc cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh hoạt hàng ngày của NLĐ Pháttriển thể lực là gia tăng sức khỏe, độ dẻo dai và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốtnhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây truyền công nghệ cao, phức tạphay những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài

Điều này có ý nghĩa to lớn trong nỗ lực tăng năng suất lao động, tăng chấtlượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động Vì vậy để nâng cao thểlực người lao động cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanhcủa mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việctrong công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sứckhỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp

Nâng cao phẩm chất người lao động

Trong quá PTNL của DN, cùng với việc nâng cao trí lực và thể lực của

người lao động thì việc phát triển các giá trị về nhân cách, phẩm chất nghề nghiệpcho người lao động là yếu tố không kém phần quan trọng Việc nâng cao phẩm chấtcho người lao động lại càng quan trọng để tăng năng suất lao động, thúc đẩy tăngtrưởng và cải thiện khả năng cạnh tranh của nền kinh tế trong quá trình hội nhập.Phẩm chất cá nhân của người lao động và của cả đội ngũ lao động của DN có mốiquan hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau Phẩm chất của người lao động ảnhhưởng trực tiếp đến chất lượng NL bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi trongquan hệ lao động Phát triển phẩm chất của người lao động trong DN thực chất làphát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phongtrong lao động, ý thức chấp hành luật pháp, tinh thần hợp tác trong công việc, năngđộng, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc.

1.3 Các hình thức phát triển nhân lực

1.3.1 Hình thức phát triển nhân lực theo chiều rộng

Hình thức phát triển nhân lực theo chiều rộng được hiểu là phát triển sốlượng nhân lực về quy mô số nhân sự, vị trí công việc Theo đó, hình thức phát triểnnày gồm có hai nội dung là hoạch định nhân lực và tuyển dụng

Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NL, đưa racác chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủnhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,chất lượng và hiệu quả cao

Công tác hoạch định nhân lực giúp xác định được nhu cầu nhân lực của DN(về số lượng, chất lượng, cơ cấu) để hoàn thành được các công việc đề ra Việc cânđối cung - cầu về NL giúp đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụngthêm từ thị trường (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo cho đội ngũ nội bộ (nângcao chất lượng nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng người, đúng việc)…

Bên cạnh đó, kế hoạch PTNL cũng phải được gắn liền với chính sách đãi ngộ

để người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức Nếu không công tác PTNL sẽ chỉmang tính hình thức, sau khi được phát triển, người lao động có thể chuyển sang

làm việc cho đối thủ cạnh tranh

Như vậy, công tác hoạch định nhân lưc giúp DN luôn sẵn sàng có đủ nhânlực phục vụ cho các hoạt động, giúp DN định kỳ nhìn nhận lại NL của mình, đánhgiá tiềm năng, thiếu hụt, hạn chế, góp phần xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho

NL của DN…

Cơ sở hoạch định PTNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp; phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế - xãhội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; kết quả đánhgiá thực trạng NL và tổ chức quản lý phát triển NL của công ty

Hoạch định về số lượng và cơ cấu NL: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch pháttriển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liênquan cần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý Cơ cấu NLhợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản ánhđược trình độ tổ chức quản lý; trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến Từ việchoạch định về số lượng và cơ cấu NL, doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng laođộng hoặc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độ chuyênmôn, phù hợp với cơ cấu của NL

Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng,tăng mức năng lực cần có của NL phục vụ yêu cầu của doanh nghiệp So sánh cácyêu cầu trên với kết quả đánh giá NL hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch tổng thểphát triển NL trong thời kỳ hoạch định, từ đó đưa ra kế hoạch phát triển NL dài hạn

Để thực hiện hoạch đình PTNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lựcthì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đápứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết Phân tích công việc thựcchất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi,trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hoá được yêucầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc ở khía cạnh kiến thức, thái độ, tácphong làm việc Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tươnglai của tổ chức Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược

và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức để dự báo yêu cầu về NLtrong tương lai.

Tuyển dụng

Tuyển dụng là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên phù hợp

về làm việc cho tổ chức, góp phần PTNL, bao gồm cả đảm bảo về số lượng, nângcao chất lượng và điều chỉnh cơ cấu lao động hợp lý hơn, phục vụ yêu cầu phát triểncủa tổ chức Nhân sự được tuyển dụng không chỉ nhằm đáp ứng được yêu cầu côngviệc hiện tại mà còn là nhân tố phát triển trong tương lai

Hình 1.1: Tiến trình tuyển dụng nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, xuất bản Lao động – Xã hội năm 2007

Trước tiên là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốnlàm việc và bản thân họ cảm nhận được được lợi ích, thoả mãn trong mối quan hệlàm việc tại công ty Trong qua trình này, việc trao đổi thông tin là chính yếu.Đối với những ứng viên cần có thông tin cụ thể về công ty như thông tin về côngviệc, cơ hội thăng tiến, chế độ và chính sách liên quan trực tiếp đến người lao

động Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinhnghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấpthông tin nhằm thu hút nhân lực Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạtđộng phân tích mức cung lao động thao nhu cầu nhân sự của công ty

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau qua trình tìmkiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyếtđịnh sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích vàđược thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lược tuyển dụngriêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sựlàm tuyển dụng có nghiệp vụ cao

Trong công tác này, vai trò của những bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩnchức danh là vô cùng quan trọng để đưa ra các thông tin tuyển dụng, quyết định cácbước sàng lọc và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên đạt yêu cầu nhất Đó là mộttrong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công tuyển dụng hiện đại

1.3.2 Hình thức phát triển nhân lực theo chiều sâu

Hình thức phát triển nhân lực theo chiều sâu được hiểu là phát triển nhân lực

về kĩ năng, tư duy và chất lượng trong công việc Theo đó, hình thức phát triển nàygồm có hai nội dung là phát triển nhân lực trong công việc và phát triển nhân lựcngoài công việc

Phát triển nhân lực theo chiều sâu nhằm nâng cao trình độ chuyên mônnghiệp vụ và khả năng thích ứng của của người lao động đối với công việc, qua đógiúp DN sử dụng hiệu quả NL hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ratrong hiện tại cũng như trong tương lai Rõ ràng, phát triển nhân lực theo chiều sâu

là giải pháp trọng tâm và bền vững để PTNL về mặt chất lượng trong các tổ chức

Phát triển nhân lực trong công việc: là các hình thức đào tạo trực tiếp tại

nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướngdẫn của những người lao động lành nghề hơn

Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệtđặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể nhanhchóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện.

Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể bắtchước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáo viên dạynghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đàotạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ;quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

Phát triển nhân lực trong công việc gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để

dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cảmột số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thíchcủa người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cáchquan sát , trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn vàchỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo

bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làmviệc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiệncác công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng củanghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối vớingười học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý

và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo củangười quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là:

+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

+ Kèm cặp bởi một cố vấn

+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp mà người học

viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác đểnhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhautrong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúpcho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

+ Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vịkhông thay đổi

+ Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ

+ Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

Phát triển nhân lực ngoài công việc: là các phương pháp đào tạo trong đó

người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Ưu điểm: người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực vàsáng tạo

Nhược điểm: sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vàolàm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc

Phát triển nhân lực ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức

tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đápứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chứccác lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết

và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuậtphụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các

kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viênhọc tập có hệ thống hơn

- Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người

lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc doTrung ương tổ chức

Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cảkiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiềuthời gian và kinh phí đào tạo

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Phương pháp này dùng chủ

yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý,lãnh đạo trong doanh nghiệp

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ởmột hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chươngtrình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đềdưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức,kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ở nhiều nướcđang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viếtsẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫncủa máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng màkhông cần có người dạy

Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính:

+ Thiết kế chương trình

+ Mua chương trình

+ Đặt hàng chương trình

- Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương pháp đào tạo mà giữa người

dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một dịa điểm và cùng thời gian màthông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể làsách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet Cùng với sựphát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng

đa dạng.

Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động

bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể đảm bảo đượcchất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận người học và do đó tiếtkiệm được chi phí đào tạo Nhược điểm của phương pháp này là thiếu sự trao đổitrực tiếp giữa người học và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng phải thiết kếhoặc mua nên cũng phải tính toán cho hợp lý

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc

hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây

là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết cáctình huống giống như trên thực tế

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó

người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báocáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhậnđược khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm sử lý nhanh chóng và đúng đắn.Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóngtrong công việc hàng ngày

1.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả phát triển nhân lực

1.4.1 Tiêu chí đánh giá về số lượng

Để đánh giá kết quả phát triển nhân lực về số lượng ta dùng các tiêu chí sau:

a) Tỷ lệ phát triển về số lượng nhân lực

Tỷ lệ phát triển về số

lượng nhân lực =

Số lượng nhân lực tăng thêm

X 100Tổng số nhân lực

Chỉ tiêu này cho ta biết mức độ phát triển nhân lực qua từng giai đoạn củadoanh nghiệp

b) Tỷ lệ giữa số lượng tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng

Tỷ lệ giữa số lượng tuyển

dụng và nhu cầu tuyển dụng =

Số lượng nhân lực tuyển dụng

X 100

Số lượng nhân lực cần tuyểnĐây là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện tuyển dụng nhân lực mới so với

nhu cầu đặt ra ban đầu Tiêu chí này thể hiện số người đáp ứng được các yêu cầu

mà nhà tuyển dụng đưa ra, tỷ lệ phần trăm trong tổng số nhu cầu về nhân viên mới

Tỷ lệ đó có phù hợp không? Đã thực sự hợp lý và đạt yêu cầu chưa?

1.4.2 Tiêu chí đánh giá về chất lượng

Để đánh giá kết quả phát triển nhân lực về chất lượng ta dùng các tiêu chísau:

a) Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nhân lực

Theo Bộ Y tế nước ta quy định có 3 loại sức khỏe:

+ Sức khỏe loại A: thể lực tốt, không mang bệnh tật gì

+ Sức khỏe loại B: thể lực trung bình

+ Sức khỏe loại C: thể lực yếu, không đủ khả năng lao động

Tỷ lệ NL có sức khỏe

Số lượng NL có sức khỏe loại i

X 100Tổng số NL

b) Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nhân lực

Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến thứcphổ thông không chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn bao gồm cả lĩnh vực xã hội Trình

độ văn hoá của nhân lực được thể hiện thông qua các trình độ sau:

c) Chỉ tiêu thể hiện phẩm chất nhân lực

Một đội ngũ nhân lực có chất lượng hay không, có tinh thần đoàn kết haykhông sẽ được thể hiện ở kết quả đánh giá cán bộ nhân viên cuối năm và qua cácnăm Kết quả hoàn thành nhiệm vụ được chia thành nhiều cấp độ khác nhau Nếu cánhân không hoàn thành tốt nhiệm vụ, kết quả xếp loại cá nhân cuối năm sẽ bị cáchình thức xử phát bao gồm sa thải; hạ bậc lương, chuyển việc hoặc khiển trách

Tỷ lệ NL bị xử = Số lượng NL bị xử phạt ở mức i X 100

phạt ở mức i Tổng số NL

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Sự phát triển kinh tế xã hội

Trước tình hình nền kinh tế thế giới cũng như trong nước diễn biến phức tạpnhư hiện nay, hàng loạt các DN ngừng hoạt động hoặc phá sản Trong số DN đangtiếp tục hoạt động để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh các DN buộc phải giảmbiên chế lực lượng lao động hoặc một mặt duy trì được lực lượng lao động có taynghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm phúc lợi,giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ chờ việc

Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại cónhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấnluyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình

độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiệnlàm việc

Sự phát triển của khoa học - công nghệ

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện nhiều ngành nghề mới, đòi hỏingười lao động phải được trang bị các kiến thức, kỹ năng mới

Với cơ chế, chính sách đãi ngộ, sử dụng và đào tạo như hiện nay, chúng tangày càng thiếu cán bộ kỹ thuật có trình độ cao và đội ngũ công nhân lành nghề.Điều này ảnh hưởng đến việc tổ chức triển khai nghiên cứu đón đầu các kỹ thuật,công nghệ mới Các chính sách hỗ trợ cho DN trong lĩnh vực khoa học - công nghệvẫn chưa cụ thể nên trình độ khoa học kỹ thuật còn thấp, việc tiếp thu triển khaicông nghệ, kỹ thuật mới còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại

Để đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các công ty đã phải áp dụng khoahọc công nghệ, cải tiến thiết bị, kỹ thuật…Chính điều đó đặt ra rất cao đối vớingười lao động Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực khó khăn nhất đối với các DN

là việc đào tạo người lao động theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹthuật hiện đại vào sản xuất Sự thay đổi kỹ thuật trong DN đòi hỏi phải có thêm laođộng có trình độ cao có năng lực và việc tuyển mộ những người này không phải là

chuyện dễ Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa là đưa máy móc thiết bịvào thay con người các dây chuyền sản xuất cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra sốlượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trịphải đào tạo lực lượng để theo kịp sự thay đổi về khoa học kỹ thuật và sắp xếp lạilực lượng lao động dư thừa trong DN

Tốc độ phát triển của khoa học - công nghệ vừa là yếu tố thuận lợi nhưngcũng đạt ra không ít khó khăn cho các DN trong PTNLcho phù hợp với mục tiêu vàđịnh hướng của tổ chức

Đối thủ cạnh tranh

Áp lực cạnh tranh cao sẽ lây lan sang các khía cạnh khác như thu hút và giữchân người tài Trong nền kinh tế thị trường, các DN chịu sự tác động bởi môitrường kinh tế đầy cạnh tranh khốc liệt, để tồn tại và phát triển, các DN cần phải sửdụng hiệu quả các nguồn lực cho sản xuất, trong đó đặc biệt phải chú trọng đếnnguồn lực con người Nhân lực là tài sản quý giá nhất, các DN phải có chiến lược,

kế hoạch lâu dài để thu hút và giữ chân người tài

Chính sách pháp luật của Nhà nước về phát triển nhân lực

Pháp luật Nhà nước là hệ thống các quy tắc ứng xử, là công cụ điều chỉnhcác quan hệ xã hội do Nhà nước ban hành, thể hiện ý chí của giai cấp cầm quyền vàđược thực hiện bằng các biện pháp cưỡng chế của Nhà nước Nhà nước quản lý vềlao động thông qua Bộ luật Lao động và các Nghị định, thông tư hướng dẫn thựchiện Bộ luật Lao động Bao gồm các quy định liên quan đến: tiêu chuẩn lao động;quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động, người sử dụng lao động, của cácbên trong quan hệ lao động; quản lý Nhà nước về lao động Trong đó, có các quyđịnh buộc người sử dụng lao động phải quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi củangười lao động và môi trường làm việc của họ Mặt khác, khi chính sách pháp luậtcủa Nhà nước thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải có những chính sách phùhợp nhằm thu hút, ổn định và PTNL

1.5.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, cũng nhưhàng năm của DN có vai trò quyết định tới phát triển nhân lực Vai trò này thể hiện

ở chỗ quyết định mục tiêu, phương hướng phát triển nhân lực qua công tác hoạchđịnh phát triển nhân lực Bởi vì, khi lập quy hoạch và kế hoạch PTNL, chiến lượcphát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN được phân tích để xác định yêucầu PTNL đáp ứng được mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh

Chiến lược PTNL cần phải bám sát và đáp ứng được chiến lược phát triển và

kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN Các hoạt động đào tạo cần phản ánh đượctầm nhìn và chiến lược của tổ chức DN cần có khả năng phân tích quan hệ giữa đàotạo và phát triển với kết quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển chung của tổ chức

Quan điểm của lãnh đạo về phát triển nhân lực

Đó là định hướng và hành động của ban lãnh đạo trong vấn đề PTNL Tưtưởng và quan điểm của người lãnh đạo trong DN có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạtđộng PTNL của DN, nó quyết định đến định hướng và hiệu quả của công tác PTNL.Nếu người lãnh đạo coi trọng công tác này thì các nguồn lực của DN dành choPTNL cũng được ưu tiên, bao gồm: Nguồn lực tài chính và phi tài chính Ngược lại,nếu nhà lãnh đạo xem nhẹ PTNL thì công tác trên không được quan tâm và ưu tiênđầu tư

Vai trò của bộ phận chuyên trách về nhân lực trong doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng của bộ phận làm công tác chuyên trách và NL có ảnhhưởng rất lớn đến PTNL trong DN Nếu bộ phận này đủ cả về số lượng và chấtlượng, được đào tạo bài bản, chuyên sâu thì sẽ làm tốt các nội dung và hoạt độngPTNL Còn nếu bộ phận này thiếu về số lượng và không được đào tạo đúng chuyênmôn thì gặp phải những khó khăn trong quá trình xây dựng và triển khai các kếhoạch liên quan đến các tác động PTNL Hoặc họ sẽ không có khả năng nhìn nhậnđược các vấn đề để tham mưu cho lãnh đạo đơn vị thực hiện tốt công tác PTNLtrong đơn vị mình

Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nhân lực

Đó là cơ sở vật chất như trung tâm đào tạo, hạ tầng công nghệ thông tin; kinh

phí; chất lượng của đội ngũ giảng viên bán chuyên trách nội bộ; hay mức độ cộngtác của các bộ phận, đơn vị trong công tác PTNL Trong giai đoạn kinh tế khó khănnhư hiện nay, nhiều DN mặc dù biết mình phải đào tạo, đào tạo lại NL, nhưng dokhả năng tài chính không cho phép họ cử người lao động đi đào tạo ở nước ngoàihoặc các cơ sở có uy tín; buộc họ phải lựa chọn phương án đào tạo tại chỗ hoặc gửi

đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo cơ sở trong nước có chi phí thấp điều này ảnh hưởngđến chất lượng của NL sau đào tạo

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa DN và bầu không khí tâm lý ảnh hưởng lớn đến PTNL Nó đượcđịnh nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia

sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động và cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mựchành vi

Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa Nó điều khiển các thànhviên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thốnghoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn– tất cả đều phát triển theothời gian Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở mộtmức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thếgiới của họ như thế nào Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóacủa tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra mộtphương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề Bầu vănhóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, được định nghĩanhư là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trongphạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi.Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí khép kín Các quyết định đều đượccấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mậtbao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giảiquyết các vấn đề Và nếu một ty có có một bầu không khí văn hóa cởi mở haythoáng mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên vàcấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến

khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định rabầu văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp

tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnhhưởng đến khả năng sinh lời của công ty

1.6 Kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra đối với Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại

1.6.1 Kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số doanh nghiệp

Kinh nghiệm của Công ty Đầu tư và phát triển thương mại Hoa Thiên

Công ty Đầu tư và phát triển thương mại Hoa Thiên có vị trí pháp lý, là đơn

vị trực thuộc Nhà Nước Công ty luôn luôn thấm nhuần quan điểm “lấy con ngườilàm trọng tâm” Công ty luôn ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản vô giá và làgiá trị cốt lõi để tạo nên sự thành công và phát triển bền vững của DN trong nhữngnăm qua Công ty luôn chú trọng vào công tác đào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹthuật, cán bộ hiểu biết pháp luật, tinh thông nghề nghiệp và có kỹ năng kinh doanhgiỏi, cùng lực lượng công nhân ngành nghề, có kỹ thuật lao động cao, sẵn sàng làmchủ công nghệ tiên tiến Nhiều năm qua, công ty luôn đề cao chiến lược đào tạo vàPTNL để:

- Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sự năng động, sáng tạo, có trình độ cao,chuẩn mực, vững về chuyên môn và có tính kế thừa lâu dài

- Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng định kỳ, và chuyên sâu phù hợp với từng vịtrí công việc và từng cán bộ, nhân viên trong công ty Tiếp tục chủ động đào tạonguồn cán bộ tiềm năng cho công ty

- Xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả cụ thể, đủ mạnh; xây dựng

hệ thống các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả công việc trên cơ sở mục tiêuchiến lược của công ty và đơn vị trực thuộc

- Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo kết quả công việc (3P: vị trí, cá nhân,kết quả hoàn thành công việc)

- Công ty đã phối hợp tổ chức, đoàn thể chú trọng tổ chức các hoạt độngnhằm nâng cao văn hóa tinh thần, thể lực và trí lực cho người lao động nhằm tạo

môi trường thân thiện, kỷ cương, hiệu quả lao động cao trong DN.

Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Sông Đà 5

Công ty cổ phần Sông Đà 5 đã nhận thức rất rõ tầm quan trọng của nền kinh

tế tri thức, lấy con người làm trọng tâm nên Công ty luôn chú trọng vào công tácđào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, cán bộ quản lý hiểu biết pháp luật, tinhthông nghề nghiệp và có kỹ năng kinh doanh giỏi, cùng lực lượng công nhân lànhnghề có kỷ luật lao động cao, sẵn sàng làm chủ công nghệ tiên tiến Công ty luônluôn ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản vô giá và là giá trị cốt lõi để tạo nênthành công và phát triển bền vững của DN trong những năm qua Công ty luôn đềcao chiến lược đào tạo, PTNL để:

- Xây dựng và PTNL chuẩn mực Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sựnăng động, sáng tạo, có trình độ cao;

- Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng trình độ định

kỳ và chuyên sâu cho phù hợp với từng cán bộ công nhân viên trong Công ty;

- Quản lý, đánh giá hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánhgiá hiệu quả, cụ thể, đủ mạnh; Xây dựng hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lường hiệuquả công việc trên cơ sở mục tiêu chiến lược của Công ty và đơn vị trực thuộc;

- Trả lương, thưởng theo kết quả công việc;

- Xây dựng các hoạt động nhằm nâng cao thể lực và trí lực cho người laođộng, phối hợp với các tổ chức đoàn thể chú trọng quan tâm đến đời sống văn hoá,thể thao của người lao động

Tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông FPT

FPT là tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam; theoquan điểm của các nhà lãnh đạo FPT để phát triển ngày càng mạnh mẽ thì nhân lực

là vấn đề cốt yếu, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao

FPT đã mở ra trường đại học FPT để đào tạo nhân lực cho chính công ty bêncạnh việc tuyển dụng nhân sự cao cấp Như năm 2013, đại học FPT đã giúp FPTSoftware đào tạo khoảng 800 kỹ sư cầu nối với trình độ tiếng Nhật tối thiểu đạt bậc

2 Để đáp ứng nhu cầu lớn về nhân lực cho các dự án từ Nhật Bản, FPT Software

cũng đã hoạch định mở cơ sở đào tạo 1 000 kỹ sư cầu nối tại Đà Nẵng Đây là sángtạo mới của Tập đoàn FPT để một người không biết tiếng Nhật, sau 9 tháng có thểtốt nghiệp chương trình, đạt được trình độ tiếng Nhật bậc 2.

Ở các thị trường khác, FPT tiến hành “chuẩn” hóa nhân lực bằng việc yêucầu nhân viên tham gia toàn cầu hóa phải nâng cao trình độ ngoại ngữ Sau thờigian nhất định, một số nhân viên sẽ được đào tạo để trở thành “chuyên gia tronglĩnh vực” của mình Cùng với đó, FPT cũng chiêu mộ nhân sự quốc tế từ các nướcnhư Ấn Độ, Malaysia

1.6.2 Bài học kinh nghiệm về phát triển nhân lực có thể áp dụng đối với Công

ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại

Qua nghiên cứu những kinh nghiệm PTNL của một số DN, tác giả rút ra một

số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong PTNL đối với Công ty cổ phầnnhiệt điện Phả Lại như sau:

Một là, cần nhận thức rõ vai trò của NL đối với sự phát triển DN, coi nhânlực là giá trị cốt lõi của sự thành công để từ đó ban hành chiến lược PTNL phù hợpvới từng giai đoạn phát triển góp phần quyết định sự thành công trong hoạt độngsản xuất kinh doanh của DN

Hai là, cần có chính sách xây dựng và duy trì đội ngũ nhân viên nòng cốt cótrình độ chuyên môn cao, làm việc có tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệthuyết cao, gắn bó với DN

Ba là, trong quản lý và sử dụng NL, cần đề cao giá trị văn hóa tinh thần, kếthợp có những biện pháp khuyến khích vật chất

Bốn là, DN cần có hệ thống PTNL với những chính sách về tuyển dụng, đàotạo, bố trí công việc, trả lương, khuyến khích và đánh giá mới phù hợp với yêu cầuquản trị NL trong nền kinh tế thị trường hiện nay

Năm là, cần có kiểm tra giám sát đánh giá công tác PTNL tác động đến hiệuquả sản xuất kinh doanh để từ đó có hiệu chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu quảtrong công tác PTNL

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã hệ thống hoá đầy đủ, rõ ràng các vấn đề lý luận về nhânlực và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp Trên cơ sở đó tác giả đã nêu ra cácnội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: đảm bảo về số lượng;hợp lý về cơ cấu nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực Bên cạnh đó, tác giảđồng thời trình bày lý thuyết về các hoạt động tác động đến phát triển nhân lực vàcác yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong doanh nghiệp Đó chính là cơ sở

để phân tích, đánh giá thực trạng phát triển chất lượng nhân lực tại Công ty cổ phầnnhiệt điện Phả Lại sẽ được trình bày cụ thể ở chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần nhiệt điện Phả Lại

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, đất nước thống nhất, công việcđầu tiên cần phải làm ngay là khôi phục, củng cố hệ thống điện, thống nhất ngànhđiện trong cả nước Xuất phát từ việc đó, đến cuối năm 1975 hầu hết các nhà máyđiện đã được khôi phục Một số nguồn mới được đưa vào hoạt động như 4 tổ máycủa nhà máy nhiệt điện Ninh Bình, tiếp đó là Nhà máy nhiệt điện Uông Bí, sau khi

mở rộng thêm 4 đợt gồm 6 máy và 2 lò cáo áp đã tăng thêm được 55 MW Tìnhtrạng thiếu nguồn đã được cải thiện một phần Tuy nhiên ở các thành phố và khucông nghiệp như : Hà Nội, Hải Phòng, Quàng Ninh, Nghệ An lúc đó rất căng thẳng

về điện Vì vậy, ngoài việc tiếp tục khôi phục, củng cố hoàn chỉnh, mở rộng các cơ

sở điện sẵn có, Chính Phủ đã chỉ đạo sát sao việc khảo sát, chuẩn bị xây dựng thêmnhững nhà máy điện mới, trong đó có Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại

Nhà máy nhiệt điện Phả Lại được khởi công xây dựng ngày 17-5-1980 vàhoàn thành năm 1986 với sự giúp đỡ rất nhiệt tình của Liên Xô Trong quá trình xâydựng, Liên Xô giúp Việt Nam không chỉ thiết bị, máy móc, chuyên gia mà còn thamgia khảo sát, thiết kế ban đầu và chọn lựa địa điểm xây dựng Không chỉ thế, vớitinh thần giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau của các nước XHCN anh em, việc đầu tư tài chính

để xây dựng Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại hoàn toàn do nguồn vốn từ Liên Xô

Sau quá trình khảo sát, các chuyên ra đã lựa chọn địa điểm rộng 70 héc tanằm bên bờ phải ngã ba sông Thương, sông Cầu và sông Thái Bình, thuộc địa phậnthị trấn Phả Lại, huyện Chí Linh, tỉnh Hải Dương Vị trí này cách Hà Nội khoảng65km về phía Đông Bắc và nằm trên quốc lộ 18 nối liền tỉnh Bắc Ninh, Hải Phòng

và Quảng Ninh Đây cũng là một vị trí hết sức thuận lợi về nguồn nước và đặc biệt

là nguồn nhiên liệu do Phả Lại nằm rất gần mỏ than Vàng Danh, Yên Tử và Mạo

Khê (Quảng Ninh) nên thuận lợi trong việc tổ chức nguồn nguyên liệu

Vượt lên rất nhiều khó khăn và thử thách của đất nước những năm 80 của thế

kỷ XX cùng những khó khăn trong quá trình thi công xây dựng nhà máy, bằngnhững cố gắng phấn đấu, sức sáng tạo và lao động hết mình của các chuyên gia 2nước Việt Nam và Liên Xô chỉ trong vòng chưa đầy 3 năm xây dựng, ngày28/10/1983 tổ máy đầu tiên công suất 1 10MW đã hòa vào lưới điện quốc gia thànhcông

Cũng tinh thần lao động ấy, các tổ máy số 2 (ngày 1/9/1984), số 3 ngày(12/12/1985) và số 4 (ngày 29/11/1986) lần lượt được hoàn thành và vận hành antoàn, đưa dự án về đích với tổng công suất 440 MW như kế hoạch

Ở thời điểm đó, Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại là nhà máy điện lớn nhất trong

hệ thống điện miền Bắc, các tổ máy của Nhà máy lần lượt đi vào vận hành đã đápứng kịp thời tốc độ tăng trưởng phụ tải điện trong thời kỳ xây dựng đất nước sauchiến tranh: trong giai đoạn đầu, nhà máy đã đảm nhận 60% sản lượng điện của cảnước, sản xuất được 11.29 tỷ kWh, bình quân đạt 1 88 tỷ kWh/năm

Sau 12 năm hoạt động, cùng với các ngành nghề, lĩnh vực sản xuất khác,ngành điện nói chung, Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại nói riêng đứng trước yêu cầu

mở rộng sản xuất, kinh doanh, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu tiêu thụ điện tăngtheo từng năm Chính vì vậy, ngày 8/6/1 998 nhà máy Nhiệt điện Phả Lại 2 đượckhởi công xây dựng trên mặt bằng còn lại của Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại Đây lànhà máy nhiệt điện lớn nhất ở Việt Nam được xây dựng với 2 tổ máy có tổng côngsuất 600MW, nguồn vốn xây dựng từ vốn vay ODA của Chính Phủ Nhật Bản, vớitổng mức đầu tư khoảng 560 triệu USD

Nhà máy 2 được thiết kế và lắp đặt hệ thống điều khiển hiện đại, tự động hóacao Đặc biệt, nhà máy còn được xây dựng đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trườngcao nhất, với những hệ thống xử lý môi trường hiện đại và đồng bộ (hệ thống xử lýnước thải, hệ thống khử bụi tĩnh điện hiệu suất cao… ) Sau nhiều tháng lao độngmiệt mài của tập thể cán bộ, công nhân viên Việt Nam và chuyên gia của tổ hợp nhàthầu, ngày 09/11/2011 tổ máy đầu tiên đã đi vào hoạt động và ngày 08/5/2002 tổ

máy 2 đưa vào vận hành

Với việc hoàn thành xây dựng và đưa vào vận hành Nhà máy số 2 đã nângtổng công suất toàn nhà máy nhiệt điện Phả Lại lên đến 1 042 MW là nhà máynhiệt điện chạy than có công suất lớn nhất Việt Nam và Đông Nam Á và là nhà máyđiện lớn thứ 3 sau nhà máy thủy điện Hòa Bình và Nhà máy nhiệt điện Phú Mỹ Vớisản lượng điện sản xuất và cung cấp cho hệ thống khoảng 6 tỷ kWh/năm, sản lượngđiện của toàn nhà máy chiếm khoảng 10% sản lượng điện sản xuất của cả nước vàkhoảng 40% sản lượng điện của miền Bắc

Sự kiện khánh thành và đưa vào vận hành Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại 2trong thời kỳ mới với 2 tổ máy nói trên có ý nghĩa rất lớn, ngoài ý nghĩa kinh tế - xãhội, công trình còn thể hiện sâu sắc tình hữu nghị giữa hai nước Việt Nam - NhậtBản, là dấu son ghi nhận hiệu quả cao trong việc sử dụng nguồn vốn ODA cho pháttriển hạ tầng của Việt Nam

Thực hiện chủ trương của Đảng khóa IX về việc đẩy mạnh công cuộc đổimới, sắp xếp lại hoạt động Doanh nghiệp cho phù hợp với tiến trình hội nhập đểnâng cao hiệu quả kinh tế, nhà máy Nhiệt điện Phả Lại là một trong số những đơn

vị ngành điện được Bộ Công Nghiệp chọn để tiến hành cổ phần hóa Sau gần 23năm phát triển, tháng 07/2005, nhà máy chuyển thành Công ty Cổ phần Nhiệt điệnPhả Lại hoạt động theo Luật Doanh nghiệp từ tháng 01 /2006 Đây là cơ hội để đơn

vị tranh thủ được môi trường kinh doanh, tăng nguồn vốn đầu tư cho sản xuất,không ngừng gia tăng mở rộng quy mô

Ngày 19/5/2006 cổ phiếu của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại chính thứcđược giao dịch trên Trung tâm Giao dịch chứng khoán Hà Nội Với 310,7 cổ phiếu,tương đương giá trị theo mệnh giá là 3.107 tỷ đồng Như vậy, Công ty cổ phầnNhiệt điện Phả Lại trở thành một trong những công ty niêm yết có quy mô vốn điều

lệ lớn nhất tại thời điểm đó tham gia thị trường chứng khoán Việt Nam Sau 4 thánghoạt động, lợi nhuận của Công ty đạt trên 41 0 tỷ đồng, giá trị cổ phiếu tăng cao,sản xuất ổn định đã tác động rất lớn đến người lao động Họ đã thấy rõ quyền lợicủa mình gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp nên họ chú tâm làm việc, năng