Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện quản trị chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn

Quản trị chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bảncủa doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh ngh

Nam Định, 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi Các số liệutrong luận văn là trung thực Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực vàchưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sựhướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp.Với tấm lòng trân trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành đếncán bộ, nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn Đặc biệt xin chân thành

cảm ơn PGS.TS Nguyễn Ngọc Quang đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong

quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Cuối cùng, xin cám ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, chia sẻ và động viên tôihoàn thành bản luận văn này

Tác giả luận văn

Tào Thị Hồng Linh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ:

Sơ đồ 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg) 7

Sơ đồ 1.2: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp 12

Sơ đồ 1.3 Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 13

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ minh họa phân tích SWOT 26

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn 43

Bảng: Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh tế TP HCM giai đoạn 2011-2015 3

Bảng 2.2: Thị phần cung cấp xăng dầu tại khu vực TP Hồ Chí Minh 3

Bảng 2.3: Thị phần cung cấp xăng dầu tại khu vực Miền Tây Nam Bộ 3

Bảng 2.4: Các CHXD trực thuộc Petrol Sài Gòn 3

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2012-2015 3

Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2015 3

Bảng 2.7: Sản lượng kinh doanh xăng dầu 2012 – 2015 3

Bảng 2.8: Sản lượng bán hàng qua các kênh phân phối 3

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động qua các năm 2013 đến năm 2015 3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ iv

MỤC LỤC v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu đề tài 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3.1 Mục đích nghiên cứu 3

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Đóng góp khoa học của luận văn 3

7 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Quản trị chiến lươc kinh doanh 3

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 3

1.2 Nội dung quy trình quản trị chiến lược 3

1.2.1 Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh 3

1.2.2 Nội dung của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 3

1.2.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 3

1.2.2.2 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược 3

1.2.2.3 Các công cụ phục vụ quyết định chiến lược 3

1.2.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 3

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược 3

1.3.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 3

1.3.1.1 Các yếu tố kinh tế 3

1.3.1.2 Các yếu tố chính trị và pháp luật 3

1.3.1.3 Các yếu tố xã hội 3

1.3.1.4 Các yếu tố tự nhiên 3

1.3.1.5 Các yếu tố công nghệ 3

1.3.1.6 Khách hàng 3

1.3.1.7 Các đối thủ cạnh tranh 3

1.3.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp 3

1.3.2.1 Năng lực sản xuất 3

1.3.2.2 Khả năng tài chính 3

1.3.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực 3

1.3.2.4 Mục tiêu của nhà quản trị cấp cao 3

1.3.2.5 Hoạt động marketing 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU SÀI GÒN 3

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Xăng dầu Sài Gòn 3

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 3

2.1.2 Đặc điểm về tổ chức và kinh doanh của Công ty cổ phần Xăng dầu Sài Gòn 3

2.1.2.1 Đặc điểm về tổ chức 3

2.1.2.2 Đặc điểm về kinh doanh 3

2.2 Thực trạng quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn 3

2.2.1 Tình hình kinh tế xã hội ảnh hưởng đến quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn 3

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 3

2.2.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật 3

2.2.1.3 Môi trường dân số, văn hóa xã hội 3

2.2.1.4 Tình hình phát triển khoa học công nghệ và môi trường 3

2.2.1.5 Môi trường kinh doanh xăng dầu trong nước 3

2.2.1.6 Đối thủ cạnh tranh 3

2.2.1.7 Khách hàng 3

2.2.2 Thực trạng quản trị chiến lược tại Công ty 3

2.2.2.1 Định hướng chiến lược 3

2.2.2.2 Công tác lập kế hoạch chiến lược 3

2.2.2.3 Thực trạng quản trị chiến lược về tài chính 3

2.2.2.4 Thực trạng quản trị chiến lược hoạt động Marketing 3

2.2.2.5 Thực trạng quản trị chiến lược nguồn nhân lực 3

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn 3

2.3.1 Những thành tựu đạt được 3

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 3

2.3.2.1 Những hạn chế 3

2.3.2.2 Nguyên nhân 3

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 3

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn 3 3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn 3

3.1.2 Mục tiêu phát triển Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn 3

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 3

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

3.1.2.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty 3

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại Công ty CP Xăng dầu Sài Gòn 3

3.2.1 Giải pháp hoản thiện quản trị tài chính 3

3.2.1.1 Căn cứ của giải pháp 3

3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp 3

3.2.1.3 Nội dung của giải pháp 3

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị Marketing 3

3.2.2.1 Căn cứ của giải pháp 3

3.2.2.2 Mục tiêu của giải pháp 3

3.2.2.3 Nội dung của giải pháp 3

3.2.3 Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực 3

3.2.3.1 Căn cứ của giải pháp 3

3.2.3.2 Mục tiêu của giải pháp 3

3.2.3.3 Nội dung của giải pháp 3

3.2.4 Các giải pháp khác 3

3.2.4.1 Giải pháp về công nghệ 3

3.2.4.2 Giải pháp khắc phục những yếu kém tại các kho trung chuyển, đầu tư mới và mở rộng hệ thống kho trung chuyển 3

3.3 Điều kiện thực hiện các giải pháp 3

3.3.1 Cơ quan chức năng 3

3.3.2 Doanh nghiệp 3

KẾT LUẬN 3

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình thực hiện đường lối đổi mới theo định hướng xã hội chủnghĩa, hướng đến xây dựng nước ta trở thành nước phát triển thông qua con đườngchuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập kinh

tế khu vực và thế giới Để thực hiện hội nhập sâu, rộng với nền kinh tế thế giới,đồng thời tạo vị thế của quốc gia thì việc xây dựng mỗi tế bào của nền kinh tế nướcnhà vững mạnh là rất cần thiết Nhằm đảm bảo cho tiến trình phát triển đúng hướngcần có mục tiêu rõ ràng, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng và quản trị chiến lược choriêng mình, khai thác một cách có hiệu quả nguồn lực, phát huy các lợi thế Chiếnlược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệpnhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp, qua đó mọi thành viêncủa doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạtđược những thành tích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, môi trường kinh doanh luôn vận động,biến đổi đã tạo nên các tác động khác nhau đến quá trình kinh doanh của doanhnghiệp Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện, tác động đa chiều vàngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tếnói chung, trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại, phát triển của mỗi doanhnghiệp nói riêng Quản trị chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bảncủa doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thânmình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành các mục tiêuchiến lược và các chính sách, các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêuđó

Sự gia tăng của các doanh nghiệp tư nhân, các Công ty cổ phần trong kinhdoanh xăng dầu làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Hiện tại, Công

ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn chỉ dừng lại ở mức độ lập ra kế hoạch cụ thể để thực

hiện nhiệm vụ do Nhà nước, Tổng Công ty đề ra Việc xác định các mục tiêu chiếnlược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu vàphân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch đócủa Công ty còn nhiều hạn chế Điều này dẫn đến doanh thu, lợi nhuận của Công tytăng trưởng chưa bền vững, hiệu quả kinh doanh chưa cao Để tạo ra sự phát triển

ổn định, Công ty cần phải nâng cao được năng lực cạnh tranh, xây dựng và quản trịnhững chiến lược kinh doanh hợp lý, qua đó xác định những điểm mạnh, điểm yếutrong hoạt động kinh doanh của Công ty Đồng thời, phải phân tích và dự đoán môitrường kinh doanh, xác định thời cơ thuận lợi và lường trước những rủi ro, đe dọa từmôi trường bên ngoài nhằm quản trị chiến lược kinh doanh đúng đắn Đây chính là

cơ sở cho sự phát triển trong tương lai và tạo điều kiện cho Công ty đạt được mụctiêu đề ra

Xuất phát từ ý nghĩa trên, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị chiến lượckinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn” làm đề tài cho luận văn Thạc

sỹ của mình

2 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Tác giả Võ Công Lập (2014) với bài viết “Quản trị chiến lược kinh doanh:

Bài học thành công của các thương hiệu lớn”, đăng trên báo brandsvietnam đã đưa

ra nhận định “đại đa số các doanh nghiệp đều coi việc quản trị chiến lược kinhdoanh là một trong những nhiệm vụ hàng đầu Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn hàngnăm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phùhợp cho doanh nghiệp mình” Bài viết cũng đưa ra hai dẫn chứng về 2 thương hiệu

đã thành công trong việc xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh của mình Đólà: Viettel và TH true milk: Viettel xuất phát điểm từ vị trí thứ tư trên thị trườngviễn thông (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) nhưng đã vươn lên thứ nhất, chiếmtới hơn 45% thị phần Trong khi đó, TH True Milk: Thành công trong sáng tạo khiđưa ra chiến lược kinh doanh với cách thức kinh doanh và định vị thương hiệu sángtạo Đây là tham khảo hữu ích cho thấy vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sựphát triển và tồn tại cùa doanh nghiệp trong điều kiện kinh doanh nhiều thách thức

hiện nay.

Luận văn Thạc sỹ Đinh Xuân Thành (2015), trường Đại học Công nghệ Hồ

Chí Minh với đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty

Dầu Việt Nam đến năm 2025” Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác xây

dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đến năm

2025 Chiến lược kinh doanh tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, cơ hội từmôi trường bên ngoài, khắc phục các điểm yếu nội tại và vượt qua các thách thứccủa thị trường phù hợp với những biến đổi liên tục của nền kinh tế thế giới và trongnước Việc xây dựng chiến lược giúp cho tổ chức xác định được ngành nghề kinhdoanh mới nào để tham gia, ngành nghề kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phốitài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động kinh doanh, mở rộng thịtrường

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hải Nam (2013), Đại học Kinh tế

Quốc dân với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công

ty Xăng dầu Quân đội”: Chuyên đề đã chỉ ra được các mô hình có thể được sử dụng

trong quá trình hoàn thiện chiến lược, bao gồm chiến lược tổng quát và chiến lược

bộ phận Sau khi mô tả thực trạng công tác xây dựng chiến lược, chuyên đề cũngnêu lên một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Xăngdầu Quân đội như: Thành lập thêm một bộ phận Marketing có tính chuyên môn hóa;đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường; tiến hành phân đoạn chiến lược kinhdoanh; xác định các biện pháp tạo vốn và quản lý vốn có hiệu quả…

Từ quá trình nghiên cứu các công trình khoa học của các tác giả cho thấyviệc hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quantrọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổphần Xăng dầu Sài Gòn nói riêng Tuy nhiên, các nghiên cứu mới chỉ ra các tiêu chíchung đánh giá thực trạng công tác quản trị chiến lược mà chưa nghiên cứu sâu vềcác yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vìvậy, việc phân tích các yếu tố môi trường khi đánh giá công tác quản trị chiến lượckinh doanh và đề ra các giải pháp hoàn thiện tại một đơn vị cụ thể là rất cần thiết

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị chiến lược của Công ty Cổ phần Xăngdầu Sài Gòn nhằm xác định những kết quả đạt được và những điểm còn hạn chếtrong thời gian qua

- Từ đó, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lượccủa Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích nêu trên, luận văn có những nhiệm vụ cụ thể sauđây:

- Xác định vai trò của chiến lược kinh doanh trong quản trị doanh nghiệp

- Xác định nội dung quy trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu thực trạng quản trị chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phầnXăng dầu Sài Gòn, từ đó đưa ra các ưu điểm và các mặt hạn chế cần khắc phục

- Nghiên cứu thực trạng quản trị chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phầnXăng dầu Sài Gòn thông qua việc phân tích các yếu tố tác động đến quản trị chiếnlược kinh doanh

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinhdoanh tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn

- Đưa ra các kiến nghị với cơ quan quản lý cấp trên nhằm tạo cơ sở tiền đề đểhoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xăng dầuSài Gòn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các nội dung của quản trị chiến lượckinh doanh xăng dầu trong Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Tập trung nghiên cứu về quản trị chiến lược kinh doanhxăng dầu trong Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn

+ Về thời gian: Nghiên cứu về quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu trongCông ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn giai đoạn 2013-2015 và đề xuất giải pháp hoànthiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu trong Công ty Cổ phầnXăng dầu Sài Gòn giai đoạn 2016 – 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Đối với nguồn dữ liệu thứ cấp: Là các văn bản, thông tư, hướng dẫn liênquan đến hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị của Công ty đang có hiệu lựcbao gồm: Nghị quyết đại hội đồng cổ đông các năm;, Quy chế quản lý tài chính, quyđịnh quản trị nội bộ, kế hoạch kinh doanh các năm từ 2011 đến 2015, các báo cáokết quả sản xuất kinh doanh, nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể, quy chếthi đua khen thưởng, tài liệu bồi dưỡng nghiệp vụ dành cho nhân viên mới Bêncạnh đó là các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công tynhư Luật doanh nghiệp, các công văn hướng dẫn của Tổng công ty Xăng dầu ViệtNam… Việc thu thập các nguồn dữ liệu này chủ yếu dựa vào việc tra cứu thông tintrên hệ thống lưu trữ văn bản bằng bản cứng và bản mềm được lưu hành trong nội

bộ Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn, ngoài ra tác giả còn sử dụng thông tin trêncác trang điện tử công khai được pháp luật công nhận (xangdau.net;http://www.moit.gov.vn ), các luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ của các tác giảtrước nghiên cứu về các đề tài liên quan tới hoạt động quản trị nói chung và quản trịchiến lược trong doanh nghiệp xăng dầu nói riêng Đặc biệt qua các văn bản vềđiều lệ hoạt động, quy trình quản trị nội bộ ban hành tại Công ty, giúp tác giả hiểurõ về lý luận cũng như thực trạng về hoạt động quản trị chiến lược tại Công ty

Đối với nguồn dữ liệu sơ cấp: tác giả tiến hành phỏng vấn các nhà quản lý,các cán bộ có kinh nghiệm về thực trạng hoạt động quản trị chiến lược tại Công ty.Từ đó, tác giả sẽ đi sâu vào phân tích và đưa ra những kết luận chung về những ưuđiểm và hạn chế của quản trị chiến lược, tìm ra nguyên nhân và đưa ra những ý kiến

đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăngdầu Sài Gòn

Phương pháp xử lý dữ liệu: Luận văn sử dụng phương pháp xử lý dữ liệu là

phân tích, so sánh các thông tin thu thập được để mô tả thực trạng hoạt động quảntrị chiến lược tại Công ty.

6 Đóng góp khoa học của luận văn

- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cần thiết của đề tài

- Thông qua một hệ thống tài liệu và số liệu phong phú để phân tích đánh giáthực trạng công tác quản trị chiến lược trong Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòngiai đoạn 2013 – 2015 Từ đó nêu lên các thành công, các điểm yếu còn tồn tại vàcác nguyên nhân của các tồn tại đó làm cơ sở cho các đề xuất giải pháp hoàn thiện

- Đề xuất phương hướng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiếnlược trong Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài Gòn giai đoạn 2016 – 2020

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, mục lục, luậnvăn kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương 2: Thực trạng quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Sài

Gòn.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần

Xăng dầu Sài Gòn giai đoạn 2016 - 2020.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ trong lĩnh vực quân sự, được sửdụng để biểu thị nghệ thuật chỉ huy các hoạt động quân sự để giành thắng lợi trongchiến tranh Các yếu tố cơ bản của chiến lược là sức mạnh và bất ngờ, muốn chiếnthắng đối phương phải có sức mạnh và các yếu tố bất ngờ

Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược không những sử dụng trong cáchoạt động quân sự mà được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở cảphạm vi vĩ mô và vi mô Thuộc phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh

tế, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinhdoanh hay chiến lược công ty Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của các doanh nghiệp do đòi hỏi khách quan của công tác quản trịdoanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trước những điều kiện ngày càngphức tạp và khó khăn hơn

Chiến lược của doanh nghiệp được xem xét theo hai quan điểm: truyền thống

và hiện đại

Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thểdài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài Có nhiều học giả đề cậpđến chiến lược, trong đó Alfred Chandler, trường Đại học Havard cho rằng: chiếnlược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cáccách thức, phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiệncác mục tiêu đó Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích chomình, xác định phương hướng hoạt động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đãxác định cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết Với cách tiếp cận này có ưuđiểm giúp doanh nghiệp dễ hình dung những công việc cần làm để hoạch định chiếnlược, và cũng cho doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chiến lược với tư

cách là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, nhược điểm cách tiếp cận này là doanh nghiệp

có thể lúng túng, bị động trước sự biến động đa dạng và phức tạp của môi trườngkinh doanh hiện đại

Quan điểm hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược cóthể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện.Tiêu biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill HenryMintzberg đã định nghĩa chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt các quyếtđịnh và chương trình hành động Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lược

có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiếnlược gọi là chiến lược đột biến Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1

Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không Chiến lược

Sơ đồ 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả

H.Mintzberg)

Quan điểm hiện đại về chiến lược có ưu điểm là tạo cho doanh nghiệp khảnăng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, đồngthời cho phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp Tuy nhiên,nhược điểm của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của cácchiến lược đột biến Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn dohạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp

Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quantrọng đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghi vớimôi trường kinh doanh sôi động ngày nay Thực tế cũng đã chứng minh chiến lượccủa hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây

về chiến lược của doanh nghiệp: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn,

Chiến lược dự

định

Chiến lược thực hiện

được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phươngtiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được nhữngđiểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơhội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống và hiện đại cònlàm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh Nó không chỉ giúp cho doanhnghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm cho doanh nghiệpphát triển hơn Chính vì vậy, trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinhdoanh là chiến lược sản xuất kinh doanh

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị là những cách thức, những thủ đoạn để đưa một tổ chức với nhữngnguồn lực hữu hạn đạt đến một mục tiêu được đề ra của tổ chức đó Quá trình quảntrị doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: xây dựng, tổ chức, lãnh đạo vàkiểm soát Xây dựng là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng Xem xétdưới góc độ này, xây dựng là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của conngười, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu;

nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành độngtức thời mà là một quá trình mang tính liên tục

Quản trị chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách chophép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trênthị trường sau một thời gian nhất định Nó là quá trình quản trị nhiệm vụ kinhdoanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, cácđiểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược,xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu

Như vậy, quản trị chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêucủa doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt đượcmục tiêu cho phép doanh nghiệp Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm cáckhâu và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn khởiđầu của quá trình xây dựng trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp mới

tiến hành xây dựng các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế hoạch,chương trình hành động Quản trị chiến lược diễn ra liên tục; trong đó, các giai đoạn

có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiếnlược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Thật vậy, muốn quản trị chiếnlược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinhdoanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến độngcủa môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trongtương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài Việc nhậnthức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũngnhư nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểubiết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được cácmong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thànhtích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghivới môi trường Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướnggiúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựavào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo mộttiến trình mang tính khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, cácnhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điềuchỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệpluôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Điều này rất quan trọng trong bốicảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trênphạm vi toàn cầu

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết địnhnhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môitrường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộdoanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Nhữngbiến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trịchiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trongtương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mànhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó vàgiảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa racác quyết định mang tính chủ động Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội cókhả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huốngcho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môitrường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh Mặt khác, điểm mạnh và điểmyếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễbằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóngtrở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại nếuquản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh,điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năngcạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so vớikhông quản trị Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụngquản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạtđược trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiếnlược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽkhông gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việcvận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng vàtăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trườngkhi chúng xuất hiện

Như vậy, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiệnthực hiện các hoạt động kiểm soát Quản trị chiến lược đúng đắn là tiền đề làm giatăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở tin cậy để

ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động trước

các thay đổi phức tạp của môi trường.

1.2 Nội dung quy trình quản trị chiến lược

1.2.1 Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh

Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có qui

mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấpcông ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng trong mỗi SBU.Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chungviệc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp quản trị chiến lược này

a) Quản trị chiến lược cấp công ty: Ở cấp này, việc quản trị phải đưa ra được

các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xâydựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao Nhìn chung,

nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mụctiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗiSBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau;phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồnlực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến lược phát triển công ty

b) Cấp SBU: SBU (Strategic Business Unit – đơn vị kinh doanh chiến lược),

một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thểkinh doanh độc lập đối với công ty và thoả mãn những tiêu chuẩn sau:

• Có sứ mệnh kinh doanh riêng

• Độc lập với các SBU khác

• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với cácSBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan

• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ

để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty

Về cơ bản, cấp quản trị chiến lược SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vịkinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó Đặc biệt quan trọng là phát triển

các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiếtlập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này Nhìn chung, các chiến lược kinhdoanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiếnlược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

c) Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp quản trị này, chiến lược bao gồm

tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D,nguồn nhân lực) Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phậnnhằm hỗ trợ cho quản trị chiến lược cấp SBU

Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lượccấp đơn vị kinh doanh là một và có ý nghĩa như nhau Trong khi đó ở các Tổngcông ty với cấu trúc tổ chức phức tạp và nhiều cấp bậc hơn thì thuật ngữ "chiếnlược công ty" và "kế hoạch chiến lược công ty" thường được sử dụng để mô tả việchoạch định chiến lược ở cấp cao nhất, đó là Tổng công ty Cho dù được dùng nhưthế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lược được thể hiện theo trật tựsau (sơ đồ 1.2)

Sơ đồ 1.2: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp

Trong hệ thống này, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ chiến lượccần được xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từtrên xuống và từ dưới lên, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mụctiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệmphát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này Các kế hoạch

này sau đó sẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua

Theo chiều ngang, có mối quan hệ quản trị giữa các SBU và giữa các cấpchức năng khác nhau ở từng SBU Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khảnăng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực Các SBU cũng cần liên kết vớinhau để chia sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao Các mốiquan hệ này có thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét và đưa ra ý kiến

1.2.2 Nội dung của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Nội dung của quản trị chiến lược tổng quát được mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3 Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh chia thành 3 giai đoạn và 9 bước cụthể sau:

Giai đoạn 1: Xây dựng chiến lược kinh doanh

Bước 1, Xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu vàcác nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằngbên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiệnnhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như nhữngmong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.

Bước 2, Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuấthiện trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng cáccông cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội,

đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đếnchất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3, Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phảibiết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếunhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giámạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đếnchất lượng của bước tiếp theo

Bước 4, Xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến

lược

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược làgì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xácđịnh khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độthay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụkinh doanh?

Bước 5, Quyết định (lựa chọn) chiến lược kinh doanh.

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiếnlược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dựng

chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá đểquyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực.

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ cácnguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xácđịnh Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việcnghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sảnxuất và hệ thống quản trị Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trịchiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sảnxuất hay/ và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kìchiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thểnhư thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốtquá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ơ các nội dung trên mà phải bàohàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn Tuy vậy, môhình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát

Bước 7, xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp vớicác điều kiện của thời kì chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm làcác chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing,sản phẩm, sản xuất, Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện cóhiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững cáckĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể

Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạchsản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơ bản của các kế

hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược Các kĩnăng, kĩ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này màcòn được cụ thể hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinhdoanh tổng hợp.

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt độngcủa mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức

thực hiện chiến lược

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môitrường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi,điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế hoạch haykhông? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểmtra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điềuchỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cầnđiều chỉnh chúng

1.2.2.2 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược

a) Giai đoạn xây dựng kế hoạch

Giai đoạn xây dựng kế hoạch cần nhận định cụ thể về tình hình công ty trongviệc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đó là chức năng, nhiệm vụ vàmục tiêu của chiến lược

- Xác định chức năng: Xác định được chức năng chiến lược sẽ góp phần vàoviệc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược củacông ty Đồng thời có tác động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xãhội và tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp,nhà chức trách)

- Xác định nhiệm vụ: Nhiệm vụ là một nội dung có giá trị lâu dài biểu thịnhững hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, thể hiện những niềm tin và ý tưởngchung nhất của những người tham gia trong tổ chức đó Khi xác định được nhiệm

vụ của chiến lược đúng đắn sẽ có được một số lợi ích như sau:

+ Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng trong trong tổ chức thực hiện hoạtđộng của doanh nghiệp

+ Tạo cơ sở vững vàng để doanh nghiệp huy động được nhiều nguồn lực cho

tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra

+ Phân phối nguồn lực hợp lý phục vụ tích cực cho quá trình triển khai thựchiện mục tiêu đã định

+ Tạo ra những đòi hỏi có tính động lực cho phát triển và định hình nhữngmục tiêu mới

+ Tạo sự nhất trí cao trong cộng đồng các thành viên của doanh nghiệp,khuyến khích mọi người hăng hái làm việc và xây dựng văn hóa công ty theo xuthế tiến bộ

+ Là cơ sở để cho doanh nghiệp đẩy mạnh thực hiện đồng bộ các mục tiêutrong hoạt động của mình

- Xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu là chuẩn đích tương lai được biểuhiện bằng những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong một thờigian nhất định Mục tiêu được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ củadoanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với nhữngđiều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; đồng thời đáp ứngđược mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp và thỏa mãn kỳ vọng củacác bên liên quan

Khi xác định mục tiêu, phải đáp ứng những yêu cầu sau:

+ Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gianthực hiện và kết quả cuối cùng đạt được; đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu,mục tiêu phải gắn liền với từng doanh nghiệp và phải có nét khác biệt nhau Mụctiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

+ Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biếnđộng của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc hoạtđộng của doanh nghiệp

+ Mục tiêu đề ra phải có khả năng đo lường được để thực hiện công tác kiểmtra, kiểm soát và điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện.

+ Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn cao nhất của các thành viên vàcác tổ chức trong doanh nghiệp; đồng thời tạo khả năng cao nhất đảm bảo thỏa mãnnhu cầu của các bên liên quan

+ Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu đề ra phải có đảm bảotính thống nhất và đồng bộ cao và tạo sự tác động, hổ trợ và quan hệ chặt chẽ vớinhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng xấu đến mục tiêu khác

mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo sự đồng bộ các hoạt động trong một tổ chứcnhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

+ Mục tiêu phải hợp lý: tính hợp lý của mục tiêu sẽ tạo được sự đồng thuậncao của cộng đồng người lao động trong doanh nghiệp Nếu không có sự chấp nhậncủa con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn; đây

là yếu tố quan trọng, bởi con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng trong hoạt độngcủa đơn vị, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mụctiêu

b) Giai đoạn triển khai

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựachọn giải pháp chiến lược tối ưu Để sự lựa chọn chính xác, cần phải lượng hóađược các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình: phân tíchđưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định Trong đó phương pháp chođiểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản ít tốn kém khi lựa chọn CLKD.Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phần mềm tin họctrong lựa chọn Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhận định của nhà hoạch địnhcũng có một vai trò nhất định bởi vì khác với các kế hoạch hành động, chiến lượcthể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ một số liệu và sosánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm Vì vậy, phươngcách lựa chọn thích hợp là kết hợp quá trình phân tích với trực giác của nhà lãnhđạo, khả năng về tầm nhìn của họ

c) Giai đoạn phân tích

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Trong quá trình hoạt động tồn tại và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tácđộng của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởngsâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược Do đó phải phântích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp Đây là công việc tiến hànhnghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược Trước hết phải nắm bắt được cácyếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vimô

Phân tích nội lực của doanh nghiệp

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trongnội bộ của doanh nghiệp Các yếu tố nộ bộ của doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vựcnhư:nguồn nhân lực, công tác quản trị, công tác marketing, công tác tài chính kếtoán, công tác tổ chức vận hành sản xuất kinh doanh, công tác nghiên cứu và pháttriển, công nghệ thông tin Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất tolớn trong việc thiếp lập chiến lược; giúp cho việc nhận định, đánh giá điểm mạnh,điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếucủa mình, từ đó xác định năng lực to lợi thế cạnh tranh cho công ty

Dự tính các phương án chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng lựcnội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mục tiêu,định hướng đã xác định Các phương án được xây dựng khác nhau thường xoayquanh ba vấn đề quan trọng, đó là: lựa chọn sản phẩm thị trường, phát huy lợi thếcủa doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ

Những phương án được thiết lập theo những cách thức khác nhau, như: dựatheo kinh nghiệm, tức là vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ hay; sáng tạo,tức là tìm giải pháp, con đường mới cho phù hợp với tình hình cụ thể Tuy nhiêncách thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợp giữa kinh

nghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sự sáng tạo "sáng tạo" nhất Càng đưa ranhiều phương án thì càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn.

d) Giai đoạn đánh giá

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhàquản lý xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện cóphù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán vàquản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô

Có hai lĩnh vực cần đánh giá:

Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xácđịnh xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mụctiêu và chiến lược của công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô cácyếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và

xã hội

Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công

ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu vàphát triển (R & D)

1.2.2.3 Các công cụ phục vụ quyết định chiến lược

Quyết định chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trêncác thông tin khách quan Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảmtính trực giác trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữuích khi phải ra quyết định trong những tình huống không chắc chắn hoặc những tìnhhuống ít khi xảy ra trước đó Tuy nhiên, hiện nay có một số công cụ hiện đại hổ trợ

có thể làm tăng chất lượng quyết định chiến lược Trong quản trị chiến lược, thôngthường sử dụng một số công cụ sau:

a) Ma trận

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt vàđánh giá các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài như các thông tin về kinh tế,văn hóa, xã hội Việc đánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúp các

nhà quản trị doanh nghiệp rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinhdoanh hữu hiệu trong tương lai Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thànhcông như đó nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài,bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các Công ty và ngành kinh doanhcủa Công ty

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của Công ty Mức phân loại thích hợpđược xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công đểcho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy

sự phân loại này dựa vào thảo luận và thống nhất của công ty

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của mỗi yếu tố

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của

nó để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức Tổng số điểm này cho thấycông ty có tận dụng được các cơ hội hiện có và giảm thiểu các ảnh hưởng tiêu cực

có thể xảy ra của các mối đe dọa bên ngoài hay không

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của

bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan

hệ giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, matrận đánh giá các yếu tố bên trong thực hiện theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ

Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quan

trọng) tới 5 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sựthành công của Công ty trong ngành Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểmyếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạtđộng của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2) điểm mạnh nhỏ nhất (phânloại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng của mỗi biến số

- Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định sốđiểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Tổng cộng điểm quan trọng này cho thấyCông ty yếu hay mạnh về nội bộ

b) SWOT

Mô hình phân tích SWOT được cho rằng do Albert Humphrey phát triển vàonhững năm 1960- 1970 Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu do đại họcStandford, Mỹ thực hiện Dự án này sử dụng dữ liệu từ 500 công ty có doanh thulớn nhất nước Mỹ (Fortune 500) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong việc lập kếhoạch của các doanh nghiệp này Albert cùng các cộng sự của mình ban đầu đã cho

ra mô hình phân tích có tên gọi SOFT: Thỏa mãn (Satisfactory) - Điều tốt tronghiện tại, Cơ hội (Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi (Fault) – Điều xấutrong hiện tại; Nguy cơ (Threat) – Điều xấu trong tương lai Tuy nhiên, cho đếnnăm 1964, sau khi mô hình này được giới thiệu cho Urick vàd Orr tại Zurich ThuỵSĩ, họ đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó Phiên bản đầutiên được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên côngtrình nghiên cứu tại tập đoàn Erie Technological Năm 1973, SWOT được sử dụngtại J W French Ltd và thực sự phát triển từ đây Đầu năm 2004, SWOT đã đượchoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhấtcác mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn

kém khác.

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểurõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) vàNguy cơ (Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh Thông qua phân tíchSWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong vàngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp

đề ra Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò

là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng thểkhông chỉ về chính doanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyếtđịnh tới sự thành công của doanh nghiệp

Thiết lập SWOT, được gọi là ma trận chiến lược để xem xét, tận dụng nhữngthời cơ, né tránh và phòng thủ những nguy cơ, phát huy điểm mạnh hạn chế và điềuchỉnh những điểm yếu của doanh nghiệp Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:

1 Điểm mạnh (S= strenghts): sở trường của doanh nghiệp

2 Điểm yếu (Weaknesses): điểm yếu của doanh nghiệp

3 Cơ hội (O.Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp

4 Đe dọa (T.Threats): nguy cơ của doanh nghiệp

Strengths – Điểm mạnh

Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng bạn, doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà bạn đang nắm giữ khi sosánh với đối thủ cạnh tranh Hãy trả lời câu hỏi: Bạn làm điều gì tốt và tốt nhất?Những nguồn lực nội tại mà bạn có là gì? Bạn sở hữu lợi thế về con người, kiếnthức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào? Dưới đây là mộtvài lĩnh vực mà bạn có thể sử dụng làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình:

- Nguồn lực, tài sản, con người

- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu

- Tài chính

- Marketing

- Cải tiến

Weaknesses – Điểm yếu

Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là những việc bạn làm chưa tốt Nếucảm thấy lúng túng thì cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại nhữnglĩnh vực tôi đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người…, nếu ở khoản nào

“vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém Ngoài ra bạn tự hỏi bảnthân những câu hỏi sau: Công việc nào mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gìmình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng vàthị trường v v

Bạn chỉ cần nhớ một điều: điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trongcon người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu củamình Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trảlời được câu hỏi Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua

Opportunities – Cơ hội

Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh củabạn thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:

- Sự phát triển, nở rộ của thị trường

- Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu

- Xu hướng công nghệ thay đổi

- Xu hướng toàn cầu

- Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư

- Mùa, thời tiết

- Chính sách, luật

…

Threats- Nguy cơ

Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đếnthành công chính là Nguy cơ Danh sách các vấn đề sau đây có thể giúp bạn tìm ranguy cơ mà bạn hoặc tổ chức sẽ gặp phải trong tương lai:

Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết vàphương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơnhấn chìm hoàn toàn Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa?Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độnghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này

Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúpcho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiếnlược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kếthợp tốt nhất

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ minh họa phân tích SWOT

Để thiết lập ma trận SWOT 8 bước cơ bản sau được thực hiện:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong công ty

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơhội bên ngoài

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này cải thiện những điểm yếu bêntrong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược SWOT thích hợp Chiến lược sử dụng thế mạnh của mình đểtránh khỏi hay giảm đến mức độ thấp nhất ảnh hưởng của mối đe dọa từ bên trong

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này là những chiến lược phòng thủnhằm hạn chế tác động của những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe

dọa của môi trường bên ngoài.

1.2.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tếtrong cùng một giai đoạn, doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung

để theo đuổi Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để hợpthành một thể thống nhất Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phứctạp Doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tạicủa mình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn Mỗi doanh nghiệp

do môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động SX-KD cũng khác nhautrong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược kinh doanh khácnhau Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợpcác loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vàocác hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trênnhững thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mớicông nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược tăngtrưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

b) Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết vớicác trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định Thường đượctriển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằngcách thâm nhập và thu hút những người nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanhnghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vậtliệu

- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên

cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp

- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủcạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình

c) Chiến lược phát triển đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mớicho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng những sản phẩm mới,dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụhiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và

hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sảnphẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có củadoanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàngvới một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàntoàn đổi mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phầnnhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại.Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong sảnxuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

1.3.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câuhỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến,nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế, yếu tốchính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Ngoài ra,các khía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét Đây lànhững yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.

1.3.1.1 Các yếu tố kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quảntrị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năngđộng hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biếncủa môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhauđối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàngđến các chiến lược của doanh nghiệp Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trongtương lai có ảnh hưởng đến thành công về chiến lược của một doanh nghiệp Cácảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nềnkinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một sốkhu vực kinh tế quan trọng

- Tăng trưởng kinh tế : Tăng trưởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điềukiện sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế là động lực, yếu

tố sống còn để kích thích các doanh nghiệp phát triển

- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sảnphẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thườngxuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãisuất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phínày là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trongnước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trựctiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trườngquốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của cácmặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sựtăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lườngtrước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toànmay rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.

1.3.1.2 Các yếu tố chính trị và pháp luật

Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp,bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệphí, quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trongnhững tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trườngchính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì

nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanhnghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưuthông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinhdoanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạnngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt độngkinh doanh

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệpquan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Cácyếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia haymột khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hộihoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinhdoanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế Yếu tố chínhtrị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sựphát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế Các nhà quản trị chiến lượcmuốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vựcđịa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các