Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH abenla

Bảng 2.1 Kết quả ứng dụng mô hình BSC của Southern Gardens Citrus Bảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính Bảng 3.2 Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi Bảng 3.3 Các thước đo đo lường thành quả

A K ỀU ANH

ẬN N ẢN ỂM ÂN ẰN S (BALANCED SCORECARD) Ể LƯỜN H NH QUẢ

H N ÔN Y NHH A ENLA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2019

A K ỀU ANH

ẬN N ẢN ỂM ÂN ẰN S ( ALAN E S RE AR ) Ể LƯỜN H NH QUẢ

Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla” là công

trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng

dẫn của TS Nguyễn Cửu Đỉnh Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn

rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

TP Hồ Chí Minh, tháng /2019

Tác giả

Cao Kiều Oanh

LỜ AM AN

M L

ANH M ẢN SỬ N

ANH M Ồ HỊ, SƠ Ồ

ANH M Ừ Ế Ắ SỬ N

ÓM Ắ

ABSTRACT

NHẬN XÉ ỦA ƠN Ị

PHẦN MỞ ẦU 1

1 ính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 ối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu của luận văn 3

HƯƠN 1: ỔN QUAN Ề ÔN Y NHH A ENLA Ố ẢNH NỀN K NH Ế 5

1.1 Khái quát về ông ty NHH Abenla 5

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 5

1.1.2 ơ cấu tổ chức 6

1.2 ối cảnh kinh tế 7

1.2.1 ối cảnh ngành 7

1.2.2 ối cảnh doanh nghiệp 10

óm tắt chương 1: 12

HƯƠN 2: NHỮN H NH ÔN M MÔ HÌNH S MAN L 13

2.1 ác công ty trong nước đã vận dụng thành công S 13 2.1.1 rường hợp 1: ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)13

2.2.1 rường hợp 1: Mô hình S tại ig W 19

2.2.2 rường hợp 2: Mô hình S tại Sounthern ardens itrus 21

2.2.3 rường hợp 3: Mô hình S tại Hyde Park Electronics 22

2.2.4 rường hợp 4: Mô hình S tại iddle Air Systems 24

óm tắt chương 2: 25

HƯƠN 3: HỰ R N LƯỜN H NH QUẢ H N

CÔNG TY TNHH ABENLA 27

3.1 Phương pháp nghiên cứu 27

3.2 hực trạng 29

3.2.1 Phương diện tài chính 29

3.2.2 Phương diện khách hàng 33

3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 36

3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 37

3.3 ánh giá hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại của ông ty 40 3.3.1 Ưu điểm 40

3.3.2.1 Phương diện tài chính 40

3.3.1.2 Phương diện khách hàng 40

3.3.1.3 Phương diện quy trình quản lý kinh doanh nội bộ 40

3.3.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển 40

3.3.2 Hạn chế và dự đoán nguyên nhân 41

3.3.2.1 Phương diện tài chính 41

3.3.2.2 Phương diện khách hàng 41

3.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 41

3.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 42

óm tắt chương 3 43 HƯƠN 4: K ỂM HỨN N UYÊN NHÂN Ề XUẤ Ả PH P 44

4.2.1 Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại ông ty NHH Abenla 46

4.2.2 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại ông ty NHH Abenla 47

4.2.2.1 Mục tiêu phương diện tài chính 47

4.2.2.2 Mục tiêu phương diện khách hàng 48

4.2.2.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 49

4.2.2.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển 51

óm tắt chương 4 55

HƯƠN 5: Ả PH P R ỂN KHA P N MÔ HÌNH S R N LƯỜN H NH QUẢ H N ÔN Y NHH A ENLA56 5.1 Kế hoạch hành động về nhân sự 56

5.2 iải pháp về truyền thông 58

5.3 ồng bộ hóa văn hoá doanh nghiệp, hệ thống quản trị và chính sách khen thưởng…… 60

5.4 Lộ trình thực hiện 61

5.5 ánh giá giải pháp và kế hoạch hành động 62

óm tắt chương 5 64

KẾ LUẬN 65

L ỆU HAM KHẢ

PH L

Bảng 2.1 Kết quả ứng dụng mô hình BSC của Southern Gardens Citrus

Bảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính

Bảng 3.2 Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

Bảng 3.3 Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính

của Công ty TNHH Abenla

Bảng 3.4 Bảng số liệu đo lường thành quả hoạt động tài chính của Công ty

TNHH Abenla năm 2016, 2017, 2018

Bảng 3.5

Bảng so sánh một số chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tài chính của Công ty TNHH Abenla năm 2016, 2017, 2018 so với trung bình ngành

Bảng 3.6 Bảng giá SMS Chăm sóc khách hàng

Bảng 3.7 Bảng giá SMS Quảng cáo

Bảng 3.8 Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện khách hàng

của Công ty TNHH Abenla Bảng 3.9 Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2018 của Công ty

Bảng 3.10 Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ của Công ty TNHH Abenla

Bảng 3.11 Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và

phát triển của Công ty TNHH Abenla Bảng 3.12 Cơ cấu nhân viên theo giới tính, độ tuổi và bằng cấp năm 2018 Bảng 4.1 Bảng tập hợp các mục tiêu theo bốn phương diện của BSC

Bảng 5.1 Lộ trình thực hiện mô hình BSC tại Công ty TNHH Abenla

Hình 2.1 Thống kê số lượng cửa hàng và Lợi nhuận gộp của Công ty Cổ phần

Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) từ 2011 – 2017

Hình 2.2 Tóm tắt kết quả kinh doanh của FPT từ 2014 – 2018

Hình 2.3 Tóm tắt kết quả kinh doanh của VNPT từ 2014-2018

Hình 3.1 Thống kê số lượng tài khoản khách hàng từ 2013 – 2018

Hình 3.2 Thống kê số lượng nhân viên từ 2013 – 2018

Hình 3.3 Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm từ 2013 – 2018

Hình 4.1 Bản đồ chiến lược cho Công ty TNHH Abenla

Chăm sóc khách hàng CSKH

Công nghệ thông tin CNTT

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công ty TNHH

thành quả hoạt động tại ông ty NHH Abenla

Phương pháp Bảng điểm cân bằng – Balanced Scorecard – công cụ tiên tiến về xây dựng, triển khai và quản trị chiến lược – được thiết kế bởi tiến sĩ Robert Kaplan

và David Norton (1992 Kết quả từ thống kê của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc

tế thuộc Trường Đại học Ngoại thương vào năm 2014 cho thấy rằng: tại Việt Nam 95% lãnh đạo công ty quyết tâm áp dụng mô hình sau khi được tiếp cận BSC vì tính hữu hiệu của nó; 45% trong tổng số 100 CEO của doanh nghiệp vừa và nhỏ được khảo sát đã từng nghe đến BSC; Hiệu suất công việc tăng 20% sau 12 tháng áp dụng BSC Từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Vận dụng mô hình bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla” để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đo lường thành quả quản lý của Công ty, trên cơ sở

đó nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ, từ đó góp phần giúp cho ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của Công ty và định hướng hoạt động kinh doanh theo đúng chiến lược đặt ra

Nghiên cứu dựa trên việc khảo sát toàn bộ lãnh đạo của Công ty TNHH Abenla kết hợp với phương pháp thống kê mô tả nhằm hoàn thiện mô hình BSC để

đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng được hệ thống đo lường hữu hiệu thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược lâu dài tại Công ty TNHH Abenla Đây là bảng điểm cân bằng đầu tiên được ứng dụng cho một công ty thuộc ngành công nghệ thông tin, chuyên về giải pháp marketing nên có thể dùng để tham khảo cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực này

Từ khóa: bảng điểm cân bằng, mô hình, thành quả hoạt động

Balanced Scorecard - The advanced Balanced Scorecard - a tool for construction, preparation and strategic management - designed by Dr Robert Kaplan and David Norton (1992) Results from the statistics of the Institute of International Economics and Trade of the Foreign Trade University in 2014 show that: in Vietnam, 95% of the company's leaders are determined to apply the model after approaching to BSC because of its effectiveness; 45% in 100 CEOs of small and medium enterprises have heard of BSC After 12 months of applying BSC, there is the increasing 20 % of the efficiency in working From the fact that, the author has chosen the topic "Applying the Balanced Scorecard model of BSC (Balanced Scorecard), to measure the efficiency in management at Abenla Company limited." and to research the master of thesis economics in accounting field

The objective of the researching is to measure the efficiency of management for the company Based on that to improve the quality of service provision, from that it contributes to the Company's managers to have a more balanced view of the entire operation of the Company and orientate the company’s business operation according to the strategy that we set out

The research is based on a survey of the entire leaderships of Abenla Company in combination with descriptive statistical methods to improve the BSC model to measure the management’s efficiency at the Company

Through this research, the author wishes to build a system of the efficiency

in effective management associated with the long-term strategy at Abenla Company Limited This is the first balanced transcript to be applied for a company in an IT industry, specializing in marketing solutions, so it can be used for companies that operate in this field

Keywords: balance scorecard, model, management efficiency

PHẦN MỞ ẦU

1 ính cấp thiết của đề tài

Phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC được thiết kế bởi Robert Kaplan và David Norton (1992) nhằm mục đích đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức Đây

là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động tiên tiến khi có sự tương tác của các chỉ số phi tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, nhằm giúp các nhà quản lý

có cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp

Sau khi ra đời vài năm, BSC đã chứng minh được tính khả thi và hiệu quả khi được công nhận và áp dụng tại nhiều quốc gia trên thế giới từ Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Á… Silk (1998) chỉ ra trong một cuộc khảo sát của Hoa Kỳ có tới 60% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 đã thực hiện BSC và tính đến cuối năm 2015, đã

có hơn 40% các tổ chức danh sách này áp dụng thành công BSC Kết quả từ khảo sát trên phạm vi toàn cầu của tổ chức 2GC Active Management năm 2011 cho thấy 73% công ty áp dụng BSC phản hồi tích cực về hiệu quả của công cụ ở mức độ

“Cực tốt” và “Rất cao” Vì những thành tựu đạt được, mô hình BSC xứng đáng được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N Riven, 2006) do Tạp chí Havard Business Review bình chọn

Tại Việt Nam một số doanh nghiệp như PNJ, FPT, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, VNPT… đã ứng dụng BSC và đạt được không ít thành tựu

Báo cáo thường niên của FPT năm 2017 nhấn mạnh : “BSC không chỉ thúc

đ y sự phát triển mạnh m của Tập đoàn, mà còn bảo đảm được tính bền vững trong phát triển, do hệ thống luôn “cân bằng” được: mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính; mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; mục tiêu hữu hình và mục tiêu vô hình; mục tiêu của Tập đoàn và mục tiêu của xã hội ” Trên cơ sở đó, y ban chính sách phát triển của Tập đoàn tiếp tục “Xây dựng, đề xuất trình các cấp có th m quyền thông qua kế hoạch kinh doanh năm 2018; bản đồ chiến lược các thẻ điểm BSC 2018-2020”

Ông Alan Fell, một chuyên gia trong lĩnh vực BSC với 17 năm kinh nghiệm cũng đã nhấn mạnh tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức tại TP.HCM ngày 20/5/2011 rằng: công cụ quản trị này không chỉ phát huy tác dụng với những công ty lớn mà còn phù hợp với các DN vừa và nhỏ Trải qua 5 năm thành lập và phát triển, thời gian chưa đủ dài nhưng với nỗ lực của mình, Công ty TNHH Abenla tự tin vào việc phát triển các giải pháp toàn diện, sản ph m chất lượng cũng như dịch vụ khách hàng hoàn hảo trong lĩnh vực Viễn thông và Marketing, đem đến sự hài lòng tối đa cho khách hàng và đã đạt được những thành quả cụ thể Hoạt động trong ngành CNTT với đặc thù biến đổi không ngừng và phát triển nhanh chóng, Công ty luôn phải chịu sức ép cạnh tranh khốc liệt trên mọi mặt hoạt động, rõ nét nhất ở các khía cạnh tài chính, thị trường, công nghệ và nhân lực, do đó giá trị thương hiệu của Công ty chưa thực sự được nhiều đối tượng biết đến khi nhắc đến các giải pháp marketing; đồng thời gặp nhiều khó khăn do nhân sự thay đổi liên tục Thực tiễn trên đòi hỏi Công ty cần xây dựng một

hệ thống quản lý hữu hiệu nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của mình Dựa trên kết quả khảo sát bộ máy lãnh đạo của Công ty TNHH Abenla về nhu cầu ứng dụng

mô hình BSC tại doanh nghiệp, tác giả và bộ máy lãnh đạo Công ty nhận thấy việc xây dựng Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) tại Công ty là thực sự cần thiết (Phụ lục 04)

Xuất phát từ luận điểm nêu trên, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla” để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế

toán

2 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng bốn phương diện của bảng điểm cân bằng BSC nhằm nâng cao thành quả hoạt động của Công ty, trên cơ sở đó nâng cao chất lượng cung cấp dịch

vụ

3 ối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu: Thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla + Phạm vi nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu các thước đo đo lường thành quả hoạt động của công ty trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp nghiên cứu dựa trên quan sát: nghiên cứu lý thuyết, tài liệu từ

dữ liệu thứ cấp

+ Phương pháp khảo sát trực tiếp bộ phận quản lý cao cấp tại công ty về thực trạng đo lường thành quả hoạt động, tạo tiền đề để xây dựng mô hình BSC

+ Phương pháp thống kê mô tả

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng được hệ thống đo lường hữu hiệu thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược lâu dài tại Công ty TNHH Abenla Đây là bảng điểm cân bằng đầu tiên được ứng dụng cho một công ty thuộc ngành công nghệ thông tin, chuyên về giải pháp marketing nên có thể dùng để tham khảo cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực này

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kết thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Abenla và bối cảnh nền kinh tế Chương 2: Những thành công mà mô hình BSC mang lại

Chương 3: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp

Chương 5: Phương pháp triển khai áp dụng mô hình BSC trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

óm tắt :

Phần mở đầu trình bày tổng quan nội dung đề tài bao gồm: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và cấu trúc đề tài Tiếp theo là chương 1 tác giả s trình tổng quan về Công ty TNHH Abenla và bối cảnh nền kinh tế

HƯƠN 1: ỔN QUAN Ề ÔN Y NHH A ENLA

Ố ẢNH NỀN K NH Ế 1.1 Khái quát về ông ty NHH Abenla

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

 Tên Công ty: Công ty TNHH Abenla

 Tên giao dịch tiếng Anh: Abenla Company, Inc

 Địa chỉ liên hệ: Số 3 đường 7A Cư xá Bình Thới, Phường 8, Quận 11,

TP Hồ Chí Minh

 Website: http://abenla.com/

 Điện thoại: (08) 6680 8866

 Logo công ty:

 Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0312218227

và định hướng sự chú ý của khách hàng đến các sự kiện của công ty;

 Voip (Voice over Internet Protocol): phương thức truyền thông dựa trên sự kết nối Internet thay vì qua hệ thống PSTN truyền thống, đảm bảo thông tin liên lạc của doanh nghiệp không bị gián đoạn khi xảy ra sự cố

Hiện tại, công ty đang tiến hành triển khai mở rộng thêm một số lĩnh vực sau:

 Digital Marketing (tiếp thị kỹ thuật số): các hoạt động quảng bá cho sản ph m/ thương hiệu nhằm tác động đến nhận thức khách hàng, kích thích hành vi

mua hàng của họ thông qua internet bao gồm các kênh chính sau: website, mạng xã hội, SEO – SEM, Viral marketing, email marketing, SMS marketing, quảng cáo web banner/ pop-ups, quảng cáo đa phương tiện, quảng cáo tương tác và quảng cáo qua Web 2.0 (blog và diễn đàn)…

 Design Website: thiết kế website trên nền WordPress chuyên nghiệp chu n hóa SEO cho Startup và SME

 Auto Call: giải pháp gọi tự động để chào bán các sản ph m, dịch vụ theo kịch bản định trước

 Content Marketing: giải pháp marketing để đưa website lên top Google, thu hút khách hàng bằng cách xây dựng nội dung hấp dẫn, thú vị và có giá trị để tiếp cận người dùng, thay đổi họ và thuyết phục họ tin tưởng và lựa chọn sản

ph m/ dịch vụ

1.1.2 ơ cấu tổ chức

ơ cấu tổ chức của công ty gồm các bộ phận như sơ đồ hình 1.1

Hình 1.1 Sơ đồ cơ cấu các bộ phận – phòng ban trong Công ty ông tác tổ chức tài chính kế toán

Marketing

Bộ phận chức năng khác

Kế toán

Hành chính nhân sự

 Công ty thực hiện chế độ Kế toán Doanh nghiệp theo Thông tư 200/2014/TT-BTC

 Kỳ kế toán năm: 01/01 đến 31/12 hàng năm

 Đơn vị tiền tệ: VNĐ

Hình thức sổ kế toán và các báo cáo:

 Hình thức kế toán: Nhật ký chung trên máy tính

 Báo cáo tài chính bao gồm: Báo cáo về tình hình tài chính; Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; Báo cáo luyên chuyển tiền tệ; Bản thuyết minh báo cáo tài chính

 Báo cáo quản trị nội bộ: Báo cáo tình hình công nợ khách hàng; Báo cáo thu – chi hàng tháng

Nhiệm vụ, chức năng

 Tham mưu giúp Ban giám đốc trong lĩnh vực thống kê, hạch toán

kế toán, đảm bảo đúng pháp luật và đạt hiệu quản cao

 Tổ chức, quản lý, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn và tài sản của Công ty

Công tác kế toán quản trị: Công ty chưa có hệ thống kế toán quản trị riêng

biệt nên khi phát sinh nhu cầu, kế toán tài chính s thực hiện việc phân tích thực trạng của doanh nghiệp nhằm cung cấp thông tin cho ban giám đốc ra quyết định quản lý tối ưu

1.2 ối cảnh kinh tế

1.2.1 ối cảnh ngành

Thời đại kỷ nguyên số và Internet “bùng nổ” đã làm con người thay đổi cách thức giao tiếp hàng ngày Từ đó xây dựng một khái niệm hoàn toàn mới, đó là: “thế giới phẳng” Thế giới đang trong thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0 diễn ra vô cùng mạnh m , và Việt Nam cũng không nằm ngoài dòng chảy đó với phương châm công nghệ thông tin chính là phương tiện chủ lực của sự thay đổi, là đòn b y giúp Việt Nam rút ngắn khoảng cách phát triển, tạo đà thực hiện thắng lợi sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước Nhận thức được điều đó, CNTT đã được

Đảng, Chính phủ có sự quan tâm đầu tư từ sớm, trong năm 2005, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 246/QĐ-TTg (ngày 6/10/2005) phê duyệt Chiến lược phát triển công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam với chủ trương phát triển thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước Ngày 29/6/2006, Quốc hội ban hành Luật Công nghệ thông tin số 67/2006/QH11 tạo ra môi trường pháp lý hiệu quả để thúc đ y mạnh m và toàn diện hoạt động ứng dụng và phát triển CNTT Hàng loạt những công ty chuyên về nghiên cứu, xử lý, truyền tải và khai thác thông tin, phát triển phần mềm ứng dụng, công nghệ ra đời với những sản ph m CNTT hiện đại, tiện lợi nhất đã khai thác tối đa tiện ích đem lại nhiều hiệu quả cho người dùng Trong đó ngành nội dung số đã, đang và s có những bước đột phá hết sức mạnh m và đem lại sự hỗ trợ tối ưu nhất cho mọi ngành nghề từ công nghiệp, giải trí, dịch vụ…

Trong một phát biểu tại Hội thảo về công nghệ thông tin diễn ra ở Đà Nẵng ngày 14/11/2018, Thứ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông Phan Tâm lấy dẫn chứng từ số liệu thống kê (Bảng 1.1) của Vụ Công nghệ thông tin cho thấy rằng số lượng doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp CNTT (bao gồm ngành công nghiệp phần mềm, nội dung số, phần cứng điện tử và dịch vụ CNTT) năm 2017 tăng 16,01% so với năm 2016, cụ thể:

ảng 1.1: ơ cấu doanh nghiệp N iệt Nam trong 2 năm 2016-2017

năng quay vòng nhanh nên trở thành sự lựa chọn tối ưu cho nhiều doanh nghiệp CNTT khởi nghiệp Chính vì vậy áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm n khá cao, gây khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường, kêu gọi đầu tư, dẫn đến nhiều rủi ro và cạm bẫy

Cho đến thời điểm hiện tại, các sản ph m thuộc lĩnh vực CNTT ngành nội dung số là các sản ph m thiết yếu đối với nhiều ngành kinh tế xã hội, và chưa có các sản ph m thay thế, do đó áp lực cạnh tranh từ các sản ph m thay thế thấp Tuy nhiên, đặc thù của ngành là biến đổi không ngừng và phát triển nhanh chóng, do đó

tự bản thân mỗi doanh nghiệp cần chủ động theo dõi xu hướng phát triển của thị trường, dành nguồn lực thích hợp để phát triển, linh hoạt sáng tạo vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng đối với các công ty CNTT ngành nội dung số ở mức độ trung bình Các khách hàng là tổ chức có thể thương lượng với các công ty CNTT về chất lượng sản ph m, dịch vụ, giá cả và các tiện ích đi kèm Hành lang pháp lý về ngành nội dung số chưa rõ ràng Mặc dù khái niệm về nội dung số và ngành công nghiệp nội dung số đã được quy định tại Luật Công nghệ thông tin số 67/2006/QH11 cũng như một số văn bản hướng dẫn luật Tuy nhiên những khái niệm cơ bản của lĩnh vực này đã không được bổ sung để theo kịp

sự phát triển nhanh chóng của ngành trong vòng một thời gian dài Việc thiếu những khái niệm cơ bản đã làm ảnh hưởng đến công tác quản lý cũng như hỗ trợ cho các hoạt động sản xuất các sản ph m nội dung số Đến cuối năm 2016, Thông

tư số 43/2016/TT-BTTTT ban hành Danh mục sản ph m nội dung số đã phần nào giải quyết được vấn đề này thông qua việc chi tiết hóa các nhóm sản ph m trên cho phù hợp với sự đa dạng các sản ph m nội dung số trên thị trường trong nước và quốc tế Tuy nhiên, nhiều khái niệm khác về ngành nội dung số cần tiếp tục được cụ thể hóa để thuận tiện cho việc triển khai các hoạt động quản lý và hỗ trợ ngành Liên quan đến dịch vụ nội dung số, hiện nay chưa có bất cứ hướng dẫn cụ thể về tiêu chí xác định các dịch vụ này

Công tác tổ chức thực thi quản lý nhà nước về nội dung số còn nhiều hạn chế Năm 2007, Việt Nam mới manh nha ngành công nghiệp nội dung số với sự phát triển của các dịch vụ nhắn tin di động Sự bùng nổ của internet, công nghệ di động

đã kéo theo sự thay đổi nhanh chóng của công nghiệp nội dung Hệ quả tất yếu là quản lý nhà nước gần như không thể theo kịp sự phát triển trong lĩnh vực này Sự đa dạng trong sản ph m nội dung số, mối liên quan đến nhiều yếu tố xã hội, văn hóa, phần mềm, số liệu, đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý nhà nước về lĩnh vực này có những kỹ năng đặc thù và nguồn lực phù hợp Tuy nhiên, điều này không được quan tâm đúng mức trong thời gian qua

Về cơ chế quản lý, thủ tục hành chính kiểm duyệt, thủ tục cấp phép còn phức tạp và chậm, do đó gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong quá trình triển khai các sản ph m nội dung số

Về quản trị chiến lược, đa phần các doanh nghiệp thực hiện việc đo lường và quản lý thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính chủ yếu như doanh thu, chi phí, lợi nhuận; tư duy chiến lược đơn giản chỉ căn cứ dữ liệu quá khứ rồi hoạch định

ra chiến lược hoặc dự đoán xu hướng thị trường Hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu được xây dựng thông qua các kế hoạch ngắn hạn, phần lớn là kế hoạch tháng, quý, năm, chiến lược chỉ là nhiệm vụ của hội đồng quản trị hay ban giám đốc, không có sự truyền tải chiến lược trong nội bộ công ty nên chiến lược đặt ra không thực thi hiệu quả Môi trường kinh doanh với tốc độ phát triển bùng nổ như hiện nay, tư duy kiểu cũ chắc chắn s gây khó khăn cho doanh nghiệp bởi: khó dự đoán được tương lai, dữ liệu quá khứ được phân tích thương mang tính chủ quan, và yếu

tố thời gian s làm cho chiến lược nhanh chóng lạc hậu

1.2.2 ối cảnh doanh nghiệp

Trong giai đoạn 2013-2014 – thời điểm Công ty TNHH Abenla thành lập, thị trường viễn thông có sự thay đổi nhỏ về số lượng nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đang hoạt động, cụ thể: 11 nhà thiết lập mạng viễn thông công cộng (tăng 2), 6 nhà cung cấp dịch vụ di động (không đổi) tạo điều kiện để Công ty liên hệ với nhà mạng yêu cầu sự hỗ trợ trong quá trình đăng ký khởi tạo brandname

Pháp luật về viễn thông vào thời điểm Công ty TNHH Abenla thành lập (Luật Viễn thông, Nghị định 25/2011/NĐ-CP, Thông tư số 04/2012/TT-BTTTT, Nghị định 174/2013/NĐ-CP, về quản lý thuê bao trả trước) phần nào xây dựng được hành lang pháp lý khá đầy đủ về công tác quản lý thông tin thuê bao di động trả tuy nhiên kết quả triển khai chưa hiệu quả kết hợp với công tác tổ chức thực thi quản lý nhà nước về nội dung số còn tồn tại nhiều hạn chế, kết quả là tình trạng tinh nhắn rác, SIM thuê bao kích hoạt sẵn… vẫn còn tồn tại, gây khó khăn cho Công ty khi tiếp cận khách hàng Nhiều vấn đề nảy sinh trong quá trình tiếp cận khách hàng như bảo mật, thông tin thuê bao không chính xác, rò rỉ thông tin….cũng gây khó khăn cho Công ty

Trong việc xây dựng chiến lược điều hành và phát triển doanh nghiệp, cũng như nhiều các DN vừa và nhỏ khác, Công ty TNHH Abenla chủ yếu phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, sử dụng các thước đo tài chính để đo lường thành quả hoạt động của Công ty, từ đó xây dựng kế hoạch cho năm tài chính với mục tiêu gia tăng lợi nhuận chứ chưa xây dựng được quy trình nội bộ chu n mực,

cụ thể Đội ngũ nhân viên hầu như không nắm rõ mục tiêu của Công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu cụ thể của từng cá nhân, mọi hành động đều thực hiện dựa trên mệnh lệnh cấp trên chỉ đạo xuống

óm tắt chương 1:

Chương 1 đã giới thiệu sơ lược về cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Abenla, bối cảnh chung của ngành, bối cảnh của Công ty Trên cơ sở nêu lên một số đặc điểm tiêu biểu của ngành và Công ty, có thể kết luận hệ thống đo lường chiến lược của đại đa số các doanh nghiệp trong ngành CNTT nói chung cũng như Công ty TNHH Abenla nói riêng đều sử dụng công cụ truyền thống là các thước đo tài chính, các thước đo này chỉ có tác dụng đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ khả năng để định hướng và đánh giá Công ty trong thời đại thông tin khi giá trị Công ty luôn gắn liền với các mối quan hệ khách hàng, sự cải tiến liên tục, tư duy sáng tạo, nguồn nhân lực…Chiến lược của Công ty được xây dựng đơn giản dựa vào phân tích thành quả năm tài chính, những mặt đạt được hay chưa đạt được, rồi từ đó rút kinh nghiệm, xây dựng mục tiêu cho năm sau, rõ ràng các công

ty chỉ tập trung triển khai và hành động chiến lược về tài chính, tăng doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay nhân lực

HƯƠN 2: NHỮN H NH ÔN M MÔ HÌNH S MAN L

Mô hình BSC lần đầu tiên được các doanh nghiệp Việt Nam biết đến từ khoảng những năm 2000 và được giới thiệu nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh Từ năm 2005, BSC đã bắt đầu được một

số doanh nghiệp chú ý và tìm cách tiếp cận Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị

Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn như FPT, Phú Thái, PNJ, VNPT…

Chương 2 s đi sâu tìm hiểu về câu chuyện thành công mà mô hình BSC mang lại tại các DN ở Việt Nam và trên thế giới

2.1 Các công ty trong nước đã vận dụng thành công S

2.1.1 rường hợp 1: ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận

(PNJ)

PNJ tiền thân là Cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Đá quý Quận Phú Nhuận, được thành lập vào ngày 28/04/1988, trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận Ngày 02/01/2004, PNJ chính thức cổ phần hóa Vốn điều lệ hiện nay hơn 700 tỷ đồng Từ

2004 đến 2011, trong quá trình cổ phần hóa và trở thành công ty đại chúng đòi hỏi PNJ cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch địch chiến lược Tháng 10 năm

2011, dưới sự tư vấn của Value Parters, PNJ bắt đầu triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn theo định hướng trở thành một trong những tổ chức chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á đồng thời, áp dụng mô hình BSC để quản trị quá trình thực thi chiến lược Dưới sự lãnh đạo của bộ máy quản lý cao cấp có trình độ, kinh nghiệm và sẵn sàng tiếp cận nhiều mô hình quản lý tiên tiến, PNJ đã xây dựng

lộ trình tiếp cận BSC hết sức thận trọng vã kỹ lưỡng gồm 7 giai đoạn :

“Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của PNJ tham gia các khóa tư vấn về BSC và đo lường hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC,

Giai đoạn 2: Ban Tổng Giám đốc thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện,

Giai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt của Công

ty,

Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian,

Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho mọi đối tượng trong công

và thực thi -> báo cáo, rà soát và đánh giá định kỳ” Sau bảy năm triển khai mô hình BSC, thành tựu đạt được của PNJ được cụ thể hóa tại hình 2.1:

Nguồn: Báo cáo của PNJ

Hình 2.1: hống kê số lượng cửa hàng và Lợi nhuận gộp của ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) từ 2011 đến 2017

Những thành quả mà PNJ đạt được xứng đáng được thuộc Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2017 do Công ty Định giá Thương hiệu Brand Finance (Anh) công bố trong khuôn khổ hội thảo Quản lý và tăng cường chỉ số sức mạnh thương hiệu vào ngày 28/12 năm 2017 tại Hà Nội với giá trị là xếp hạng 23/50, thể hiện ý chiến chiến đấu không mệt mỏi của một tập thể và sự đúng đắn của đội ngũ lãnh đạo của PNJ

Mô hình BSC thực sự rất mới đối với Công ty TNHH Abenla, do đó để vận dụng thành công, bài học kinh nghiệm mà công ty nên học hỏi tại mô hình đã triển

khai thành công tại PNJ cụ thể là:

Thứ nhất, Quyết định và quyết tâm mạnh m của đội ngũ lãnh đạo về tái cấu trúc, quản trị chiến lược, bắt đầu thay đổi từ con người, bộ máy tổ chức, chú trọng đầu tư vào khoa học kỹ thuật, con người và đào tạo;

Thứ hai, Vận dụng có sáng tạo về mô hình mới phù hợp với đặc thù riêng của Công ty trong từng giai đoạn, cụ thể Công ty đã xây dựng lộ trình hết sức rõ ràng và khoa học

2.1.2 rường hợp 2: ông ty ổ phần FP

Công ty cổ phần FPT (FPT) (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ), là công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin, hiện là doanh nghiệp lớn thứ 25 tại Việt Nam theo danh sách được công bố của VNR 500 năm 2018

Lãnh đạo FPT phê duyệt Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011 - 2024) với định hướng tập trung vào phát triển công nghệ và đặt mục tiêu “FPT phải trở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầu của Việt Nam” Báo cáo tài chính của FPT giai đoạn 2011-2012 cho thấy cho thấy tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn cầm chừng

ở mức 20%/năm, trong bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải phá sản thì tốc độ tăng trưởng đó không thấp, nhưng lại sụt giảm so với mức tăng trưởng trên 50%/năm của thời điểm trước khi FPT lên sàn chứng khoán (cuối năm 2006), do đó cần một chiến lược mới phù hợp để đạt được mục tiêu Tập đoàn FPT nhận thức được sức mạnh của BSC chính là khả năng sắp xếp tầm nhìn và kiểm soát mục tiêu đã đề ra Do đặc thù là tập đoàn với nhiều công ty thành viên, kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau nên FPT lựa chọn mô hình BSC cơ bản của Kaplan - công cụ kiểm soát mục tiêu để tập trung được nguồn lực vào một hướng Khác với phương pháp quản trị trước đây của FPT khi việc xây dựng chiến lược chỉ tập trung ở Hội đồng quản trị, thì ở phương pháp mới, tất cả các chỉ tiêu kinh doanh của các công ty thành viên đều được hiển thị ở bản đồ chiến lược và

mọi nhân viên đều có trách nhiệm phải tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn Theo định kỳ hàng tuần, tháng, các bộ phận liên quan có trách nhiệm giải trình về nội dung chiến lược và tìm cách giải quyết nếu không đạt mục tiêu

Tháng 8/2012, Tập đoàn chính thức áp dụng BSC vào hệ thống quản lý

30/10/2012, sau 2 tháng triển khai, FPT thống nhất bản đồ chiến lược phiên bản 1.0 của tập đoàn và 6 công ty thành viên

7/2014 FPT xây dựng 14 bản đồ, 51 thẻ điểm và 1.052 chỉ số

3/2015 FPT giới thiệu công cụ eBSC tại website bsc.ho.fpt.vn nhằm hỗ trợ Ban lãnh đạo tập đoàn và các công ty thành viên theo dõi kịp thời tiến độ, trạng thái của từng dự án và kế hoạch được đã được cụ thể hóa trên bản đồ BSC, từ đó có những sắp xếp hợp lý hơn

Báo cáo thường niên của FPT năm 2018 nhấn mạnh: “Áp dụng phương pháp quản trị chiến lược bằng hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard - BSC) BSC đã giúp FPT thiết lập được hệ thống quản lý hữu hiệu vượt trội thông qua việc:

1 Xác lập và đo lường được những mục tiêu trọng yếu nhất của toàn Tập đoàn, của từng phòng ban/đơn vị và gắn trách nhiệm tới từng cá nhân;

2 Đồng bộ những hoạt động thường nhật với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của Tập đoàn;

3 Giúp nhân viên, từng phòng ban/đơn vị theo sát những mục tiêu này.”

Trải qua 7 năm triển khai xây dựng và áp dụng mô hình, dưới góc độ quản lý, BSC là công cụ hỗ trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản ph m mới làm thay đổi FPT, Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại và Quản trị hiệu quả Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm

bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng Tất cả các chỉ số đều được thể hiện bằng màu sắc: Xanh (đạt từ 100% trở lên), Vàng (80 - 90%), Đỏ (20 - 80%) và Tím (dưới 20%) Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ cần nhìn vào đó có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra nguyên nhân và cách khắc phục

Kết quả kinh doanh của FPT từ 2014-2018 được trình bày tóm tắt tại hình 2.2:

Nguồn: Báo cáo thường niên FPT năm 2018

Hình 2.2: óm tắt kết quả kinh doanh của FP từ 2013-2017

Quá trình xây dựng hệ thống đo lường BSC tại FPT đã rút ra được những kinh nghiệm sau:

Thứ nhất, Trước tiên cần thay đổi nhận thức về quản trị của cả hệ thống FPT nếu muốn áp dụng hiệu quả BSC;

Thứ hai, Sự chia sẻ, hiểu biết và cam kết BSC là yếu tố cần thiết để tất cả các công ty thành viên cũng như người lao động nỗ lực hoàn thành mục tiêu;

2.1.3 rường hợp 3: ập đoàn ưu chính iễn thông iệt Nam ( NP )

VNPT là doanh nghiệp nhà nước thành lập theo Quyết định số TTg ngày 09/01/2006 của Thủ tướng, nhiệm vụ hàng đầu là đầu tư, sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính và viễn thông tại Việt Nam, hiện là doanh nghiệp lớn thứ 19 tại Việt Nam theo danh sách được công bố của VNR 500 năm 2018 Trước đây VNPT xây dựng trên mô hình tổ chức đa nhiệm nên hoạt động không chuyên nghiệp, chuyên biệt lao động đảm nhận nhiều vị trí dẫn đến trách nhiệm và hiệu quả không rõ ràng Sự kiện đánh dấu sự thay đổi và phát triển của

06/2006/QĐ-Tập đoàn VNPT là Quyết định số 888 do Thủ tướng Chính phủ ban hành với nhiệm

vụ tái cơ cấu giai đoạn 2014 - 2018, VNPT thực hiện tái cấu trúc Tập đoàn theo mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh theo hướng chuyên biệt, khác biệt và hiệu quả Tại thời điểm bắt đầu hoạt động theo mô hình mới (1/7/2015), VNPT đã lựa chọn và triển khai đồng bộ công cụ quản trị theo phương pháp BSC, cụ thể: Tất cả viễn thông tỉnh, thành phố đều có một chiến lược rõ ràng thông qua hệ thống bản đồ chiến lược, sau đó áp dụng hệ thống quản trị chiến lược bằng công cụ bảng điểm cân bằng (BSC) và hệ thống quản trị nguồn nhân lực 3Ps Người lao động được tạo điều kiện tối đa phát huy trí tuệ, năng lực và họ được hưởng lương, thưởng theo kết quả làm việc hàng tháng, hàng quý theo hệ thống BSC/KPI tiên tiến Trên cơ sở xác định trọng số của các chỉ tiêu đo lường, thang điểm đánh giá của bảng điểm cân bằng, kết quả thực hiện mỗi chỉ số là căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại các đơn vị, người lao động Kết quả kinh doanh của VNPT từ 2014-2018 được trình bày tóm tắt tại hình 2.3:

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 2.3: óm tắt kết quả kinh doanh của NP từ 2014-2018

Kết quả triển khai BSC đã giúp VNPT thay đổi cả về lượng và chất, không những giúp VNPT phát triển theo đúng định hướng với các mục tiêu chiến lược đặt

ra mà còn nâng cao thành quả hoạt động chuyên nghiệp của Tập đoàn Có thể thấy, sau 4 năm tái cấu trúc với định hướng rõ ràng về mô hình quản lý và kiên định với mục tiêu chiến lược đặt ra, VNPT đã “hái quả ngọt”

Quá trình xây dựng hệ thống đo lường BSC tại VNPT đã rút ra được những kinh nghiệm sau:

Thứ nhất, Sự chủ động trong tiếp cận và ứng dụng mô hình quản lý hiện đại của ban lãnh đạo Tập đoàn;

Thứ hai, Ban lãnh đạo Tập đoàn biết tiết chế, khoanh vùng và chọn ra mục tiêu cụ thể để thực hiện tái cơ cấu theo đúng định hướng phát triển trong tình hình mới với ba tổng công ty: Tổng công ty Dịch vụ viễn thông (VNPT-VinaPhone), Tổng công ty Truyền thông (VNPT-Media) và Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT-Net);

Thứ ba, Công tác giám sát quá trình triển khai BSC đến người lao động được thực hiện quyết liệt đã khuyến khích người lao động tăng năng suất, tạo ra môi trường minh bạch, bình đẳng trong thu nhập, góp phần vào kết quả tăng trưởng chung của Tập đoàn

2.2 ác công ty trên thế giới đã vận dụng thành công S

2.2.1 rường hợp 1: Mô hình S tại Big W

Big W (các cửa hàng bách hóa bán hàng giảm giá) là công ty con thuộc Tập

đoàn bán lẻ lớn nhất của Úc - Woolworths Limited Từ đầu những năm 1990, khi

đối mặt với kế hoạch tăng trưởng kinh doanh đáng kể từ tập đoàn, Big W đã bắt đầu xây dựng chiến lược nhân sự gắn liền với sự mệnh của mình, sự tăng trưởng của công ty được thúc đ y bởi một đề xuất đơn giản - s không bị đánh bại về giá Big

W tin rằng sự toàn vẹn của thương hiệu của mình đã và s tiếp tục được xây dựng trên vị thế giá rẻ hàng ngày và điều này s đóng vai trò quan trọng trong sự thành công về lâu dài của doanh nghiệp Tầm nhìn của Big W đơn giản là: “We sell for less” (Chúng tôi bán với giá rẻ hơn) Với kế hoạch tăng trưởng kinh doanh quan trọng, Giám đốc nhân sự của Big W nhận thấy cần phát triển chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với định hướng kinh doanh Năm 1995, mục tiêu nhân sự được đưa ra

gắn liền với sự tăng trưởng là nhu cầu tuyển dụng thêm người về lâu dài; đ y nhanh

số lượng nhân viên hiện có; và tạo ra một môi trường làm việc nơi mà tất cả nhân viên có thể phát triển cùng với tổ chức Trên tất cả, ban lãnh đạo Big W cần một sự đảm bảo rằng tất cả các nhân viên - dù mới được tuyển dụng, hay đang hiện hữu đều có thể đóng góp tích cực vào thành tựu của Big W Điều này đã đặt ra câu hỏi, làm thế nào mọi người có thể hiểu được những gì họ làm, hoặc họ dự kiến s làm

gì, họ biết gì về chiến lược của tổ chức? Để trả lời câu hỏi này Big W xác định cần phải có một hệ thống quản lý hiệu suất hợp lệ và đáng tin cậy, có thể đo lường sự phù hợp mà cuối cùng có thể được kiểm tra đối với tầm nhìn của tổ chức Công ty

đã xác định và quyết định vận dụng mô hình BSC vào chiến lược của mình

Công ty đã chọn tích hợp công nghệ mới vào kế hoạch của mình, cài đặt công nghệ quản lý hiệu suất tích hợp để nắm bắt thông tin liên quan đến các chỉ số hiệu suất, xác định năng lực, hồ sơ vị trí tuyển dụng, đào tạo và phát triển Nhiệm vụ đầu tiên là xác định các năng lực cần thiết cho việc quản lý cửa hàng Ban đầu, việc lập

kế hoạch được tiến hành với các nhân viên nhân sự khác của Woolworths để đảm bảo rằng s có sự nhất quán trong bối cảnh nhiều hoạt động của Woolworths Đó là: vòng quay hàng tồn kho, dự phòng giảm giá, năng lực quản lý lãnh đạo, năng lực bán hàng, quản lý con người và hoạt động của cửa hàng Mỗi năng lực cốt lõi đều liên quan đến một hoặc nhiều Giá trị Lớn của Big W Các giá trị được kết nối từ sứ mệnh của Big W, cụ thể: cung cấp cho khách hàng hàng hóa chất lượng tốt nhất với giá tốt nhất mỗi ngày; cung cấp cho các cổ đông của công ty lợi tức đầu tư công bằng và ngày càng tăng; và mang đến cho nhân viên của Big W một môi trường làm việc an toàn và vui vẻ Big W đánh giá hệ thống tích hợp này rất linh hoạt và có thể phát triển và thay đổi khi chính Big W phát triển và thay đổi Ban đầu, việc đánh giá năng lực được thực hiện theo cách thông thường là đánh giá trực tuyến Nhưng dần dần khái niệm đánh giá 360 độ đã được đưa vào sử dụng Big W cho rằng bước tiến lớn nhất cần phải có là thừa nhận rằng những người cung cấp cho người quản lý thông tin tốt nhất về hiệu suất của họ chỉ khi họ là những người làm việc kề cận nhất với người quản lý Phản hồi được lấy từ các giám sát viên, người mua và nhân

viên cấp dưới; đánh giá 360 độ không đánh giá cào bằng vì các nhà quản lý cửa hàng hoạt động độc lập trong môi trường hoàn toàn khác nhau Big W nhận thấy rằng việc xác định các năng lực được kiểm chứng nội bộ đảm bảo rằng các nhân viên tiềm năng được lựa chọn chắc chắn hơn về kiến thức và kỹ năng của họ đồng thời phù hợp hơn với các giá trị của tổ chức Sản ph m phụ của quá trình đánh giá

là việc tạo ra kế hoạch phát triển cho mỗi người quản lý, bao gồm cả việc phát triển các năng lực và trao cho nhân viên các nhiệm vụ với trách nhiệm khác nhau và cao hơn Thông qua quá trình đánh giá, nhân viên đã được trao cơ hội để mở rộng kinh nghiệm của họ trong các lĩnh vực khác mà hiện tại họ đang phụ trách Big W không chỉ xây dựng năng lực trong từng bước của hệ thống quản lý hiệu suất mà còn kết hợp các năng lực trong tất cả các mô hình cho người quản lý cửa hàng và người mua Kh u hiệu của Big W thay đổi từ “We sell for less” thành “Live big for less” Kết quả, trong vòng mười năm từ 1999 đến 2009, số tiền bán hàng hàng năm của Big W đã tăng từ 530 triệu đô la lên 1,8 tỷ đô la - chuyển từ khoản lỗ 47 triệu

đô la sang khoản lãi 60 triệu đô la Hiện tại, Big W nói riêng và Woolworths nói chung hiện có hơn 3.000 cửa hàng với hơn 197,000 nhân viên và tổng doanh thu năm 2013 là hơn 58,5 tỷ đô la Úc

2.2.2 rường hợp 2: Mô hình S tại Sounthern Gardens Citrus

Southern Gardens Citrus - công ty con của US.Sugar Corp (United States Sugar Corporation) là một trong những nhà cung cấp nước cam cao cấp lớn nhất Florida, thành lập tháng 1 năm 1994, tiến hành áp dụng mô hình BSC vào năm

1995, tức chỉ 1 năm sau khi đi vào hoạt động Công ty muốn xây dựng một môi trường hợp tác và hiệu quả Phó chủ tịch/Tổng giám đốc lúc này là Ông Tristan Chapman đã linh hoạt vận dụng mô hình BSC từ nhà cung cấp vật tư của mình là Tập đoàn FMC (một trong những tổ chức tiên phong đã áp dụng thẻ điểm cân bằng)

để hỗ trợ trong việc đưa ra chiến lược hoạt động hữu hiệu, với các biện pháp áp dụng trên phạm vi toàn nhà máy kết hợp với quy trình thực hiện kỹ lưỡng Kết quả của chương trình rất ấn tượng Bằng cách so sánh số liệu các chỉ tiêu thiết yếu của Southern Gardens Citrus từ năm 1994 đến 1998, các tác giả: Kaplan, R S., Robert,

N P D K S., Davenport, T H., Kaplan, R S., & Norton, D P trong cuốn sách The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment đã đưa ra kết luận: Vào thời điểm mà nhiều cơ sở chế

biến nông nghiệp nhỏ chật vật tìm cách duy trì hoạt động hay thậm chí phải rời khỏi ngành thì Southern Gardens Citrus vẫn tồn tại và đạt được những kết quả đáng kể (Bảng 2.1):

ảng 2.1: Kết quả ứng dụng mô hình S của Southern Gardens Citrus

Chỉ tiêu 1994/1995 1997/1998 Mức độ cải thiện Giao hàng quá số lượng được chỉ định 90 1,2 96%

90 triệu gallon nước cam Florida hàng năm

2.2.3 rường hợp 3: Mô hình S tại Hyde Park Electronics

Dữ liệu được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn cá nhân với Vincent C Lewis, giám đốc điều hành (CEO) của Hyde ParkElectronics Hyde Park Electronics là nhà sản xuất máy đo độ siêu âm có trụ sở tại Dayton, Ohio Lew trở thành CEO vào năm 1999 và là người định hướng công ty trong việc tiếp cận mô hình BSC để đo lường hiệu quả công ty Hyde Park Electronics thuê 42 người với

bộ máy quản lý gồm tám người để thiết kế BSC Hành trình của họ bao gồm nhiều

thay đổi và là một quá trình nâng tầm cho công ty lên đến đỉnh điểm vào năm 2001 Công ty đạt lợi nhuận cao nhất kể từ năm 1995 trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái Lewis quy kết quả này cho BSC

Lewis thích dùng các hình dính trên chùm tia cân bằng trong các buổi quản lý của mình Ông sử dụng hình ảnh này liên tục để nhắc nhở nhân viên của mình rằng mọi hoạt động của họ luôn cân bằng và hòa hợp với chiến lược của công ty trong mọi hoàn cảnh Một thiết kế đột phá trong công nghệ siêu âm đã thay đổi trọng tâm sản xuất của doanh nghiệp và trở thành cứu tinh của công ty Ngày nay, sản ph m này chiếm hơn 80% doanh số của công ty Với sự ra đời của sản ph m siêu âm, chiến lược của công ty đã chuyển sang mô hình bán hàng thâm nhập, phát triển sản

ph m mới trở thành trọng tâm được xây dựng Vào thời điểm cuối năm 2000, công

ty có rất nhiều dữ liệu nhưng ít thông tin khả thi có thể sử dụng được Hội đồng quản trị đã yêu cầu một hệ thống đo lường và Lewis muốn đơn giản hóa việc đo lường công ty để giúp ông điều hành doanh nghiệp dễ dàng hơn Ông tập hợp đội ngũ quản lý để khai thác các số liệu tài chính trước tiên bởi vì công ty rất mạnh trong lĩnh vực này và có rất nhiều biện pháp kiểm soát đã được áp dụng trước đó

Họ mạnh về quản lý tiền mặt, theo dõi doanh số bán hàng, ngày hết hạn các khoản phải thu, phải trả, thu nhập hoạt động, thu nhập ròng Các thước đo này đều tập trung các mục tiêu ngắn hạn và Hyde Park thiếu các biện pháp góp phần vào sự thành công lâu dài của doanh nghiệp Họ đã tìm kiếm các biện pháp tiên phong để lèo lái doanh nghiệp và BSC là lựa chọn hàng đầu

Vấn đề đặt ra là nhân viên không quen với việc bị giám sát và thông tin làm việc bị công khai, họ cảm thấy rằng việc quản lý khiến họ trở nên gò bó hơn Lewis giải thích cho các nhân viên của mình rằng, đó chỉ là nhiệm vụ của người quản lý và ông chỉ quan tâm tới hiệu suất làm việc của họ Từ đây một chương trình chia sẻ lợi ích đã được triển khai vào năm 2001, kết hợp bốn phương diện BSC gắn một mục tiêu cụ thể và chia sẻ lợi nhuận theo các mục tiêu này Khi tất cả các phương diện được thực hiện, nhân viên nhận được một khoản tiền bao gồm: (1) lợi nhuận hoạt động mục tiêu tài chính 15%; (2) dịch vụ hậu mãi 17%; (3) phân phối đúng hẹn

90% và (4) tiết kiệm phế liệu 18% Lúc này nhân viên tại Hyde Park thoải mái hơn với việc đo lường và bắt đầu tìm hiểu về số liệu và tiếp cận chiến lược của công ty

để gắn liền với hoạt động của mình Kết quả của BSC được đăng công khai trên website của công ty và được sử dụng để định hướng cho các cuộc họp cố vấn về sau Khảo sát cho thấy người ta tin rằng việc sử dụng BSC, tăng cường sử dụng các

số liệu và nâng cao nhận thức về chiến lược của công ty đóng góp trực tiếp vào lợi nhuận lớn nhất tại Hyde Park trong vòng bảy năm cho đến năm 2001

2.2.4 rường hợp 4: Mô hình BSC tại Biddle Air Systems

Biddle Air Systems (BAS) là một doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên sản xuất

và cung cấp các giải pháp khí hậu, trụ sở chính tại Anh và các văn phòng đại diện tại Pháp, Bỉ và Đức, quy mô nhân viên ước chừng khoảng 250 nhân viên Trong giai đoạn đầu những năm 2005, BAS đạt được chứng nhận ISO 9000 và đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp số 1 về công nghệ kiểm soát khí hậu và dịch vụ lọc không khí tại các địa điểm lân cận cơ sở sản xuất của BAS thuộc Khu vực Tây Midlands của Warwickshire Vương quốc Anh Thống kê tình hình hoạt động của công ty trong thời gian đó được mô tả là tăng trưởng ít, độ bão hòa cao Với thiết kế mới là các cuộn dây quạt, đối lưu và màn lọc không khí, Biddle Air lên kế hoạch

mở rộng quy mô ở châu Âu, và Bắc Mỹ với thị trường hướng đến là các dự án thương mại, công trường xây dựng mới

Để đạt được những mục tiêu này, ban lãnh đạo tại BAS rất muốn tập trung vào những trọng tâm cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty Bộ máy lãnh đạo BAS nhận ra hai vấn đề quan trọng: việc kết nối tất cả nhân viên với chiến lược của công ty và xây dựng một hệ thống nhất quán nhằm đánh giá hiệu suất tổng thể của công ty bên cạnh đảm bảo đạt được sự phát triển phù hợp cho nhân viên Do đó, hệ thống quản lý hiệu quả và dễ truyền đạt như BSC và KPIs đã được đề xuất lên ban quản lý cấp cao như là công cụ thích hợp nhất

Sau một thời gian nghiên cứu, triển khai và ứng dụng, những lợi ích mà bộ công cụ BSC và KPIs mang lại cho BAS như sau:

- Tăng cường khả năng đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu lớn của thị trường máy lạnh và điều hòa Với một hệ thống hỗ trợ mạnh m , tất cả các KPI có thể được theo dõi dễ dàng ở mọi cấp độ Điều này cho phép các bộ phận khác nhau trong BAS chia sẻ và truy cập dữ liệu KPI trên website trong thời gian ngắn nhất Với dữ liệu chính xác như vậy, công ty đã đưa ra các quyết định gia công và sản xuất chính xác hơn

- Tăng cường sự ổn định và khả năng hoạt động của công ty Tỷ lệ thiếu hụt nguyên liệu đã giảm 15%

- Kiểm soát mức tồn kho hợp lý và hiệu quả bằng cách sử dụng các chỉ số kiểm soát hàng tồn kho Mức tồn kho của nguyên liệu thô, các bộ phận, hàng hóa bán thành ph m và hàng hóa thành ph m đã giảm khoảng 12% - 18%

- Luồng thông tin trong chuỗi cung ứng đã được tăng tốc đáng kể

Bên cạnh đó, năm mục tiêu thống nhất đã đạt được trong doanh nghiệp vừa và nhỏ này, dẫn đến hợp nhất về: (1) tiêu chu n kiểm soát chất lượng; (2) kế hoạch phát triển và sản xuất; (3) phương pháp bảo vệ tài sản tri thức; (4) chiến lược cạnh tranh; và (5) chính sách giá sản ph m Nó cũng đã cải thiện sự hợp tác giữa các nhóm khác nhau và thúc đ y văn hóa doanh nghiệp thống nhất Cuối cùng là phản ứng nhanh chóng với các yêu cầu thị trường thu được từ hệ thống đã làm tăng mức

độ ảnh hưởng cũng như độ phủ sóng của các sản ph m của BAS ở Khu vực Tây Midlands, đúng như kỳ vọng mà công ty đặt ra trước đó

óm tắt chương 2:

Từ thành công của các mô hình BSC trên thế giới và Việt Nam, tác giả nhận thấy rằng xuất phát từ nguyên tắc kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty, bảng điểm cân bằng được thiết kế riêng cho từng bộ phận để cho phép mỗi bộ phận đóng góp một cách toàn diện nhưng vẫn liên kết đúng với mục đích của công ty Xa hơn nữa, thước đo của công ty s được điều chỉnh cụ thể hơn thành bảng điểm của

cá nhân Bảng điểm cân bằng không chỉ là sự cân bằng của các lĩnh vực thiết yếu của doanh nghiệp, mà còn là sự cân bằng của các mục tiêu so với khả năng đạt được Mô hình bảng điểm cân bằng khó thực hiện và phải mất rất nhiều công sức,

nỗ lực và thời gian để đạt được kết quả, nó đòi hỏi sự hiểu biết, cam kết, hỗ trợ từ cấp cao nhất của công ty trở xuống và sự đồng tâm của toàn thể công ty Ban lãnh đạo cũng như mỗi cá nhân trong công ty phải hiểu rằng BSC là hệ thống quản lý để thực hiện công việc có hiệu quả hơn chứ không phải là công cụ quy trách nhiệm Nhìn nhận đúng đắn về mô hình BSC và xây dựng những bước đi vững chắc thì việc vận dụng và triển khai để BSC trở thành công cụ quản trị hiệu quả trong việc

đo lường hiệu quả quán lý chắc chắn s mang đến thành công cho công ty

HƯƠN 3: HỰ R N LƯỜN H NH QUẢ H N

ÔN Y NHH A ENLA

Chương 2 đã trình bày tổng quan các nghiên cứu về ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng BSC trên thế giới và Việt Nam, từ đó cho thấy một số hướng đi cụ thể để thực hiện ứng dụng mô hình BSC trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla Nội dung chính của chương 3 đi sâu vào phương pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng để kiểm chứng vấn đề đang tồn tại trong mô hình đo lường thành quả hoạt động mà Công ty đã xây dựng Theo đó, những nội dung chính mà chương này thực hiện là:

3.1 Phương pháp nghiên cứu

- Dữ liệu thứ cấp: thông tin số liệu được thu thập và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo có liên quan từ năm 2016 đến năm 2018;

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ thực hiện phỏng vấn và trả lời bảng câu hỏi khảo sát các đối tượng liên quan trong tháng 2 năm 2019 để xác định sự đồng thuận các chỉ số đo lường thành quả hoạt động được thiết lập

(i) Phương pháp nghiên cứu dựa trên quan sát: nghiên cứu lý thuyết, tài liệu từ

dữ liệu thứ cấp

 Số liệu từ báo cáo tài chính

 Báo cáo nội bộ của công ty

(ii) Phương pháp khảo sát trực tiếp bộ phận quản lý cao cấp tại công ty về thực trạng đo lường thành quả hoạt động, tạo tiền đề để xây dựng mô hình BSC

 Khảo sát bộ phận quản lý cao cấp tại công ty

 Khảo sát nhân viên

(iii) Phương pháp thống kê mô tả

Giai đoạn đầu của nghiên cứu, tác giả tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là bộ máy lãnh đạo của Công ty để đo lường mức độ cần thiết phải áp dụng mô hình BSC tại Công ty TNHH Abenla (Phụ lục 03)

Giai đoạn trọng tâm của nghiên cứu, tác giả tiếp tục tiến hành thảo luận nhóm

và khảo sát chuyên gia là bộ máy lãnh đạo của Công ty để thu thập, ghi nhận thông tin nhằm xây dựng bản đồ chiến lược của mô hình BSC sao cho phù hợp với tình hình thực tế của Công ty TNHH Abenla (Phụ lục 06, phụ lục 07); sau cùng, tác giả tiến hành gửi email toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty để khảo sát mức độ đồng thuận của nhân viên cũng như kết nối hành động của nhân viên với mục tiêu chiến lược của Công ty (Phụ lục 08)

Do đặc thù nhân sự của Công ty không nhiều, tác giả lựa chọn quy mô mẫu là

15 – toàn bộ nhân viên Công ty

Số lượng phiếu phát ra trong quá trình khảo sát: 15

Khảo sát cho thấy nhân sự đang làm việc cho Công ty đa phần là người trẻ,

mà nồng cốt là bộ phận kinh doanh, đây là lợi thế của Công ty bởi nguồn nhân lực năng động và nhiệt huyết, không ngừng trau dồi kiến thức và hoàn thiện mình