XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM.PDF

Ngu n: Robert S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996... S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Int

PH N PIN C QUY MI N NAM

LU NăV NăTH CăS KINH T

TP.H CHÍ MINH - N Mă2014

LU N V NăTH CăS ăKINHăT

NG IăH NG D N KHOA H C:ăTS OẨNăNG C QU

TP.H CHÍ MINH - N Mă2014

Tôi cam đoan lu n v n ắXây d ng b ng cân b ng đi m (Balanced Scorecard)

đ đo l ng thành qu ho t đ ng t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n NamẰ

là công trình nghiên c u khoa h c c a tôi Các thông tin, s li u trong lu n v n

là trung th c Lu n v n nƠy ch a đ c công b d i b t c hình th c nào

Tác gi : Lê Th C m Tú

TRANG PH BÌA

M C L C

DANH M C HÌNH

DANH M C B NG BI U

DANH M C CÁC CH VI T T T

1 S c n thi t c a đ tƠi……… 1

2 Các công trình nghiên c u có liên quan trong n c đƣ công b ……… 2

3 M c tiêu nghiên c u……….3

4 i t ng nghiên c u, ph m vi nghiên c u………3

5 Ph ng pháp nghiên c u……… 4

6 i m m i c a đ tài………4

7 K t c u lu n v n ……… 5

C H NGă I: C ă S LÝ LU N V B NG CÂN B NGă I M (BALANCEDăSCORECARD)ầầầầầầầầầầầầầầầầầầ 6

1.1 T ng quan v b ng cân b ng đi m……… …….6

1.1.1 S c n thi t c a b ng cân b ng đi m ……… 6

1.1.2 Khái ni m b ng cân b ng đi m……….9

1.1.3 Vai trò c a b ng cân b ng đi m……… 11

1.2 N i dung b ng cân b ng đi m……… ………….13

1.2.1 T m nhìn và chi n l c……… 13

1.2.2 B n ph ng di n c a b ng cân b ng đi m……….15

1.2.2.1.Ph ng di n tƠi chính:………15

1.2.2.2.Ph ng di n khách hƠng………17

1.2.2.3.Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b ………….19

1.2.2.4.Ph ng di n h c h i và phát tri n……… 22

1.3 Quy trình xây d ng và tri n khai b ng cân b ng đi m:……… 26

ho t đ ng kinh doanh n i b t i Công ty CP Pin c Quy Mi n Nam ….45 2.2.4 Th c tr ng đo l ng thành qu ho t đ ng v ph ng di n h c h i

& phát tri n t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam ……….…… 47 2.3 u đi m và h n ch trong đo l ng thành qu ho t đ ng t i Công ty C

ph n Pin c Quy Mi n Nam ……… 51 2.3.1 u đi m trong đo l ng thành qu ho t đ ng t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam……… ………51

Pin c Quy Mi n Nam……… …53

2.3.3 Nguyên nhân d n đ n nh ng h n ch trong đo l ng thành qu ho t

đ ng t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam ……….57

K T LU N CH NG 2

CH NGă III: XÂY D NG B NG CÂN B NGă I M (BALANCED

3.1 Quy trình xây d ng và tri n khai b ng cân b ng đi m t i công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam……… ……… 59 3.2 Xây d ng b ng cân b ng đi m đ đo l ng thành qu ho t đ ng t i Công

ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam.……… ……61 3.2.1 Xác đ nh chi n l c c a Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam 62 3.2.2 Xây d ng b ng cân b ng đi m đ đo l ng thành qu ho t đ ng c p

đ toàn Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam……… ……….…….64 3.2.2.1 Xây d ng m c tiêu các ph ng di n c a b ng cân b ng đi m c p

đ toàn Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam……… 64 3.2.2.2 Xây d ng th c đo và ch tiêu k ho ch các th c đo b n

ph ng di n c a b ng cân b ng đi m c p đ toàn Công ty C ph n Pin

c Quy Mi n Nam……… ……… 75 3.2.3 Xây d ng b ng cân b ng đi m đ đo l ng thành qu ho t đ ng c p

đ Xí nghi p Pin Con Ó……… ……… ………….89 3.2.3.1 M c tiêu, th c đo, ch tiêu k ho ch các th c đo ph ng di n tài chính BSC c p đ Xí nghi p Pin Con Ó……… 89 3.2.3.2 M c tiêu, th c đo, ch tiêu k ho ch các th c đo ph ng di n khách hàng BSC c p đ Xí nghi p Pin Con Ó ….…92

quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b BSC c p đ Xí nghi p Pin Con

3.2.3.4 M c tiêu, th c đo, ch tiêu k ho ch các th c đo ph ng di n

h c h i và phát tri n BSC c p đ Xí nghi p Pin Con Ó 95 3.3 M t s đi u ki n đ xây d ng thành công b ng cân b ng đi m t i Công ty

C ph n Pin c Quy Mi n Nam……… ……97

K T LU NăCH NGă3

K T LU N

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

Hình 1.1: M i liên h nhân-qu gi a các m c tiêu c a b ng cân b ng đi m…10 Hình 1.2: M i quan h các th c đo c t lõi ph ng di n khách hƠng……….18 Hình 1.3: B n đ chi n l c mô t cách t o ra giá tr cho c đông vƠ khách

Hình 1.4: M i liên h nhân-qu gi a các m c tiêu trong m t ph n b n đ chi n

l c c a hƣng hƠng không Discount Airline……….25 Hình 2.1: Các s n ph m tiêu bi u c a PINACO……… 31 Hình 2.2: S đ t ch c Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam………… 32 Hình 2.3: S đ c c u t ch c b ph n k toán t i PINACO……… 36 Hình 2.4: C c u khách hƠng PINACO th hi n qua doanh thu n m 2013… 41 Hình 3.1: Mô hình tri n khai các c p đ BSC trong t p đoƠn……… …… 62 Hình 3.2: B n đ chi n l c các muc tiêu b ng cân b ng đi m c p đ toàn Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam n m 2014……….… …74 Hình 3.3: B n đ chi n l c các th c đo b ng cân b ng đi m c p đ toàn Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam n m 2014……….………… 88

B ng 1.1: Th c đo đo l ng thành qu ho t đ ng ph ng di n tài chính… 16

B ng 1.2: M t s m c tiêu vƠ th c đo đo l ng thành qu ho t đ ng ph ng

B ng 1.3: M t s m c tiêu vƠ th c đo đo l ng thành qu ho t đ ng ph ng

B ng 1.4: M t s m c tiêu vƠ th c đo đo l ng thành qu ho t đ ng ph ng

di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b ……… ……….… 21

B ng 1.5: M t s m c tiêu vƠ th c đo đo l ng thành qu ho t đ ng ph ng

B ng 2.8: o l ng thành qu ho t đ ng quy trình liên quan đ n môi tr ng,

an toƠn lao đ ng và an toàn v sinh th c ph m t i PINACO n m 2013.…… 46

B ng 2.9: C c u nhân s đ n 31/12/2012 và 31/12/2013 t i PINACO … 47

B ng 2.10: Thu nh p bình quân t i PINACO n m 2012, 2013……… 48

hàng tháng theo x p lo i ABC… 49

B ng 2.12: o l ng thành qu ho t đ ng v công ngh thông tin n m 2013 t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam……… 51

PINACO: Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam

XN AQ N2: Xí nghi p c quy đ ng nai 2

BSC: Balanced Scorecard: B ng cân b ng đi m

KPIs: Keys Performance Indicator: ch s đo l ng k t qu ho t đ ng OEM-Original Equipment Manufacturer: công ty l p ráp xe

PH N M U

1 S c n thi t c aăđ tài

Trong môi tr ng c nh tranh, làm sao đ giúp nhà qu n lý truy n đ t thông tin hi u

qu ? có th qu n lý chi n l c h u hi u? có th đo l ng thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p m t cách toàn di n? ó lƠ m t thách th c đ i v i nhà qu n lí

Tr c đơy, vi c đo l ng thành qu qu n lý c a công ty đ c th c hi n thông qua các báo cáo tài chính Nh ng th c đo tƠi chính c còn t n t i nhi u h n ch , ch ng

h n nh : không cung c p đ y đ thông tin đ đo l ng thành qu ho t đ ng (thi u thông tin phi tài chính ậ các tài s n vô hình c a công ty), hy sinh l i ích dài h n đ

đ t m c tiêu ng n h n, cung c p d li u quá kh - không tiên li u đ c các y u t

đ nh h ng cho t ng lai… Do đó, vi c đo l ng thành qu ho t đ ng trong mô hình k toán truy n th ng c n ph i đ c m r ng đ tích h p thêm giá tr c a các tài

s n vô hình, ví d : s hài lòng c a khách hàng, ch t l ng d ch v c a công ty, tay ngh c a nhân viên… o l ng thêm giá tr tài s n vô hình là r t c n thi t vƠ đ c

bi t có ích cho công ty vì các giá tr tài s n vô hình này h ng đ n thành công c a

t ch c trong t ng lai T đó, Robert S.Kaplan & David P.Norton đƣ k t h p vi c xây d ng kh n ng c nh tranh dài h n v i m c tiêu b t bi n c a mô hình k toán tài chính thành m t công c h u ích s d ng trong đo l ng thành qu ho t đ ng g i là

b ng cân b ng đi m B ng cân b ng đi m đo l ng thành qu ho t đ ng c a m t t

ch c thông qua b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n Ngoài vai trò đo l ng thành qu ho t đ ng,

b ng cân b ng đi m còn là công c đ truy n đ t thông tin vƠ c ng lƠ công c qu n

lý chi n l c

T i Công ty C Ph n Pin c Quy Mi n Nam, đ kh ng đ nh v th , nơng cao n ng

l c, nâng cao kh n ng c nh tranh trong khi ph i đ i m t v i bài toán thách th c

th c s t s khó kh n c a n n kinh t c ng v i s c nh tranh kh c li t c a các nhãn hi u pin và c quy khác c trong n c vƠ n c ngoài thì vi c có chi n l c phù h p, m c tiêu c th và có h th ng đo l ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng phù

h p lƠ đi u c n thi t Mu n nh v y, vi c xây d ng và tri n khai b ng cân b ng

đi m trong vi c đo l ng thành qu ho t đ ng c a công ty m t cách toàn di n là thi t y u B ng cân b ng đi m s cung c p m t công c qu n lí cho Công ty C

ph n pin c Quy Mi n Nam đ đ u t dƠi h n vào khách hàng, nhân viên, phát tri n

s n ph m m i… song song v i vi c quan tơm đ n k t qu tài chính

2 Các công trình nghiên c uăcóăliênăquanătrongăn căđƣăcôngăb

Ng i nghiên c u th c hi n vi c đánh giá thƠnh qu ho t đ ng và hoàn thi n b ng cân b ng đi m trên n n t ng b ng cân b ng đi m có s n Có th minh h a b ng

nh ng đ tài nghiên c u sau:

tài 1: Hoàn thi n vi c s d ng b ng cân b ng đi m trong đánh giá thành qu

ho t đ ng t i ngân hàng ACB Lu n v n th c s c a tác gi : Ngô Thanh Th o, ng i

h ng d n khoa h c: TS oƠn Ng c Qu M c tiêu c a đ tƠi lƠ đánh giá thƠnh qu

ho t đ ng trên 4 ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n t i ngân hàng ACB a ra gi i pháp hoàn thi n

vi c s d ng b ng cân b ng đi m trong đánh giá thành qu ho t đ ng t i ngân hàng ACB

tài 2: V n d ng b ng cân b ng đi m (balanced scorecard) trong đánh giá thành

qu ho t đ ng Công ty C ph n ph n m m Qu n lý doanh nghi p-Fast Lu n v n

th c s c a tác gi : B ch Th H ng, ng i h ng d n khoa h c: TS Hu nh L i M c tiêu c a đ tài là ti p c n nghiên c u tình hình áp d ng B ng cân b ng đi m t i Công ty C ph n ph n m m Qu n lý doanh nghi p-Fast; đ xu t ph ng h ng,

gi i pháp hoàn thi n B ng cân b ng đi m t i công ty

CÔNG TY

Ng i nghiên c u thu c nhóm đ tài này ti n hành xây d ng h th ng b ng cân

b ng đi m cho công ty nh m giúp công ty/t ch c có công c h u ích trong vi c đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a công ty/t ch c mình nghiên c u, c th minh h a cho nhóm đ tài này có nh ng nghiên c u c a các th c s sau:

tài 1: V n d ng b ng cân b ng đi m (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành

qu ho t đ ng t i Vi n S t rét –KST CT Quy Nh n Lu n v n th c s c a tác gi : Lê

Tr n H nh Ph ng, ng i h ng d n khoa h c: TS Ph m Ng c Toàn tài xây

d ng b ng cân b ng đi m đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a Vi n S t rét ậ KST CT Quy Nh n , tuy nhiên ch a đ a ra đ c b n đ chi n l c c a Vi n, ch a tri n khai

b ng cân b ng đi m xu ng các phòng ban trong Vi n & xâyd ng KPIs cho các phòng ban

tài 2: V n d ng ph ng pháp th cân b ng đi m (Balanced Scorecard) t i Công

ty TNHH MSC Vi t Nam: Lu n v n th c s c a tác gi Tr n Th H ng, ng i

h ng d n khoa h c: PGS-TS Ph m V n D c tài v n d ng ph ng pháp b ng cân b ng đi m t i công ty TNHH MSC Vi t Nam, tuy nhiên đ tƠi c ng m i d ng

l i vi c xây d ng b ng cân b ng đi m cho Công ty TNHH MSC Vi t Nam, ch a tri n khai b ng cân b ng đi m xu ng các phòng ban trong công ty và xây d ng KPIs cho t ng phòng ban

qu ho t đ ng hi n t i t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam

- Xây d ng h th ng b ng cân b ng đi m c p đ toàn Công ty C ph n Pin c Quy

Mi n Nam đ đo l ng thành qu ho t đ ng m t cách toàn di n

Tri n khai phân t ng b ng cân b ng đi m c p đ toàn Công ty C ph n Pin c Quy

Mi n Nam xu ng b ng cân b ng đi m c p đ Xí nghi p Pin Con Ó Nêu m t s

đi u ki n đ xây d ng thành công b ng cân b ng đi m t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam

4 iăt ng nghiên c u, ph m vi nghiên c u:

i t ng nghiên c u c a đ tài là b ng cân b ng đi m

Ph m vi nghiên c u:

- u tiên, đ tài s xây d ng b ng cân b ng đi m c p đ toàn Công ty C Ph n Pin

c quy Mi n Nam; sau đó ti p t c tri n khai phân t ng b ng cân b ng đi m c p đ toàn Công ty C Ph n Pin c quy Mi n Nam xu ng b ng cân b ng đi m Xí nghi p Pin Con Ó Do th i gian nghiên c u có h n vƠ dung l ng đ tài không cho phép, nên tác gi không ti n hành tri n khai phân t ng BSC xu ng t t c các phòng ban/chi nhánh/xí nghi p khác trong công ty

- Vi c xây d ng b ng cân b ng đi m t i Công ty c ph n Pin c quy Mi n Nam

th c hi n cho 1 n m 2014 d a trên chi n l c phát tri n c a Công ty C ph n Pin

c Quy mi n Nam t n m 2013 đ n n m 2017

- i v i m c tiêu nghiên c u 1: tác gi d a trên c s thu th p d li u liên quan

đ n lý thuy t v b ng cân b ng đi m đ làm n i b t lên nh ng đi m chính c a h

th ng này trên b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n

- i v i m c tiêu nghiên c u 2: tác gi ti n hành quan sát, ph ng v n, thu th p

th c tr ng đo l ng thành qu ho t đ ng t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam hi n nay T đó đánh giá u đi m và h n ch c a th c tr ng đo l ng thành

qu ho t đ ng t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam; làm c s xây d ng

b ng cân b ng đi m cho Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam

- i v i m c tiêu nghiên c u 3: tác gi ti n hành so sánh gi a lý thuy t và th c t

đƣ th c hi n đ ti n hành tri n khai xây d ng b ng cân b ng đi m t i Công ty C

ph n Pin c Quy Mi n Nam ng th i, tác gi c ng ti n hành ph ng v n, tham

kh o ý ki n H i ng Qu n Tr , Ban Giám c vƠ các tr ng phòng ban-b ph n,

th ng kê, mô t , phân tích, t ng h p trong quá trình tri n khai xây d ng b ng cân

b ng đi m

u tiên tác gi ti n hành xây d ng b ng cân b ng đi m cho Công ty C ph n Pin

c Quy Mi n Nam đ đo l ng thành qu ho t đ ng m t cách toàn di n

Sau khi xây d ng b ng cân b ng đi m cho Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam, tác gi s tri n khai phân t ng BSC c p đ toàn Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam xu ng BSC c p đ Xí nghi p Pin Con Ó, nh m ti n hành phân b m c tiêu và

th c đo t BSC c p đ toàn Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam xu ng BSC

c p đ Xí nghi p Pin Con Ó ậ xí nghi p tr c thu c Công ty C ph n Pin c Quy

Mi n Nam

ng th i, đ tƠi nƠy c ng s đ xu t KPIs (Keys performance Indicator: ch s đo

l ng k t qu ho t đ ng) cho Công ty c ph n Pin c Quy Mi n Nam & Xí nghi p Pin Con Ó

7 K t c u lu năv nă

Ngoài ph n m đ u và k t thúc, lu n v n đ c chia làm ba ch ng nh sau:

Ch ng 1: C s lý lu n v b ng cân b ng đi m (Balanced Scorecard)

Ch ng 2: Th c tr ng vi c đo l ng thành qu ho t đ ng t i Công ty C ph n Pin

c Quy Mi n Nam

Ch ng 3: Xây d ng b ng cân b ng đi m (Balanced Scorecard) đ đo l ng thành

qu ho t đ ng t i Công ty C ph n Pin c Quy Mi n Nam

C H NGăI: C ăS LÝ LU N V B NG CÂN B NGă I M

(BALANCED SCORECARD)

1.1 T ng quan v b ng cân b ngăđi m

1.1.1 S c n thi t c a b ng cân b ngăđi m

B ng cân b ng đi m đ c gi i thi u l n đ u tiên vào n m 1992 trên t Harvard Business Review b i hai giáo s Robert S.Kaplan và David P.Norton Bài vi t d a trên d án nghiên c u đa công ty c a h c vi n Norlan Norton; v vi c thúc đ y, đo

l ng và đánh giá thành qu ho t đ ng c a m t t ch c, trong đó ngoài nh ng th c

đo tài chính thì tích h p thêm nh ng th c đo phi tài chính nh m nh n m nh giá tr

c a tài s n vô hình

Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton, b t ngu n t ba y u t c b n:

1 h th ng m c tiêu c a General Electric Corporate vào th p niên 50 th k

20 đ c đo l ng b i các th c đo tài chính và phi tài chính nh : t su t l i nhu n, th ph n, n ng su t, s v t tr i c a s n ph m, trách nhi m v i c ng

đ ng, phát tri n nhân l c, thái đ nhân viên…

2 nghiên c u c aHerb Simon, Robert Anthony và Peter Drucke v vai trò

c a thông tin tài chính và phi tài chính, qu n lý theo m c tiêu…

3 s thành công c a phong trào qu n lý Nh t B n trong vi c c i ti n ch t

l ng s n ph m, kh n ng s n xu t ắJust-in-timeẰ (đúng s n ph m - v i đúng

s l ng - giao đúng n i - vƠo đúng th i đi m c n thi t) nâng cao giá tr tài

s n vô hình

cùng v i nh ng nghiên c u v s h n ch trong qu n lý và ki m soát c a M ch

đ n thu n t p trung vào các ch s tài chính ng n h n; Robert S.Kaplan và David P.Norton đƣ xây d ng nên b ng cân b ng đi m ngày nay B ng cân b ng đi m đ c

c u thành b i b n ph ng di n riêng bi t: tài chính, khách hàng, quy trình ho t

đ ng kinh doanh n i b , và h c h i và phát tri n (Ngu n: Robert S.Kaplan, 2010 Conceptual foundation of the Balanced Scorecard)

T ngu n g c hình thành b ng cân b ng đi m đƣ cho th y: chính s h n ch c a các th c đo tài chính truy n th ng và s gia t ng c a tài s n vô hình, cùng nh ng

h n ch trong qu n lý và ki m soát đƣ t o nên s c n thi t c a b ng cân b ng đi m khi đo l ng thành qu ho t đ ng

H n ch c a các th c đo tƠi chính vƠ s gia t ng c a tài s n vô hình c th nh sau:

H n ch c a các th căđoătƠiăchính:

Theo Paul R.Niven, h n ch c a các th c đo tài chính đ c lý gi i b i nh ng nguyên nhân ch y u sau đơy:

1 Ch s d ng th c đo tài chính khi đo l ng thành qu ho t đ ng không phù

h p v i th c t kinh doanh ngày nay ậ không cung c p đ thông tin đ đo

l ng thành qu ho t đ ng: ngày nay, giá tr doanh nghi p không ch đ c xác đ nh b i các th c đo tài chính, mà còn b i các th c đo phi tài chính

nh : m i quan h v i khách hàng, trình đ nhân viên, v n hóa doanh nghi p…

2 Các th c đo tài chính cung c p d li u quá kh , không tiên li u đ c các

y u t đ nh h ng cho t ng lai: các th c đo tài chính có th th hi n s thành công c a doanh nghi p m t tháng, quý, n m; nh ng doanh nghi p có

m t l ch s tài chính m nh m và thành công không có ngh a t ng lai c ng

th Ch ng h n trong s 100 công ty hàng đ u t p chí Forbes công b n m

1917 thì đ n n m 1987, ch có 18 công ty trong danh sách n m 1917 đ c vinh danh trong n m 1987

3 Các th c đo tài chính không liên k t đ c các phòng ban ch c n ng h ng

t i m c tiêu chung toàn công ty (ắTendency to reinforce functional silosẰ(Paul R.Niven, 2008, p.7)) Các phòng ban nh s n xu t, k toán, nhân

s … có ch c n ng và nhi m v g n nh là đ c l p v i nhau Tuy nhiên, thành công c a m t t ch c không ch th hi n qua th c đo tài chính mà còn

d a trên m i liên h , s ph i h p gi a các b ph n nh : cùng nhau nâng cao

v n hóa công ty, đ m b o an toàn lao đ ng trong toàn công ty…

4 Các nhà qu n lý có th hy sinh l i ích trong dài h n đ đ t đ c l i ích trong

ng n h n Ch ng h n đ c t gi m chi phí, các nhà qu n lí có th th c hi n c t

gi m ngu n nhân l c i u này có th đem l i tác đ ng tích c c trong ng n

h n nh ng nh h ng x u đ n kh n ng phát tri n trong dài h n

5 Th c đo tƠi chính không cung c p thông tin cho nhi u c p đ trong t ch c Báo cáo tài chính cung c p thông tin toàn b đ n v , do đó, n u ch s d ng

th c đo tƠi chính đ đo l ng thành qu ho t đ ng; thì trong công vi c h ng ngày, toàn th nhân viên các c p đ trong t ch c không bi t đ c vai trò

cá nhân mình lƠ gì đ đ t đ c m c tiêu chi n l c toƠn đ n v

(Ngu n: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, tái b n l n 2 n m 2008, trang 6-7 ch ng 1)

Tài s n vô hình trong t ch c có th k đ n nh m i quan h v i khách hàng, k

n ng- ki n th c c a nhân viên, ngu n l c công ngh thông tin…TƠi s n vô hình đóng vai trò quan tr ng trong s thành b i c a t ch c

T th p k 80 c a th k 20 đ n nay, s gia t ng giá tr tài s n vô hình ngày càng

m nh m , t 38% n m 1982 lên 62% n m 1992 vƠ 75% n m 2006 (Ngu n: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies,

2008, Ch ng 1 trang 5) Trong môi tr ng c nh tranh, doanh nghi p không th ch

d a vào vi c t ng nhanh chóng k thu t m i đ t ng tƠi s n h u hình hay d a vào

vi c qu n lý t t tài s n h u hình đ t o ra l i th c nh tranh cho doanh nghi p mà

ph i t p trung khai thác tài s n vô hình (Ngu n: Robert S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996) Nh ng tài s n vô hình thu c v trí tu c a doanh nghi p c n ph i chú tr ng nh :

- t ng m i quan h v i khách hƠng đ duy trì s trung thành c a khách hàng

hi n t i vƠ t ng nh ng phân khúc th tr ng m i;

- cung c p nh ng s n ph m và d ch v ch t l ng cao s n sàng ph c v khách hàng v i chi phí th p t o nên l i th c nh tranh trong ng n h n;

- Phát tri n nh ng dòng s n ph m & d ch v m i nh m đáp ng nhu c u c a

nh ng khách hàng ti m n ng h ng t i l i th c nh tranh dài h n

- Xây d ng k n ng vƠ đ ng c cho nhơn viên đ h không ng ng phát tri n

kh n ng, nâng cao ch t l ng trong công vi c

Các nghiên c u m i nh t d báo r ng tài s n h u hình s ch chi m 15% giá tr công

ty (Ngu n: Dr Igor Hustic & Prof Ddr Matjaz Mulej, The Use of Balanced Scorecard and the Cognitions of Dialectical Systems Theory as an Opportunity for Innovative Renewal of Company Operations, Global Journal of Management and Business Research Economics and Commerce s 13 n m 2013, trang 2).V i s gia

t ng giá tr tài s n vô hình nh th , đo l ng thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p ngoài đo l ng tài s n h u hình, ph i đo l ng c tài s n vô hình là thi t y u

B ng cân b ng đi m là m t trong nh ng công c ph bi n nh t đ đo l ng và c i

Nh v y, v i các lí do trên - s h n ch c a các th c đo tài chính truy n th ng, s gia t ng c a tài s n vô hình cùng v i nh ng h n ch trong qu n lý và ki m soát- thì

s d ng b ng cân b ng đi m đ đo l ng thành qu ho t đ ng là c n thi t

1.1.2.Khái ni m b ng cân b ngăđi m:

B ng cân b ng đi m lƠ ph ng pháp l p k ho ch vƠ đo l ng thành qu công vi c

nh m chuy n t m nhìn và chi n l c chung c a t ch c thành nh ng m c tiêu và

th c đo c th trên b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n B ng cân b ng đi m đo l ng thành qu

ho t đ ng toàn di n - c v chi n l c l n h th ng qu n lý (Ngu n: Robert

S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996, ch ng 1 trang 2-19)

S cân b ng c a b ng đi m cân b ng th hi n qua các th c đo: cân b ng gi a: y u

t bên ngoài (c đông, khách hàng ) và y u t bên trong (quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n); cân b ng gi a quá kh (th c đo tài chính) và

t ng lai (th c đo phi tài chính); cân b ng gi a các m c tiêu: khách quan (th c

đo tài chính) và ch quan (th c đo phi tài chính) (Ngu n: Robert S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996,

1.1.3.Vai trò c a b ng cân b ngăđi m:

B ng cân b ng đi m có vai trò là m t h th ng đo l ng, m t h th ng qu n lý

chi n l c và là công c đ trao đ i thông tin (Ngu n: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, 2002, trang 12-21)

BSC là m t h th ng đo l ng:

Theo Kaplan vƠ Norton, ắvi c đo l ng th c s quan tr ng, n u b n không đo l ng

đ c đi u gì, b n s không qu n lỦ đ c đi u dó M t h th ng đo l ng c a t

ch c nh h ng m nh m đ n hành vi m i ng i c trong và ngoài t ch cẰ (R S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996)

Nh ng th c đo tƠi chính đo l ng thành qu ho t đ ng c a t ch c trong quá kh ,

nh ng không đo l ng đ c giá tr c a tài s n vô hình nh m i quan h v i khách hƠng hay trình đ , k n ng c a nhơn viên…B ng cân b ng đi m ngoài nh ng th c

đo tƠi chính còn b sung nh ng th c đo giá tr tài s n vô hình h ng t i thành công c a t ch c trong t ng lai Nh ng th c đo nƠy xu t phát t chi n l c c a t

ch c S d ng th c đo đ đo l ng lƠ đi u r t quan tr ng khi t ch c mu n đ t

đ c chi n l c

BSC là h th ng qu n lý chi n l c:

Các t ch c s d ng b ng cân b ng đi m nh lƠ m t h th ng qu n lý chi n l c;

b ng cách s d ng b ng cân b ng đi m nh lƠ m t công c đ g n k t các ho t đ ng

ng n h n v i chi n l c c a công ty S d ng b ng cân b ng đi m đƣ giúp t ch c

lo i b các rào c n đ th c hi n chi n l c hi u qu nh sau:

1.C th hóa t m nhìn và chi năl c: b ng cân b ng đi m chuy n t m nhìn và

chi n l c c a t ch c thành nh ng m c tiêu vƠ th c đo c th thông qua b n

ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c

h i và phát tri n Ch ng h n, t m t tuyên b t m nhìn ng n g n: ắ cung c p

d ch v hoàn h o cho khách hƠngẰ, thông qua b ng cân b ng đi m , công ty có

th xác đ nh cung c p d ch v hoàn h o cho khách hƠng ngh a lƠ đ m b o 100%

giao hƠng cho khách hƠng đúng th i gian quy đ nh, các ho t đ ng hàng ngày c a nhơn viên c ng h ng t i m c tiêu rõ ràng v th i gian mà không ph i th c m c

ph i lƠm gì đ đ t đ c ắ cung c p d ch v hoàn h o cho khách hƠngẰ

nào, thì chi n l c ph i đ c hi u rõ và th c hi n trong t t c các c p c a t

ch c B ng cân b ng đi m c th hóa chi n l c, đ c tri n khai xu ng m i phòng ban, các c p đ trong t ch c, h ng ho t đ ng hàng ngày c a các nhân viên t i thành công c a chi n l c

bi t khi ho ch đ nh chi n l c và xây d ng k ho ch chi phí Xây d ng b ng cân

b ng đi m s liên k t hai quy trình này v i nhau B ng cân b ng đi m không ch xây d ng m c tiêu vƠ các th c đo c th hóa t m nhìn và chi n l c, mà còn xem xét các bi n pháp th c hi n, k ho ch hƠnh đ ng đ đ t đ c m c tiêu

Ch ng h n phòng marketing khi l p k ho ch chi phí cho n m t i s không l y chi phí marketing th c hi n n m nay c ng tr thêm bao nhiêu ph n tr m cho ra

s chi phí k ho ch marketing n m t i, mà chi phí marketing k ho ch s d a trên m c tiêu marketing c th trên b ng cân b ng đi m i u nƠy có ngh a lƠ thông qua b ng cân b ng đi m, nhà qu n lý s xác đ nh th c hi n m c tiêu nào, chi phí phân b đ th c hi n m c tiêu đó lƠ bao nhiêu

4 Kh c ph c rào c n qu n lý: i v i k toán qu n tr truy n th ng, đ i m t

v i s thay đ i nhanh chóng c a môi tr ng kinh doanh, nhà qu n lý d a trên s phân tích các ch s tài chính đ đ a ra các quy t đ nh chi n l c, đi u này là

ch a đ B ng cân b ng đi m đ a ra m t mô hình m i, v i k t qu th c hi n c a

b ng cân b ng đi m tr thành y u t đ u vào cho vi c đánh giá th c hi n chi n

l c B ng cân b ng đi m chuy n t m nhìn và chi n l c thành các m c tiêu và

th c đo c th có m i liên h nhân ậ qu ch t ch v i nhau T đó, nhƠ qu n lý

có nhi u thông tin h n đ đ a ra quy t đ nh chi n l c h n lƠ ch s d ng các

th c đo tƠi chính Các th c đo c a b ng cân b ng đi m mô t chi n l c đ n

t ng chi ti t nh , vƠ khi đánh giá thƠnh qu ho t đ ng, nhà qu n lí s bi t đ c

li u t ch c có đ t đ c chi n l c hay không, hay c n kh c ph c đi m gì đ

đ t đ c m c tiêu chi n l c c a t ch c

BSC là công c trao đ i thông tin:

B ng cân b ng đi m là công c trao đ i thông tin hai chi u: t nhà qu n lý t i ng i lao đ ng vƠ ng c l i, t ng i lao đ ng đ n nhà qu n lí

Thông qua b ng cân b ng đi m, các nhân viên hi u đ c t m nhìn, chi n l c và

bi t mình ph i lƠm gì đ đ t đ c m c tiêu c a t ch c K t qu kh o sát cho th y,

tr c khi áp d ng b ng cân b ng đi m, ch a t i 50% nhân viên hi u đ c chi n

l c c a công ty mình là gì; m t n m sau khi áp d ng b ng cân b ng đi m, con s này là 87% (Ngu n: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, 2002)

1.2 N i dung b ng cân b ngăđi m

1.2.1 T m nhìn và chi năl c:

B ng cân b ng đi m cung c p cho nhƠ lƣnh đ o m t khung m u toàn di n, bi n t m nhìn và chi n l c c a m t công ty thành m t t p h p ch t ch các th c đo v thành qu ho t đ ng V y t m nhìn và chi n l c là gì?

a.T m nhìn :

T m nhìn là m t tuyên b ng n g n v m c tiêu trung và dài h n c a t ch c T m nhìn nên h ng ngo i, có đ nh h ng th tr ng và nên th hi n rõ t ch c mu n th

gi i nhìn nh n mình nh th nào: ví d : ắ Tr thành m t trong ba nhà v n chuy n

ng i&hàng hóa hàng đ u t i B c M vào n m 2012Ằ

(Ngu n: Robert S.Kaplan, David P.Norton and Edward A Barrows Jr., Developing the Strategy: Vision, Value Gaps, and Analysis, 2008, trang 3-4)

Yêu c u c a t m nhìn: ng n g n, súc tích, d hi u, h p d n, lôi cu n, kh thi, truy n

c m h ng

V i s h ng t i m c tiêu thành công trong t m nhìn t ng lai, các nhà đi u hành

t ch c xác đ nh kho ng cách gi a k t qu mình mong mu n v i nh ng gì có th

đ t đ c d a trên chi n l c hi n t i, t đó ti p t c đ ra chi n l c m i đ đ t

đ c m c tiêu

Theo Kaplan& Norton thì b ng cơn b ng đi m có th phát tri n đ phù h p v i b t

c cách ti p c n chi n l c nƠo, nh ng Kaplan&Norton d a vƠo mô hình chung do Micheal Porter đ xu t, nhƠ sáng l p vƠ ng i đi đ u xu t chúng trong l nh v c chi n l c Porter cho r ng chi n l c lƠ vi c ch n l c m t t p h p các ho t đ ng

mƠ t ch c có th th c hi n m t cách xu t s c đ t o ra khác bi t b n v ng trong th

tr ng S khác bi t b n v ng có th lƠ vi c t o ra giá tr l n h n cho khách hƠng so

v i đ i th c nh tranh ho c cung c p nh ng giá tr t ng đ ng nh ng v i chi phí

th p h n (Ngu n: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Strategy Maps:Converting intangible assets into tangible outcomes,2004, trang 35)

Có hai nhóm chi n l c c nh tranh c b n:

- Chi n l c s n ph m khác bi t: là chi n l c doanh nghi p cung c p s n ph m cho khách hàng v i nh ng tính n ng n i tr i ho c có nh ng đi m khác bi t v i các

lo i s n ph m c a doanh nghi p khác trong ngành

- Chi n l c d n đ u v chi phí: là chi n l c mà doanh nghi p đ t đ c chi phí

th p h n so v i đ i th c nh tranh thông qua vi c gia t ng hi u qu s n xu t kinh doanh, th c hi n bi n các bi n pháp h u hi u đ qu n lý chi phí

Vi c l a ch n chi n l c nh h ng quan tr ng đ n quá trình ho t đ ng kinh doanh

c a doanh nghi p

Các công ty có th tóm t t chi n l c c a h tuyên b s d ng khuôn kh VAS:

T m nhìn (Vision), L i th (Advantage), Ph m vi (Scope):(Ngu n: Robert S

Kaplan,Linking Strategic Initiatives to Strategy Execution, Havard Business School,

L i th (Advantage):

- các doanh nghi p làm th nào đ đ t đ c m c tiêu c a mình

- các doanh nghi p s thi t k , s n xu t, cung c p các s n ph m, d ch v t t h n đ c đáo h n hay khác bi t… so v i đ i th c nh tranh nh th nào?

- công ty d đ nh cung c p giá tr v t tr i nƠo đ thu hút khách hàng?

Ph m vi (Scope):

- Nêu lên n i doanh nghi p d đ nh ho t đ ng

- Nêu các phân khúc khách hàng, dòng s n ph m, công ngh s d ng, v trí đ a lý…

Ví d : tóm t t chi n l c công ty Southwest Airlines tuyên b - s d ng qua khuôn

Ph m vi: du khách đánh giá các chuy n bay thu n ti n v i giá c c nh tranh

1.2.2 B năph ngădi n b ng cân b ngăđi m

1.2.2.1 P h ngădi n tài chính:

B ng đi m cân b ng xem ph ng di n tài chính là m c tiêu cao nh t đ i v i nh ng

công ty mu n t i đa hóa l i nhu n Các m c tiêu ph ng di n tài chính th ng

h ng t i đo l ng l i nhu n nh ROI (t su t sinh l i trên v n đ u t ), l i nhu n

ho t đ ng, ROCE(t su t sinh l i trên v n dài h n), EVA(giá tr kinh t t ng thêm)…; m c tiêu tài chính khác có th là vi c t ng tr ng doanh thu nhanh chóng hay m c tiêu t ng n ng su t c i thi n chi phí (Ngu n: Kaplan et al., Advanced Management Accounting, 1998, ch ng 8 trang 368) Các th c đo đánh giá thƠnh

qu ho t đ ng c a t ch c th hi n k t qu chi n l c c a t ch c đ c th c hi n

nh th nƠo vƠ lƠm gia t ng giá tr c đông ra sao (Ngu n: Kaplan et al., Management Accounting, 2012, ch ng 2 trang 26)

M t s th c đo đánh giá thƠnh qu ho t đ ng ph ng di n tƠi chính nh :

B NG 1.1: Th căđoăđoăl ng thành qu ho tăđ ng PD tài chính: (Ngu n:

TS oƠn Ng c Qu ,Bài gi ng B ng Cân b ng i m,Tr ng H Kinh t TPHCM)

K t qu tài chính c a công ty đ c c i thi n qua hai ph ng pháp c b n: chi n

l c t ng tr ng doanh thu và chi n l c c i thi n n ng su t (Ngu n: Kaplan et al., Management Accounting, 2012, ch ng 2 trang 27)

th c hi n đ c chi n l c t ng tr ng doanh thu, công ty có th t ng doanh thu

b ng cách khai thác sâu h n m i quan h v i khách hàng hi n có, đi u này có th giúp công ty bán nhi u h n các s n ph m/d ch v c a mình Công ty c ng có th

t ng doanh thu b ng cách bán nh ng s n ph m m i, hay h ng t i nh ng phân khúc khách hàng và th tr ng m i

th c hi n chi n l c c i thi n n ng su t, công ty c ng có th th c hi n theo hai cách M t là công ty th c hi n gi m giá thành b ng cách gi m chi phí tr c ti p và gián ti p i u này giúp công ty s n xu t ra s n ph m v i chi phí th p Hai là công

ty s d ng tài s n h u hình, tài s n tài chính hi u qu h n, ví d : s n xu t ra nhi u

s n ph m h n mà không c n t ng đ u t vào thi t b và nhà máy

Nh ng hành đ ng th c hi n chi n l c t ng tr ng doanh thu th ng lâu dài h n chi n l c c i thi n n ng su t Vi c cân b ng chi n l c dài h n (t ng tr ng doanh thu) v i chi n l c ng n h n (c i thi n n ng su t) nh m th c hi n m c tiêu tài chính

t ng quát: duy trì s gia t ng giá tr c đông

B NG 1.2: M t s m cătiêuăvƠăth căđoăđoăl ng thành qu ho tăđ ng PD tài

chính (Ngu n: Kaplan et al., Management Accounting, 2012, ch ng 2 trang 28)

- chi phí cho m i s n ph m (th p h n đ i th c nh tranh)

- chi phí s n xu t chung, CP bán hàng, CP qu n lý doanh nghi p trên m i s n ph m đ u ra ho c % chi phí trên doanh thu

Ph ng di n khách hàng là đích đ n đ i v i các công ty phi l i nhu n i v i

nh ng công ty ho t đ ng h ng t i m c tiêu là l i nhu n thì khách hàng là y u t c

b n đ công ty đ t đ c m c tiêu tài chính

Trong ph ng di n khách hàng c a b ng cân b ng đi m, các nhà qu n lý ph i xác

đ nh đ c phân khúc khách hàng m c tiêu mà mình ph i c nh tranh, và các th c

đo đánh giá thành qu ho t đ ng đ i v i nhóm khách hàng m c tiêu này Ph ng

di n khách hàng th ng g m nhi u th c đo đ đo l ng thành qu nh : s hài lòng

c a khách hàng, s trung thành c a khách hàng, s t ng tr ng khách hàng, kh

n ng sinh l i t khách hàng, th ph n… (Ngu n: Kaplan et al., Management

T i ph ng di n khách hàng, công ty c ng có th xác đ nh t p h p giá tr mà công

ty mang đ n cho khách hàng m c tiêu là gì Trong t t c các ngành ngh kinh doanh, t p h p giá tr th ng th hi n ba y u t sau:

- Thu c tính s n ph m/d ch v nh : giá c , ch t l ng, ch c n ng s n ph m/d ch v ,

th i gian giao s n s n ph m/d ch v

- M i quan h khách hàng

- Hình nh và danh ti ng công ty

(Ngu n: Kaplan et al.,Advanced Management Accounting,1998,ch ng 8 trang 368)

M t s m c tiêu và th c đo ph ng di n khách hàng:

B NG 1.3: M t s m cătiêuăvƠăth căđoăđoăl ng thành qu ho tăđ ng PD

khách hàng (Ngu n: Robert S.Kaplan, Management Accounting , 2012, trang 28)

- % t ng doanh thu khách hƠng hi n t i

1.2.2.3 P h ngădi n quy trình ho tăđ ng kinh doanh n i b

Các quy trình n i b th c hi n hai y u t s ng còn c a chi n l c: (1)Hình thành và chuy n giao t p h p giá tr cho khách hàng (2) C i ti n quy trình, gi m chi phí nh m

th c hi n m c tiêu t ng n ng su t gi m chi phí trong ph ng di n tài chính (Ngu n: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Strategy Maps: Converting Tangible Assets Into Tangible Outcomes, 2004, ch ng 2)

Các quy trình trong ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b bao g m: quy trình qu n lý ho t đ ng, quy trình qu n lý khách hàng, quy trình c i ti n, và các quy trình xã h i và ch u s đi u ti t c a NhƠ N c (Ngu n: R.S Kaplan, Linking Strategic Initiatives to Strategy Execution, Havard Business School, 2013, trang 6)

Quy trình qu n lý ho tăđ ng:

Các quy trình qu n lý ho t đ ng là nh ng quy trình c b n, đ c th c hi n hàng ngày nh m đ m b o công ty s n xu t ra s n ph m/d ch v đ cung c p cho khách hàng Các quy trình qu n lý ho t đ ng bao g m:

1 Phát tri n và duy trì quan h v i nhà cung c p

M c tiêu c a quy trình phát tri n và duy trì quan h v i nhà cung c p nh m mua

đ c hàng có giá và chi phí mua hàng th p, v i th i gian giao hàng và ch t

l ng đ t yêu c u Công ty c ng có th tìm các nhà cung c p th c hi n nh ng

ho t đ ng không c t lõi trong quy trình ho t đ ng nh : b o hành, thi t k m u

mƣ… đ t p trung th i gian và ngu n l c tham gia vào quy trình t o nên s khác

M c tiêu c a quy trình này là gi m chi phí, th i gian cung ng s n ph m/ d ch

v cho khách hàng, nâng cao ch t l ng quy trình

4 Qu n lý r i ro

M c tiêu qu n lý r i ro đ c bi t quan tr ng trong công ty tài chính

Các m c tiêu trong quy trình qu n lý r i ro:

- liên quan đ n khách hƠng nh : gi i pháp qu n lý v n, đ i tác qu n lý v n

- và m c tiêu qu n lý r i ro trong chu trình n i b : nâng t m lƣnh đ o v ki n

th c r i ro, tuân th quy trình qu n lý r i ro…

Qu n lí t t quy trình ho t đ ng s có m i quan h tr c ti p đ n chi n l c n ng su t trong ph ng di n tài chính và liên quan gián ti p đ n chi n l c t ng doanh thu, giúp t ch c mang l i cho khách hàng: s n ph m/d ch v giá c c nh tranh, ch t

l ng hoàn h o, và mua hàng nhanh chóng

- Thi t k và phát tri n s n ph m, d ch v m i

- Mang s n ph m/d ch v m i ra th tr ng

M c tiêu khi k t thúc quy trình c i ti n lƠ đ t đ c doanh thu và s n l ng mong

mu n v i s n ph m s n xu t theo tính n ng, ch t l ng, chi phí c th

Các quy trình xã h i và ch u s đi u ti t c aăNhƠăn c:

Th c hi n các quy trình vì xã h i, ch u s đi u ti t c a nhƠ n c giúp công ty có th

ho t đ ng nh ng qu c gia mà h s n xu t vƠ bán hƠng; gia t ng danh ti ng công

ty Các công ty qu n lý quy trình xã h i và ch u s đi u ti t c a NhƠ N c theo m t

s khía c nh chính: môi tr ng, an toàn và s c kh e, chính sách nhơn viên, đ u t cho c ng đ ng

Trong quá trình phát tri n b ng cân b ng đi m, các nhà qu n lý ph i xác đ nh đ c

m c tiêu vƠ th c đo nƠo quan tr ng nh t cho chi n l c c a mình Công ty theo

đu i chi n l c d n đ u v s n ph m s t p trung vào s u vi t trong quy trình c i

ti n, còn công ty theo đu i chi n l c v giá s ph i v t tr i trong qu n lý quy trình ho t đ ng s n xu t

M t s m c tiêu vƠ th c đo ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b :

B NG 1.4: M t s m cătiêuăvƠăth căđoăđoăl ng thành qu ho tăđ ngăph ngă

di n quy trình ho tăđ ng kinh doanh n i b

(Ngu n: R S.Kaplan, Management Accounting , 2012, p 28)

Gia t ng doanh thu t

C i thi n môi tr ng, s c

kh e vƠ an toƠn lao đ ng

- S v vi ph m môi tr ng hay an toƠn lao đ ng

- S ngày ngh c a ng i lao đ ng

1.2.2.4 Ph ngădi n h c h i và phát tri n

H c h i và phát tri n là n n t ng giúp doanh nghi p đ t đ c s phát tri n trong dài

h n Ph ng di n này giúp công ty c i ti n nh ng ngu n l c liên quan đ n tài s n

vô hình nh : ngu n nhân l c, ngu n l c công ngh thông tin, ngu n l c t ch c (Kaplan et al., Management Accounting, 2012, trang 35)

Ngu n nhân l c: n ng l c nhân viên là n n t ng đ c i thi n ho t đ ng, do đó doanh nghi p c n ph i gia t ng n ng l c nhân viên các c p khác nhau

Ngu n l c công ngh thông tin: Công ngh thông tin đóng vai trò quan tr ng trong vi c c i thi n k t qu ho t đ ng: công ngh thông tin phát tri n giúp doanh nghi p x lí công vi c nhanh, gi m chi phí và nâng cao ch t l ng ng th i công ngh thông tin phát tri n c ng giúp doanh nghi p k t n i t t h n v i nhà cung c p & khách hàng

Ngu n l c t ch c: th hi n s g n k t vƠ v n hóa công ty:

Các b ph n, nhơn viên trong công ty không đ c ho t đ ng riêng l mà ho t đ ng

h ng t i m c tiêu chung toàn công ty Ki n th c, kinh nghi m c a các nhân viên

đ c chia s l n nhau

i v i v n hóa công ty, m i nhơn viên đ c ph i có nh n th c và hi u bi t v

nh ng quy trình qu n lý ho t đ ng, cách th c ng x , th c hi n các ho t đ ng h ng ngƠy ra sao đ th c hi n công vi c t t h n, nhanh h n, nh n đ c các ph n h i tích

c c và ít t n kém giúp chi n l c t ch c thành công Nhân viên tích c c tìm ki m các ý t ng, sáng ki n c i ti n quy trình, ph c v khách hàng t t h n

(Ngu n: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Strategy Maps: Converting Tangible

Assets Into Tangible Outcomes, 2004, ch ng 3)

B ng 1.5: M t s m cătiêuăvƠăth căđoăđoăl ng thành qu ho tăđ ng PD h c

h i và phát tri n (Ngu n:Kaplan et al., Management Accounting, 2012, trang 36)

Gia t ng h ng m c tiêu nhân viên

đ n thành công c a công ty

- % m c tiêu nhân viên liên k t v i thành qu

ho t đ ng c a t ch c

Phát tri n v n hóa KH là trung tâm - Kh o sát v n hóa nhơn viên

Chia s ki n th c - % cách làm m i đ c chia s và ch p nh n

1.2.3 Xây d ng b năđ chi năl c c a b ng cân b ngăđi m:

Robert S.Kaplan & David P.Norton ậ tác gi c a b ng cân b ng đi m đƣ đ a ra ắb n

đ chi n l cẰ nh m giúp các doanh nghi p s d ng b ng cân b ng đi m ho ch

đ nh chi n l c và tri n khai chi n l c c a mình d dàng và h u hi u h n

Hình 1.3: B n đ chi n l c mô t cách t o ra giá tr cho c đông vƠ khách hƠng (ngu n: Robert S Kaplan, Linking Strategic Initiatives to Strategy Execution, Havard Business School, 2013, trang 6)

Xây d ng b n đ chi n l c c a b ng cân b ng đi m ph i xây d ng theo m t ti n trình logic: t trên xu ng b t đ u t m c tiêu dài d n ậ đích đ n cu i cùng c a chi n

l c Các công ty th ng b t đ u b n đ chi n l c t ph ng di n tài chính (t

Ch c

n ng

M i quan h

Ngu n nhân l c Công ngh thông tin

V n hóa và s g n k t trong t ch c

ch c phi l i nhu n l i b t đ u b n đ chi n l c b ng ph ng di n khách hàng ho c

ph ng di n khác ph ng di n tài chính) Các m c tiêu trong ph ng di n tài chính

nh m t ng thêm giá tr cho c đông thông qua hai ph ng pháp: c i thi n n ng su t

và t ng tr ng doanh thu Trong ph ng di n khách hàng, l a ch n nh ng m c tiêu

n i b t v thu c tính s n ph m/d ch v , v m i quan h v i khách hàng, th hi n hình nh công ty… phân bi t v i đ i th c nh tranh Các m c tiêu đ xu t trong

ph ng di n khách hàng r t quan tr ng vì nó là nguyên nhân đ đ t đ c m c tiêu tài chính và c ng giúp cho t ch c c i thi n các quy trình n i b nh m đ t đ c m c tiêu trong ph ng di n khách hàng Trong ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , l a ch n các m c tiêu nh m: c i thi n quy trình ho t đ ng, quy trình

qu n tr khách hàng, quy trình c i ti n và quy trình h ng t i trách nhi m xã

h i…Cu i cùng, đ i v i ph ng di n h c t p và phát tri n: các m c tiêu trong khía

c nh này là y u t h tr các m c tiêu trong các khía c nh khác c a b ng cân b ng

đi m.Trong ph ng di n h c t p và phát tri n, doanh nghiêp c n t p trung vào ba nhân t quan tr ng đó lƠ nhơn l c, thông tin và t ch c (Ngu n: R.S Kaplan and David P Norton, Having Trouble With Your Stategy? Then Map It, 2000, trang 2-9)

M T PH N B N CHI N L C C A HÃNG HÀNG KHÔNG DISCOUNT AIRLINE

T ng l i nhu n và ROI

n đúng gi

Thu hút và gi chân khách hàng

Gi m th i gian ch bay chuy n

ti p theo c a m i máy bay

T ng đƠo t o vƠ k n ng c a k s s a

ch a b o d ng máy bay

T ng doanh thu Gi m máy bay ho t đ ng

Giá vé th p nh t

Hình 1.4: M i liên h nhân-qu gi a các m c tiêu trong m t ph n b n đ chi n l c

c a hãng hàng không Discount Airline (Ngu n: Kaplan et al., 2012 Management Accounting)

t ch c theo đu i chi n l c d n đ u v chi phí, b n đ chi n l c c a b ng cân

b ng đi m đ c b t đ u b i ph ng di n tài chính, k t h p v i các m c tiêu c a

ph ng di n khách hàng, m c tiêu ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i

b , và cu i cùng là m c tiêu ph ng di n h c h i và phát tri n nh b n đ chi n

l c b ng cân b ng đi m t i hãng máy bay Discount Airline theo hình v 1.4

1.3 Quy trình xây d ng và tri n khai b ng cân b ngăđi m:

Quá trình xây d ng và tri n khai b ng cân b ng đi m tr i qua tám b c nh sau (Ngu n: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Putting The Balanced Scorecard to work, Hardvard Business Review, tháng 9-10 n m 1993)

B c 1: Chu n b :

u tiên, t ch c c n thành l p ắnhóm BSCẰ ph trách xây d ng b ng cân b ng

đi m Nhóm BSC th ng bao g m các nhà qu n lý c a t ch c Trong nhóm BSC,

b u ra m t ng i đóng vai trò trung tơm trong quá trình xây d ng b ng cân b ng

đi m - g i lƠ ng i thi t k Ng i thi t k s h ng d n quá trình xây d ng b ng cân b ng đi m, giám sát vi c lên l ch cho các cu c h p & ph ng v n, đ m b o tài

li u s n sƠng vƠ đ y đ cho cu c h p, gi đúng ph ng h ng và ti n đ xây d ng

b ng cân b ng đi m Ng i thi t k ph i có nh ng k n ng, ki n th c c n thi t đ

bi n nh ng di n đ t chung chung v t m nhìn, chi n l c thành các m c tiêu rõ ràng

có th đo l ng đ c M t s t ch c s thuê chuyên gia t v n bên ngoƠi giúp đ cho vi c xây d ng và tri n khai b ng cân b ng đi m

Ti p theo, t ch c ph i xác đ nh đ i t ng c n xây d ng b ng cân b ng đi m

B ng cân b ng đi m xây d ng cho công ty, t p đoƠn hay cho các công ty riêng r

c a t p đoƠn …N u t p đoƠn có nhi u công ty v i các l nh v c kinh doanh khác nhau thì b t đ u xây d ng b ng cân b ng đi m cho t ng công ty s h p lỦ h n xơy

d ng b ng cân b ng đi m cho c t p đoƠn

B c 2: Ph ng v n l n đ u tiên:

Ng i thi t k chu n b nh ng tài li u c b n gi i thi u v B ng cân b ng đi m

c ng nh tƠi li u n i b v t m nhìn, s m nh, chi n l c c a công ty cung c p cho

nh ng nhà qu n lý c p cao; ti n hƠnh trao đ i, ph ng v n t ng nhà qu n lỦ đ thu

th p ý ki n v chi n l c c a công ty, đ xu t nh ng m c tiêu và th c đo d

ki n c a b ng cân b ng đi m đ c chuy n hóa t chi n l c Ngoài vi c ph ng

v n các nhà qu n lý thì vi c ph ng v n c ng có th th c hi n v i các c đông l n đ tìm hi u mong đ i c a h v tình hình tài chính c a công ty, c ng nh ph ng v n

m t s khách hàng quan tr ng đ tìm hi u kì v ng c a h v i nhà cung c p

K t thúc cu c ph ng v n vòng đ u tiên, nhóm BSC t ng h p, li t kê và s p x p th

t u tiên các m c tiêu trong b n ph ng di n c a b ng cân b ng đi m Nhóm BSC xác đ nh xem các m c tiêu này có m i quan h v i nhau không vƠ đƣ đ i di n đ c cho chi n l c kinh doanh ch a Th t u tiên c a các m c tiêu, m i quan h gi a các m c tiêu, chi n l c kinh doanh chuy n hóa thành m c tiêu nh th có h p lý

ch a: nh ng v n đ này s đ c th o lu n trong cu c h i th o l n đ u tiên

B c 3: H i th o l n đ u tiên:

Ng i thi t k lên l ch và t ch c cu c h i th o đ u tiên v i s tham d c a các nhà

qu n lý c p cao nh m ti n hành phát tri n b ng cân b ng đi m H i th o tranh lu n cho đ n khi đ t đ c s đ ng thu n v t m nhìn và chi n l c Sau khi th ng nh t, các nhà qu n lý ti n t i tr l i câu h i: ắN u t m nhìn và chi n l c c a công ty thành công, ta s mang đ n đi u khác bi t gì cho các c đông; khách hàng; quy trình

ho t đ ng kinh doanh n i b ; c ng nh kh n ng h c h i và phát tri n?Ằ

Trong cu c h i th o, ng i thi t k nên nêu lên k t qu cu c ph ng v n v i c đông

l n và khách hàng quan tr ng đ cho th y mong đ i t c đông vƠ khách hƠng đ i

v i công ty

K t qu c a cu c h i th o l n đ u tiên là b ng cân b ng b ng đi m s b v i các

m c tiêu và th c đo cho t ng ph ng di n Xác đ nh m i quan h nhân - qu

gi a các m c tiêu M i ph ng di n c a b ng cân b ng đi m có th có nhi u h n 4

đ n 5 th c đo, và ch a c n thi t ph i ch n ra nh ng th c đo tiêu bi u

B c 4: Ph ng v n l n th hai:

Sau khi nhóm BSC t ng h p các ý ki n t cu c h i th o đ u tiên, ng i thi t k ti n

hành ph ng v n m i nhà đi u hành c p cao v b ng cân b ng đi m d ki n và tìm

các bi n pháp th c hi n m c tiêu chi n l c c a b ng cân b ng đi m

B c 5: H i th o l n th hai:

Cu c h i th o l n th hai ti n hành v i s tham gia c a các nhà qu n lý c p cao, tr

lý, và các nhà qu n lý c p trung th o lu n v t m nhìn, chi n l c và b ng cân b ng

đi m d ki n; nh n xét v nh ng th c đo đ xu t; xác đ nh th c đo s s d ng đ

đo l ng; ngu n thông tin c n thi t cho th c đo; cách th c thu th p ngu n thông tin này; và ti n hành th o lu n k ho ch th c hi n b ng cân b ng đi m

B c 6: H i th o l n th ba:

Cu c h i th o l n th ba ti n hành v i s tham gia c a các nhà qu n lý c p cao, đi

t i s đ ng thu n cu i cùng v t m nhìn, m c tiêu và th c đo th o lu n trong hai

cu c h i th o đ u; xác đ nh ch tiêu k ho ch c a các th c đo, xácă đ nh bi n pháp th c hi n s ăb nh măđ tăđ c m c tiêu

Cu c h i th o c ng th ng nh t k ho ch th c hi n b ng cân b ng đi m bao g m

vi c tri n khai truy n đ t b ng cân b ng đi m đ n m i nhân viên, bi n b ng cân

b ng đi m thành m t công c qu n lý và phát tri n h th ng công ngh thông tin h

tr cho vi c th c hi n b ng cân b ng đi m

B c 7: Th c hi n:

Thành l p m t nhóm BSC m i tri n khai k ho ch th c hi n B ng cân b ng

đi m: nhóm s xác đ nh ngu n d li u-thông tin cho các th c đo, truy n đ t b ng

cân b ng đi m trong toàn b t ch c, tri n khai B ng cân b ng đi m th c p (ch ng

h n t BSC c p đ công ty tri n khai xu ng BSC c p đ phòng ban)

B c 8: ánh giá:

nh k m i tháng/quý/n m, tình tình th c hi n m c tiêu và th c đo b ng cân b ng

đi m s đ c đánh giá và báo cáo cho ban lãnh đ o công ty

H ng n m, b ng cân b ng đi m có th thay đ i phù h p v i k ho ch chi n l c, ngu n l c phân b c a công ty

K T LU N CH NG 1

T i Vi t Nam, theo kh o sát c a VietNam Report tháng 1/2009, có 68% trong s

500 doanh nghi p l n nh t Vi t Nam đƣ và đang tri n khai công c đánh giá, đo

l ng chi n l c cho doanh nghi p.Các doanh nghi p ngày càng nh n th c rõ m i quan h gi a xây d ng chi n l c v i th c ti n đi u hành, v i các ho t đ ng c a doanh nghi p B ng cân b ng đi m-m t công trình nghiên c u v đ i c a hai giáo s Robert S.Kaplan và David Norton- là m t công c chuy n t m nhìn, chi n l c c a doanh nghi p thành các m c tiêu và th c đo c th thông qua b n ph ng di n tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n.Theo đó, đ nh h ng phát tri n c a doanh nghi p đ c th hi n b ng nh ng

th c đo c th , xây d ng m t cách hài hòa cân đ i d a trên các u tiên quan tr ng

c a doanh nghi p M c tiêu c a b n ph ng di n có m i quan h nguyên nhân-k t

q a liên k t ch t ch v i nhau.B ng cân b ng đi m giúp doanh nghi p qu n lý chi n

l c, truy n đ t thông tin, vƠ đo l ng thành qu ho t đ ng c a toàn doanh nghi p,

c a t ng b ph n; đ nh h ng hành vi cho các quy trình và cá nhân trong toàn doanh nghi p

Hi n nay, b ng cân b ng đi m đ c áp d ng r ng rãi trên toàn th gi i, v i r t nhi u đi n hình thành công trong h u h t các ngƠnh, l nh v c Trong n m 2013, theo nghiên c u c a Bain&Co, B ng cân b ng đi m đ ng v trí th 5 trong s 10 công c

qu n lí hàng đ u (Ngu n:Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, Management Tools

& Trends 2013, Bain&Company, 2013, trang 9), đ c h n 60% doanh nghi p trong danh sách Fortune 1000 ng d ng k t n m 1996 vƠ b ng cân b ng đi m đ c t p chí Harvard Business Review đánh giá lƠ m t trong 75 Ủ t ng có s c nh h ng

nh t th k 20 (Ngu n: ng Th H ng, Áp d ng th đi m cân b ng t i các doanh

nghi p d ch v Vi t Nam, 2010, trang 96-97)