Tính cấp thiết của đề tài
Mỗi quốc gia cần có nguồn lực để phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm nhân lực, tài nguyên thiên nhiên, công cụ lao động và nguồn lực tài chính Tuy nhiên, chỉ có nguồn lực con người mới thực sự tạo ra động lực cho sự phát triển, và các nguồn lực khác chỉ có thể phát huy tác dụng thông qua con người.
Trong bối cảnh đổi mới và hội nhập quốc tế, Ðảng ta nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược phát triển con người, đặc biệt là phát triển nhân lực chất lượng cao, như một trong ba đột phá chiến lược để đạt được các mục tiêu của Cương lĩnh xây dựng đất nước và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2020 Sự phát triển nhanh chóng của xã hội kéo theo nhu cầu ngày càng tăng về nhân lực chất lượng cao Do đó, đầu tư vào phát triển nhân lực ngay trong doanh nghiệp trở thành giải pháp quan trọng, đáp ứng nhu cầu về chất lượng nhân lực và là chiến lược kinh doanh thiết yếu cho mỗi doanh nghiệp.
Công ty CP khoáng sản Fecon Hà Nam, thành lập vào tháng 8/2007, là một thành viên trong hệ thống Fecon, chuyên sản xuất và cung cấp cọc bê tông ly tâm dự ứng lực, khai thác khoáng sản và cung cấp vật liệu xây dựng cho các dự án của Fecon Công ty đã cung cấp cọc bê tông cho nhiều dự án trọng điểm quốc gia như Samsung Thái Nguyên, Samsung Bắc Ninh, Nhiệt điện Thái Bình và Lọc hóa dầu Nghi Sơn.
Sau một thời gian nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam, tôi nhận thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò quan trọng và luôn được chú trọng Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và môi trường kinh doanh thay đổi đã chỉ ra những hạn chế trong công tác phát triển nhân lực tại công ty Kết hợp giữa lý thuyết học tại trường và thực tiễn nghiên cứu, tôi đã quyết định chọn đề tài này để tìm hiểu sâu hơn.
Phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Khoáng sản Fecon Hà Nam là một yếu tố quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức bộ máy nhân sự và cải thiện công tác phát triển nguồn lực Các giải pháp được đưa ra sẽ giúp hoàn thiện hơn quy trình quản lý nhân sự, từ đó tăng cường năng lực và hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên trong công ty.
Tổng quan nghiên cứu đề tài
John.M.IVancevich ( 2011), “ Quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản tổng hợp
TP HCM: đã đưa ra tổng quan về quản trị nhân lực, giới thiệu kiến thức, tư tưởng, kỹ năng cơ bản của quản trị nhân lực.
Theo Wiliam J Rothwell (2014) trong cuốn sách "Tối đa hóa năng lực nhân viên" do Nhà xuất bản Lao động xã hội phát hành, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng cao là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
TS Lê Thị Hồng Điệp (2012) trong tác phẩm “Phát triển nhân lực chất lượng cao nhằm đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh tế tri thức ở Việt Nam” đã phân tích sâu sắc các lý luận cơ bản về nhân lực và phát triển nhân lực Bà đã đưa ra khái niệm về phát triển nhân lực và nêu rõ các nội dung cốt lõi cần thiết để nâng cao chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh tế tri thức tại Việt Nam trong bối cảnh hiện nay.
TS Đặng Xuân Hoan (2015) trong bài viết “Phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2015-2020” đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân lực trong sự phát triển quốc gia Ông cho rằng việc phát triển nguồn nhân lực cần có tầm nhìn chiến lược tổng thể, nhưng cũng cần xây dựng những định hướng cụ thể phù hợp với từng giai đoạn phát triển, nhằm đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế.
PGS-TS Nguyễn Đình Luận (2005) trong bài viết "Phát triển nhân lực chất lượng cao cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước" đăng trên tạp chí Nông nghiệp và Phát triển nông thôn số 07/2015 đã nêu rõ quan điểm và mục tiêu quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, nhằm thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
PGS-TS Đỗ Minh Cương và TS Mạc Văn Tiến (2004) trong tác phẩm "Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam - lý luận và thực tiễn" đã nghiên cứu và phân tích sâu sắc về phát triển nguồn lực lao động tại Việt Nam Các tác giả đưa ra khái niệm về nguồn lực lao động ở cả hai cấp độ vi mô và vĩ mô, đồng thời chia sẻ những kinh nghiệm trong đào tạo và phát triển nguồn lực lao động từ một số quốc gia Đông Nam Á và Trung Quốc.
ThS Nguyễn Thị Tú Quyên từ Đại học Thương Mại (2016) đã thực hiện đề tài cấp Trường với tiêu đề “Hoàn thiện khung lý thuyết về tổ chức Quản trị nhân lực cho học phần Quản trị nhân lực căn bản” Đề tài này đề xuất một khung lý thuyết mới về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (PTNL) trong các tổ chức quốc tế, đồng thời xây dựng một số tình huống thực tiễn liên quan đến nội dung đào tạo và PTNL trong bối cảnh quốc tế.
Bài viết này dựa trên lý luận về phát triển nguồn lực nhân lực trong doanh nghiệp, tập trung vào việc phân tích thực trạng nhân lực tại Công ty CP khoáng sản Fecon Tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu trước đây để đánh giá chất lượng nhân lực trong bối cảnh kinh tế thị trường, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những thuận lợi và khó khăn Những đánh giá này sẽ là cơ sở để đề xuất các giải pháp phát triển nguồn lực nhân lực cho Công ty CP khoáng sản Fecon.
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp.
Công ty cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển nhân lực Phân tích thực trạng cho thấy điểm mạnh của công ty nằm ở nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm phong phú Tuy nhiên, những điểm yếu như thiếu hụt đào tạo liên tục và chính sách đãi ngộ chưa hợp lý đang cản trở sự phát triển bền vững Nguyên nhân chính của những hạn chế này bao gồm sự thiếu hụt trong chiến lược phát triển nhân sự và sự chưa đồng bộ trong các hoạt động quản lý nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp PTNL tại Công ty CP sản Fecon Hà Nam thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
Thông tin thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm tài liệu, giáo trình, sách báo và báo cáo của Công ty CP khoáng sản Fecon Những dữ liệu này liên quan đến quản trị nhân lực, đặc biệt là phát triển nhân lực trong doanh nghiệp Các nguồn dữ liệu thứ cấp được tìm thấy tại thư viện Trường ĐH Thương Mại và trên trang web của các tạp chí cũng như Công ty CP khoáng sản Fecon.
5.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
Phỏng vấn Ban giám đốc và lãnh đạo các phòng ban tại công ty nhằm tìm hiểu về chính sách thu hút nhân lực, quy trình đào tạo, các biện pháp tạo động lực cho người lao động, cũng như chiến lược phát triển nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn.
Phương pháp điều tra được thực hiện bằng cách sử dụng bảng hỏi về phát triển năng lực (PTNL) tại Công ty CP khoáng sản Fecon Hà Nam Mẫu khảo sát được gửi ngẫu nhiên đến cả nam và nữ, bao gồm cả nhà quản trị và nhân viên của công ty, nhằm thu thập dữ liệu đa dạng và toàn diện (mẫu phiếu có ở phụ lục 1).
+ 115 phiếu hợp lệ, trong đó: 45 phiếu dành cho nhà quản trị, 70 phiếu dành cho nhân viên.
- Phương pháp phân tích hệ thống: Phương pháp này sử dụng để phân tích các số liệu thống kê, các kết quả điều tra.
Kết cấu của Luận văn
Tổng quan về nhân lực và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp
NL là một trong những nguồn lực không thể thay thế trong phát triển KT-XH Khái niệm về NL được đưa ra dưới nhiều cách hiểu khác nhau:
Theo báo cáo của Liên hợp quốc về tác động toàn cầu đối với năng lực, năng lực được định nghĩa là trình độ lành nghề, kiến thức và khả năng thực tế của con người, cùng với những tiềm năng tồn tại bên trong Quan niệm này nhấn mạnh chất lượng của năng lực, đánh giá cao các tiềm năng con người như một phần quan trọng trong việc phát triển và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.
Theo Nicholas Henry trong tác phẩm "Quản trị công và Chính sách công" (tái bản lần thứ 10, 2007), nhân lực được định nghĩa là nguồn lực con người trong các tổ chức với quy mô, loại hình và chức năng khác nhau, có khả năng và tiềm năng tham gia vào sự phát triển của tổ chức cũng như sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới Quan điểm này nhấn mạnh rằng nhân lực không chỉ là nguồn lực mà còn bao gồm các yếu tố tinh thần và vật chất, tạo nên sức mạnh và năng lực cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội, được Đảng ghi nhận và bổ sung, phát triển vào năm 2011.
Con người đóng vai trò trung tâm trong chiến lược phát triển, đồng thời cũng là chủ thể chính trong quá trình phát triển.
XI, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà nội năm 2011) Đồng thời, trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011-2020, được thông qua tại Đại hội Đảng lần thứ
Đảng Cộng sản Việt Nam nhấn mạnh rằng phát triển và nâng cao chất lượng nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao, là một đột phá chiến lược quyết định cho sự phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ Điều này cũng liên quan đến việc cơ cấu lại nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng và nâng cao lợi thế cạnh tranh, nhằm đảm bảo sự phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững Khái niệm nhân lực đã được Việt Nam áp dụng rộng rãi kể từ khi bắt đầu thời kỳ đổi mới.
Theo Giáo trình Kinh tế Nguồn Nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS.TS Trần Xuân Cầu; PGS.TS Mai Quốc Chánh năm 2008 thì
Nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được thể hiện qua số lượng và chất lượng tại một thời điểm nhất định Nhân lực không chỉ là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư mà còn là khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, cả trong hiện tại và tương lai.
Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh (Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp,
Nhân lực, theo định nghĩa năm 2005, là tổng hợp các khả năng thể lực và trí lực của con người được áp dụng trong quá trình lao động sản xuất Đây được coi là sức lao động của con người, là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp.
Trong phạm vi tổ chức, Giáo trình QTNL của Trường đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Vân Điềm,
Nhân lực trong một tổ chức bao gồm tất cả nhân viên làm việc tại đó, và được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực Tuy nhiên, khái niệm này chưa thể hiện rõ sức mạnh tiềm ẩn của nhân lực khi họ được động viên và phối hợp hiệu quả.
Năng lực lao động (NL) có thể được định nghĩa từ nhiều góc độ khác nhau, nhưng điểm chung là nó phản ánh cả số lượng và chất lượng Số lượng NL được thể hiện qua các chỉ tiêu về quy mô và tốc độ phát triển, trong khi chất lượng NL là sự tổng hợp của trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và thái độ của người lao động.
Trí lực là tổng hợp năng lực trí tuệ, chuyên môn và tay nghề của người lao động (NLĐ), bao gồm cả văn hóa doanh nghiệp và các kỹ năng thực hành Nó phản ánh những năng khiếu, tài năng, cũng như khả năng phấn đấu, rèn luyện và tu dưỡng đạo đức của mỗi cá nhân trong môi trường làm việc.
Thể lực của người lao động là sự kết hợp giữa sức khỏe thể chất và tinh thần, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển trí tuệ Thể lực không chỉ là điều kiện cần thiết để chuyển hóa tri thức thành sức mạnh vật chất, mà còn giúp phát huy tối đa sức mạnh trí tuệ Trí tuệ được coi là tài sản quý giá nhất, nhưng sức khỏe lại là nền tảng thiết yếu để tạo ra và phát triển tài sản này.
- Thái độ của NLĐ "là đạo đức, tính tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong chuyên nghiệp, có ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm cao,…"
Mục tiêu phát triển năng lực (PTNL) là tối đa hóa nguồn lực hiện có và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Điều này được thực hiện bằng cách giúp người lao động (NLĐ) hiểu rõ nhiệm vụ công việc, nâng cao tay nghề và khả năng thực hiện công việc độc lập Từ đó, ý thức và thái độ của NLĐ sẽ được cải thiện, giúp họ thích ứng tốt hơn với các công việc trong tương lai của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Cũng giống như khái niệm NL, khái niệm PTNL cũng được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:
Theo GS.TSKH Nguyễn Minh Đường, phát triển nhân lực là gia tăng giá trị con người về trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức và tâm hồn, giúp họ tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước và cải tạo xã hội Quá trình này cũng nhằm phát huy truyền thống dân tộc và làm phong phú thêm bức tranh nhân loại Do đó, phát triển nhân lực cần được thực hiện đồng bộ trên ba phương diện: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, và tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho sự phát triển của nhân lực.
Phát triển nhân lực, theo PGS-TS Trần Xuân Cầu (2008), là quá trình nâng cao thể lực, trí lực, khả năng nhận thức, tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người Từ góc độ xã hội, đây là sự gia tăng về số lượng và chất lượng nhân lực, nhằm tạo ra cơ cấu nhân lực hợp lý hơn Còn từ góc độ cá nhân, phát triển nhân lực giúp con người trưởng thành, nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội.
GS-TS Bùi Văn Nhơn (2006) Quản lý và phát triển nhân lực xã hội:
Phát triển nhân lực bao gồm các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội Mục tiêu là đáp ứng nhu cầu nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển.
Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Phát triển cơ cấu, số lượng nhân lực
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược khác nhau theo từng giai đoạn để đạt được mục tiêu đề ra Mỗi chiến lược kinh doanh gắn liền với việc hoạch định nguồn lực, trong đó, hoạch định nhân lực là yếu tố then chốt Để thực hiện tốt công tác này, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng và thu hút nhân lực, đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, cơ cấu và trình độ chuyên môn cần thiết cho chiến lược sản xuất kinh doanh Việc phát triển nhân lực về số lượng có nghĩa là tổ chức thực hiện các biện pháp để đảm bảo đủ nhân lực cho từng bộ phận trong tổ chức.
Nhu cầu số lượng nhân lực trong tổ chức được xác định dựa trên nhu cầu của từng bộ phận, với sự hỗ trợ từ các mục tiêu và khối lượng công việc cần hoàn thành Để xác định chi tiết nhu cầu nhân lực, tổ chức cần thông báo rõ ràng các mục tiêu dài hạn, chú trọng đến quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực Sau khi xác định nhu cầu, tổ chức sẽ tiến hành cân đối nhân lực trong từng bộ phận, có thể gặp phải ba trường hợp: thiếu nhân lực, thừa nhân lực hoặc cân đối nhân lực Để đảm bảo số lượng và cơ cấu hợp lý trong phát triển nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các kế hoạch về nhân lực, tuyển dụng và sử dụng nhân lực.
Hoạch định nguồn lực (NL) giúp tổ chức xác định khoảng cách giữa tình hình hiện tại và mục tiêu tương lai về nhu cầu NL Qua đó, tổ chức có thể chủ động dự đoán những khó khăn và tìm ra biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu này Đồng thời, quá trình hoạch định NL cũng giúp tổ chức nhận diện rõ hơn các hạn chế và cơ hội liên quan đến nguồn tài sản của mình.
NL mà tổ chức hiện có.
Hoạch định NL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về
Các kế hoạch ngắn hạn về nguồn lực (NL) cần được điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp (DN) Hiệu quả của quá trình hoạch định NL phụ thuộc vào sự phù hợp của chiến lược NL với các chiến lược tổng thể khác của DN, cùng với đặc trưng và năng lực của DN Do đó, trong quá trình hoạch định NL, cần chú ý đến các chiến lược như chiến lược thị trường và chiến lược sản phẩm mới Hoạch định NL đóng vai trò trung tâm trong quản trị nguồn lực (QTNL) và có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của DN, góp phần quan trọng vào sự thành công của DN.
Hoạch định nguồn lực nhân sự giúp doanh nghiệp chủ động dự đoán biến động và thực trạng về nhân sự, từ đó điều chỉnh phù hợp Doanh nghiệp cần xác định loại nhân viên cần thiết, thời điểm cần họ, kỹ năng yêu cầu và xem xét nhân sự hiện có Hoạch định nguồn lực nhân sự là nền tảng cho tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực, giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp Ngược lại, nếu không có hoạch định hoặc hoạch định không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc đánh giá đội ngũ nhân sự, ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc chung.
Việc hoạch định nguồn lực nhân sự trong doanh nghiệp cần kết nối chặt chẽ với môi trường bên ngoài, đồng thời xem xét các yếu tố nội bộ như chính sách khen thưởng và nhân sự Nếu không chú trọng đến những yếu tố này, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài từ bên ngoài và không tận dụng được cơ hội từ môi trường xung quanh.
Quá trình hoạch định nhân lực bao gồm các bước sau:
Sơ đồ 1: Quá trình hoạch định nhân lực
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực của Tiến sĩ Hà Văn Hội Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội 1.2.1.2 Tuyển dụng nhân lực
Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, khiến công tác tuyển dụng trở thành ưu tiên hàng đầu để lựa chọn ứng viên có năng lực Quy trình tuyển dụng không chỉ là sàng lọc mà còn là tìm kiếm những người phù hợp với tiêu chí công việc cụ thể của công ty Việc có nhân sự chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt nhiệm vụ, từ đó góp phần vào sự tồn tại và phát triển bền vững.
Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Phân tích, dự báo công việc
Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực
Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
Xác định nhu cầu nhân lực
Phân tích hiện trạng nhân lực
Phân tích, dự báo công việc
Xây dựng kế hoạch sử dụng nhân lực
Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện của doanh nghiệp là rất quan trọng Những nhân viên được tuyển dụng phù hợp với năng lực và sở trường sẽ cảm thấy hứng thú và an tâm trong công việc Ngược lại, việc tuyển dụng không đúng cách sẽ dẫn đến những tác động tiêu cực đến cả công ty và người lao động.
Các bước tuyển dụng nhân sự, gồm:
Sơ đồ 2: Các bước tuyển dụng nhân sự Nguồn: Giáo trình QTNL trong DN vừa và nhỏ- của Đặng Thu Hương, Đại học Mở Hà Nội
*Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng nhân lực từ các phòng, ban và bộ phận, xác định tiêu chuẩn cho từng vị trí cần tuyển, đồng thời làm rõ số lượng nhân sự cần tuyển để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Năng lực của một doanh nghiệp (DN) được thể hiện qua quy mô và cơ cấu về giới tính cũng như độ tuổi Để đảm bảo năng lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp, việc tuyển chọn nhân lực là rất quan trọng, giúp DN thực hiện thành công các chiến lược và kế hoạch đã đề ra.
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Kiểm tra sức khỏe, trình độ, phỏng vấn các ứng cử viên. Đánh giá các ứng cử viên, ra quyết định tuyển dụng sản xuất kinh doanh
*Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
DN áp dụng hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng NLĐ như
"quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; thông báo tại doanh nghiệp; trang Website của DN".
Thông báo tuyển dụng cần rõ ràng, ngắn gọn và đầy đủ thông tin như tên doanh nghiệp, nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng (độ tuổi, trình độ chuyên môn, kỹ năng cần thiết), hồ sơ và giấy tờ yêu cầu, cách thức và nội dung tuyển dụng, cùng số lượng chỉ tiêu tuyển dụng, nhằm đảm bảo ứng viên đủ điều kiện tham gia.
* Bước 3 Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng
- NLĐ xin tuyển dụng phải nộp hồ sơ giấy tờ cần thiết cho DN có nhu cầu tuyển dụng, DN tiếp nhận ghi vào sổ xin việc.
Doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu hồ sơ để thu thập thông tin cơ bản của ứng viên, từ đó loại bỏ những hồ sơ không đạt tiêu chuẩn tuyển dụng Điều này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí trong quy trình tuyển dụng.
* Bước 4 Kiểm tra sức khỏe, trình độ năng lực, phỏng vấn các ứng viên
Dựa trên nghiên cứu hồ sơ và phỏng vấn, doanh nghiệp tiến hành các bài thi trắc nghiệm, sát hạch và kiểm tra sức khỏe nhằm lựa chọn những ứng viên xuất sắc Công đoạn này đóng vai trò quan trọng trong quy trình tuyển dụng, giúp doanh nghiệp xác định nhóm ứng viên phù hợp với yêu cầu và số lượng cần tuyển.
* Bước 5 DN đánh giá các ứng cử viên và ra quyết định tuyển dụng.
Sau khi hoàn tất quy trình tuyển dụng và thống nhất các điều khoản giữa doanh nghiệp (DN) và người lao động (NLĐ), DN sẽ ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng lao động Giai đoạn này rất quan trọng để đảm bảo DN có thể tuyển đủ số lượng ứng viên phù hợp Tuy nhiên, tùy thuộc vào đánh giá của các ứng viên và quyết định của lãnh đạo DN, có thể xảy ra tình huống chỉ tuyển được một số nhân sự, chưa đạt yêu cầu về số lượng cần thiết trong đợt tuyển dụng này.
1.2.1.3 Việc bố trí và sử dụng LĐ
Sau khi lao động được tuyển dụng, doanh nghiệp cần sử dụng và bố trí họ vào các vị trí còn thiếu nhân lực Việc phân công lao động đúng cách không chỉ tối ưu hóa khả năng của từng cá nhân mà còn đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường pháp luật đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp (DN) và các hoạt động của tổ chức trong xã hội Tất cả hoạt động của DN phải tuân thủ quy định pháp luật, bao gồm cả công tác phát triển nguồn lực (PTNL) Chính sách đào tạo và PTNL cần hợp lý, không ảnh hưởng đến lợi ích của DN và tổ chức khác, đồng thời phải phù hợp với chính sách của nhà nước Các quy định pháp luật cung cấp khung và hành lang cho PTNL của DN.
- Môi trường kinh tế, chính trị, XH
Môi trường kinh tế là yếu tố quan trọng mà các nhà quản trị phải chú ý, vì nó có tính chất năng động và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) của doanh nghiệp Những diễn biến trong môi trường kinh tế có thể đe dọa hoạt động của các doanh nghiệp trong từng ngành và lĩnh vực khác nhau, đồng thời tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp Một số yếu tố chủ yếu trong môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp.
Nền kinh tế tăng trưởng nhanh tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh, trong khi suy thoái kinh tế dẫn đến giảm chi tiêu tiêu dùng và gia tăng cạnh tranh Điều này thường dẫn đến chiến tranh giá cả trong ngành.
Lãi suất và xu hướng của nó trong nền kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư Sự biến động của lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động kinh tế, từ đó tác động đến sự phát triển bền vững của thị trường.
Lãi suất tăng sẽ làm giảm nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của họ Đồng thời, sự gia tăng lãi suất cũng khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, dẫn đến sự giảm sút trong nhu cầu tiêu dùng.
+ Các chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo cơ hôi tốt cho
Sự phát triển của doanh nghiệp (DN) có thể mang lại cơ hội, nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ kìm hãm sự tăng trưởng Các quy định điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu (XNK) của DN sẽ ảnh hưởng đến quá trình phát triển nguồn nhân lực (PTNL), từ đó tác động trực tiếp đến sự phát triển bền vững của DN.
Lạm phát cao ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp, vì nó không khuyến khích tiết kiệm và gia tăng rủi ro trong đầu tư Hệ quả là sức mua của xã hội giảm, tác động xấu đến quá trình phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
Chính sách thuế của Chính phủ có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, và sự thay đổi trong hệ thống thuế có thể tạo ra cả cơ hội lẫn rủi ro Điều này dẫn đến sự biến động trong chi phí và thu nhập của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị là yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp và nhà đầu tư cần xem xét để đánh giá mức độ an toàn trong hoạt động đầu tư Sự ổn định hay biến động chính trị tại quốc gia hoặc khu vực ảnh hưởng đến quyết định đầu tư, giúp các nhà đầu tư nhận diện nguy cơ và cơ hội Điều này cũng tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp và phát triển nguồn lực của họ Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với tình hình chính trị để phát triển thị trường hiệu quả.
Môi trường xã hội là yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp cần chú trọng, vì sự thay đổi trong các yếu tố văn hóa xã hội có thể tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của họ.
Văn hóa xã hội xác định cách thức con người sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Hiểu biết về văn hóa xã hội là yếu tố quan trọng trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời tác động trực tiếp đến quy trình hoạch định phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Điều này bao gồm những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, cũng như phong tục, tập quán, truyền thống, và các ưu tiên của xã hội cùng với trình độ nhận thức, học vấn chung của cộng đồng.
Doanh nghiệp (DN) rất chú trọng đến dân số vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế Những biến động về dân số trong khu vực sẽ tác động đến môi trường kinh tế xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và quá trình phát triển nguồn lực của DN.
Các doanh nghiệp cần nắm bắt thông tin về môi trường dân số, vì đây là dữ liệu quan trọng cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh, bao gồm sản phẩm, tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những yếu tố mà doanh nghiệp nên chú ý bao gồm tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số, cấu trúc và xu hướng thay đổi về độ tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập; tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên, cùng với các xu hướng di cư giữa các vùng.
Trong thời đại khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ, yếu tố con người trở thành chìa khóa để sáng tạo và áp dụng công nghệ mới, giúp tổ chức nâng cao vị thế cạnh tranh Đào tạo công nhân và cán bộ quản lý về công nghệ là cần thiết, đặc biệt là trong lĩnh vực tin học và ngoại ngữ, nhằm cập nhật kiến thức từ nước ngoài Nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn lao động ngày càng tăng do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự phức tạp trong quy trình sản xuất Do đó, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện thường xuyên và chuyên sâu, giúp người lao động vận hành công nghệ hiện đại, đáp ứng yêu cầu phát triển của xã hội và từng doanh nghiệp.
Thị trường lao động hiện nay đang có những xu hướng vận động rõ rệt, ảnh hưởng trực tiếp đến nội dung đào tạo Đặc điểm của thị trường lao động được xác định bởi cả số lượng và chất lượng lao động Một thị trường lao động với số lượng lao động dồi dào và chất lượng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho người lao động và doanh nghiệp.
DN sẽ có nhiều cơ hội hơn để tuyển được người LĐ phù hợp với yêu cầu của
DN mình mà không phải tốn hoặc tốn ít chi phí để đào tạo lại Đồng thời nếu
Kinh nghiệm phát triển nhân lực của các doanh nghiệp ở Việt Nam
Chất lượng PTNL trong quá trình hội nhập quốc tế đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, cần gắn liền với các mục tiêu của doanh nghiệp Công tác hoạch định nguồn lực phải xuất phát từ những mục tiêu này Dựa trên kinh nghiệm PTNL của các doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đề xuất những bài học kinh nghiệm cho Ban Giám đốc Công ty CP khoáng sản Fecon để áp dụng phù hợp với điều kiện thực tiễn của công ty.
Công ty CP khoáng sản Fecon Hà Nam chuyên cung cấp cọc bê tông dự ứng lực và thi công nền móng cho các công trình Tác giả lựa chọn kinh nghiệm phát triển năng lực (PTNL) của Tập đoàn Sông Đà và Công ty CP Coma 18, hai đơn vị nổi bật trong lĩnh vực xây dựng và thi công các công trình tương tự.
Công ty CP khoảng sản Fecon Hà Nam.
1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nhân lực của Tập đoàn Sông Đà
Trong những năm qua, Tập đoàn Sông Đà đã trở thành một trong những tập đoàn kinh tế lớn trong nước nhờ vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo Các nhà lãnh đạo của tập đoàn coi trọng công tác này, vì mỗi vị trí công việc yêu cầu đội ngũ cán bộ phù hợp Đào tạo không chỉ là cần thiết mà còn giúp người lao động nắm vững công việc và làm chủ nhiệm vụ của mình.
Trong 5 năm qua, từ cán bộ đến công nhân LĐ đều được qua đào tạo rồi mới sử dụng Hàng năm, Tập đoàn đưa đi đào tạo và bồi dưỡng từ 800 đến 1.000 cán bộ thuộc các chuyên ngành: cao cấp lý luận chính trị, quản trị DN, kinh tế, tài chính, tư vấn giám sát, quản lý xây dựng, bồi dưỡng kiến thức về an toàn LĐ cho người sử dụng LĐ và cán bộ làm công tác an toàn LĐ và trên 1.500 công nhân kỹ thuật Trong nhiệm kỳ qua, đã cử 7 cán bộ trong diện quy hoạch đi học chương trình thạc sỹ quản trị KD tại nước ngoài, đồng thời tổ chức cho 159 cán bộ lãnh đạo học lớp giám đốc DN và tổ chức đi thực tập tại nước ngoài Số lượng NL hàng năm khoảng 30 nghìn người đã qua đào tạo và có trình độ, kinh nghiệm cao, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Trong công tác quy hoạch cán bộ, Tập đoàn đã chỉ đạo thường xuyên rà soát, bổ sung quy hoạch hàng năm, xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng lực lượng cán bộ kế cận để kịp thời bổ sung nguồn lực cho công tác sắp xếp cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp từ cơ quan Tập đoàn đến các đơn vị thành viên, đáp ứng yêu cầu công tác quản lý, điều hành SXKD.
Trong giai đoạn 2011-2015, Tập đoàn Sông Đà dự kiến tuyển dụng hàng năm từ 1.000 đến 1.500 kỹ sư và cử nhân, cùng với khoảng 10.000 đến 12.000 công nhân kỹ thuật Đồng thời, Tập đoàn sẽ cử từ 50 đến 80 cán bộ đi đào tạo sau đại học trong và ngoài nước Để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, Tập đoàn cũng sẽ xây dựng các chính sách khuyến khích và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhằm chuẩn bị cho lực lượng xây dựng nhà máy điện hạt nhân.
Tập đoàn Sông Đà đã triển khai chính sách nâng cao năng lực quản lý và đào tạo cán bộ giai đoạn 2010-2015, tập trung vào việc quy hoạch và đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu ngắn hạn và dài hạn Tập đoàn thường xuyên cử cán bộ đi học tập tại các quốc gia phát triển như Pháp, Anh, Mỹ, và Nhật Bản để cập nhật công nghệ mới Đồng thời, Tập đoàn hợp tác với các trường đại học như Đại học Xây dựng và Đại học Cincinnati để đào tạo quản lý dự án, cũng như tổ chức đào tạo lại và tuyển dụng theo nhu cầu sản xuất kinh doanh Để đảm bảo chất lượng công nhân kỹ thuật, Tập đoàn chú trọng xây dựng đội ngũ công nhân có tay nghề cao, đồng thời đầu tư nâng cấp cơ sở đào tạo và bổ sung giáo viên nhằm đạt tiêu chuẩn đào tạo kỹ thuật.
1.4.2 Kinh nghiệm phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần Coma 18
Công ty CP Coma 18, trước đây là doanh nghiệp cổ phần hoạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Cơ khí xây dựng COMA - Bộ Xây dựng, đã được chuyển đổi thành công ty cổ phần Cơ khí Xây dựng số 18 theo Quyết định số 2102/QĐ-BXD Vào ngày 23/12/2010, công ty chính thức đổi tên thành Công ty CP Coma 18.
Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh bao gồm dịch vụ tư vấn, môi giới, quản lý, quảng cáo và sàn giao dịch bất động sản; đào tạo nghề trong các lĩnh vực điện, điện tử và tin học; khai thác khoáng sản; cùng với sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.
Giữa giai đoạn 2010-2015, công ty đã đầu tư mạnh vào thiết bị và máy móc hiện đại như cần trục tháo và hệ thống vận tải bê tông, giúp giảm số lượng công nhân lao động chân tay nặng nhọc và nâng cao năng suất lao động Lực lượng lao động của công ty Coma 18 năm 2015 đạt 249 người, trong đó có 5 người có trình độ thạc sĩ (2%), 102 người có trình độ đại học (41%), 9 người có trình độ cao đẳng (3,6%), và 39,7% có trình độ trung cấp Đặc biệt, lao động đại học chủ yếu làm việc tại khối văn phòng, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
Lực lượng lao động có trình độ trung cấp tại công ty chủ yếu tập trung vào các bộ phận lao động trực tiếp như kỹ thuật và thi công xây dựng, đáp ứng nhu cầu lao động giản đơn tại các công trường Năm 2015, công ty đã thu hút được lực lượng lao động giỏi, sẵn sàng hội nhập trong tương lai, mặc dù hiện tại chỉ có khoảng 20 lao động, trong đó chỉ 10 người có trình độ đại học, phù hợp với giai đoạn thị trường bất động sản đang đóng băng Điều này giúp công ty tiết kiệm chi phí nhưng cũng dễ rơi vào tình trạng thiếu nhân lực khi thị trường phục hồi Hội đồng quản trị Công ty CP Coma 18 đã ban hành Quyết định số 68/QĐ-HĐQT vào ngày 25/4/2013 nhằm khuyến khích NLĐ nâng cao trình độ và tay nghề thông qua quy chế đào tạo cụ thể, đảm bảo thống nhất trong quy trình và trách nhiệm của NLĐ được cử đi đào tạo.
Công ty chú trọng vào các chương trình đào tạo PTNL nhằm nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn cho CBCNV Đối với NLĐ có hợp đồng dài hạn và nhu cầu phát triển, công ty tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa học dài hạn tại các trường đại học, cao đẳng chuyên về kỹ thuật và quản trị, theo quy định đào tạo của công ty.
Theo báo cáo của Công ty, kết quả đào tạo qua các năm cho thấy sự quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực Cụ thể, năm 2010 có 01 cán bộ được cử đi học cao học, năm 2012 là 02 cán bộ, và năm 2015 có 01 cán bộ học đại học cùng 02 cán bộ học cao học Ngoài ra, Công ty cũng cử cán bộ tham gia lớp trung cấp chính trị nhằm nâng cao trình độ lý luận chính trị cho cán bộ lãnh đạo Năm 2011, 02 cán bộ lãnh đạo được cử học lớp khoá luận chính trị cấp cao Hồ Chí Minh, và năm 2014 có 01 cán bộ được cử đi học Kinh phí hỗ trợ đào tạo được thực hiện theo quy định của Hội đồng Quản trị của Công ty.
Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng và cơ khí đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Đặc biệt, trong nội bộ Tổng công ty cơ khí Coma, áp lực cạnh tranh càng gia tăng Để ứng phó với tình hình này, công ty đã triển khai chiến lược phù hợp, tiến hành cơ cấu lại ngành nghề sản xuất kinh doanh và xác định rõ các lĩnh vực hoạt động.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn của công ty tập trung vào việc duy trì ổn định trong công tác đấu thầu và tìm kiếm việc làm, đồng thời chủ động tiếp cận các dự án lớn, đặc biệt là những dự án có tiềm năng cao.
Tăng cường quản lý và xây dựng biện pháp thi công tối ưu nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao Triển khai thi công các dự án bất động sản tiềm năng và đang dở dang Tập trung nguồn lực để hoàn thành dự án đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng và an toàn.
Tổng quan về Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam
Tên công ty: Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam
Tên giao dịch: FECON MINING
Mã số thuế 0700252549 được cấp bởi Sở kế hoạch đầu tư và phát triển Hà Nam vào ngày 03 tháng 9 năm 2007 Địa chỉ doanh nghiệp nằm tại Cụm Công nghiệp Thi Sơn, Huyện Kim Bảng, Tỉnh Hà Nam, với đại diện pháp luật là ông Phạm Trung Thành.
Công ty CP khoáng sản Fecon, được thành lập vào năm 2007, chuyên sản xuất cọc bê tông ly tâm dự ứng lực, đã nhanh chóng chiếm được lòng tin của thị trường Tuy nhiên, từ khi bắt đầu hoạt động, công ty vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu sản lượng của khách hàng Đầu năm 2010, Fecon đã hợp tác với Tổng công ty CP xây lắp dầu khí Việt Nam (PVC) để đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất giai đoạn 2, nâng cao công suất và đa dạng hóa sản phẩm với đường kính từ D300 đến D1200 và chiều dài tối đa 27m Với vốn đầu tư ban đầu lên đến 300 tỷ đồng và diện tích gần 40.000m2 tại Cụm Công nghiệp Thi Sơn, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam, Fecon đã trở thành công ty lớn nhất miền Bắc trong lĩnh vực này.
Công ty CP khoáng sản Fecon là nhà cung cấp cọc bê tông dự ứng lực cho các dự án trọng điểm quốc gia như Samsung Thái Nguyên, Samsung Bắc Ninh, Nhiệt điện Thái Bình, và Lọc hóa dầu Nghi Sơn Đặc biệt, Fecon là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam sản xuất cọc bê tông ly tâm dự ứng lực với cường độ trên 90Mpa.
Với kinh nghiêm hơn 10 năm trưởng thành và phát triển, hiện nay Công ty
Công ty CP khoáng sản Fecon Hà Nam đã xây dựng thương hiệu uy tín trong ngành xây dựng, trở thành đối tác tin cậy cho các công trình trọng điểm quốc gia và dẫn đầu thị trường cọc đúc sẵn tại miền Bắc Năm 2011, công ty vinh dự nhận giải thưởng DN Việt Nam Vàng, khẳng định chất lượng sản phẩm với biểu tượng 1000 năm Thăng Long - Hà Nội.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực khai thác và chế biến khoáng sản, đồng thời cung cấp sản phẩm bê tông đúc sẵn, đáp ứng nhu cầu xây dựng và phát triển hạ tầng cơ sở của đất nước theo hướng công nghiệp hiện đại.
Sứ mệnh của Fecon Mining là đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, điều này đóng vai trò quan trọng trong việc công ty không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ Mục tiêu cuối cùng là mang lại giá trị gia tăng tối đa cho khách hàng.
Giá trị cốt lõi của mọi sản phẩm và dịch vụ là sự hài lòng của khách hàng, trong khi giá trị cốt lõi của Công ty nằm ở con người, lòng nhiệt tình và quyết tâm trong việc cùng nhau xây dựng.
Gia tăng giá trị và phát triển bền vững là nguyên tắc cốt lõi trong mọi hoạt động Chúng tôi cam kết mang đến chất lượng, hiệu quả và sự đúng hẹn, nhằm tạo ấn tượng chuyên nghiệp sâu sắc trong lòng khách hàng.
+ Văn hóa DN là nhân tố quan trọng gắn kết người lao động và gia tăng niềm tin với Khách hàng.
+ Đổi mới để thích nghi là nhận thức và trách nhiệm của mọi thành viên Fecon Mining.
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu
Sản xuất kinh doanh các ngành nghề được Nhà nước cho phép.
Công ty CP khoáng sản Fecon đang nỗ lực tạo sự khác biệt và khẳng định vị thế riêng biệt của mình trên thị trường Để đạt được điều này, bên cạnh các nhiệm vụ chung, công ty còn tập trung vào việc xây dựng những nhiệm vụ chủ yếu nhằm phát triển bứt phá.
Thực hiện các nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh ngắn hạn, dài hạn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ được giao, đồng thời đáp ứng nhu cầu của thị trường Chịu trách nhiệm quản lý tài chính của công ty.
+ Chấp hành các điều lệ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kĩ thuật, giá và chính sách theo đúng giá quy định chung của Chính phủ.
Công ty phải thực hiện nghĩa vụ đóng thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định pháp luật Đồng thời, công ty cũng cần đảm bảo quyền lợi cho người lao động và tham gia vào việc quản lý tài sản của mình.
+ Thực hiện các quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, quốc phòng và an ninh quốc gia.
+ Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, báo cáo định kì, bất thường, chế độ quyết toán theo các quy định của nhà nước.
Việc hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty trong tương lai.
Công ty CP Khoáng sản Fecon chuyên sản xuất và cung cấp cọc bê tông ly tâm dự ứng lực, đồng thời cung cấp vật liệu xây dựng và khai thác khoáng sản.
Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong những năm đầu hoạt động như chi phí khấu hao và vận hành cao, Công ty vẫn đạt kết quả kinh doanh khả quan và duy trì tốc độ tăng trưởng liên tục qua từng năm Sau hơn 10 năm phát triển, Công ty hiện đang bước vào giai đoạn tăng trưởng mới với kỳ vọng mang lại kết quả kinh doanh vượt trội so với những năm trước.
Công ty CP khoáng sản Fecon cam kết phát triển bền vững thông qua việc nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm chất lượng cao phục vụ thi công công trình ngầm và không gian ngầm Mục tiêu của công ty là trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp khoáng sản vật liệu xây dựng, mang đến giải pháp toàn diện cho nền móng các công trình xây dựng.
Thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam
2.2.1 Khái quát đặc điểm NL của công ty Fecon
Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam hiện có 308 lao động, chuyên sản xuất và phân phối cọc bê tông ly tâm dự ứng lực, bê tông vỏ hầm, cũng như khai thác quặng sắt, quặng kim loại không chứa sắt, kim loại quý hiếm, đá, cát, sỏi và đất sét Đặc điểm bố trí nhân lực của công ty được phân bổ phù hợp với tính chất công việc đặc thù này.
Bảng 2: Tổng số LĐ tại Công ty năm 2017
TT Mô tả Số lượng người Tỷ lệ (%)
3 Công ty con và các xưởng sản xuất 237 76,95
Nguồn- Phòng Tổ chức- Hành chính công ty
Việc phân chia lao động thành lao động trực tiếp và gián tiếp tại Công ty CP khoáng sản Fecon chỉ mang tính tương đối Lao động trực tiếp sản xuất bao gồm nhân viên làm việc tại các tổ sản xuất, vận tải và thi công ngoài công trường, trong khi lao động gián tiếp chiếm 23,5% với 71 người, cho thấy hiệu quả sử dụng nguồn lực chưa cao và bộ máy lao động gián tiếp còn cồng kềnh Để tối ưu hóa, cần sắp xếp lại lực lượng lao động gián tiếp, với tỷ trọng lý tưởng dao động từ 18% đến 22%.
2.2.2 Thực trạng phát triển về số lượng, cơ cấu NL
Biểu đồ 1: Biểu đồ thể hiện sự biến động LĐ giai đoạn 2015- 2017
Từ năm 2015 đến 2017, tốc độ phát triển quy mô nhân lực của Công ty ở mức thấp, với mức tăng chỉ 9,3% (từ 285 CBCNV năm 2015 lên 308 CBCNV năm 2017) Sự gia tăng lao động qua các năm diễn ra chậm, chỉ tăng 6 người từ 2015 đến 2016 và 17 người từ 2016 đến 2017, do hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định trong bối cảnh thị trường xây dựng trong nước chững lại Dự báo trong tương lai, với sự phục hồi của nền kinh tế toàn cầu và thị trường xây dựng, Công ty sẽ có nhiều dự án mới, đòi hỏi phải xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực để đáp ứng nhu cầu Hiện tại, số lượng 308 CBCNV vẫn chưa đủ, và với các dự án đầu tư mới trong những năm tới, số lượng lao động sẽ tăng đáng kể.
Công tác hoạch định nhân lực tại Công ty CP khoáng sản Fecon thường được thực hiện bởi các phòng, ban và tổ sản xuất, với kế hoạch và nhu cầu nhân lực hàng năm được trình lên Ban Giám đốc duyệt Sau đó, phòng Tổ chức hành chính sẽ tập hợp và xây dựng thành kế hoạch tổng thể cho toàn công ty Dựa trên nhu cầu hàng năm, công ty cũng có kế hoạch đào tạo và tuyển dụng nhân lực cho từng vị trí Tuy nhiên, hiện tại công ty chưa có các hoạch định nhân lực dài hạn và chưa xác định rõ ràng nhu cầu nhân lực trong tương lai.
Trong những năm qua, công tác tuyển dụng lao động tại Công ty đã có sự ổn định, đặc biệt là ở bộ phận lao động gián tiếp như quản lý, điều hành và kỹ thuật Số lượng và chất lượng lao động gia tăng nhờ vào việc Ban Giám đốc hoàn thiện quy trình đào tạo và thu hút nhân lực Hội đồng quản trị đã thực hiện việc bổ nhiệm các chức danh quan trọng như Giám đốc và Phó Giám đốc Giám đốc Công ty có quyền tuyển dụng các vị trí chủ chốt như trưởng, phó phòng, cán bộ nghiệp vụ, kỹ thuật, công nhân vận hành, nhân viên văn phòng và lái xe, nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Ban Giám đốc Công ty chưa có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn, dẫn đến việc xây dựng kế hoạch đáp ứng nhu cầu nhân lực chỉ dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm Việc tuyển dụng lao động cho các bộ phận sản xuất vẫn chưa được thực hiện một cách có hệ thống Hơn nữa, công tác xây dựng vị trí, tiêu chuẩn tuyển dụng và bảng mô tả công việc cho các vị trí cần tuyển chưa được Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc quan tâm đúng mức.
* Quy trình tuyển dụng của Công ty:
Sơ đồ 4: Các bước tuyển dụng lao động Công ty Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính Công ty
Hội đồng tuyển dụng lao động của công ty vẫn chưa được thành lập, do đó, việc đánh giá và kiểm tra tay nghề cũng như trình độ chuyên môn của người lao động chưa được thực hiện Công ty hiện đang trong quá trình tuyển dụng.
Công ty thực hiện tuyển dụng lao động dựa trên hồ sơ, lý lịch, bằng cấp và tình trạng sức khỏe của người lao động mà không đánh giá trình độ chuyên môn và tay nghề, dẫn đến chất lượng lao động không cao Hơn nữa, quy trình tuyển dụng không tổ chức thi tuyển, gây ra sự bỏ sót những ứng viên tiềm năng.
Nhiều lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao bị loại hồ sơ do hết chỉ tiêu hoặc hạn chế trong công tác thông tin tuyển dụng Việc tuyển dụng thường bị giới hạn, chủ yếu dựa vào sự giới thiệu và mối quan hệ quen biết, dẫn đến chất lượng lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của công ty.
Công ty chủ yếu thực hiện công tác tuyển dụng lao động thông qua Trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Hà Nam, các huyện trong tỉnh, cùng với Trường dạy nghề và các Trung tâm dạy nghề tại các huyện, thành phố trong tỉnh Công ty ưu tiên tuyển dụng con em địa phương nơi có trụ sở, nhằm hỗ trợ phát triển kinh tế địa phương.
Thông báo nhu cầu tuyển dụng
Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ
Ra quyết định ký HĐLĐ Ưu điểm là công tác tuyển dụng của Công ty đạt kết quả nhanh về số lượng
Công ty đang cần tuyển dụng lao động, tuy nhiên chất lượng lao động không đồng đều và trình độ chuyên môn, tay nghề còn hạn chế Điều này dẫn đến việc công ty phải chi thêm kinh phí và thời gian để đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên lao động.
Bảng 3: Đánh giá về công tác tuyển dụng lao động Công ty
Kênh tuyển dụng LĐ Số phiếu khảo sát Tỷ lệ %
Anh (chị) được tuyển thông qua người nhà đang làm việc tại Công ty giới thiệu 18 15,6
Anh (chị) được tuyển thông qua các Trung tâm giới thiệu việc làm 65 56,5
Anh (chị) được tuyển qua các phương tiện truyền thông (Báo, đài, quảng cáo, website công ty, ) 22 19,1 Anh (chị) được tuyển qua nguồn nào khác 10 8,8
Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả
Bố trí và sử dụng lao động tại Công ty được thực hiện bởi phòng Tổ chức hành chính, nhằm ký hợp đồng và phân công công việc phù hợp cho NLĐ Các trưởng phòng và tổ trưởng sản xuất hướng dẫn NLĐ thực hiện nhiệm vụ dưới sự giám sát của những người có kinh nghiệm Để nâng cao sự năng động và hiểu biết nghiệp vụ, Ban Giám đốc chỉ đạo hoán đổi công việc thường xuyên trong nội bộ Tuy nhiên, Công ty vẫn gặp một số hạn chế, như việc phân công công việc chưa đúng với trình độ chuyên môn của NLĐ, dẫn đến hiệu quả làm việc không cao và chưa đạt được lượng lao động mong muốn.
* Đánh giá về công tác bố trí, sử dụng LĐ:
Bảng 4: Đánh giá công tác bố trí, sử dụng lao động Đánh giá về phân công LĐ Rất đồng ý Đồng ý
Anh (chị) được Công ty bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo
Anh (chị) đã phát huy tốt năng lực của mình khi được Công ty phân công chưa?
Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả
Trước khi phân công công việc cho nhân viên, Giám đốc Công ty cần tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và tay nghề của họ Việc này giúp bố trí công việc một cách hợp lý, từ đó phát huy tối đa những điểm mạnh và năng lực của người lao động.
Cơ cấu lao động của công ty chủ yếu gồm nam giới, với tỷ lệ lên tới 90%, vượt xa so với lao động nữ Công ty chuyên sản xuất cọc bê tông dự ứng lực, bê tông hầm mỏ và khai thác vật liệu xây dựng, do đó, công việc chủ yếu là nặng nhọc và đòi hỏi sức lực.
Lao động nam thường phù hợp hơn với các công việc trực tiếp, trong khi lao động nữ chủ yếu tham gia vào các lĩnh vực lao động gián tiếp như phục vụ, cấp dưỡng và vệ sinh.
Biểu đồ 2: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo giới tính của Công ty từ năm 2015-2017
- Cơ cấu LĐ theo chức năng:
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo chức năng của Công ty từ năm 2015-2017 Đơn vị: Người
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty
Các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam
Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam
2.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước hiện còn nhiều bất cập, chưa kịp thay đổi hoặc không phù hợp với sự phát triển kinh tế xã hội, dẫn đến tình trạng quan liêu và thủ tục rườm rà trong các cơ quan Nhà nước Điều này gây lãng phí thời gian và tiền bạc, ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Công ty luôn coi trọng vấn đề pháp luật, tuy nhiên, việc thay đổi hoạt động sản xuất và nhập khẩu máy móc để đáp ứng yêu cầu đối tác gặp nhiều khó khăn về thủ tục hành chính, làm giảm cơ hội cạnh tranh Để đảm bảo hoạt động đào tạo và phát triển nguồn lực nhân lực, công ty cần tổ chức một cách hợp lý và hợp pháp, không vi phạm luật pháp và bảo vệ quyền lợi của các bên liên quan Những quy định pháp lý của Nhà nước có tác động trực tiếp đến sự phát triển nguồn lực nhân lực của công ty, và sự phức tạp trong thủ tục hành chính đã làm hạn chế khả năng mở rộng sản xuất, từ đó ảnh hưởng đến khả năng thu hút và phát triển nhân lực.
Với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đang tích cực hội nhập và thu hút đầu tư nước ngoài thông qua các chính sách hấp dẫn Các công ty nước ngoài tại Việt Nam đã thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhờ mức lương cạnh tranh và môi trường làm việc hiện đại Sự phát triển kinh tế xã hội cũng đòi hỏi nâng cấp cơ sở hạ tầng, dẫn đến nhu cầu tăng cao về xây dựng Gần đây, số lượng sinh viên theo học các ngành liên quan đến xây dựng và khai thác khoáng sản đang gia tăng, tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển dụng lao động Năm 2017, công ty đã thành công trong việc cung cấp cọc bê tông dự ứng lực cho nhiều dự án lớn như nhà máy sản xuất ô tô VinFast và nhà máy thép Hòa Phát Dung Quất.
Sau khi gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam có cơ hội hội nhập với các nền kinh tế phát triển, tạo điều kiện cho công ty tiếp cận và áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến Điều này giúp nâng cao trình độ nhân lực và nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, việc áp dụng công nghệ tiên tiến cũng đặt ra thách thức, khi đội ngũ kỹ sư và công nhân có thể thiếu kỹ năng vận hành hệ thống máy móc do chưa được đào tạo đầy đủ Bên cạnh đó, hội nhập kinh tế toàn cầu còn mang lại cơ hội tiếp cận các mô hình quản lý hiện đại và kinh nghiệm phát triển nguồn lực từ các quốc gia khác, giúp cải tiến mô hình quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động Việt Nam sở hữu nguồn nhân lực dồi dào và đa dạng, từ lao động phổ thông đến kỹ sư, thạc sĩ, nhưng sự phân bố kinh tế không đồng đều khiến nhiều sinh viên sau khi tốt nghiệp có xu hướng tìm việc tại các vùng kinh tế trọng điểm như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh.
Sự phân bố lao động không đồng đều giữa các thành phố lớn và các vùng miền khác dẫn đến tình trạng mất cân bằng cung - cầu Trong khi các thành phố lớn đang dư thừa lao động, thì nhiều khu vực khác lại thiếu hụt Công ty cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam gặp khó khăn trong việc thu hút kỹ sư và cử nhân chất lượng cao để phục vụ cho sự phát triển của mình.
Trong ngành khai thác khoáng sản và cung cấp vật liệu xây dựng hiện nay, máy móc và thiết bị kỹ thuật đang ngày càng trở nên hiện đại, đồng thời tốc độ phát triển của ngành này diễn ra rất nhanh chóng Điều này dẫn đến cuộc cạnh tranh giữa các công ty ngày càng trở nên khốc liệt.
Yếu tố con người là then chốt trong việc phát triển và áp dụng công nghệ mới, giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh Để nắm bắt công nghệ tiên tiến, đội ngũ lao động cần có sự nhạy bén và chất lượng nhân lực ngày càng cao Nhu cầu đào tạo cho người lao động cũng tăng lên khi máy móc và quy trình công nghệ ngày càng hiện đại và phức tạp Do đó, việc trang bị kiến thức và kỹ năng phù hợp thông qua đào tạo và phát triển là rất cần thiết Hiện nay, các công ty đều yêu cầu lao động kỹ thuật phải trải qua lớp đào tạo lại tay nghề để đáp ứng yêu cầu công việc.
2.3.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô của Công ty
Bên cạnh các yếu tố như hành lang pháp lý và tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, thị trường nhân lực, môi trường khoa học công nghệ, doanh thu và lợi nhuận cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển nhân lực của công ty Đặc biệt, yếu tố khách hàng và các đối tác kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình này Gần đây, Công ty CP khoáng sản Fecon Hà Nam đã ký kết nhiều hợp đồng cung ứng cọc bê tông cho các dự án trọng điểm quốc gia như nhà máy Samsung Thái Nguyên, nhà máy Samsung Bắc Ninh, Nhiệt điện Thái Bình và Lọc hóa dầu.
Nghi Sơn đã nhận được sự tin tưởng từ các ngân hàng trong việc cho vay để mở rộng sản xuất, do đó công ty đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo hiệu quả cho các dây chuyền sản xuất.
Khách hàng của Công ty ngày càng yêu cầu sản phẩm chất lượng cao với giá thành hợp lý, tạo ra áp lực lớn cho Công ty Để đáp ứng nhu cầu này, Công ty cần nâng cao chất lượng nhân lực nhằm phục vụ tốt hơn thị hiếu của khách hàng.
Công ty CP khoáng sản Fecon được cấp phép khai thác khoáng sản, tuy nhiên, do nguồn khoáng sản của Việt Nam ngày càng cạn kiệt trong những năm gần đây, công ty không thể mở rộng hoạt động khai thác, điều này đã ảnh hưởng đến nhiệm vụ phát triển nguồn lực (PTNL) của công ty.
Công ty không phải là đơn vị duy nhất sản xuất bê tông đúc sẵn, hiện nay có nhiều doanh nghiệp cung cấp cọc bê tông dự ứng lực Để cạnh tranh hiệu quả, công ty cần đa dạng hóa sản phẩm, điều này đòi hỏi phải thay đổi dây chuyền sản xuất, dẫn đến xáo trộn trong tổ chức lao động của công ty.
2.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
2.3.2.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác phát triển nhân lực Đào tạo và PTNL trong Công ty cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam chịu ảnh hưởng từ các yếu tố bên trong như: quan điểm của giám đốc, đặc điểm về ngành nghề sản xuất, đặc điểm về lực lượng lao động và các hoạt động quản trị nhân sự khác trong Công ty Có thể khẳng định rằng, giám đốc cũng như cán bộ phụ trách đào tạo của Công ty đã nhận thức rõ được vai trò cũng như tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân lực với sự phát triển của sản xuất kinh doanh Trong những năm gần đây, đào tạo luôn được ưu ái dành kinh phí nhiều cho đầu tư phát triển,luôn được cấp trên tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động tuy nhiên nó cũng chưa đáp ứng được chiến lược phát triển nhân lực theo mục tiêu phát triển của Công ty,lãnh đạo chưa xác định được số lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu trong từng thời kỳ và đã có biện pháp kịp thời đảm bảo về số lượng nhân lực Trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên làm công tác nhân lực, xây dựng chiến lược còn nhiều hạn chế cả về trình độ và kinh nghiệm thực tế Vì vậy nên vẫn còn nhiều hạn chế trong việc PTNL của Công ty.
2.3.2.2 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của Công ty phát triển nhân lực
- Mục tiêu, chiến lược PTNL của Công ty.
Ngành nghề kinh doanh của công ty, bao gồm khai thác khoáng sản và sản xuất cọc bê tông dự ứng lực, đòi hỏi người lao động phải có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao Để đáp ứng yêu cầu công việc, công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo thuyên chuyển và nâng cao cho nhân viên Tuy nhiên, hoạt động phân tích công việc trong quản trị nhân sự của công ty vẫn chưa hiệu quả, chỉ dừng lại ở việc xây dựng bản mô tả công việc mà chưa xác định rõ yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện Điều này gây khó khăn trong việc xác định mục tiêu cho các chương trình đào tạo.
Hàng năm, công ty xây dựng chiến lược nhân lực, sau đó chuyển giao cho phòng Tổ chức Phòng Tổ chức có trách nhiệm tổng hợp và phối hợp với các bộ phận liên quan để xây dựng kế hoạch cụ thể, sắp xếp bố trí nhân sự, đồng thời điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp với nhu cầu.
- Đối với các chính sách động viên, khuyến khích
Bảng 16: Đánh giá về tiền lương tại công ty
Công ty thường xuyên nợ lương 18 27 61 9 0
Công ty đang trả mức lương có đủ chi phí cho mức sống hiện tại 21 75 19 0 0
Công ty trả lương có phù hợp với sức lao động, sự cống hiến 16 59 24 16 0
Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả
Công ty gặp khó khăn trong việc đảm bảo chế độ lương cho người lao động, với điểm khảo sát đạt 3,47/5, cho thấy tình trạng nợ lương vẫn tồn tại Một số ý kiến cho rằng việc trả lương không đúng thời gian quy định do chậm trễ trong thanh toán từ các đối tác Mặc dù công ty trả lương đủ để trang trải sinh hoạt hàng ngày với điểm 4,02/5, nhưng công sức của người lao động chưa được ghi nhận một cách sâu sắc, chỉ đạt 3,65/5 Đặc biệt, lao động gián tiếp cảm thấy hài lòng hơn, trong khi lao động trực tiếp chưa nhận thấy sự coi trọng tương xứng với cống hiến của họ Do đó, công ty cần cải thiện chính sách đãi ngộ và thể hiện sự quan tâm hơn đối với lao động trực tiếp trong thời gian tới.
Bảng 17: Đáng giá đãi ngộ lao động công ty Đãi ngộ Rất đồng ý Đồng ý Không ý kiến
Anh (chị) có được Công ty tăng lương khi vượt kế hoạch sản xuất 23 62 22 8 0
Anh (chị) có được Công ty thăng chức khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 0 15 68 27 5
Anh (chị) được Công ty hỗ trợ xăng xe đi lại 5 25 85 0 0
Công ty đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho NLĐ theo quy định 112 3 0 0 0
Anh (chị) được Công ty tổ chức cho đi du lịch, nghỉ mát hàng năm 45 62 8 0 0
Công ty có quỹ thăm hỏi, đông viên lao động khi ốm đau, thai sản hiếu hỉ 15 37 62 1 0
Công ty có thưởng lễ, tết cho NLĐ 25 85 5 0 0
Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả
Đánh giá chung phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam
2.4.1 Những kết quả đạt được
Công ty cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam đã chú trọng phát triển nhân lực, đáp ứng hiệu quả nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời gian qua.
1- Thứ nhất, với số lượng lao động vừa phải, cơ cấu lao động hợp lý hiện nay đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, thu nhập bình quân cơ bản đảm bảo đời sống của NLĐ, chính sách ưu đãi, phúc lợi công ty thực hiện khá tốt để tạo niềm tin cho NLĐ yên tâm làm việc.
2- Thứ hai, trong cơ cấu lao động hiện nay tỷ lệ lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn, đây là những lao động có tinh thần hăng hái, có sức khỏe, nhanh nhạy trong công việc Cụ thể giai đoạn từ năm 2015 -2017 lao động trong độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ 30% và độ tuổi từ 30 -39 chiếm 50,9% trong tổng số lao động của công ty; công ty còn có đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên gián tiếp và lực lượng lao động trực tiếp có trình độ chuyên môn, lòng nhiệt tình, tay nghề cao Với tỷ lệ lao động trên chính là nền tảng để công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược sản xuất, kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nhân lực trong tương lai Và với lợi thế có được đội ngũ lao động trẻ, thể lực tốt sẽ đáp ứng tốt hơn trong môi trường làm việc nặng nhọc độc hại, chế độ làm việc theo ca, đặc thù công việc trong ngành sản xuất cọc bê tông dự ứng lực và bê tông hầm mỏ, khai thác khoáng sản.
3- Thứ ba, đội ngũ lao động trẻ với nền tảng thể lực tốt có thể đáp ứng tốt hơn trong môi trường làm việc nặng nhọc độc hại của công ty và chế độ làm việc
03 ca/ngày theo tiến độ công việc, đơn hàng của công ty.
4- Thứ tư, NLĐ khi được đào tạo có kiến thức chuyên môn, có kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, có khả năng thích ứng cao với môi trường làm việc, nhiệt huyết hơn trong công việc do nội dung đào tạo sát với thực tế công việc Bên cạnh đó, do nhu cầu xây dựng các công trình lớn của đất nước ngày càng tăng lên qua các năm, nên doanh thu trung bình của công ty tăng lên.
* Nguyên nhân đạt được kết quả trên
- Ban Giám đốc công ty chú trọng vào đầu tư phát triển nhân lực.
Việc tổ chức tuyển dụng hiệu quả không chỉ đảm bảo số lượng nhân lực mà còn mang lại lợi thế về cơ cấu lao động Công ty đã kết hợp nhiều kênh tuyển dụng, chủ yếu qua trung tâm giới thiệu việc làm và truyền thông trên các trang mạng xã hội Đồng thời, quyền và nghĩa vụ của lao động được rõ ràng giới thiệu đến các ứng viên, giúp họ có sự lựa chọn phù hợp.
Công tác đào tạo đã góp phần nâng cao chất lượng nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua Đồng thời, việc chú trọng đến đời sống cá nhân của người lao động và các chính sách đãi ngộ hợp lý đã thúc đẩy tinh thần làm việc, tạo động lực phát triển nhân lực tại công ty.
Chế độ ưu đãi và các khoản lợi ích vật chất lẫn tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, đồng thời tạo ra những điều kiện cần thiết để phát triển tiềm năng lao động.
2.4.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân
Công ty chuyên sản xuất sản phẩm từ bê tông và khai thác vật liệu xây dựng, do đó cần một lượng lớn lao động trực tiếp Tuy nhiên, việc thu hút lao động lành nghề và có trình độ cao gặp nhiều khó khăn.
Lực lượng lao động trong công ty hiện nay chủ yếu là những người dưới 30 tuổi và từ 30 đến 39 tuổi, tạo ra cả lợi thế và thách thức trong tổ chức lao động Tỷ lệ bỏ việc và làm việc tạm thời ở nhóm tuổi này tương đối cao, do nhiều lao động chuyển nghề hoặc tìm kiếm công việc phù hợp với điều kiện sống Ngoài ra, lo ngại về sức khỏe khi tuổi tác tăng cũng ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành các công việc nặng nhọc.
Trong cơ cấu lao động hiện tại, tỷ lệ lao động được đào tạo bài bản và có trình độ chuyên môn cao chỉ chiếm khoảng 13%, trong khi lao động chuyên môn thấp chiếm đến 57,8% Sự chênh lệch này ảnh hưởng nghiêm trọng đến công tác sản xuất kinh doanh của công ty, đặc biệt trong việc quản lý và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đòi hỏi cần có công nhân có tay nghề cao và kinh nghiệm làm việc.
Hiện nay, công ty đang đối mặt với tình trạng thiếu và thừa nhân lực Mặc dù số lượng lao động lớn, nhưng vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu trong lĩnh vực khai thác sắp tới, do công ty chủ yếu ký hợp đồng giao khoán và hợp đồng ngắn hạn Đồng thời, hiệu suất lao động tại các bộ phận sản xuất gián tiếp vẫn chưa được khai thác triệt để.
Cán bộ lãnh đạo công ty, mặc dù có xuất phát điểm từ kỹ thuật và trình độ chuyên môn cao, nhưng còn thiếu kiến thức về quản lý kinh tế và doanh nghiệp, dẫn đến công tác quản lý chưa hiệu quả Việc bố trí và sử dụng lao động chủ yếu dựa vào bằng cấp mà không chú trọng đến năng lực và phẩm chất cá nhân, gây ra sự không chính xác trong phân công công việc và hạn chế phát triển năng lực của người lao động.
Vào thứ Sáu, công ty chưa đầu tư nhiều vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc cho người lao động, chủ yếu chỉ áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ Hiện tại, công ty cũng chưa có nguồn kinh phí riêng dành cho hoạt động đào tạo này.
Vào thứ bảy, nhiều lao động vẫn thể hiện thái độ làm việc chưa cao và thiếu tính chuyên nghiệp, dẫn đến tình trạng tự ý bỏ việc khi tìm thấy cơ hội tốt hơn.
Công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược phát triển một cách có định hướng rõ ràng
Công ty chưa xây dựng được chính sách thu hút NL hoàn chỉnh để phù hợp với yêu cầu thị trường lao động
Định hướng và yêu cầu phát triển nhân lực tại Công ty trong những năm tới
3.1.1 Định hướng phát triển nhân lực
Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam luôn coi trọng việc đầu tư vào nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất và kinh doanh, giúp nâng cao thương hiệu và uy tín Kể từ tháng 3 năm 2010, Fecon đã thành lập Viện Nền móng công trình với đội ngũ cán bộ tâm huyết, tập trung vào nghiên cứu và áp dụng công nghệ mới trong thiết kế và xử lý nền đất yếu Viện hoạt động theo mô hình hợp tác giữa công ty và Hội đồng khoa học, đảm bảo nghiên cứu và triển khai giải pháp hiệu quả Với 11 tiến sỹ và 15 thạc sỹ, Viện Nền móng công trình đã nghiên cứu và ứng dụng thành công nhiều công nghệ tiên tiến, khẳng định vị thế của Fecon trong lĩnh vực nền móng và công trình ngầm tại Việt Nam.
Ngày 29.1.2018, tại trụ sở Đại học Việt Nhật (VJU), cơ sở Mỹ Đình, đường Lưu Hữu Phước – Mỹ Đình I, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội, đại diện của Fecon và VJU đã cùng nhau ký kết biên bản thỏa thuận hợp tác (MOU) Theo thỏa thuận, Fecon và VJU sẽ cùng nhau hợp tác trong các hoạt động, chương trình, dự án về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ phục vụ cho sự phát triển giáo dục đại học, khoa học công nghệ của đất nước nói chung và cho các hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực và nghiên cứu khoa học công nghệ của hai bên nói riêng.
Fecon chú trọng phát triển nhân lực chất lượng cao thông qua các chương trình đào tạo đa dạng, không chỉ trong lĩnh vực hạ tầng mà còn về biến đổi khí hậu và quản trị Công ty cam kết chia sẻ thông tin về công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, đồng thời cử nhân viên tham gia các khóa học và chương trình thạc sĩ tại VJU Fecon cũng tiếp nhận sinh viên thực tập và làm việc, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
3.1.2 Yêu cầu phát triển nhân lực
PTNL là yếu tố thiết yếu trong sản xuất và kinh doanh của công ty cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam, nơi nhân lực được xem như tài sản và vốn quý giá Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển nhân lực song hành với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đến năm 2020, Fecon Hà Nam tập trung vào việc phát triển đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm quản lý và nghiệp vụ cao, với mục tiêu đào tạo đội ngũ lao động chất lượng trong công ty.
1- Đào tạo đội ngũ lao động đúng năng lực, đúng chuyên môn
2- Xây dựng cơ chế tuyển dụng đào tạo và đào tạo lại theo yêu cầu sản xuất kinh doanh đến năm 2020.
3- Đào tạo đội ngũ lao động quản lý có năng lực, trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất chính trị vững vàng, đặc biệt là những vị trí lãnh đạo quan trọng của công ty.
4- Đào tạo đội ngũ lao động có kỹ thuật công nghệ, khả năng thiết kế tạo ra sản phẩm đa dạng phù hợp với thị hiếu của thị trường, có khả năng học hỏi và ứng dụng các công nghệ hiện đại vào trong thực tế sản xuất.
5- Đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ chất lượng cao, nhiệt tình đáp ứng mọi nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Đội ngũ công nhân lành nghề có tác phong công nghiệp trong lao động, có khả năng sử dụng và vận hành các máy móc thiết bị máy móc hiện đại và công nghệ cao trong sản xuất
Một số giải pháp phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam
Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam
3.2.1 Giải pháp phát triển số lượng, cơ cấu lao động
Ban Giám đốc Công ty cần chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch và hoạch định nguồn lực (NL), vì điều này đóng vai trò trung tâm trong quản trị NL và ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của Công ty Hoạch định NL hiệu quả không chỉ góp phần vào sự thành công của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) mà còn là cơ sở để tuyển dụng NL phù hợp cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
* Hoàn thiện quy trình hoạch định
Công ty Cổ phần khoáng sản Fecon Hà Nam cần hoạch định nguồn lực nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển của mình Trong thời gian tới, dựa trên số lượng và cơ cấu trình độ của cán bộ, nhân viên, công ty sẽ hoàn thiện công tác hoạch định nguồn lực thông qua các giải pháp đã được dự báo và dự liệu.
+ Một là, phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng.
+ Hai là, cân đối nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất.
+ Ba là, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.
Để nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực, công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí Đây là giải pháp cơ bản giúp lựa chọn và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất trong doanh nghiệp.
Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh là giải pháp hiệu quả nhất để lựa chọn và bố trí ứng viên sau khi tuyển dụng, đồng thời giúp sắp xếp nhân lực và xác định số lượng nhân viên cần thiết cho mỗi bộ phận Tại Công ty CP khoáng sản Fecon Hà Nam, sự chồng chéo trong nhiệm vụ công việc đòi hỏi cần có bản mô tả công việc chi tiết, liệt kê đầy đủ chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu giám sát và tiêu chuẩn cần đạt Bản mô tả này giúp nhân viên hiểu rõ nội dung, yêu cầu và trách nhiệm của công việc Ngoài ra, bản tiêu chuẩn chức danh cần nêu rõ yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng giải quyết vấn đề và các kỹ năng phù hợp, giúp nhân viên nhận thức rõ về nhu cầu của công ty để thực hiện công việc hiệu quả nhất.
* Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
Công ty CP khoáng sản Fecon Hà Nam cần xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới Hiện tại, công ty chủ yếu tuyển dụng qua phương pháp thủ công và dựa vào giới thiệu từ CBCNV Do đó, việc công khai công tác tuyển chọn là cần thiết, xem xét cả nguồn ứng viên nội bộ và bên ngoài Các tiêu chuẩn tuyển chọn cần được thiết lập cụ thể, rõ ràng và minh bạch, đồng thời quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ và quy củ Mục tiêu là thu hút những ứng viên trẻ đáp ứng đủ yêu cầu.
Công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực và tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng Tuy nhiên, việc công ty thường xuyên tuyển dụng người thân đã dẫn đến chất lượng tuyển dụng chưa đồng đều Do đó, công ty cần cải thiện quy trình tuyển dụng theo hướng khách quan hơn Dựa trên số liệu dự báo về số lượng và cơ cấu trình độ nhân lực trong thời gian tới, công ty cần hoàn thiện kế hoạch nhân lực với các giải pháp cụ thể.
+ Phân tích thực trạng và diễn biến NL của công ty về số lượng, cơ cấu và chất lượng NL.
Phân tích sự phù hợp giữa Phát triển Nguồn Lực Nhân Lực (PTNL) với chiến lược phát triển khoa học công nghệ là rất quan trọng, nhằm đảm bảo rằng các lĩnh vực kinh doanh của công ty được tối ưu hóa Đặc biệt, cần chú trọng vào việc sản xuất kinh doanh và thi công dự án để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Để quản lý hiệu quả tình trạng lao động thừa hoặc thiếu, cần có kế hoạch rõ ràng Điều này bao gồm việc xây dựng quy chế tuyển dụng linh hoạt, cụ thể, rõ ràng và minh bạch, cùng với quy trình tuyển dụng chặt chẽ để đảm bảo tính hiệu quả và công bằng trong việc thu hút nhân tài.
+ Thực hiện công tác kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch đề ra một cách khoa học.
+ Công ty cần lập ban tuyển dụng riêng, Để nâng cao công tác quản trị
Công ty nên xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, bao gồm các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc và đặc điểm cá nhân Bản mô tả này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ nhu cầu của công ty mà còn giúp nhà tuyển dụng xác định kỹ năng và chuyên môn của từng ứng viên.
+ Tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho NLĐ
Công ty nên mở các lớp đào tạo cho nhân viên, bao gồm cả đào tạo chung và chuyên môn, sau đó tiến hành đánh giá năng lực sau mỗi khóa học Việc khảo sát CBCNV là cần thiết để kiểm tra sự áp dụng các kỹ năng và kỹ thuật mới vào công việc Công ty cũng nên khuyến khích nhân viên sử dụng thời gian để nâng cao kiến thức Ngoài ra, chính sách đề bạt cần được kết hợp với đào tạo, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
Công nghệ tự động hiện nay đang thay đổi cách thức hoạt động sản xuất kinh doanh, buộc các công ty phải điều chỉnh định mức và sắp xếp lại nguồn lao động Trước khi tuyển dụng mới, các công ty nên rà soát lại nhân sự hiện có và ưu tiên điều động nội bộ một cách hợp lý Thiết lập quy trình tuyển dụng nội bộ sẽ tạo cơ hội bình đẳng và minh bạch cho ứng viên Tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên trong quản trị nhân lực, đóng vai trò nền tảng cho các hoạt động tiếp theo Chất lượng tuyển dụng tốt không chỉ đảm bảo việc bố trí và sử dụng nhân lực hiệu quả mà còn giúp người lao động nhanh chóng hòa nhập và hoàn thành công việc một cách nhanh chóng.
Công ty cần tập trung bố trí số lượng lao động trực tiếp tại các tổ sản xuất, đặc biệt là tại xưởng gia công bích và xưởng cát nhân tạo, do hai xưởng này đang thiếu lao động trầm trọng Đồng thời, cần cắt giảm lao động gián tiếp, đặc biệt là những nhân viên có chất lượng kém và hiệu suất làm việc không cao Để phát triển nguồn nhân lực chất lượng, công ty nên chú trọng nâng cao từng bước trong quy trình tuyển dụng.
Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, công ty cần mở rộng nguồn tuyển dụng bằng cách thông báo kế hoạch tuyển dụng sau khi được Giám đốc phê duyệt Việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng sẽ giúp thu hút nhiều ứng viên hơn, từ đó cải thiện chất lượng ứng viên tham gia dự tuyển.
Với sự phát triển của công nghệ thông tin, ngày càng nhiều người tìm kiếm thông tin tuyển dụng trực tuyến Do đó, các công ty nên đăng tin trên nhiều trang web khác nhau thay vì chỉ một số trang cố định Ngoài ra, việc đăng thông tin tuyển dụng trên website của công ty không chỉ là phương tiện hiệu quả mà còn giúp quảng bá hình ảnh công ty Điều này sẽ thu hút và tuyển dụng được nhiều lao động giỏi hơn Hình thức tuyển dụng truyền thống qua cơ sở giới thiệu việc làm nên được hạn chế, vì thực tế cho thấy hình thức này không mang lại hiệu quả cao, và phần lớn ứng viên hiện nay tìm kiếm việc làm qua Internet.
Công tác tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ là một bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực Việc chỉ dựa vào thông tin trong hồ sơ ứng viên có thể dẫn đến những đánh giá không chính xác, vì nhiều ứng viên thường phóng đại kỹ năng và kinh nghiệm của mình Do đó, để đảm bảo chất lượng ứng viên, công ty nên kết hợp giữa việc tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ, nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu ngay từ đầu.