Bài kiểm tra môn hành vi tổ chức (20)

- Mạng lưới hoạt động: Hiện nay Maritime Bank có gần 300 điểm giaodịch tại 32 tỉnh thành trên toàn quốc - Tầm nhìn, sứ mệnh: o Tầm nhìn: Từ năm 2010, Maritime Bank đã xác định mục tiêu

Họ và tên: Trần Thanh Long

Lớp: GaMBA.V0111

Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

BÀI TẬP CÁ NHÂN:

“Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?”

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI MARITIMEBANK TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngày 12/07/1991, Maritime Bank chính thức khai trương

và đi vào hoạt động tại Thành phố Cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính có hiệu lực Ban đầu, Maritime Bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM Tính đến Quý III năm 2011, vốn điều lệ của Maritime Bank ở mức 7.000 tỷ đồng và tổng tài sản đạt gần 130.000 tỷ đồng Mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005, hiện nay là 175 điểm và trong tương lai gần, con số này sẽ nâng lên 320 điểm vào cuối năm 2011 Một số thông tin thêm về MaritimeBank như sau:

- Trụ sở chính tại: 88 Láng Hạ - Quận Đống Đa – TP Hà Nội.

- Cổ đông sang lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính

Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam

- Mạng lưới hoạt động: Hiện nay Maritime Bank có gần 300 điểm giao

dịch tại 32 tỉnh thành trên toàn quốc

- Tầm nhìn, sứ mệnh:

o Tầm nhìn: Từ năm 2010, Maritime Bank đã xác định mục tiêu trong thời gian tới sẽ là một trong năm định chế tài chính lớn nhất Việt Nam

- Sứ mệnh: Cung cấp tới từng khách hàng những sản phẩm dịch vụ tài chính có giá trị vượt trội với phong cách chuyên nghiệp trên cơ sở hiểu

rõ mong muốn và đặc thù kinh doanh của khách hàng;Thiết lập cho cán bộ công nhân viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ hội phát triển trên cơ sở được đánh giá, khích lệ theo hiệu quả thực chất của công việc ; Đem lại lợi ích bền vững cho các cổ đông thông qua việc triển khai mạnh mẽ Chiến lược kinh doanh mới và thực hiện các công cụ quản trị rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn Quốc tế và phù hợp với quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

- Giá trị cốt lõi: Tạo lập giá trị bền vững

Chiến lược hoạt động của Maritime Bank (MSB)

Hình 1: Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của MSB

Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất để MSB có thể thực hiện được mục tiêu trong thời gian tới sẽ là một trong năm định chế tài chính lớn nhất Việt

Nam, cũng như thực hiện được tầm nhìn sứ mệnh và giá trị cốt lõi của MSB Chỉ

có chiêu mộ được những con người có tài có đức, cùng gắn bó và nổ lực làm việc với MSB thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này Việc trở thành một trong năm định chế tài chính lớn nhất Việt Nam thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong hệ thống MSB phải nổ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể thực hiện được mục tiêu này Việc khuyến khích và động viên nhân viên làm việc thực là là công việc rất cấp thiết và quan trong đối với MSB trong thời gian hiện nay Tầm quan trọng của việc khuyến khích, tạo động lực làm việc được MSB khẳng định trong cam kết hành động của mình đối với nhân

viên đó là: Thiết lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau; Phát

triển văn hoá hiệu quả tương xứng với quyền lợi; Tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên Maritime Bank Do vậy, yếu tố then chốt đối với MSB hiện

nay là thực hiện ngay mô hình đổi mới quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc thù nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản phẩm là rất khó Hầu như các sản phẩm huy động tiền gửi phải áp dụng chung một loại lãi suất, các sản phẩm thì dễ bị các Ngân hàng khác bắt chước… Do vậy, để cạnh tranh và đứng vững trên thị trường thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng không chỉ đòi hỏi quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nổ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần, thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt, chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận ngay lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ và cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ phải thường xuyên được động viên khuyến khích thì mới có thể duy trì được động lực làm việc và cống hiến

Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án khuyến khích, động viên, nâng cao nổ lực làm việc của nhân viên là hết sức cấp thiết

Trong bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào thì yếu tố quyết định đến sự thành công là cách làm việc của nhân viên trong tổ chức đó Cách làm việc của của mỗi cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng để kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực cho nhân viên

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những có gắng để hoàn thành công việc hơn là những người không được kích thích Động lực là những mong muốn làm cài gì? ở đâu? những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên, cá nhân luôn phải ở trong một tổ chức nhất định và họ chỉ có thể được thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu của công ty

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn được nhu cầu thì họ không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực được minh họa trong hình số 2 dưới đây

Nhu cầu Tăng ức Cố gắng để Nhu cầu Giảm ức không chế đạt được được thỏa chế

Thỏa mãn

chức năng

Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu từ những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà chưa đạt được, gây ra sự ức chế Sự ức chế

có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào để làm việc Ức chế không chức năng là những ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề tâm lý cho nhân viên, giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ những ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khẳ năng tăng cường nổ lực để đạt được những thành công trong công việc Khi có sự cố gắng, họ sẽ đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà vẫn không đạt được kết quả thì những ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành những ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và

phải có sự hỗ trợ đầy đủ, đào tạo và hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên hướng đến sự hoàn thành công việc Khi sự hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và bảo đảm rằng nhân viên phải biết rõ về chúng Qua đó, nhân viên biết được ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi cái gì ở họ

và họ phải làm như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu riêng của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công được thực hiện, nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả của họ đóng góp Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi nhân viên thường lại khác nhau trong khi đó doanh nghiệp chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực công ty phải bảo đảm các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc, ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có chính sách khen thưởng, đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực lớn Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công viêc Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể được áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian…

Việc khuyến khích tạo động lực làm việc cho nhân viên thực sự là công việc rất khó khăn nhưng nó quyết định đến sự thành bại của công ty Quy nghiên cứu lý thuyết về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể

áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Xác định sự khác nhau về năng lực, trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biên pháp khích lệ phù hợp Ví dụ: Người có trình độ thấp thì người quản lý phải để ý, quan tâm động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần phải giám sát quá chặt chẽ nếu họ được đào tạo tốt

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu như họ không phù hợp với công việc thì cho dù họ cố gắng cũng khó đạt được kết quả gây nên sự ức chế làm ảnh hưởng đến động lực làm việc

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách, nhưng phải là những thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn thì cần phải có sự hỗ trợ và hướng dẫn, nếu mục tiêu và thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc

- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau của các cá nhân trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của mỗi cá nhân Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công, ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thêm thưởng

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên

- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc, do đó không thể bỏ qua yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không

phải là yếu tố thúc đẩy riêng biệt, và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Quan nghiên cức về OB, chúng ta thấy được việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công nhưng đây là một công việc khó khăn và phức tạp Trong khả năng cho phép và và giới hạn về nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại MSB tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators- KPI)

Việc xây dựng được hệ thống JD và KPI đối với MSB càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của MSB để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào ba vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng- chủ yếu bằng định kỳ hàng quý, năm ; và (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả ba vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi đó, việc đánh giá nhân sự muốn thực sự chính xác và công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI

Trong sáu yếu tố kinh doanh của MSB nêu ở phần trên thì yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng MSB xác đinh hướng tới con người làm trung tâm thì phải xây dựng hệ thống các chính sách, công cụ

để tạo động lực và các điều kiện khác để nhân viên của mình hoàn thành tốt nhiệm vụ Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì nó mới có thể đo lường được một cách chính xác và hiệu quả công việc của nhân viên

Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp dụng Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào một vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được Ngoài ra hệ thống KPI cũng cần phải phù hợp với môi trường làm việc thực tế của MSB và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Các công việc trong hoạt động Ngân hàng rất đa dạng, có nhiều bộ phận như: Bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận định giá, bộ phận tư vấn hỗ trợ tín dụng, bộ phận dịch vụ khách hàng, bộ phận quản

lý rủi ro… Trong các bộ phận này lại chia thành hai khối là Khách hàng cá nhân

và Khách hàng Doanh nghiệp, sau đó lại chia thành nhiều vị trí công việc có chức năng khác nhau… do đó để mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp

Việc xây dựng JD đã rất phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại, việc đánh giá kết quả đơn giản chỉ là bán được nhiều hàng hóa, doanh thu cao, nhưng đối với ngành Ngân hàng thì khác Việc tăng trưởng mạnh các khoản vay các khoản vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc và khả năng thu hồi vốn trong tương lai Nhưng vấn đề này lại không xác đinh được ngay mà phải đến khi khoản vay đến hạn mới xác định được

Vì vậy, đội ngũ lãnh đạo về nhân sự của MSB phải phối hợp với các chuyên giá trong và ngoài nước để thiết lập được một hệ thống JD và KPI tối ưu nhất

Kế hoạch triển khai dự án:

Nội dung công

việc Thời gian Người tham gia

Cách thức tham

gia

Nghiên cứu xây

dựng và ban hành

thử

12/2011 đến 02/2012

Chuyên gia và đội

dự án

Toàn thời gian, là việc theo nhóm Truyền thông,

hướng dẫn

02/2012 đến

Truyền thông cho nhân viên

04/2012

Đội dự án và 3 chi nhánh

Phối hợp với chi nhánh

Tiếp nhận phản

hồi, điều chỉnh

03/2012 đến

Tham khảo ý kiến các đơn vị

hướng dẫn tạo

Triển khai chính

Áp dụng JD và KPI trong quản trị nhân sự

Tiếp tục nhận

phản hồi và chỉnh

sửa

Nhân sự làm đầu mối

Tiếp nhận thông tin thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại MSB cụ thể là: Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm Đây là ba nội dung quan trọng nhất trong việc tạo động lực và duy trì động lực đối với nhân viên MSB hiện nay Đồng thời căn cứ vào JD việc tuyển dụng và

bố trí công việc sẽ bảo đảm chính xác và khoa học đáp ứng đúng các nguyên tắc

về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn học quản trị hành vi tổ chức (OB)

Tài liệu tham khảo:

1 Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức” (2005) Xuất bản lần thứ 3 Tác giả: McShane, S.L và Von Glinnow, M.A Nhà xuất bản McGraw-Hill

2 Chiến lược kinh doanh 2010 đến 2015 của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

3 Website: www.msb.com.vn

4 Báo cáo thường niên 2008-2010 của MSB