Xây dựng bảng cân bằng điểm ( balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ ohần tập đoàn tân mai

Phụ lục 7 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai Phụ lục 8 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thự

TRẦN THANH ÁNH NGUYỆT

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐOÀN NGỌC QUẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi nghiên cứu và thực hiện dưới

sự hướng dẫn khoa học của TS Đoàn Ngọc Quế

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực Nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn này

Tp Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2014 Người thực hiện luận văn

Trần Thanh Ánh Nguyệt

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công bố 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Đóng góp mới của đề tài 7

7 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC 8

1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm 8

1.1.1 Khái niệm bảng cân bằng điểm 8

1.1.2 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm 8

1.1.3 Mục tiêu của bảng cân bằng điểm 11

1.2 Nội dung bảng cân bằng điểm 11

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược 11

1.2.2 Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm 12

1.2.2.1 Phương diện tài chính 12

1.2.2.2 Phương diện khách hàng 12

1.2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 12

1.2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 14

1.2.3 Mục tiêu và thước đo của từng phương diện trong bảng cân bằng điểm 14

1.2.3.1 Xác định mục tiêu của từng phương diện 14

1.2.3.2 Xây dựng thước đo của từng phương diện 16

1.3 Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm 19

1.4 Kết nối các thước đo trong bảng cân bằng điểm 22

Kết luận chương 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI 26

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 26

2.1.2 Tầm nhìn, chiến lược của Công ty 27

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 28

2.1.3.1 Quy mô hoạt động 28

2.1.3.2 Thị phần sản phẩm giấy của Công ty 29

2.1.3.3 Quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm giấy tại Công ty 29

2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý 32

2.1.5 Tổ chức công tác kế toán tại Công ty 37

2.1.6 Năng lực hệ thống thông tin tại Công ty 39

2.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai trong mối quan hệ với BSC 39

2.2.1 Phương diện tài chính 40

2.2.2 Phương diện khách hàng 43

2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 45

2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 49

2.3 Đánh giá 52

2.3.1 Ưu điểm 52

2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại 54

Kết luận chương 2 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI 58

3.1 Xác định tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 58

3.2 Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ở cấp độ toàn Công ty 61

3.2.1 Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 61

3.2.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính 61

3.2.1.2 Mục tiêu của phương diện khách hàng 62

3.2.1.3 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 64

3.2.1.4 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 66

3.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 68

3.2.3 Xây dựng thước đo cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 69

3.2.3.1 Thước đo của phương diện tài chính 69

3.2.3.2 Thước đo của phương diện khách hàng 74

3.2.3.3 Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 77

3.2.3.4 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 83

3.2.3.5 Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 89

3.3 Triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 91

Kết luận chương 3 94

PHẦN KẾT LUẬN 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CTMP Bột tự sản xuất từ gỗ nguyên liệu

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

ROCE Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu

ROS Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần

Sơ đồ 2.2 – Quy trình sản xuất giấy tại Công ty 31

Sơ đồ 2.3 – Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 33

Sơ đồ 2.4 – Sơ đồ tổ chức phòng Kế toán tại Công ty 37

Sơ đồ 2.5 – Quy trình giám sát chất lượng sản phẩm giấy 46

Sơ đồ 3.1 – Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 68

Sơ đồ 3.2 – Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai 90

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính 16 Bảng 1.2 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng 17 Bảng 1.3 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 17 Bảng 1.4 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển18 Bảng 2.1 – Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tóm tắt của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013 41 Bảng 2.2 – Một số chỉ tiêu tài chính được sử dụng tại Công ty năm 2012, 2013 43 Bảng 2.3 – Bảng doanh thu thuần của từng khách hàng mua sản phẩm giấy tại Công ty năm 2013 (trích) 43 Bảng 2.4 – Một số chỉ tiêu trích từ Báo cáo tình hình sản xuất năm 2013 44 Bảng 2.5 – Cơ cấu nhân viên tại Công ty năm 2013 49 Bảng 2.6 – Bảng kê chi trả quỹ khen thưởng của Công ty năm 2013 52 Bảng 3.1 – Bảng doanh thu thuần và tỷ trọng doanh thu thuần của khách hàng

cũ và khách hàng mới tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013 62 Bảng 3.2 – Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 73 Bảng 3.3 – Mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 76 Bảng 3.4 – Mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 81 Bảng 3.5 - Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 87

Phụ lục 7 – Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Phụ lục 8 – Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai Phụ lục 9 – Bảng tổng hợp giá thành sản phẩm giấy các loại năm 2013

Phụ lục 10 – Bảng tổng hợp chi phí bán hàng theo từng khoản mục năm 2012,

2013

Phụ lục 11 – Bảng tổng hợp chi phí quản lý theo từng khoản mục năm 2012,

2013

Phụ lục 12 – Bảng khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng

Phụ lục 13 – Bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

Phụ lục 14 –Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu kế hoạch kinh tế - tài chính của Công ty Cổ phần Tập đòan Tân Mai năm 2014

Phụ lục 15 –Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn sự đồng ý của các nhà quản lý

về tầm nhìn, chiến lược và các thước đo của 4 phương diện của bảng cân bằng điểm

đề xuất thêm cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014

Phụ lục 16 –Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn các nhà quản lý về chỉ số mong muốn đối với các thước đo chưa được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập toàn cầu và ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, việc tồn tại và phát triển của các ngành nghề hiện nay là một vấn đề rất cấp thiết Không nằm ngoài xu hướng trên, ngành giấy cũng đang vấp phải những khủng hoảng lớn như sản phẩm tiêu thụ chậm dẫn đến hàng tồn kho quá cao Điều này đã đẩy nhiều doanh nghiệp trong ngành lâm vào tình trạng ngưng sản xuất, phá sản,… Có nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề trên như sản xuất vẫn gặp nhiều vướng mắc (nguồn vốn, nguyên liệu,…), hoang phí tài nguyên thiên nhiên, cạnh tranh với nhiều công ty lớn của nước ngoài, … Do đó, việc đề ra chiến lược để giúp các doanh nghiệp trong ngành giấy tiếp tục hoạt động và phát triển là một vấn đề quan trọng hiện nay Tuy việc đề ra chiến lược đã khó khăn nhưng việc đo lường và đánh giá xem hoạt động của doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không lại càng khó khăn gấp bội

Nắm bắt được vấn đề này, từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã cho ra đời một công cụ mới giúp các tổ chức đánh giá thành quả hoạt động của mình tốt hơn, đó chính là Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Hiện nay, Bảng cân bằng điểm đã được ứng dụng rộng rãi như một trong những xu hướng mới trong các

tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới

Được thành lập vào năm 1958 với tiền thân là Công ty Kỹ Nghệ Giấy Việt Nam (COGIVINA), Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai hiện nay đã trở thành nhà sản xuất giấy in báo duy nhất tại Việt Nam, đặc biệt là một trong hai đơn vị sản xuất giấy lớn nhất cả nước Với mong muốn phát triển vững mạnh trong tương lai, các

nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty Hơn nữa, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây lại

có kết quả không mấy khả quan Trước tình hình này, Công ty cần tìm kiếm các biện pháp nhằm cải thiện các quy trình hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh Tuy nhiên đến nay, Công ty vẫn chưa xây dựng được một hệ thống đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu Hiện nay, tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai đã được các nhà quản lý đưa ra ở mức độ khái quát nhưng chưa giúp định hướng phát triển rõ ràng trong tương lai Mặc dù vậy, đây cũng chính là bước khởi đầu tạo cơ sở cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Cùng với những hiểu biết về tình hình sản xuất kinh doanh thực tế tại Công

ty và các nghiên cứu về bảng cân bằng điểm, tác giả nhận thấy bảng cân bằng điểm thật sự là giải pháp thích hợp để vận dụng giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của Công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể giúp đo lường thành quả hoạt động một cách tốt nhất Các bộ phận trong Công ty khi được đo lường thành quả hoạt động một cách chính xác, công bằng và hợp lý sẽ tạo động lực cho bộ phận đó tiếp tục phát triển, đồng thời giúp các cá nhân trong bộ phận có cơ hội phát huy hết năng lực của bản thân, đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra của Công ty

Từ những phân tích quan trọng nêu trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài

“Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai” làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công bố

Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu và hiệu quả trong việc quản trị chiến lược nên đã được ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng Vì thế, việc nghiên cứu ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Việt Nam được thực hiện khá nhiều Một số các đề tài nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống kê theo nhóm như sau:

- Nhóm vận dụng BSC tại trường học gồm:

+ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào đánh giá

thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP.HCM, Lý

Nguyễn Thu Ngọc, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM,

2010

+ Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) tại trường Đại học Quang

Trung, Huỳnh Thị Thanh Trang, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM, 2012

Đặc điểm chung của nhóm này là nhận thấy bảng cân bằng điểm là một giải pháp giúp Nhà trường chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể giúp việc đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà trường được thực hiện tốt Ngoài ra, nó còn giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban, các nhân viên trong Nhà trường trong việc tích cực thực hiện mục tiêu chung của Nhà trường

- Nhóm vận dụng BSC tại ngân hàng gồm: Vận dụng bảng cân bằng điểm tại

Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Nguyễn Công Vũ,

Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011 Đặc điểm chung của nhóm này là vận dụng bảng cân bằng điểm giúp Công ty cải thiện hoạt động trên ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của việc thực thi chiến lược; từ đó đi đến kết quả cuối cùng là nâng cao kết quả tài chính và nâng cao thị phần

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty dịch vụ vận tải gồm: Vận dụng phương

pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MSC Việt Nam, Trần Thị Hương, Luận

văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011 Đặc điểm chung của nhóm này là xây dựng được phương pháp thẻ điểm cân bằng phù hợp với Công ty TNHH MSC Việt Nam giúp Công ty đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình

để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty kinh doanh bất động sản gồm: Vận dụng

giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard – BSC tại Công ty Cổ phần Đầu

tư và Kinh doanh Nhà Khang Điền, Trần Thị Thu, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011 Đặc điểm chung của nhóm này là với việc vận dụng công cụ BSC, doanh nghiệp có thể không ngừng nâng cao hiệu suất hoạt động, khả năng tận dụng nguồn lực để tạo nên giá trị, đặc biệt là những tài sản vô hình Bằng việc đưa ra những thước đo và chỉ số định hướng cụ thể, BSC hỗ trợ đáng kể cho doanh nghiệp trong quá trình theo đuổi các mục tiêu dài hạn

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty sản xuất phần mềm gồm: Vận dụng bảng

cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Bạch Thị Hồng, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM, 2012 Đăc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là công cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản trị trong việc kiểm soát hoạt động của công

ty hướng theo các chiến lược, mục tiêu đã đề ra trong ngắn và dài hạn thông qua việc đưa cái nhìn toàn cảnh công ty trên 4 phương diện

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty công nghiệp in - bao bì gồm: Ứng dụng

phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – In – Bao bì Liksin, Đoàn Ngọc Hà,

Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2010 Đặc điểm chung của nhóm này là ứng dụng BSC và KPI là giải pháp tốt cho việc đánh giá nhân viên tại Công ty, giúp liên kết từ cấp độ Công ty đến phòng ban và cá nhân giúp việc đánh giá mang tính định lượng và liên kết công việc của từng cá nhân với chiến lược của Công ty

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty thương mại gồm: Vận dụng bảng cân

bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV chuyên doanh ô tô Sài Gòn (SADACO), Đỗ Lan Chi, Luận văn thạc sĩ Kinh tế,

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011 Đặc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là một công cụ hữu ích giúp khắc phục những hạn chế trong việc cung cấp thông tin của kế toán quản trị truyền thống, định hướng các nhà quản lý chú ý đến các yếu tố then chốt giúp mang lại thành công trong cạnh tranh và đề ra những quyết định đúng đắn, là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả nhờ gắn với chế

độ khen thưởng cá nhân và hoạch định ngân sách nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất trong dài hạn

- Nhóm vận dụng BSC tại công ty kiểm toán gồm: Ứng dụng thẻ cân bằng

điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán AS, Ngô Bá

Phong, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013 Đặc điểm chung của nhóm này là sử dụng 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm để xây dựng

và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả cho Công ty TNHH kiểm toán AS

Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu đều tập trung vào việc ứng dụng bảng cân bằng điểm là một công cụ đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức Trên cơ sở phân tích thực trạng tại tổ chức, các mục tiêu và thước đo ứng với từng phương diện của bảng cân bằng điểm được tiến hành thiết lập dựa trên chiến lược đã đề xuất cho tổ chức

Việc thống kê một số công trình nghiên cứu về BSC tại Việt Nam cho thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu về xây dựng bảng cân bằng điểm tại các Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất giấy Trong khi đó, các Công ty sản xuất giấy đang rơi vào tình trạng khó khăn và rất cần một công cụ giúp đo lường và đánh giá thành quả hoạt động thật hữu hiệu để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại và định hướng phát triển trong tương lai Xuất phát từ vấn đề đó, tác giả nhận thấy việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là vô cùng quan trọng đối với Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Giới thiệu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động của tổ chức kinh tế, từ đó làm nền tảng lý thuyết cho việc phân tích thực trạng và đề ra giải pháp cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại tổ chức

- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong mối quan hệ với BSC tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, từ đó thấy được những vấn đề còn tồn tại mà Công ty đang gặp phải để đưa ra giải pháp khắc phục

- Xác định tầm nhìn, chiến lược để tạo nền tảng cơ sở xây dựng bảng cân bằng điểm làm công cụ đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ở cấp độ toàn Công ty, cụ thể như sau:

+ Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của Công ty

+ Xây dựng các thước đo cho 4 phương diện của bảng cân bằng điểm nhằm hướng đến thực hiện các mục tiêu đã thiết lập trong bản đồ chiến lược

+ Tính toán các chỉ số cho các thước đo của 4 phương diện của bảng cân bằng điểm để làm cơ sở cho việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động

Phạm vi nghiên cứu: Áp dụng tại Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Mai năm

2014 ở cấp độ toàn Công ty (không phân cấp đến từng phòng ban và Công ty con)

Vì các Công ty con chưa đi vào hoạt động, chưa có bất kỳ doanh thu nào nên không thể xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động Chủ yếu tập trung vào ngành sản xuất kinh doanh chính là giấy

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện việc nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng phương pháp chính là phương pháp định tính và các phương pháp hỗ trợ như: thống kê, mô tả, quan sát, phỏng vấn, so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá

Nguồn dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài bao gồm:

- Dữ liệu sơ cấp: thiết kế các bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn thực trạng phục vụ cho việc phân tích thực trạng ở chương 2 và mức độ đồng ý với đề xuất các giải pháp ở chương 3

- Dữ liệu thứ cấp: là các tài liệu về BSC, dữ liệu về báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ, thông tin, quy trình hoạt động của Công ty phục vụ cho việc xây dựng

cơ sở lý luận ở chương 1 và phân tích thực trạng ở chương 2

6 Đóng góp mới của đề tài

Xây dựng bảng cân bằng điểm là một công cụ giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong từng phương diện để đo lường thành quả hoạt động trong năm 2014 và hướng đến đánh giá thành quả hoạt động trong tương lai Hơn nữa, khi được triển khai cụ thể, đây cũng sẽ là công cụ giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban, các nhân viên trong Công ty hướng đến thực hiện thành công chiến lược đã đề ra

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kế gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) và đo lường thành quả hoạt động qua BSC

Chương 2: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai trong mối quan hệ với BSC

Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Ngoài ra, luận văn còn có 16 phụ lục kèm theo

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC 1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm

1.1.1 Khái niệm bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm là công cụ đo lường thành quả hoạt động thông qua việc chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo

cụ thể trên bốn phương diện (Kaplan & Norton, 1996) Hơn nữa, bảng cân bằng điểm còn là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu, đồng thời là công cụ truyền đạt thông tin hiệu quả từ nhà quản lý đến từng nhân viên trong tổ chức

Bốn phương diện khác biệt và có sự liên kết với nhau của bảng cân bằng điểm bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển

Với hệ thống thước đo của bảng cân bằng điểm, các tổ chức không chỉ giữ lại những thước đo kết quả tài chính mà còn giám sát cả những thước đo phi tài chính

có liên quan đến khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống hướng đến mục tiêu tạo ra khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo sau của chiến lược, có tác động đến mặt tài chính của các quyết định trong quá khứ và hiện tại Các thước đo phi tài chính đóng vai trò là các chỉ số dẫn đầu, giúp cải thiện tình hình hoạt động tài chính trong tương lai của các tổ chức (Kaplan et al, 2012)

1.1.2 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm

Các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống đã xuất hiện từ lâu đời giúp các

tổ chức đánh giá thành quả hoạt động của mình Cho đến khi bảng cân bằng điểm ra đời vào năm 1990, nó đã mang lại những lợi ích to lớn cho việc đánh giá thành quả hoạt động đồng thời khắc phục những hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát truyền thống Như vậy, có hai nguyên nhân chủ yếu giải thích cho sự cần thiết của việc sử dụng bảng cân bằng điểm, đó là:

- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

- Sự gia tăng của tài sản vô hình

Trước đây, hệ thống đo lường hoạt động kinh doanh chính là về mặt tài chính Các thước đo tài chính truyền thống được sử dụng trong hệ thống này có thể kể đến như các chỉ tiêu trong báo cáo tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…), hay các chỉ số tài chính được tính toán dựa trên báo cáo tài chính (ROA, ROE,…),… Trong thời đại thông tin và cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, hệ thống đánh giá thành quả hoạt động chỉ hoàn toàn dựa vào những thước đo tài chính này đã không còn phù hợp nữa Các nguyên nhân được đưa ra như sau (Kaplan & Norton, 1996):

- Các nhà quản lý quá coi trọng việc đạt được và duy trì những kết quả tài

chính ngắn hạn mà bỏ qua các lợi ích trong dài hạn Áp lực về kết quả tài chính

ngắn hạn từ các cổ đông, chủ nợ,… buộc các tổ chức phải cắt giảm chi tiêu cho phát triển sản phẩm mới, chăm sóc khách hàng, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, … Trước mắt, những hành động này sẽ giúp các nhà quản lý đạt được kết quả tài chính mong muốn nhưng sẽ khiến cho tổ chức chịu tổn thương trong dài hạn

- Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ

chức xuyên suốt trong tương lai Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo

sau, phản ánh những hành động trong quá khứ Chúng không thể cung cấp những nhân tố dẫn dắt hiệu suất thích hợp cho những hành động trong tương lai Vì vậy, các thước đo phi tài chính được sử dụng trong bảng cân bằng điểm để góp phần khắc phục nhược điểm này

- Việc đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa vào các thước đo tài chính

không cung cấp đầy đủ thông tin cho tổ chức Trước đây, giá trị của một tổ chức

được hình thành từ các tài sản hữu hình Cùng với sự chuyển biến không ngừng của môi trường kinh doanh, các tổ chức dần nhận ra các tài sản vô hình cùng với năng lực của tổ chức có ý nghĩa quan trọng hơn những tài sản hữu hình truyền thống Những tài sản vô hình như kỹ năng nhân viên, lòng trung thành của khách hàng,… tuy không được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán của tổ chức nhưng chúng lại có

ý nghĩa quan trọng đối với thành công của tổ chức trong tương lai

- Các thước đo tài chính không cung cấp thông tin đầy đủ cho các cấp độ

trong tổ chức Những thước đo tài chính được sử dụng bởi các nhà quản lý cấp cao

vì có thể tóm lược kết quả hoạt động của tổ chức Việc thiếu vắng các thước đo phi tài chính khiến cho hệ thống thông tin cho nhân viên ở các cấp độ trong tổ chức bị gián đoạn Do đó, các nhân viên không hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết định và hành động của mình, các nhà quản lý cấp cao không hiểu được những động lực của thành công tài chính trong dài hạn

Sự bùng nổ của thời đại thông tin từ những thập niên cuối thế kỷ XX dẫn đến yêu cầu các tổ chức sản xuất kinh doanh phải phát triển những khả năng mới để thành công trong môi trường cạnh tranh mới Các khả năng mới bao gồm khả năng huy động và khai thác các tài sản vô hình Cụ thể như sau:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có, làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới

có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu

- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất

- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng

- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống

Để phát huy khả năng huy động và khai thác các tài sản vô hình trên, nhiều khuôn mẫu đã được đề xuất cho các tổ chức sử dụng (xem sơ đồ 1.1) Trong đó, bảng cân bằng điểm chiếm giữ vị trí quan trọng chứng tỏ sự cần thiết cho việc ứng dụng trong đánh giá thành quả hoạt động trong mọi loại hình doanh nghiệp

% tổ chức sử dụng khuôn mẫu này

Bảng cân bằng điểm

Sơ đồ 1.1 – Các khuôn mẫu đánh giá thành quả hoạt động được sử dụng tại các tổ chức trên thế giới (nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19)

1.1.3 Mục tiêu của Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm chỉ phát huy sức mạnh thật sự khi nó được chuyển hóa từ một hệ thống đo lường sang một hệ thống quản lý với các mục tiêu cụ thể như sau (Kaplan & Norton, 1996):

- Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược

- Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức

- Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược

- Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm

- Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược

- Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống

- Thu nhận và phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược

Cùng với các mục tiêu nêu trên, Bảng cân bằng điểm sẽ trở thành nền tảng cho việc quản lý và giúp các tổ chức hoạt động thành công trong tương lai

1.2 Nội dung của bảng cân bằng điểm

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược

Tầm nhìn cung cấp bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức muốn hướng đến Tầm nhìn hiệu quả sẽ giúp làm rõ định hướng tương lai của tổ chức,

đồng thời giúp các nhân viên hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức Để xây dựng tầm nhìn, tổ chức có thể sử dụng hai phương pháp sau: phỏng vấn các nhà quản lý và hướng đến tương lai (Niven, 2006)

Chiến lược là cách thức tổ chức sử dụng các nguồn lực và năng lực nội tại của mình để đạt được mục tiêu đề ra, góp phần hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức Chiến lược càng rõ ràng sẽ giúp tổ chức triển khai thành công bảng cân bằng điểm Hai thành phần không thể thiếu hình thành nên bảng cân bằng điểm bao gồm: lợi thế của tổ chức trên thị trường cạnh và phạm vi của chiến lược (Kaplan et al, 2012)

Có hai loại chiến lược cạnh tranh cơ bản:

- Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà tổ chức sẽ sản xuất và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với những đặc tính nổi trội hoặc chức năng khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác và đưa ra mức giá bán cao hơn

so với mặt bằng chung của toàn ngành

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà tổ chức đề ra nhằm đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản và thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí (Kaplan et al, 2012)

1.2.2 Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm

1.2.2.1 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục tiêu và thước đo đại diện cho việc đo lường thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt động tìm kiếm lợi nhuận Sự thành công đó chính là gia tăng giá trị tăng thêm cho

cổ đông (Kaplan et al, 2012)

1.2.2.2 Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng mô tả cách thức tổ chức dự định thu hút, duy trì và đi sâu vào mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh Phương diện này thể hiện phạm vi của chiến lược thông qua khách hàng mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến Nó cũng đại diện cho lợi thế của chiến lược thông qua một tập hợp các giá trị mà tổ chức cung cấp cho việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về đặc tính sản phẩm, dịch vụ và mối quan hệ Sự

thành công của phương diện khách hàng dẫn đến sự cải thiện về mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của phương diện tài chính (Kaplan et al, 2012)

1.2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ xác định những quy trình quản trị hoạt động, quản trị khách hàng, cải tiến và quy trình liên quan đến xã hội và pháp luật mà tổ chức phải vượt trội để đạt được các mục tiêu về khách hàng, tăng trưởng doanh thu và khả năng sinh lợi (Kaplan et al, 2012)

Quy trình quản trị hoạt động là những quy trình cơ bản hàng ngày để

sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng

Quy trình quản trị khách hàng giúp mở rộng và đi sâu vào những mối

quan hệ với khách hàng mục tiêu

Quy trình cải tiến giúp phát triển sản phẩm mới, các quy trình và dịch

vụ giúp tổ chức có thể xâm nhập vào thị trường mới và phân khúc khách hàng mới

Quy trình liên quan đến trách nhiệm xã hội và pháp lý giúp tổ chức sẽ

hiểu rõ hơn về các cộng đồng và các quốc gia khi sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ tại đây Để tránh những vụ kiện tụng liên quan đến những quy định tại các quốc gia này, các tổ chức phải tìm hiểu các hoạt động gây ảnh hưởng đến môi trường, sức khỏe an toàn của người lao động, việc thuê mướn nhân công và thực hành công việc Quy trình này có một số hướng chính mà các tổ chức cần quan tâm đến trong việc quản lý và báo cáo như sau:

- Môi trường

- Sức khỏe và an toàn

- Thực hành công việc

- Đầu tư cộng đồng

Tùy theo chiến lược theo đuổi mà các nhà quản lý sẽ xác định mục tiêu

và thước đo của bảng cân bằng điểm phù hợp nhất Đối với các tổ chức theo đuổi chiến lược sản phẩm khác biệt, các mục tiêu và thước đo sẽ tập trung vào quy trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ Còn đối với các tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thì quy trình được nhấn mạnh lại là quy trình quản trị hoạt động sản xuất

1.2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Là phương diện nền tảng của bảng cân bằng điểm, phương diện học hỏi

và phát triển sẽ giúp các tổ chức phát triển trong tương lai Trong phương diện này, các nhà quản lý đặt mục tiêu quản lý hiệu quả các nguồn lực vô hình của tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin và văn hóa cùng sự gắn kết với tổ chức (Kaplan et al, 2012)

Nguồn nhân lực: các kỹ năng, năng lực và cách thức hoạt động theo

chiến lược của tổ chức mà các nhân viên cần phải biết kết hợp nhuần nhuyễn để có thể hoàn thành công việc theo chiến lược của tổ chức đã đề ra

Nguồn lực thông tin: hệ thống thông tin và ứng dụng kiến thức đóng

góp vào việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả thông qua việc cải tiến quy trình và kết nối tốt hơn đến các nhà cung cấp và khách hàng

Văn hóa và sự gắn kết với tổ chức:

- Văn hóa của tổ chức: chiến lược của tổ chức sẽ được thực hiện tốt nếu các nhân viên trong tổ chức đều nhận thức và hiểu rõ về tầm nhìn, chiến lược và các giá trị văn hóa cần thiết

- Gắn kết mục tiêu: các mục tiêu của nhân viên cần được khuyến khích gắn kết với chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức

- Chia sẻ kiến thức: các nhân viên và đội nhóm cùng chia sẻ về những kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến chiến lược giúp vượt qua ranh giới giữa các phòng ban và tổ chức

1.2.3 Mục tiêu và thước đo của từng phương diện trong bảng cân bằng điểm

1.2.3.1 Xác định mục tiêu của từng phương diện

Phương diện tài chính: hiệu suất tài chính của tổ chức được cải thiện

thông qua hai cách tiếp cận sau: nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu (Kaplan et al, 2012)

- Nâng cao năng suất bao gồm hạ thấp chi phí và tận dụng hợp lý các nguồn lực tài sản tài chính và vật chất của tổ chức

- Tăng trưởng doanh thu bao gồm tạo ra nhiều doanh thu hơn từ những khách hàng hiện tại và tạo ra doanh thu tăng thêm thông qua việc tung ra sản phẩm mới, tiếp cận các khách hàng mới và xâm nhập vào thị trường mới

Phương diện khách hàng: một số mục tiêu cơ bản trong phương diện

khách hàng sẽ hướng đến sự thành công của thị phần khách hàng mục tiêu Các mục tiêu cụ thể như sau:

- Đạt được sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

- Thu hút khách hàng mới

- Gia tăng thị phần

- Nâng cao khả năng sinh lợi từ khách hàng

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: tùy theo từng quy

trình mà các mục tiêu sẽ được xác định tương ứng như sau:

Đối với quy trình quản trị hoạt động, các mục tiêu cơ bản bao gồm:

- Đạt được nhà cung cấp có năng lực cao

- Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian của chu trình sản xuất

- Nâng cao việc sử dụng tài sản

- Phân phối sản phẩm và dịch vụ đáp ứng khách hàng

Đối với quy trình quản trị khách hàng, các mục tiêu cơ bản bao gồm:

- Thu hút khách hàng mới

- Làm thỏa mãn và duy trì khách hàng hiện tại

- Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng

Đối với quy trình cải tiến, các mục tiêu cơ bản bao gồm:

- Phát triển những sản phẩm và dịch vụ đổi mới

- Đạt được sự vượt trội trong quy trình nghiên cứu và phát triển

Đối với quy trình liên quan đến xã hội và pháp lý, các mục tiêu tập trung vào các khía cạnh như: môi trường, sức khỏe và an toàn, thực hành công việc, đầu tư cộng đồng Cụ thể như sau:

- Cải thiện môi trường

- Cải thiện an toàn lao động

- Nâng cao uy tín thương hiệu

Tùy theo chiến lược đã lựa chọn mà tổ chức sẽ nhấn mạnh vào mục tiêu được xem là quan trọng Đối với chiến lược sản phẩm khác biệt, tổ chức sẽ nhấn mạnh vào các mục tiêu của quy trình cải tiến Đối với chiến lược dẫn đầu chi phí, mục tiêu của quy trình quản trị hoạt động sẽ được tổ chức đặt lên hàng đầu

Phương diện học hỏi và phát triển: căn cứ vào ba dạng nguồn tài sản vô

hình, tổ chức có thể xác định các mục tiêu như sau:

- Phát triển những kỹ năng chiến lược

- Thu hút và giữ chân nhân viên

- Cung cấp những ứng dụng hỗ trợ chiến lược

- Phát triển dữ liệu khách hàng và hệ thống thông tin

- Tạo ra văn hóa của tổ chức

- Nhấn mạnh những mục tiêu cá nhân để thành công

- Chia sẻ kiến thức về những khách hàng và kinh nghiệm tốt nhât

1.2.3.2 Xây dựng thước đo của từng phương diện

Một số thước đo được xây dựng ứng với các mục tiêu của phương diện tài chính như sau:

Gia tăng giá trị cổ đông - Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

- Giá trị kinh tế tăng thêm

- Tỷ lệ giá thị trường trên giá sổ sách Cải tiến cấu trúc chi phí - Chi phí đơn vị, cải thiện hoạt động cạnh tranh so với

các đối thủ

- Chi phí bán hàng, quản lý cho mỗi đơn vị đầu ra hoặc

% của doanh số Gia tăng hiệu quả sử dụng

tài sản

- Tỷ số doanh số/ tài sản

- Tỷ số vòng quay hàng tồn kho

- % năng suất sử dụng Nâng cao giá trị khách - % tăng trưởng từ khách hàng hiện tại

hàng hiện tại - % tăng trưởng doanh thu

- % doanh thu từ các khách hàng mới Bảng 1.1 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28)

Một số thước đo được xây dựng ứng với các mục tiêu của phương diện khách hàng như sau:

- Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

- % doanh số các khách hàng mới

Nâng cao khả năng sinh lợi của

Cải thiện chi phí, chất lượng và thời

gian quy trình của quy trình hoạt động

- Bảng đánh giá nhà cung cấp: chất lượng, phân phối, chi phí

- Chi phí mỗi đơn vị đầu ra

- Tỷ lệ sản phẩm lỗi

- Thời gian chu kỳ sản xuất Nâng cao việc sử dụng tài sản - Thời gian từ khi đặt hàng đến giao hàng

- Công suất sử dụng tài sản (%)

Thỏa mãn và giữ chân khách hàng

hiện tại

- Thời gian giải quyết sự quan tâm hoặc khiếu nại khách hàng

- % khách hàng sẵn sàng giới thiệu Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng - % sản phẩm hoặc dịch vụ trên mỗi khách

nghiên cứu và phát triển

- % bằng phát minh sáng chế hoặc ứng dụng

- Tổng thời gian phát triển sản phẩm: từ khi có ý tưởng đến khi đưa vào hoàn thiện

- Chi phí và ngân sách phát triển sản phẩm Cải thiện môi trường, sức khỏe và an

toàn lao động

- % sự cố về môi trường và an toàn lao động

- Những ngày nghỉ làm việc Nâng cao danh tiếng như "người đồng

hành tốt"

- Chỉ số đa dạng nhân viên

- % nhân viên đến từ các cộng đồng có hoàn cảnh khó khăn

Bảng 1.3 - Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34)

Một số thước đo được xây dựng ứng với các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển như sau:

Phát triển những năng lực chiến lược - % những nhân viên với những kỹ năng

và năng lực đáp ứng yêu cầu

Thu hút và giữ chân nhân tài - Sự thỏa mãn của nhân viên

- Doanh số của nhân sự chủ chốt Cung cấp những ứng dụng hỗ trợ chiến

lược

- % những quy trình quan trọng được hỗ trợ với những ứng dụng hệ thống đầy đủ Phát triển dữ liệu khách hàng và hệ

thống thông tin

- Sự sẵn có của thông tin khách hàng

Kết nối những mục tiêu cá nhân để thành

công

- Tỷ lệ % những nhân viên có mục tiêu

cá nhân kết nối với hoạt động của tổ chức

Chia sẻ kiến thức về những khách hàng

và kinh nghiệm tốt nhât

- % những kinh nghiệm tốt nhất được chia sẻ và thừa nhận

Bảng 1.4 - Các mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36)

1.3 Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm

Bản đồ chiến lược cung cấp một phương pháp cụ thể để kết hợp những mục tiêu của tổ chức vào bốn phương diện của bảng cân bằng điểm Nó minh họa mối quan hệ nhân – quả kết nối với các kết quả mong đợi từ hai phương diện khách hàng và tài chính với sự thực thi xuất sắc các quy trình kinh doanh nội bộ Các quy trình kinh doanh nội bộ tạo ra và mang lại tập hợp giá trị của tổ chức đến với khách hàng mục tiêu, từ đó giúp cải thiện các mục tiêu về nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động trong phương diện tài chính Hơn nữa, bản đồ chiến lược còn xác định các năng lực đặc biệt trong các nguồn tài sản vô hình của tổ chức – nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin, văn hóa và sự gắn kết với tổ chức – cần thiết để cải thiện các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ giúp đạt kết quả tốt (Kaplan & Norton, 2004)

Bản đồ chiến lược được phát triển theo một quy trình logic Bước đầu tiên là xác định các mục tiêu dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược Bước kế tiếp là

chọn lựa phân khúc khách hàng mục tiêu trong phương diện khách hàng sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lược mới và mục tiêu cho các giải pháp giá trị được đưa ra để thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh với những khách hàng này Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các mục tiêu được lựa chọn sẽ tạo ra và phân phối các giải pháp giá trị cho khách hàng và nâng cao năng suất và hiệu quả để cải thiện những thước đo hiệu suất tài chính Bước cuối cùng là xác định các kỹ năng của nhân viên, những nhu cầu thông tin và văn hóa cũng như là sự kết nối với

tổ chức mà sẽ giúp cải thiện những quy trình quan trọng (Kaplan et al, 2012)

Để minh họa cho quá trình xây dựng bản đồ chiến lược, chúng ta sẽ xem xét các tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí Nền tảng của bản đồ chiến lược là phương diện học hỏi và phát triển, còn phương diện tài chính là phương diện thể hiện kết quả nên được đặt ở vị trí trên cùng (xem sơ đồ 1.2)

Sơ đồ 1.2 – Bản đồ chiến lược mô tả một tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí tạo ra giá trị như thế nào cho cổ đông và khách hàng (Nguồn: Kaplan et al,

2012, trang 28)

Phương diện tài chính

Tạo ra giá trị cho cổ đông

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Quy trình

quản trị hoạt

động

Quy trình quản trị khách hàng

Quy trình cải tiến

Quy trình trách nhiệm

xã hội và pháp lý

Phương diện học hỏi và phát triển

Nguồn nhân lực Nguồn lực thông tin Văn hóa và sự gắn kết với tổ chức

Tóm lại, bản đồ chiến lược là một bức tranh mà các tổ chức sử dụng để minh họa những mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu của chiến lược thông qua bốn phương diện của bảng cân bằng điểm

1.4 Kết nối thước đo của bảng cân bằng điểm

Các thước đo trên một bảng cân bằng điểm được cấu trúc hợp lý phải được liên kết với nhau, vừa nhất quán lại vừa củng cố lẫn nhau Qua đó, các bộ phận trong tổ chức có thể cải thiện các hoạt động của mình và đạt được các mục tiêu mà

tổ chức đã đề ra

Sự kết nối các thước đo của bảng cân bằng điểm với chiến lược của tổ chức bao gồm những mối quan hệ nhân - quả, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và liên kết với các mục tiêu tài chính (Kaplan & Norton, 1996)

Những mối quan hệ nhân – quả: Những mối quan hệ nhân – quả rõ ràng giữa

các mục tiêu trong bốn phương diện sẽ được tạo nên bởi hệ thống đo lường Chuỗi quan hệ nhân – quả này bao trùm cả bốn phương diện của bảng cân bằng điểm Để

có thể hình dung mối quan hệ nhân – quả này, chúng ta sẽ xem qua một ví dụ về mối quan hệ nhân – quả giữa bốn phương diện của bảng cân bằng điểm hướng đến mục tiêu nâng cao tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROCE) (xem sơ đồ 1.3) Phương diện tài chính tại tổ chức lúc này sẽ sử dụng thước đo tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROCE) Sự thúc đẩy thước đo này chính là doanh thu mở rộng

từ những khách hàng hiện tại Trong phương diện khách hàng, thước đo sự trung thành của khách hàng sẽ là nguyên nhân tạo ra kết quả như trên Để nâng cao lòng trung thành của khách hàng thì việc giao hàng đúng hẹn là cách làm được khách hàng đánh giá cao Để làm được điều này, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ cần phải có thước đo cải tiến cả về chất lượng lẫn thời gian quy trình

Và để vận hành tốt quy trình thì kỹ năng nhân viên được đào tạo trong phương diện học hỏi và phát triển phải được tổ chức tăng cường quan tâm Có thể nói đây chỉ là một ví dụ minh họa đơn giản cho mối quan hệ nhân – quả giữa các phương diện trong bảng cân bằng điểm Trên thực tế, việc xây dựng các thước đo cho từng

phương diện phải kết hợp nhiều yếu tố và phải xác định được thước đo nào là quan trọng đối với chiến lược mà tổ chức đã lựa chọn

Sơ đồ 1.3 – Mối quan hệ nhân – quả giữa bốn phương diện của bảng cân bằng điểm hướng đến mục tiêu nâng cao tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROCE) (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, trang 66)

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: Các thước đo kết quả như khả

năng sinh lợi, thị phần, sự thỏa mãn của khách hàng, kỹ năng nhân viên,… là những thước đo cơ bản, những chỉ số theo sau, dùng để đánh giá mục tiêu chung của nhiều chiến lược và sử dụng cho nhiều tổ chức Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động như phân khúc thị trường mà tổ chức lựa chọn hướng tới, các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ đặc trưng, … lại là những chỉ số mang tính

Sự trung thành của khách hàng Giao hàng đúng hẹn

Chất lượng quy trình

Thời qian quy trình

Kỹ năng nhân viên

dẫn dắt, phản ánh tính chất đặc thù cho một tổ chức cụ thể, của một chiến lược cụ thể

Khi sử dụng các thước đo kết quả riêng lẻ sẽ không truyền đạt được cách thức

để đạt được kết quả cũng như một chỉ báo trong ngắn hạn về việc triển khai chiến lược có thành công hay không Còn các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động được

sử dụng riêng lẻ lại không chỉ ra những cải tiến về năng lực hoạt động trong ngắn hạn có chuyển tải đến các khách hàng, các hoạt động kinh doanh mở rộng và các hiệu quả về hoạt động tài chính hay không Do đó, Bảng cân bằng điểm tốt cần phải

có một tập hợp hợp lý các thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa phù hợp với chiến lược của tổ chức

Kết nối với các mục tiêu tài chính: Bảng cân bằng điểm cần phải nhấn mạnh

vào các kết quả tài chính Các thước đo của bảng cân bằng điểm nếu kết nối với kết quả tài chính thì không chỉ là phương tiện mà còn là mục đích cuối cùng Hiện nay, các tổ chức có xu hướng quan tâm đến các mục tiêu như chất lượng, mức độ thỏa mãn của khách hàng, … trong các phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Vì vậy, các tổ chức có thể thu được kết quả tốt về các phương diện này nhưng lại không đạt được kết quả tài chính như mong đợi Điều này có thể được lý giải là các nhà quản lý đã thất bại trong việc xem các chương trình cải tiến như là mục đích tối hậu mà không liên kết với các mục tiêu cụ thể để cải thiện hiệu quả hoạt động về khách hàng và cuối cùng là kết quả tài chính Như vậy, các mối quan hệ nhân – quả từ các thước đo của một bảng cân bằng điểm cần phải được kết nối với các mục tiêu tài chính

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Sự cạnh tranh trong thời đại thông tin đã thúc đẩy việc hình thành các tài sản

vô hình trong tổ chức Các công cụ truyền thống dùng để đánh giá thành quả hoạt động trong tổ chức cũng dần bộc lộ những nhược điểm của mình Chính thời điểm này, Bảng cân bằng điểm của giáo sư Robert S Kaplan và David D Norton đã được cho ra đời góp phần khắc phục những nhược điểm trên và đang dần trở thành một công cụ đắc lực trong đánh giá thành quả hoạt động

Bảng cân bằng điểm là một công cụ giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Bảng cân bằng điểm chứa đựng mối quan hệ nhân – quả giữa bốn phương diện nhằm đánh giá thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và truyền đạt thông tin trong toàn bộ tổ chức

Ngoài ra, bảng cân bằng điểm còn luôn luôn tồn tại sự cân bằng nhất định

Đó là sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo bên ngoài

và bên trong, giữa các thước đo kết quả (hoạt động trong quá khứ) và nguyên nhân (hành động trong tương lai) Dựa vào chiến lược đã lựa chọn và thông qua việc sử dụng bảng cân bằng điểm, tổ chức có thể tập trung vào phương diện nào được xem

là cần thiết cho việc đánh giá năng lực hoạt động và định hướng phát triển cho tương lai

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

TÂN MAI 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai

Công ty Cổ phần Tập Đoàn Tân Mai với tiền thân là Công ty kỹ nghệ Giấy Tân Mai (COGIVINA) được thành lập vào ngày 14/10/1958 do Chính phủ việt Nam Cộng Hòa và Công ty Parsons and Whittemore cùng góp vốn đầu tư

Sau ngày 30/04/1975, COGIVINA được tiếp quản, đổi tên là Nhà máy Giấy Tân Mai, trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ nay là Bộ Công Thương

Năm 1991, Nhà máy Giấy Tân Mai lại đổi tên thành Công ty Giấy Tân Mai theo mô hình Tổng công ty 91

Ngày 29/07/2004 Hội đồng Quản trị Tổng công ty Giấy Việt Nam ký Quyết định 1023/QĐ-HĐQT về việc sáp nhập các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Công ty Nguyên liệu Giấy Miền Nam tại các tỉnh Đăk Lăk, Lâm Đồng, Đông Nam Bộ vào Công ty Giấy Tân Mai

Ngày 09/11/2004 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp ký quyết định số TCCB về việc cổ phần hoá Công ty Giấy Tân Mai, và trong cùng ngày Bộ trưởng

2947/QĐ-Bộ Công nghiệp cũng ký quyết định số 2948/QĐ-TCCB về việc cổ phần hoá Công

ty Giấy Bình An

Ngày 01/06/2005 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp ký quyết định số TCCB về việc sáp nhập Công ty Giấy Bình An vào Công ty Giấy Tân Mai Công ty chính thức đi vào hoạt động theo hình thức công ty cổ phần kể từ ngày 27 tháng 12 năm 2005 theo Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4703000295 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Đồng Nai cấp ngày 27 tháng 12 năm 2005

1934/QĐ-Năm 2008, Công ty Cổ phần Giấy Tân Mai hợp nhất với Công ty Cổ phần Giấy Đồng Nai, chính thức mang tên Công ty Cổ phần Tập Đoàn Tân Mai theo Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông hợp nhất ngày 10 tháng 10 năm 2008 Từ đây,

Công ty là nhà sản xuất giấy in báo duy nhất tại Việt Nam và đặc biệt trở thành một trong hai đơn vị sản xuất giấy lớn nhất cả nước

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Công ty đã đạt được những giải thưởng cao quý và hãnh diện như:

- Giải thưởng "Cúp vàng Chất lượng sản phẩm giấy ram hội nhập WTO" năm

2007,

- Giải thưởng "Cúp vàng thương hiệu Việt" năm 2006 – 2007,

- Giải thưởng "Sao vàng đất Việt" năm 2003 – 2004 – 2006 – 2008,

- Giải thưởng "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do người tiêu dùng bình chọn nhiều năm liền từ năm 1997 đến 2010,

- Giải thưởng "Chất lượng Việt Nam" năm 2007,

- Giải thưởng "Thương hiệu mạnh" 2004 - 2006,

- Giải thưởng "Doanh nghiệp uy tín – chất lượng" năm 2005 – 2006 – 2007 –

2008

2.1.2 Tầm nhìn, chiến lược của Công ty

Thực trạng chung của các công ty trong ngành giấy Việt Nam hiện nay là máy móc còn lạc hậu, công suất thấp, nguồn nguyên liệu phụ thuộc nước ngoài, định mức tiêu hao cao, khả năng đáp ứng nhu cầu nội địa thấp, vì thế để nâng cao sự cạnh tranh của ngành giấy, tầm nhìn và chiến lược chung phải xuất phát từ nâng cao hiệu quả hoạt động của từng công ty trong ngành

Đối với Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, các nhà quản lý đã lựa chọn tầm nhìn là "trở thành Tập đoàn kinh tế vững mạnh trong tương lai"

Để hiện thực hóa tầm nhìn trên, Công ty đã đề ra chiến lược "cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất"

Từ đây, một số biện pháp cũng được đưa ra nhằm khắc phục những nhược điểm chung của ngành và triển khai thực hiện chiến lược của Công ty như: tự chủ hoàn toàn nguồn nguyên liệu, máy móc đầu tư hiện đại với công suất cao, mở rộng thị trường trong nước và hướng đến xuất khẩu, …

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh

2.1.3.1 Quy mô hoạt động

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế số 3600260196 với các ngành nghề kinh doanh như sau:

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại giấy, cellulose, các sản phẩm từ giấy, nguyên liệu giấy, dăm mảnh, bột giấy, hóa chất (riêng hóa chất phải thực hiện theo thông tư số 12/2006/TT-BCN ngày 22/12/2006 của Bộ Công nghiệp), vật tư, thiết bị, phụ tùng ngành giấy,

- Trồng rừng nguyên liệu giấy, trồng cây cao su và các loại cây công nghiệp, cây lâm nghiệp khác,

- Sản xuất cây giống, khảo sát và thiết kế lâm sinh,

- Dịch vụ tư vấn kỹ thuật về giấy và lâm sinh,

- Kinh doanh bất động sản,

- Đầu tư xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, hạ tầng khu dân cư, cho thuê văn phòng,

- Đào tạo nghề (công nghệ bột giấy, giấy, các nghề cơ điện),

- Sản xuất kinh doanh hơi nước công nghiệp,

- Gia công in ấn các loại tập vở, sách, tạp chí, bao bì nhãn hiệu (in xuất bản phẩm phải có giấy phép),

- Gia công, sửa chữa, lắp ráp cơ điện,

- Đại lý ký gửi, mua bán hàng hóa,

- San lấp mặt bằng,

- Kinh doanh cảng sông, kho bãi, bến bãi,

- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, khu du lịch sinh thái, dịch vụ du lịch

lữ hành nội địa

Trong đó, hệ thống sản phẩm giấy của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai tập trung vào các lĩnh vực sau: