Bài kiểm tra môn hành vi tổ chức (8)

Đề tài: Đổi mới mô hình và phương pháp quản trị tại một số hệ thống phòng ban Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Quảng Trị nhằm tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất và hiệu

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC NHÂN SỰ LỚP: GAMBA.V0111

HỌC VIÊN: TRẦN NGỌC DŨNG

Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Đề tài:

Đổi mới mô hình và phương pháp quản trị tại một số hệ thống phòng ban Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Quảng Trị nhằm tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất và hiệu quả cao.

I/ Tính cấp thiết của đề tài:

Môi trường kinh doanh ngày nay đang ngày càng thay đổi và không ngừng biến đổi dưới tác động của rất nhiều yếu tố Thế giới đang ngày càng “phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia đang ngày càng mờ hơn” Trong tác phẩm “thế giới phẳng”, Thomas L.Friedman nhấn mạnh “Toàn cầu hóa đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh tranh Và lẽ tự nhiên điều này đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn” Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by objectives-MBO) đã ra đời và đang được áp dụng ngày càng rộng rãi

Trong xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng, trên con đường dẫn dắt con tàu doanh nghiệp tồn tại, phát triển và vươn ra biển lớn, nhà quản trị chịu sự chi phối của 4

xu hướng thời đại: Quản lý sự thay đổi và đổi mới, quản lý lực lượng lao động ngày càng đa dạng, viễn cảnh toàn cầu hóa và sự tìm kiếm chất lượng toàn diện để tiếp tục đổi mới Đứng trong xu thế đó ngành Ngân hàng nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (NNo&PTNT - Agribank) nói riêng cũng không ngừng phải thay đổi và lớn mạnh nhằm đáp ứng được nhu cầu của thời đại Với việc là ngân hàng lớn nhất về cả mặt doanh số và cơ cấu mạng lưới, công tác quản trị nhân sự của Agribank đóng vai trò hết sức quan trọng

Do đặc thù của ngành Ngân hàng nên trong họat động kinh doanh tại nước ta khả năng cạnh về giá và sản phẩm còn chưa cao Chính vì vậy, để cạnh tranh trên thị trường, chiến lược tối ưu nhất chính là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng khách hàng không chỉ đòi hỏi máy móc hiện đại, mạng lưới rộng lớn, mà quan trọng nhất chính là quy trình quản trị và sự nỗ lực của nhân viên Trong khi máy móc công nghệ có thể duy trì, ổn định về mặt lý tính thì sự nỗ lực của nhân viên chỉ có được khi

họ có động lực làm việc Quản trị hành vi tổ chức đề cập đến một số học thuyết về

động viên khuyến khích tạo động lực làm việc mà theo tôi có thể áp dụng trong trường hợp này

II/ Tổng quan về Ngân hàng NNo&PTNT:

1 Lịch sử hình thành và định hướng phát triển:

Agribank từ khi thành lập (26/3/1988) đến nay luôn khẳng định vai trò là Ngân hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo, trụ cột đối với nền kinh tế đất nước, đặc biệt đối với nông nghiệp, nông dân, nông thôn; thực hiện sứ mệnh quan trọng dẫn dắt thị trường; đi đầu trong việc nghiêm túc chấp hành và thực thi các chính sách của Đảng, Nhà nước, sự chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về chính sách tiền tệ, đầu tư vốn cho nền kinh tế

Agribank là Ngân hàng lớn nhất, dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam

về vốn, tài sản, nguồn nhân lực, mạng lưới hoạt động, số lượng khách hàng Đến tháng 9/2011, Agribank có tổng tài sản 524.000 tỷ đồng; vốn tự có 22.176 tỷ đồng; tổng nguồn vốn 478.000 tỷ đồng; tổng dư nợ 414.464 tỷ đồng; đội ngũ cán bộ nhân viên 37.500 người; hơn 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch, chi nhánh Campuchia; quan hệ đại lý với 1.065 Ngân hàng tại 97 quốc gia và vùng lãnh thổ; được trên 13 triệu khách hàng tin tưởng lựa chọn… Agribank cũng là Ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam tiếp nhận và triển khai các dự án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD), Ngân hàng Đầu tư Châu Âu (EIB)… Agribank đảm nhận vai trò Chủ tịch Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn châu Á- Thái Bình Dương (APRACA) nhiệm kỳ 2008 - 2010 Trong những năm gần đây, Agribank còn được biết đến với hình ảnh của một Ngân hàng hàng đầu cung cấp các sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại

Bước vào giai đoạn mới hội nhập sâu hơn, toàn diện hơn, nhưng đồng thời cũng phải đối mặt nhiều hơn với cạnh tranh, thách thức sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) ngày 07/11/2006, cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường tài chính - ngân hàng vào năm 2011, Agribank xác định kiên trì mục tiêu và định hướng phát triển theo hướng Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới

Trong Năm 2010, Agribank là Top 10 trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Thực thi Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 và triển khai Nghị định số 59/2009/NĐ-CP của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại, năm 2010, Hội đồng quản trị Agribank đã ban hành và triển khai Điều lệ mới về tổ chức và hoạt động của Agribank thay thế Điều lệ ban hành năm 2002 Cũng trong

2010, Agribank được Chính phủ cấp bổ sung 10.202,11 tỷ đồng, nâng tổng vốn điều lệ của Agribank lên 20.810 tỷ đồng, tiếp tục là Định chế tài chính có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam Luôn tiên phong thực thi các chủ trương của Đảng, Nhà nước, chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước, Agribank tích cực triển khai Nghị định số 41/2010/ NĐ-CP trên cơ sở tổng kết 10 năm thực hiện Quyết định số 67/1999/QĐ-TTg về Chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn, tiếp tục khẳng định vai trò chủ lực trong đầu tư cho nông nghiệp, nông thôn với tỷ trọng cho vay “Tam nông” luôn chiếm 70% tổng dư nợ toàn hệ thống Năm 2010, Agribank chính thức vươn lên là Ngân hàng số 1 Việt Nam trong lĩnh vực phát triển chủ thẻ với trên 6,38 triệu thẻ, bứt phá trong phát triển các sản phẩm dịch vụ tiên tiến, đặc biệt là các sản phẩm thanh toán trong nước v.v… Ngày 28/6/2010, Agribank chính thức khai trương

Chi nhánh nước ngoài đầu tiên tại Campuchia Agribank chính thức công bố thành lập Trường Đào tạo Cán bộ (tiền thân là Trung tâm Đào tạo) vào dịp 20/11/2010 2010 cũng là năm Agribank tổ chức thành công Đại hội Đảng bộ lần thứ VIII (nhiệm kỳ

2010 – 2015), Hội nghị điển hình tiên tiến lần thứ III, Hội thao toàn ngành lần thứ VI

2 Mạng lưới họat động:

Agribank là Ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc với hơn 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch được kết nối trực tuyến Năm 2010, Agribank bắt đầu mở rộng mạng lưới ra nước ngoài khi chính thức khai trương chi nhánh đầu tiên tại Vương quốc Campuchia

Với vai trò trụ cột đối với nền kinh tế đất nước, chủ đạo chủ lực trên thị trường tài chính nông nghiệp, nông thôn, Agribank chú trọng mở rộng mạng lưới hoạt động rộng khắp xuống các huyện, xã nhằm tạo điều kiện cho khách hàng ở mọi vùng, miền đất nước dễ dàng và an toàn được tiếp cận nguồn vốn ngân hàng Hiện nay, Agribank

có số lượng khách hàng đông đảo với trên 10 triệu hộ nông dân và 30 nghìn doanh nghiệp Mạng lưới hoạt động rộng khắp góp phần tạo nên thế mạnh vượt trội của Agribank trong việc nâng cao sức cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập nhưng nhiều thách thức

Nhằm đáp ứng mọi yêu cầu thanh toán xuất, nhập khẩu của khách hàng trong

và ngoài nước, Agribank luôn chú trọng mở rộng quan hệ ngân hàng đại lý trong khu vực và quốc tế Hiện nay, Agribank có quan hệ ngân hàng đại lý với 1.065 ngân hàng tại 97 quốc gia và vùng lãnh thổ Đặc biệt, mới đây Agribank đã tiến hành ký kết thỏa thuận với Ngân hàng Phongsavanh (Lào), Ngân hàng ACLEDA (Campuchia), Ngân hàng Nông nghiệp Trung Quốc (ABC), Ngân hàng Trung Quốc (BOC), Ngân hàng Kiến thiết Trung Quốc (CCB), Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) triển khai thực hiện thanh toán biên mậu, đem lại nhiều ích lợi cho đông đảo khách hàng cũng như các bên tham gia

Là ngân hàng thương mại hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, cùng với hơn 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trong nước và Chi nhánh nước ngoài tại Campuchia, Agribank hiện có 9 công ty trực thuộc, đó là: Tổng Công ty Vàng Agribank (AJC), Công ty In thương mại và dịch vụ (PCC), Công ty Cổ phần chứng khoán (Agriseco), Công ty Du lịch thương mại (Agribank tours), Công ty Vàng bạc đá quý TP Hồ Chí Minh (VJC), Công ty Cổ phẩn bảo hiểm (ABIC), Công ty cho thuê Tài chính I (ALC I), Công ty cho thuê Tài chính II (ALC II), Công ty Kinh doanh lương thực và Đầu tư Phát triển

3 Văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa Agribank là Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả

Trung thực: Được hiểu là “Đúng với ý nghĩ của mình, với những gì đã có, đã

xẩy ra hoặc Ngay thẳng, thật thà (một con người trung thực, tính tình trung thực)

Kỷ cương: Được hiểu là “Những phép tắc chi phối cuộc sống xã hội, tổ chức,

gia đình…để gìn giữ những quan hệ giữa người và người trong khuôn khổ một lối sống sinh hoạt được coi là phù hợp với đạo đức; Thời buổi nào, kỷ cương ấy hoặc phép tắc, lệ tục tạo nên trật tự xã hội: giữ vững kỷ cương phép nước “

Sáng tạo: Được hiểu là “Làm ra cái chưa bao giờ có hoặc Tìm tòi làm cho tốt

hơn mà không bị gò bó” Về mặt lý luận “Sáng tạo mới “ được hiểu là một nhân tố bên

trong, phát triển kinh tế cũng là loại biến động về hoạt động kinh tế từ sáng tạo bên trong…

Chất lượng: Được hiểu là giá trị về mặt lợi ích (đối với số lượng).

Chất lượng sản phẩm (theo nghĩa kinh tế): Những thuộc tính của sản phẩm

được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được, phù hợp với các điều kiện kỹ thuật hiện có và có khả năng thoả mãn nhu cầu xã hội và của các cá nhân trong điều kiện xác định về sản xuất và tiêu dùng; Bản thân nó phản ảnh một cách tổng hợp trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ, là một tiêu chuẩn kinh tế, kỹ thuật rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất và có ý nghĩa kinh tế to lớn (mở rộng qui mô sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ, nhất là thị trường quốc tế) Nghĩa hẹp của chất lượng là chất lượng sản phẩm, nghĩa rộng còn bao gồm cả chất lượng công việc Chất lượng sản phẩm chỉ công dụng của sản phẩm, nghĩa là thích hợp với ý định sử dụng nhất định, làm thoả mãn đặc tính chất lượng mà nhu cầu xã hội cần có…

và độ bền theo thời gian của các đặc tính đó

Chất lượng công tác: là trình độ đảm bảo của các mặt công tác sản xuất, kỹ

thuật và tổ chức, tạo cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm Ngoài ra còn bao gồm chất lượng công tác của quyết sách kinh doanh và chất lượng công tác chấp hành hiện trường, thường đo bằng hiệu suất công tác, hiệu quả công tác, chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế của các bộ phận và cương vị công tác Chất lượng sản phẩm do chất lượng công tác quyết định, chất lượng công tác

là sự đảm bảo của chất lượng sản phẩm Hai vấn đề vừa có chỗ khác nhau lại vừa có quan hệ mật thiết với nhau.1.5: Hiệu quả được hiểu: “ Cái đạt được ở một việc, một hoạt động “

III/ Cơ sở lí luận và cách vận dụng một số học thuyết của quản trị hành vi trong việc xây dựng đổi mới phương pháp quản trị nhóm và tạo động lực cho nhân viên Agribank:

1 Quản trị theo mục tiêu (MBO):

Mặc dù học thuyết MBO đã ra đời và tồn tại từ rất lâu tuy nhiên rất ít doanh nghiệp Việt Nam có thể tiếp cận và áp dụng một cách thành công từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên Agribank với một lịch sử lâu đời và ra đời với tư cách là một ngân hàng nhà nước nên còn mang nặng tư tưởng quản trị mệnh lệnh - hành chính rất cao, tuy thời gian qua đã có sự đổi mới nhưng còn rất hạn chế, quản lí vẫn còn mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lí theo thời gian (Management by time -MBT) Điều này dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của cá nhân là gì, tạo nên một sức ỳ và tính thụ động rất cao, không thể khai thác hết khả năng, trí tuệ của nhân viên Bên cạnh đó là việc đánh giá nhân viên được thực hiện môt cách “cào bằng”

Chính vì thực tế đó, cần thiết phải áp dụng phương pháp MBO vào hệ thống quản trị ngân hàng hiện nay Phương pháp này giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hóa nguồn lực của doanh nghiệp, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ khái niệm “worklocation” (nơi làm việc), giải phóng năng lực và trí tuệ của người lao động Vậy thì quản trị mục tiêu là gì?

Quản trị mục tiêu là một quá trình mà mục tiêu cụ thể được thiết lập cho doanh nghiệp và có chứa mỗi đơn vị cá nhân bên trong nó Những mục tiêu này sau đó được

sử dụng đển lập kế hoạch và các họat động quản lí doanh nghiệp

Quản trị mục tiêu cơ bản gồm sáu bước:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp Mục tiêu ở giai

đọan này căn cứ vào sứ mệnh của Agribank và những mục tiêu này là cơ bản mục tiêu chiến lược được thiết lập bởi các nhà quản trị hàng đầu

Bước 2: Thiết lập các mục tiêu cụ thể hoặc mục tiêu cho các phòng ban, cá

nhân Các mục tiêu tổng thể sẽ được cụ thể hóa bởi các mục tiêu của phòng ban và cá nhân trong phòng ban đó Ví dụ như: chỉ tiêu huy động vốn của phòng tín dụng và của riêng từng cá nhân phòng này được quy định theo tháng, quý và năm như thế nào? Hay như phòng kế tóan, số lượng chứng từ, thời gian xử lí chứng từ sẽ được xây dựng như thế nào?

Bước 3: Xây dựng kế họach hành động Xây dựng các kế họach hành động tập

trung vào các phương pháp hoặc họat động đặc biệt để đạt được mục tiêu này

Bước 4: Thực hiện và duy trì việc tự kiểm sóat Sau khi thiết lập mục tiêu cũng

như kế họach hành động thì cá nhân sẽ tiến hành thực hiện các họat động của họ Các

cá nhân nên biết những gì họ phải đạt được, vạch ra kế hoạch, và có thể đo sự tiến bộ của họ so với mục tiêu

Bước 5: Xem xét tiến độ theo định kỳ Định kì sẽ tiến hành đánh giá theo các

cấp phòng ban hay cấp cơ quan để có thể biết được tính phù hợp, tiếp tục thực hiện hay thay đổi các mục tiêu nếu thấy cần thiết

Bước 6: Thẩm định hiệu suất Các nhà quản trị cấp trên sẽ gặp cấp dưới để

đánh giá hiệu suất qua chu kỳ Điều này tập trung thường tập trung vào các mục tiêu

đã được đáp ứng, hoặc sự sai sót thiếu hụt nhằm có hành động ngăn ngừa trong tương lai Buổi thẩm định bao gồm cả khen ngợi và công nhận các cá nhân, phòng ban, khu vực thực hiện tốt mục tiêu đề ra, Sau đó sẽ tiến hành thảo luận mục tiêuvà kế họach cho chu kì tiếp theo

Tuy đã thấy được mặt tích cực của MBO, nhưng cũng cần phải hiểu, việc thực hiện thành công sẽ gặp rất nhiều khó khăn vướng mắc

Thứ nhất, mục tiêu đề ra vượt quá khả năng thực hiện của các nguồn lực hiện

có Đây là vấn đề khá nan giải ở Agribank vì một số khu vực nguồn nhân lực khá hạn chế về trình độ, nhất là những nhân viên đã lớn tuổi

Thứ hai, không lường trước hết sự thay đổi của môi trường mà chính nó sẽ tạo

ra các lỗ hổng mục tiêu Như sự biến động của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trong thời gian qua là rất khó có thể dự đóan

Thứ ba, tốn kém thời gian tiền bạc cho việc xây dựng mục tiêu mà các mục tiêu

đó lại quá cứng nhắc và thiếu linh họat

Thứ tư, thiếu nhận thức, không có sự ưu tiên giữa mục tiêu ngắn và dài hạn,

bức thết và không bức thiết

Thứ năm, môi trường nội bộ có vấn đề, nhà quản trị cấp cao không tạo được

môi trường việc tốt cho nhân viên, sự phân định trách nhiệm thiếu rõ ràng, nội bộ thiếu đòan kết,

Thứ sáu, năng lực giám sát, điều hành, đánh giá quy trình thực hiện mục tiêu

còn hạn chế

Trên đây, tôi đã nêu nội dung của phương pháp MBO và những bước, điều kiện, đồng thời là những vướng mắc khó khăn trong quá trình áp dụng tại Agribank Tuy nhiên, dù sao đi nữa đây chỉ là vấn đề mang tính chất lí tính và mang tính chất quá trình, còn một vấn đề mà chúng ta phải quan tâm nữa chính là động lực làm việc của nhân viên và cách để khuyến khích họ làm việc hiệu quả, hiệu suất cao Ta tiếp tục đi nghiên cứu sang phần tiếp theo về vấn đề này

2 Các học thuyết về động lực và động viên tiên tinh thần làm việc của nhân viên tại Agribank.

Như ở phần trên đã đề cập, các nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hòan thành mục tiêu đã đề ra Họ thực hiện việc đó thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên mà họ phụ trách vì vậy mọi nhà quản trị phải biết cách động viên

và lãnh đạo nhân viên Về lí luận hay thực tiễn thì đây cũng là công việc phức tạp và không phải lúc nào cũng biết cách ứng xử một cách hợp lí Các lí thuyết của quản trị hành vi dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong thúc đẩy con người làm việc tùy theo từng luận giải đó để đưa ra những ý kiến, biện pháp khác nhau

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty

và nhu cầu cá nhân Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực

Từ mô hình trên có thể thấy quá trình thúc đẩy động lực nhân viên được bắt đầu bằng những nhu cầu không được thỏa mãn Điều này gây nên một trạng thái thiếu thốn

và ức chế Sự ức chế tồn tại ở hai dạng: Chức năng và phi chức năng Trong đó, ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên luôn hướng tới công việc, ngược lại

ức chế phi chức năng sẽ gây nên trạng thái tiêu cực về tâm lý cho nhân viên

Giữa ức chế chức năng và ức chế phi chức năng có mối quan hệ tương hỗ, có nghĩa là khi nhân viên cố gắng nhiều lần mà không mang được kết quả như mong muốn thì ức chế chức năng sẽ chuyển hóa thành ức chế phi chức năng gây hại đến tâm

lý của nhân viên Vì vậy, trong quá trình tăng ức chế, cần phải chú trọng đến vấn đề này để có thể bố trí công việc khoa học, phù hợp năng lực của nhân viên, bên cạnh đó, cần tạo sự hỗ trợ đầy đủ và kịp thời để nhân viên có thể hoàn thành tốt mục tiêu của mình

Tuy nhiên, mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp mà ở đây là Ngân hàng cần phải có sự liên hệ chặt chẽ với nhau Khi mà cá nhân, nhóm, tổ chức có

sự đồng nhất về mục tiêu thì việc cá nhân hoàn thành tốt công việc của mình sẽ tạo nên động lực thúc đẩy họ làm tốt hơn nữa Nhưng để có thể hiểu được nhu cầu của nhân viên, và làm cách nào để động viên tạo ra sự hăng hái nhiệt tình, trách nhiệm hơn ở họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ là một vấn đề hết sức phức tạp

Nhu cầu

không được

thỏa mãn Tăng ức chế

Cố gắng để đạt được

Nhu cầu được thỏa

Biểu đồ trên đã cho ta thấy các yếu tố mà nhà quản trị cần quan tâm khi thực hiện khuyến khích, động viên nhân viên của mình

a Hiểu và thỏa mãn nhu cầu:

Hiện nay có rất nhiều học thuyết liên quan đến vấn đề này mà chúng ta cần tìm

hiểu Đầu tiên, lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow, nhà quản tri động

viên nhân viên mình dựa trên những hiểu biết nhu cầu của nhân viên đang ở cấp độ nào để thỏa mãn Tại mỗi thời điểm, con người xuất hiện một nhu cầu và sẽ được phân

bố từ thấp đến cao trong tháp Maslow Theo ông trong mỗi con người, đêu có năm lọai nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu liên kết hoặc được chấp thuận, nhu cầu tự chủ và tự trọng, nhu cầu thể hiện hay hoàn thiện bản thân Từ sự phân tích về nhu cầu này của con người, Maslow cho rằng muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó Ta có thể thấy rõ hơn trong hình sau:

Bản chất lâu dài của quá trình động viên chính là chú trọng đến các nhu cầu ở bậc cao Học thuyết thứ hai liên quan đến vấn đề này là thuyết ERG của Clayton

ĐỘNG VIÊN

HIỂU VÀ THỎA MÃN NHU CẦU

KĨ THUẬT HỖ

TRỢ

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

CƠ HỘI THAM

KHEN THƯỞNG

Alderfer, học thuyết này kế thừa và hoàn chỉnh hơn thuyết nhu cầu của Maslow.Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh

thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với

mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá

nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là

sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một

nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi Khi không thể đáp ứng nhu cầu này của

nhân viên, nhà quản trị có thể tìm cách thỏa mãn nhu cầu khác của họ tốt hơn

Học thuyết thứ ba ta cần tìm hiểu chính là thuyết hai yếu tố của Herzberg Học

thuyết này được biểu diễn trong bảng sau:

Các yếu tố duy trì

(liên quan đến quan hệ giữa cá nhân

và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc

phạm vi công việc)

Các yếu tố động viên

(liên quan đến tính chất công việc, nôi dung công việc và những tưởng thưởng)

 Phương pháp giám sát

 Hệ thống phân phối thu nhập

 Quan hệ đồng nghịệp

 Điều kiện làm việc

 Công việc ổn định

 Chính sách công ty

 Địa vị

 Quan hệ giữa các cá nhân

 Sự thử thách công việc

 Các cơ hội thăng tiến

 Ý nghĩa các thành tựu

 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

 Ý nghĩa của các trách nhiệm

 Sự công nhận

 Sự thành bại

Ảnh hưởng các yếu tố duy trì Ảnh hưởng của các yếu tố động viên

Không có sự bất

Không tạo ra sự

hưng phấn hơn

Ảnh hưởng tiêu cực

(chán nản, thờ ơ)

Hưng phấn trong quá trình làm việc

(hăng hái hơn,có trách nhiệm hơn)

Không có

sự bất mãn (vẫn giữ ở mức bình thường)

Từ bảng trên có thể thấy rằng, những yếu tố làm thỏa mãn khác với các yếu tố gây bất mãn Nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của của người lao động

bằng cách đơn giản là xóa đi các nguyên nhân gây nên sự bất mãn Muốn động viên nhân viên đòi hỏi phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên

b Môi trường làm việc:

Vận dụng các học thuyết trên, áp dụng vào việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện trong hệ thống ngân hàng nông nghiệp nói chung và các chi nhánh, phòng ban nói riêng Điều kiện làm việc trước hết phải thỏa mãn:

 Nhu cầu sinh lý: Có đủ không khí thóang đãng, ánh sáng, trang thiết bị, có chỗ nghỉ ngơi, nơi cung cấp thức ăn thức uống, chỗ vế sinh thuận tiện và sạch sẽ

 Nhu cầu an toàn: Đảm bảo có đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm lao động, phụ cấp độc hại

Những điều đó sẽ làm cho bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, quan tâm, chia sẻ trong công việc và cuộc sống, biến văn phòng trở nên một ngôi nhà ấm cúng thứ hai hoặc một nơi giải trí đầy thú vị

c Công việc:

Đầu tiên, bố trí người đúng việc Xem xét công việc một cách thực tế để từ đó

giản thích tường tận cho nhân viên tránh làm cho họ bất mãn Bên cạnh đó, chú trọng đến việc luân chuyển và mở rộng công việc nhằm tránh sự nhàm chán, ngăn chặn sự đình đốn, tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận

Thứ hai, bố trí công việc đúng người, kỹ thuật phổ biến trong thiết kế công việc

là đa dạng hóa công việc và thú vị hóa công việc Ở đây, thú vị hóa công việc có nghĩa

là làm cho công việc có ý nghĩa, mang tính thử thách cao hơn Thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: Tăng trách nhiệm trong công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt

Thứ ba, quản lý động viên qua khen thưởng Phần thưởng là tất cả những gì

(vật chất hay tinh thần) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của

họ Phần thưởng không chỉ có tiền nhưng tiền là thước đo giá trị trong việc đánh giá kết quả, hiệu quả của cá nhân thỏa mãn nhu cầu của con người trong xã hội hiện đại

Ta có các bước quản lý khen thưởng trong mô hình sau:

Dựa theo thuyết mong đợi của Victor H.Vroom, nhà quản lý phải hiểu mong đợi của nhân viên họ là gì Người lao động không theo đuổi phần thưởng khi nhận thấy phần thưởng là không thể đạt được (do công việc quá khó, do người khác chiếm mất phần thưởng ) Nhiệm vụ của nhà quản trị là thiết kế, đặt ra phần thưởng tạo ra niềm tin cho nhân viên để họ nỗ lực đạt phần thưởng Học thuyết tiếp theo phải quan tâm trong việc tạo sự công bằng của J.Adams Stady, con người muốn được đối xử công

Phần thưởng

phải thỏa

mãn nhu cầu

cá nhân

người lao

động

Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng

Phần thưởng phải công bằng

Phần thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm

vụ của người lao động

bằng, nhưng bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng, họ tự thiết lập sự công bằng cho mình và đặc biệt không có sự công bằng tuyệt đối Vai trò của nhà quản trị là quan tâm các nhân tố chi phối nhận thức về sự công bằng của nhân viên Thiết kế hệ thống phần thưởng tạo cho nhân viên có được một sự nhận thức về sự công bằng (theo mong muốn của nhà lãnh đạo) Mặt khác, luôn cam kết về phần thưởng đã đặt ra

Phần thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên, thể hiện

ở các mặt sau:

d Tham gia trao đổi mục tiêu, quyết định:

Đây là quá trình gồm ba bước:

Bước 1, tham gia trao đổi sẽ giúp thỏa mãn nhu cầu tự hòan thiện của nhân

viên, đem lại cho họ sự thử thách trong công việc, giúp họ có thêm niềm tin hòan thành công việc Tuy nhiên, ở bước này cũng có những khó khăn nhất định như sẽ tốn kém thời gian và trình độ của người tham gia không đáp ứng

Bước 2, xây dựng các nhóm chất lượng, nhằm nâng cao khả năng quản lý, lãnh

đạo của cấp quản lý phòng ban, tạo điều kiện cho mọi người không ngừng tiến bộ đóng góp cho sự phát triển của ngân hàng Tư đó tạo ra những hạt nhân để thực hiện chủ trương, chính sách do lãnh đạo đề ra nhằm không ngừng nâng cao chât lượng họat động ngân hàng, tạo nên môi trường làm việc trên cơ sở tôn trọng người lao động

Bước 3, xây dựng nhóm tự quản, nghĩa là các nhân viên được giao quyền chủ

động, song song với nó là trách nhiệm mà họ phải chịu để hòan thành công việc đề ra

e Kĩ thuật hỗ trợ:

Các kỹ thuật hỗ trợ chủ yếu là xây dựng lịch làm việc năng động (trong một số phòng ban như tín dụng cá nhân và tín dụng doanh nghiệp), các dịch vụ hỗ trợ gia đình nhằm giúp họ vừa có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ cơ quan vừa có thể quan tâm chăm sóc tốt gia đình mình Bên cạnh đó, không ngừng tạo điều kiện cho nhân viên được học tập, đào tạo để nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng tốt nhu cầu nhiệm vụ đề ra

IV/ Kế họach triển khai đề án:

Hình thức phân phối lại thu nhập chủ yếu

Luợng giờ

Lượng năm

Lượng sản phẩm Hoa hồng Thưởng

Chia lợi nhuận

Trả theo bằng

cấp

Cổ phần