Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard ) trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty CP đầu tư và thương mại DIC

Luận văn đã được thực hiện bằng cách nghiên cứu nhiều bài báo, báo cáo, tạp chí, trang web và sách để cung cấp thông tin về hệ thống và mô h nh đo lường, hầu hết dữ liệu được phân tích d

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC YẾN

HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI DIC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC YẾN

HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI DIC

Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN CỬU ĐỈNH

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: Nguyễn Thị Ngọc Yến, tác giả của luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard ) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC”

Tôi xin cam đoan: Nội dung của luận văn là kết quả nghiên cứu của cá nhân

dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Nguyễn Cửu Đỉnh Luận văn được thực hiện

và hoàn tất một cách độc lập, tự bản thân tác giả thu thập, thực hiện Tất cả số liệu, kết quả được tác giả thu thập trung thực Tất cả tài liệu tham khảo được sử dụng trong luận văn này đều có trích dẫn đầy đủ và rõ ràng

Người cam đoan

Nguyễn Thị Ngọc Yến

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa thực tiễn 2

5 Kết cấu đề tài 2

CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT 4

1.1 Khái quát về Công ty Ty CP Đầu Tư Và Thương Mại DIC 4

1.1.1 Thông tin pháp nhân 4

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 4

1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính 5

1.1.4 Cơ cấu tổ chức 6

1.2 Nhận diện vấn đề cần giải quyết 8

1.2.1 Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại 8

1.2.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt

động của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC 10

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 14

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 15

2.1 Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến mục tiêu của đề tài 15

2.2 Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến mục tiêu của đề tài 16

2.3 Nhận xét về các nghiên cứu trước 18

2.4 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 21

CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG 22

3.1 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu 22

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 22

3.1.2 Phạm vi vận dụng 23

3.2 Thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC 24

3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược 24

3.2.1.1 Tầm nhìn 24

3.2.1.2 Chiến lược 24

3.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu tư và Thương mại DIC 25

3.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính 25

3.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ 36

3.2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện học hỏi phát triển 39

3.3 Dự đoán những nguyên nhân gây nên hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC 41

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 42

CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 43

4.1 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty DIC 43

4.1.1 Phương diện tài chính 43

4.1.2 Phương diện khách hàng 44

4.1.3 Phương diện quy tr nh kinh doanh nội bộ 44

4.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển 45

4.2 Đề xuất giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty DIC 46

4.2.1 Quá trình triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư Và Thương Mại DIC 46

4.2.2 Gợi ý về giải pháp nhằm hoàn thiện trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty DIC 47

4.2.2.1 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính 47

4.2.2.2 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng 48

4.2.2.3 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 51

4.2.2.4 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình học hỏi, phát

triển 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 56

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 57

5.1 Kế hoạch hành động 57

5.1.1 Cơ sở xây dựng kế hoạch hành động 57

5.1.2 Quy trình triển khai 57

5.2 Giải pháp nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư Và Thương Mại DIC 61

5.3 Đánh giá kết quả giải pháp thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau khi triển khai 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 64

PHẦN KẾT LUẬN 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1 -11

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BSC : Balanced scorecard, thẻ điểm cân bằng CNTT : Công nghệ thông tin

Công ty DIC : Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC 23

Bảng 3.2: Báo cáo doanh thu theo mặt hàng năm 2017 – 2018 25

Bảng 3.3: Tổng hợp các chiểu tiêu tài chính năm 2017 – 2018 26

Bảng 3.4: Tập hợp các chỉ tiêu tài chính khác năm 2016 – 2018 30

Bảng 3.5: Bảng thống kê kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng thực hiện hợp đồng 31

Bảng 3.6: Bảng thống kê kết quả khảo sát tiến độ thực hiện 33

Bảng 3.7: Thống kê kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng về giá cả 34

Bảng 3.8: Thống kê kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm 35

Bảng 3.9: Cơ cấu về nhân sự của Công ty năm 2017 và 2018 39

Bảng 4.1: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện tài chính 47

Bảng 4.2: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện khách hàng 50 Bảng 4.3: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 52

Bảng 4.4: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện học hỏi phát triển 54

Bảng 5.1: Tóm tắt quy trình thực hiện 58

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1 : Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 7

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty DIC 38 Hình 4.1: Quá trình triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư

Và Thương Mại DIC 46

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ thể hiện sự chênh lệch giữa doanh thu và lợi nhuận năm 2016 – 2018 26 Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng theo từng mặt hàng 32 Biểu đồ 3.3: Tiến độ thực hiện hợp đồng 33 Biểu đồ 3.4: Ý kiến của khách hàng về chỉ tiêu giá cả 34 Biểu đồ 3.5: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng theo từng mặt hàng 35

TÓM TẮT

Đo lường thành quả hoạt động không chỉ để biết doanh nghiệp hoạt động như thế nào mà còn tạo điều kiện thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động tốt hơn Do các biện pháp đánh giá thành quả hoạt động truyền thống không thể cung cấp đủ thông tin cho các nhà quản lý để cải thiện và tối đa hóa hiệu quả trong tương lai, nên các khung đo lường hiệu suất đã được phát triển để cung cấp một cái nh n cụ thể hơn về hiệu quả của tổ chức

Mục đích của luận văn là t m hiểu những lý do khiến thẻ điểm cân bằng trở nên phổ biến và khác biệt với các khung đo lường hiệu suất khác và để chứng minh tính hữu dụng của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong Công ty CP Đầu Tư và thương mại DIC, song song đó tr nh bày một cách cụ thể nhất cách Công ty vận dụng thẻ điểm cân bằng như thế nào cũng như những hiệu quả hay tác dụng ngược của việc vận dụng như hiện tại

Luận văn đã được thực hiện bằng cách nghiên cứu nhiều bài báo, báo cáo, tạp chí, trang web và sách để cung cấp thông tin về hệ thống và mô h nh đo lường, hầu hết dữ liệu được phân tích dựa trên các báo cáo hàng năm của Công ty trong thời gian gần nhất để phản ánh kết quả công bằng và đáng tin cậy từ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động

Luận văn nêu lên những thành quả mà Công ty DIC đã đạt được khi sử dụng BSC sẽ được đánh giá để nhấn mạnh vai trò của BSC trong việc thúc đẩy DIC hướng tới thành công mới đồng thời đưa ra những khó khăn, những rào cản trước mắt mà Công ty đang mắc phải trong quá tr nh vận dụng

Từ khóa: thẻ điểm cân bằng, đo lường thành quả hoạt động

ABSTRACT

Measuring performance is not only about how your business is performing, but also about enabling your business to perform better Because traditional performance measures cannot provide enough information for managers to improve and maximize future performance, performance measurement frameworks have been developed to provide grant a more specific view of organizational effectiveness

The purpose of the thesis is to find out the reasons why the balanced scorecard became popular and different from other performance measurement frameworks and to prove the usefulness of the equilibrium scorecard (BSC) in DIC

- INTRACO, in parallel, presented in a most specific way how the company applies the scorecard as well as the effects or adverse effects of the current application

The thesis has been done by studying many articles, reports, magazines, websites and books to provide information about the system and measurement model, most of the data is analyzed based on the reports in the most recent year to reflect fair and reliable results from the application of the Balance Score Card in operation The thesis highlights the achievements that DIC Company has achieved when using BSC will be evaluated to emphasize the role of BSC in promoting DIC towards new success while bringing up difficulties and barriers Immediately that the company is suffering in the process of applying

Keywords: Balanced scorecard, performance measurement

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Là một doanh nghiệp với lịch sử hơn 20 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, sản xuất và kinh doanh XNK đã xây dựng nên tên tuổi của thương hiệu DIC – INTRACO với sự phát triển bền vững như hiện tại DIC - INTRACO hiện đang nằm trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam nhiều năm liền và là thương hiệu uy tín hoạt động trên cả hai thị trường Việt Nam cũng như hội nhập Quốc tế

Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay, để giữ vững được

vị thế trên thị trường DIC – INTRACO liên tục phải đối mặt với nhiều thách thức trong tất cả các lĩnh vực, bao gồm cả đối nội và đối ngoại Trước sức ép này, đòi hỏi DIC – INTRACO phải tiếp cận, nhận thức toàn diện các khía cạnh hoạt động, chiến thuật, chiến lược hoạt động kinh doanh Hơn nữa, hệ thống quản trị cũng như đánh giá những thành quả trong tất cả các hoạt động của Công ty cần phải ngày càng hoàn thiện, đổi mới để có thể đo lường và đánh giá đúng thành quả hoạt động kinh doanh của đơn vị

Tuy nhiên, qua thực tế làm việc tại DIC – INTRACO, tác giả nhận thấy, việc

đo lường thành quả hoạt động của Công ty còn rất nhiều hạn chế như việc đo lường thường chỉ được tiếp cận phiến diện bằng tầm nh n ngắn hạn qua các thước đo tài chính, kế hoạch tài chính của Công ty chưa được lập một cách cụ thể, chi phí chưa được kiểm soát một cách chặt chẽ, Công ty chưa hoạch định được chiến lược kinh doanh cụ thể, chưa thiết lập, dự trù nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh, sự liên kết, phối hợp giữ các nhân viên, và giữ các phòng ban với nhau chưa có sự đồng bộ Hơn thế nữa, các công cụ đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, đánh giá một các toàn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh của đơn vị trong sự kết hợp hài hòa giữa từng công việc, với từng mục tiêu, từng chiến lược của Công ty(như thẻ điểm cân bằng trong giá thành quả hoạt động) vẫn chưa được Công ty vận dụng

Với thực tế về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty như vừa nêu trên, để tiếp tục tồn tại và phát triển, DIC – INTRACO buộc phải thay đổi phương pháp tiếp

cận đo lường, đánh giá và thành quả hoạt động của đơn vị Và một trong những thay đổi cần thiết đó là hoàn thiện hơn nữa việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong

đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Do vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề

tài “Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard ) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC” để thực

hiện luận văn thạc sĩ của m nh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm:

- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu Tư

và Thương Mại DIC hiện nay; nêu được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động hiện nay của Công ty;

- Đề xuất hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp mô tả và khảo sát được sử dụng trong luận văn là chủ yếu nhằm mục đích t m hiểu về những nhu cầu, những khó khăn của các hoạt động và đánh giá chung về việc vận dụng mô hình BSC của doanh nghiệp

4 Ý nghĩa thực tiễn

Luận văn góp phần đưa ra những hạn chế trong việc vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng của Công ty ở thời điểm hiện tại thông qua các phương diện đồng thời kiểm chứng các phương diện của Công ty có đảm bảo tính thống nhất cũng như

cơ chế quản trị hiện tại có thực sự hiệu quả? Thông qua kết qua đó làm nguồn tham khảo để Công ty DIC xây dựng mô hình BSC một cách hiệu quả hơn để áp dụng tại chính đơn vị mình

Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự đoán nguyên nhân tác động Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp

Chương 5: Xây dựng kế hoạch hành động

CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT 1.1 Khái quát về Công ty CP Đầu Tư Và Thương Mại DIC

1.1.1 Thông tin pháp nhân

 Tên Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại DIC

 Tên Tiếng Anh: DIC Invesment and Trading Joint Stock Company

 Tên giao dịch: DIC – INTRACO

 Vốn điều lệ: 265.858.400.000 đồng

 Địa chỉ: 82 Trần Huy Liệu, Phường 15, Q Phú Nhuận, Tp HCM Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0302979487 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư Tp.HCM cấp ngày 14 tháng 01 năm 2005

Các Công ty con và Công ty liên kết:

 Công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại DIC Đà Nẵng

 Chi nhánh DIC – INTRACO (Xí nghiệp ngói màu Quận 9)

 Chi nhánh DIC (Xí nghiệp ngói màu Bình Chánh)

 Công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại DIC Đà Lạt (Nhà máy sản xuất ngói màu tại Đà Lạt)

 Chi nhánh Công ty DIC – INTRACO (Nhà máy xi măng DIC B nh Phước)

 Công ty Cổ phần Thương mại Vận tải Minh Phong

 Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ DIC Chita

 Công ty Cổ phần DIC Energy

 Công ty liên doanh, liên kết

 Công ty Cổ phần Xi măng Hữu Nghị 2 (Yến Mao)

 Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Hướng Việt

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công tyCổ phần Đầu tư & Thương mại DIC tiền thân đây là Công ty con trực thuộc bởi Công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp) – Công ty Nhà nước đã được thành lập theo Quyết định số 217/HĐBT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng Theo Quyết định số 388/QĐ – BXD ngày 08/04/2003 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng, Công ty được chuyển thành Công ty DIC Đầu tư & Thương mại và là Công

ty con 100% vốn nhà nước do Công ty mẹ, Công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng đầu

tư vốn

Đến năm 2005, Công tyCổ phần Đầu tư & Thương mại DIC được thành lập chính thức căn cứ theo Quyết định số 1981/QĐ – BXD ngày 09/12/2004 do Bộ trưởng Bộ Xây dựng ban hành về việc cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước Công ty DIC Đầu tư & Thương Mại

Từ năm 2006 đến nay, mã chứng khoán DIC được niêm yết chính thức trên sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh

1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính

Công ty DIC – INTRACO hoạt động trong các ngành kinh doanh chính sau đây:

Về thương mại – xuất nhập khẩu:

 Xuất nhập khẩu mặt hàng clinker, thạch cao;

 Xuất nhập khẩu gỗ, trang trí nội thất;

 Xuất nhập khẩu sắt thép;

 Xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản: mè, sản phẩm từ mè, trái cây các loại;

Về dịch vụ:

 Kinh doanh vận tải đường sông với 4 xà lan: Trung Hiếu 1,2,3,4;

 Kinh doanh vận tải đường biển – tàu Minh An;

Về đầu tư xây dựng dự án:

 Khu công nghiệp xen lẫn khu dân cư 300 ha Xuân Thới Thượng;

 Hợp tác đầu tư xây dựng Nhà máy Xi Măng Hữu Nghị 2;

 Cao ốc thương mại và văn phòng cho thuê 112 Trần Hưng Đạo;

 Ngói màu: Được sản xuất nhà máy sản xuất ngói màu cao cấp tại Quận 9, huyện B nh Chánh (HCM), Đà Nẵng và Đà Lạt nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng ngày càng cao của thị trường phía Nam như TP.HCM, Vũng Tàu, Đà Lạt, Gia Lai – Kontum, Đông Nam Bộ, Tây Nam Bộ

 Clinker – thạch cao – đá vôi: đây là nguồn nguyên liệu chính được dùng trong sản xuất các sản phẩm xi măng Với việc cung cấp hơn 60% thị trường sản xuất xi măng miền Nam, DIC – INTRACO luôn tự hào là một trong những doanh nghiệp đứng đầu kinh doanh mặt hàng clinker Các sản phẩm mà Công ty kinh doanh đã có mặt ở nhiều quốc gia như Đài Loan, Philippin, Bangladesh, Singapore, Trung Quốc

 Sắt thép: Hiện Công ty đang kinh doanh 2 mặt hàng chủ đạo là thép xây dựng và thép dùng trong công nghiệp Việc đảm bảo về chứng chỉ xuất xứ và chất lượng là điều mà khách hàng luôn đánh giá cao về các sản phẩm thép của Công ty

 Gỗ: Các sản phẩm gỗ của Công ty chủ yếu là do nhập khẩu Nguồn gốc gỗ đến từ các đối tác lâu năm như Myanmar, Campuchia, Lào, Châu Phi, đặc biệt hiện nay DIC – INTRACO đang chiếm lĩnh được thị trường TP HCM, Đồng Nai, và các tỉnh thuộc Đông và Tây Nam Bộ về các sản phẩm gỗ tròn căm xe, đây là mặt hàng chủ chốt và mang lại nhiều lợi nhuận cho Công ty

 Xi măng: Công ty DIC - INTRACOchuyên sản xuất các loại xi măng hỗn hợp từ các loại clinker chất lượng cao có nguồn gốc từ miền Bắc cùng với các loại thạch cao được nhập khẩu từ nước ngoài và nhiều loại phụ gia khác Hiện nay DIC – INTRACO đã sản xuất cũng như tung ra thị trường nhiều loại xi măng nhưng chủ yếu là PCB40, PCB30, vữa măng dùng trong xây tô Song song đó nhà máy vẫn tiến hành nghiên cứu thêm để cho ra đời các loại xi măng với tính chất đa dụng nhằm đáp ứng cho nhu cầu ngày càng đa dạng của đông đảo người tiêu dùng

1.1.4 Cơ cấu tổ chức

 Mô hình quản trị

Công ty được tổ chức theo mô h nh Công ty cổ phần, đứng đầu là Đại hội cổ đông, Ban Kiểm soát, Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành

Cơ cấu bộ máy quản lý

BP

KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

BP HÀNH CHÍNH NHÂN

SỰ

NHÀ MÁY NGÓI

BP QUẢ

N LÝ VẬN TẢI

GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN VẬN TẢI

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY NGÓI

GIÁM ĐỐC NHÂN

DỰ

ÁN

BP

DỰ ÁN – XÂY DỰNG

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ

ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM

ĐỐC

1.2 Nhận diện vấn đề cần giải quyết

1.2.1 Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại

Về phương diện tài chính: Công ty có cơ cấu về doanh thu hàng năm không

ổn định, bên cạnh đó, số liệu về doanh thu các năm cũng cho thấy sự sụt giảm trong doanh thu của Công ty, nếu năm 2017, doanh thu đạt 2,255 tỷ đồng, th đến năm

2018, doanh thu chỉ đạt khoảng 1,447 tỷ đồng

Công ty đánh giá khía cạnh tài chính dựa trên một số chỉ tiêu tài chính như đánh giá cơ cấu tài sản (Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản; Tài sản dài hạn/Tổng tài sản), đánh giá cơ cấu nguồn vốn (Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn; Nguồn vốn CSH/ Tổng nguồn vốn), đánh giá tỷ suất lợi nhuận (Tỷ suất LNST /Tổng tài sản; Tỷ suất LNST /DT thuần; Tỷ suất LNST /Vốn CSH) Tuy nhiên Công ty vẫn chưa xây dựng mục tiêu tài chính cụ thể qua các năm, cũng như chưa chú trọng đến tăng trưởng doanh thu mà hầu hết tập trung vào tỷ lệ lãi gộp hàng năm, việc đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của Công ty không phản ánh được việc Công ty có đạt được mục tiêu chiến lược của Công ty hay không

Về phương diện khách hàng: Từ lúc hình thành và phát triển, đến nay Công

ty đã hợp tác trên 400 khách hàng Đối tượng khách hàng chính của Công ty xác định là tất cả các loại hình Công ty với quy mô vừa và lớn Khách hàng thuộc phân khúc này luôn yêu cầu về sự quản lý chuyên nghiệp, sự cam kết về chất lượng hàng hóa, yêu cầu về tiến độ thực hiện cao Do đó, đây cũng là một trong những thách thức để Công ty hoàn thiện chuyên nghiệp hơn để đáp ứng môi trường đầy tính cạnh tranh hiện nay Trên thực tế Công ty có nghiên cứu, tìm hiểu, xác định điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị, tuy nhiên, công tác này chưa được thực hiện một cách khoa học

Phần lớn các hợp đồng của Công ty đã đáp ứng được tiến độ thực hiện trên 68%, vượt tiến độ thực hiện 10%, tuy nhiên nhiều hợp đồng vẫn còn tồn đọng, chậm trễ so với thời gian ký kết ban đầu Nguyên nhân chính là do sự chủ quan của cán bộ nhân viên, không lường trước được những rủi ro có thể gặp phải khi đang thực hiện hợp đồng cả về những rủi ro khách quan như t nh h nh mưa bão, thời tiết,

thủy triều,….hay nguyên nhân chủ quan chủ yếu liên quan đến tài chính của Công

ty từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng khi hợp tác kinh doanh với DIC

Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Quá trình hoạt động của Công

ty bao gồm 4 quy trình: quy trình tìm kiếm khách hàng, quy tr nh thương thảo và ký hợp đồng, quy trình thực hiện hợp đồng, quy trình quyết toán khối lượng và thanh toán Mặc dù các quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty được thiết lập tương đối

hệ thống, rõ ràng, nhưng giữa những quy trình vẫn tồn tại sự chồng chéo về trách nhiệm của một số bộ phận dẫn đến sự sai sót, chậm trễ

Điển hình, bộ phận kinh doanh và bộ phận kế toán chưa có sự phối hợp chặt chẽ Sau khi nhận được đơn đặt hàng đã ký từbộ phận kinh doanh, nhân viên giao nhận sẽ tiến hành nhận hàng từ nhà cung cấp, nhưng hàng hóa được tập kết tại cảng hoặc tại nhà máy,điều này dễ dẫn đến các sai sót về khối lượng hoặc chất lượng hàng hóa được giao thực tế tại địa điểm tập kết so với đơn đặt hàng Sau đó kế toán lại chính là người phụ trách đối chiếu khối lượng bằng văn bản mà vẫn chưa thấy được hàng hóa Đó chính là sự lỏng lẻo của một số bộ phận hiện nay

Thêm nữa, sau khi hoàn tất giao hàng cho khách hàng, bộ phận kinh doanh (tùy mặt hàng) lại không có trách nhiệm thu hồi công nợ Đây là một vấn đề bất cập trong quy trình kinh doanh nội bộ

Về phương diện học hỏi phát triển: Công ty có xây dựng văn hóa Công ty,

liên quan đến ứng xử của các thành viên trong Công ty trong quá trình làm việc, đồng thời cũng xây dựng cơ cấu Công ty rõ ràng, cụ thể, trong đó có phân chia chức năng, quyền hạn cụ thể cho từng phòng ban Công ty luôn tập trung duy trì một môi trường làm việc thật sự năng động và thân thiện, bởi đây chính là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ tới kết quả hoạt động, kinh doanh của Công ty Đồng thời Công ty luôn tạo điều kiện để từng cá nhân, nhân viên có thể phát huy kinh nghiệm, năng lực của mình một cách tối đa Công ty DIC đặc biệt chú trọng đến năng suất của người lao động, tuy nhiên các chính sách thưởng, phạt của Công ty chưa thật sự rõ ràng, hợp

lý, chưa đủ sức răn đe cũng như tạo động lực làm việc cho người lao động Đối với nhân viên thuộc khối văn phòng, Công ty cũng chưa xây dựng kế hoạch làm việc cụ

thể, cũng như xây dựng thang đo, tiêu chí đánh giá chất lượng công việc của những nhân viên này

Từ những phân tích, đánh giá vừa nêu trên liên quan đến Công ty DIC với các nội dung như lịch sử hình thành và phát triển, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và đặc biệt là tổ chức phân tích hoạt động kinh doanh trong Công ty có thể nhận thấy chất lượng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công

ty còn nhiều hạn chế Các chỉ tiêu dùng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được tính toàn diện và thống nhất trong đánh giá thành quả Công ty

Trên cơ sở kiến thức được học về BSC, cũng như qua quá tr nh hệ thống cơ sở

lý thuyết, nghiên cứu các bài học vận dụng thành công BSC ở doanh nghiệp trong đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, tác giả nhận thấy việc vận dụng BSC tại DIC là rất phù hợp, và mạnh dạn đề xuất vận dụng BSC vào giải quyết những hạn chế trong công tác phân tích hoạt động của Công ty hiện nay

1.2.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu Tư và thương mại DIC

Sau khi ra đời vào khoảng năm 1992, mô h nh thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng một cách nhanh chóng và rộng rãi trong hàng loạt các tổ chức kinh doanh không những thế còn phát huy ngay cả ở những tổ chức chính phủ hoặc phi chính phủ ở nhiều quốc gia, châu lục tiên tiến như Châu Âu, Châu Mỹ và hàng loạt các quốc gia ở khu vựa châu Á như: Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia, Singapore Ngoài ra khoảng 43.9% các Công ty ở Mỹ đang áp dụng mô hình này, cùng với Mỹ, ở Ấn Độ cũng có hơn 45.28%1 các doanh nghiệp ứng dụng mô hình này

Với bối cảnh kinh tế tại thời điểm hiện tại hầu như nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đã ngày càng nhận được rõ hơn về các mối quan hệ cũng như tầm quan trọng

1

M Anand, B Sahay, S Saha (2005), Balanced Scorecard in India Companies, Vlkalpa

giữa việc xây dựng hệ thống các chiến lược với việc điều hành cũng như phát triển của doanh nghiệp, không những thế, các doanh nghiệp cũng luôn đẩy mạnh sự quan tâm của m nh đến sự gắn kết giữa các tầm nhìn của chiến lược với thực tiễn của hoạt động sản xuất, kinh doanh Đây chắc chắn được xem là một tiền đề tốt để nhiều doanh nghiệp có những bước tiến vững chắc trong công cuộc xây dựng các chiến lược thật sự phù hợp với những thế mạnh hiện có của m nh, đồng thời phản ứng, hòa nhập kịp thời với những biến động của thị trường hiện nay

Chính vì thế, các doanh nghiệp của Việt Nam đang dần tiếp cận cũng như sử dụng mô hình BSC với mục đích cân bằng những chỉ số tài chính phát sinh trong quá khứ và những triển vọng về tài chính ở tương lai Đồng thời mô h nh BSC cũng

sẽ hỗ trợ việc hoạch định cũng như áp dụng nhiều chiến lược khác nhau của doanh nghiệp trong sự biến động thăng trầm của nền kinh tế hiện đại

Cùng với mong muốn đạt được một vị trí cao và ngày càng vững chắc trên thị trường, các doanh nghiệp chắc chắn phải có được các chiến lược để thúc đẩy sự phát triển riêng Và với bối cảnh của nền kinh tế hiện tại, các doanh nghiệp đòi hỏi phải có những bước rà soát lại những chiến lược đã được hoạch định bởi đây có thể được xem là những chiến lược hạt nhân, trung tâm của cả một hệ thống khép kín đó chính là các khía cạnh, các phương diện của doanh nghiệp Và mô hình thẻ điểm cân bằng chính là công cụ thực hiện những việc đó

Ngay từ khi bắt đầu quá trình cổ phần hóa và trở thành Công ty đại chúng đòi hỏi DIC cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch định chiến lược

Khả năng lập kế hoạch chiến lược sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc điều hành

và phát triển của doanh nghiệp Tại DIC kế hoạch được lập, tuy nhiên việc làm thế nào để đạt được mục tiêu hay kế hoạch đã đặt ra đó là một câu hỏi mà Ban lãnh đạo luôn mong muốn một câu trả lời thích đáng Chính v vậy Công ty đã tiến hành tìm hiểu về mô hình thẻ điểm cân bằng để thực hiện công tác quản lý, thực thi các mục tiêu chiến lược Tuy nhiên quá trình vận dụng chưa thật sự bài bản dẫn đến hiệu quả

Về mặt con người, đội ngũ cán bộ nhân viên chưa có sự hỗ trợ, phối hợp lẫn nhau giữa các cá nhân hay lớn hơn là giữa các phòng ban, chính sách khen thưởng không thúc đẩy được tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên cũng như việc phê

bình và tự phê b nh cũng chưa được thực hiện

Ngoài các vấn đề thuộc nội bộ, thì Công ty còn tồn động rất nhiều yếu kém trong các chiến lược chăm sóc khách hàng cũng như trong việc tìm kiếm khách hàng mới để mở rộng thị trường Ban giám đốc vẫn chưa hài lòng với cách làm việc của các phòng ban

Nguồn lực tài chính cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành quả của Công ty trong việc ứng dụng mô hình này vào thực tiễn Và ở hiện tại Công ty chưa lập ra bất kỳ nguồn kinh phí nào phục vụ cho việc triển khai mô hình

Trên đây chính là những khó khăn, những vướng mắt mà DIC gặp phải, bởi lẻ

họ chưa có sự đồng bộ trong toàn doanh nghiệp về các hoạt động chiến lược và thực thi các chiến lược quan trọng để đạt được mục tiêu chiến lược, hầu hết những tư tưởng quan trọng trong việc lập chiến lược không được diễn đạt để nhân viên hiểu

rõ cũng như xác định được bản thân sẽ làm g để góp phần thực hiện mục tiêu Việc thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng một cách nghiêm túc, đi theo đúng hướng của mô hình thì có thể giúp Công ty lên các chiến lược và mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp hiện tai một cách dễ dàng

Hoàn thiện việc vận dụng mô hình BSC giúp Công ty DIC lấp đầy những thiếu sót để có phương hướng phát triển mới Có thể dễ dàng nhận biết được thiếu sót hoặc vấn đề nào xảy ra trong các bộ phận của Công ty và có hướng điều phối khắc phục nhanh chóng Ngoài ra, BSC còn giúp liên kết các công việc cũng như các dự án Công ty theo một thể thống nhất Nhờ đó các công việc được quản lý chặt chẽ và có nền móng phát triển hơn

Ngoài ra một khi đã hoàn thiện được mô hình BSC mà Công ty đang vận dụng tại đơn vị mình góp phần xây dụng nên một bản báo cáo tổng quan về tình hình hoạt động của doanh nghiệp trên các khía cạnh quan trọng nhất Việc báo cáo tình hình

Công ty trở nên nhanh chóng và rõ ràng hơn rất nhiều dựa trên các công cụ quản lý

mà BSC cung cấp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này tác giả trình bày các nội dung liên quan đến phát hiện vấn đề cần giải quyết tại Công ty CP Đầu Tư và thương mại DIC, cụ thể, tác giả tập trung trình bày những nội dung như Thông tin pháp nhân; Lịch sử hình thành và phát triển; Ngành nghề kinh doanh chính; Cơ cấu tổ chức Bên cạnh đó, nội dung chương này cũng đề cập đến vấn đề cần giải quyết hiện nay tại Công ty, cũng như sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến mục tiêu của đề tài

Norreklit, H., Jacobsen, M., & Mitchell, F (2008) với “ Pitfalls in using the balanced scorecard” Journal of Corporate Accounting & Finance, 19(6), 65-

68 Theo quan điểm của nghiên cứu này, thẻ điểm cân bằng ra đời và đã nhanh chóng trở thành một công cụ quản lý hàng đầu Tuy nhiên, đo lường hiệu quả kinh doanh là một vấn đề rất khó khăn, do đó, bất kỳ hệ thống nào, bao gồm thẻ điểm cân bằng đều có những hạn chế nhất định, có thể có dẫn đến các hậu quả không lường trước được trong đo lường thành quả kinh doanh của các tổ chức Qua nghiên cứu, các tác giả này đánh giá ngắn gọn những ưu điểm nổi bật của thẻ điểm cân bằng và sau đó cho thấy những hạn chế trong vận dụng thẻ điểm cân bằng Cuối cùng, nghiên cứu này trình bày các cách thức trong việc hạn chế các nhược điểm của BCS cũng như các lỗi thường xảy ra trong quá trình vận dụng BSC

Ayoup, H., Omar, N H., & Rahman, I K A (2012) với “Implementation

of Balance Scorecard (BSC) in a Malaysian GLC: Perceptions of Middle Managers” Asia-Pacific Management Accounting Journal, 7(2), 99-126.Bài viết

này xem xét nhận thức của các nhà quản lý cấp trung liên quan đến một số vấn đề triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) bằng cách sử dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp Dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi được phân phối cho 280 người quản lý cấp trung trong một tổ chức được chọn Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý cấp trung nhận thấy mức độ vận dụng BSC tại đơn vị phụ thuộc vào cam kết từ cấp quản lý cao nhất đối với việc thực hiện BSC trong Công ty Họ cũng nhận thấy rằng BSC có một số ý nghĩa tích cực đối với hiệu suất của quản lý công việc, tuy nhiên họ không hiểu rõ về BSC Các nhà quản lý cấp trung cũng nhận thấy rằng Công ty có công nghệ xử lý dữ liệu và thông tin tốt để hỗ trợ quá trình thực hiện BSC trong tổ chức, tuy nhiên, các hướng dẫn rõ ràng về quy tr nh đánh giá hiệu suất cá nhân lại không được truyền đạt, phổ biến Những kết quả này chỉ ra rằng các tổ chức có thể thu được lợi ích từ việc thực hiện BSC, các lĩnh vực có thể

được cải thiện để đạt được nhiều lợi ích hơn từ việc triển khai hệ thống BSC trong

tổ chức

Prakash, G., & Pant, R R (2013, December) Performance measurement

of a dairy supply chain: a balance scorecard perspective In 2013 IEEE

International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (pp 196-200) IEEE.Bài viết này trình bày một trường hợp của chuỗi cung ứng sữa

Ấn Độ và giải thích cách cân bằng thẻ điểm (BSC) có thể được sử dụng để đo lường hiệu suất của chuỗi cung ứng sữa này Trong nghiên cứu này, bốn thành phần của BSC đã được điều chỉnh để đo lường các vấn đề khác nhau liên quan đến hiệu suất liên quan đến chuỗi cung ứng sữa Kết quả nghiên cứu cho thấy, những người hành nghề trong chuỗi cung ứng sữa sẽ thấy cách sử dụng BSC trong đo lường hiệu suất

là hữu ích cho việc tạo ra giá trị của chuỗi thông qua việc nâng cao giá trị qua các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng sữa

2.2 Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến mục tiêu của đề tài

Phạm Nguyễn Công Trung (2016) với “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Scandinavian Design Việt Nam” Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường đại học

kinh tế TP Hồ Chí Minh Trước hết, nghiên cứu này cơ sở lý thuyết về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và thẻ điểm cân bằng Tiếp đó, đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Scandinavian Design Việt Nam, nêu được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong đo lường hiệu quả hoạt động hiện nay tại Công tyTrách nhiệm hữu hạn Scandinavian design Việt Nam; từ đó, đề xuất ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tạiCông ty này

Dương Anh Kiệt (2016) với “Áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện

hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định”

Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh Nghiên cứu này trước hết trình bày các nội dung về cơ sở lý thuyết của thẻ điểm cân bằng (BSC); tiếp đó, bằng phương pháp nghiên cứu định tính với các kỹ thuật như thống kê mô

tả, phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp, nghiên cứu đã đánh giá được hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định, nêu được những

ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong đo lường hiện tại; từ kết quả nghiên cứu, nghiên cứu này đề xuất hoàn thiện đo lường thành quả hoạt động tại đơn thị thông qua việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

Lê Thị Kiều Oanh (2017) với “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ” Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh Trước

hết, bằng phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu này trình bày thực trạng

đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Từ đánh giá thực trạng, tác giả vận dụng bảng điểm cân bằng trong việc đo lường đánh giá thành quả hoạt động thông qua việc xây dựng các mục tiêu và thước đo lường các mục tiêu trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội nộ, học hỏi phát triển Xuất phát từ chiến lược của Công

ty, nghiên cứu này cũng tiến hành thiết lập mục tiêu, thước đo, xây dựng các chỉ tiêu các thước đo của thẻ điểm cân bằng cho phù hợp với thực trạng kế hoạch tài chính của Công ty đạt được sự đồng thuận của các cấp quản lý và lãnh đạo Công ty

Nguyễn Thị Thanh Quyên (2019) với “Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM

Vũ Tân” Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh Sự

cạnh tranh thị trường gia tăng làm ảnh hưởng đáng kể đến tình hình kinh doanh gần đây của Công ty TNHH TM Vũ Tân, từ đó, người nghiên cứu xác định rằng một chiến lược phù hợp cùng với các mục tiêu cụ thể với việc xây dựng một hệ thống đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu là điều cần thiết, xây dựng bảng điểm cân bằng

để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty, giúp Công ty giải quyết được những vấn đề trên, xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM Vũ Tân Nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi khảo sát làm dữ liệu

sơ cấp và dùng các báo cáo nội bộ của Công ty làm dữ liệu thứ cấp, tác giả tiến

hành quan sát, phỏng vấn, thống kê, tổng hợp và phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty, từ đó xác định được tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu của bốn phương diện trong bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH TM Vũ Tân Từ đó, có căn cứ xây dựng được bảng điểm cân bằng giúp Công ty đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu và đưa ra được những chiến lược phù hợp và kịp thời

2.3 Nhận xét về các nghiên cứu trước

Qua việc lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài nghiên cứu có thể nhận thấy nghiên cứu về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của các đơn vị, tổ chức được nhiều tác giả lựa chọn nghiên cứu, kết quả của các nghiên cứu này góp phần hệ thống cơ sở lý thuyết liên quan đến thẻ điểm cân bằng, sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của các đơn vị Bên cạnh đó, một số nghiên cứu cũng chỉ ra những sai lầm có thể gặp trong vận dụng BSC một cách hiệu quả

Tuy nhiên, các nghiên cứu trước được thực hiện ở nước ngoài liên quan đến vận dụng BSC hiện vẫn chưa có bằng chứng thực nghiệm về kết quả của các nghiên cứu này ở Việt Nam Đối với các nghiên cứu trước được thực hiện ở Việt Nam, mỗi nghiên cứu khác nhau được thực hiện với các đối tượng nghiên cứu, về không gian nghiên cứu cũng như thời gian nghiên cứu khác nhau nên cũng không thể vận dụng hoàn toàn kết quả của các nghiên cứu này vào điều kiện của Công ty DIC mà không thực hiện nghiên cứu hay kiểm định lại, từ đó tác giả lựa chọn thực hiện đề tài

“Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard ) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC” nhằm

cụ thể hơn việc vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng áp dụng tại đơn vị

2.4 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động

Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1

& 2 năm 1992) có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The balanced Scorecard – Meassures That Drive Performance) Đây là công trình nghiên cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc

nghiên cứu đa Công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% Công ty của Fortune1000 Kaplan & Norton

Robert Kaplan, một giáo sư Đại học Harvard và David Norton, một nhà tư vấn Boston, cùng 12 Công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô h nh đo lường hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thước đo tài chính không còn hiệu quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi Đại diện của các

tổ chức cùng với Kaplan và Norton thảo luận và nhận định về thước đo tài chính truyền thống như là một cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào thước đo tài chính đã ảnh hưởng một cách đáng kể đến việc tạo lập, duy tr , cũng như nâng cao giá trị của doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong nhóm đã tập trung và đưa tới các mô hình thẻ điểm đa chiều (multidimensional scorecard) Cuối cùng Thẻ điểm được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động Vào cuối tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng

BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trở thành công cụ đo lường hiệu suất hoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi nhuận, đơn vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi BSC là một công cụ được xem là có sự đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí Harvard Buiness Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 Kaplan & Norton

BSC được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiến lược của

tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển Bốn phương diện tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn;

- Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức;

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kết quả thực hiện;

- Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương này tác giả tập trung trình bày những nghiên cứu trước liên quan đến vận dụng BSC được thực hiện trong và ngoài nước, qua lược khảo các nghiên cứu trước này, giúp tác giả hệ thống được tình hình nghiên cứu hiện nay liên quan đến BSC, cũng như xác định hệ thống cơ sở lý thuyết liên quan đến BSC Thông qua đó tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng cũng như hoàn thiện mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC là thực sự cần thiết cho sự phát triển của Công ty

Chương này là căn cứ quan trọng để tác giả thực hiện nghiên cứu các chương tiếp theo của đề tài

CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ

ĐOÁN NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG 3.1 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Ở chương này, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thực hiện nghiên cứu Cụ thể như sau:

- Về thu thập số liệu dùng cho nghiên cứu: Thu thập số liệu liên quan đến các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển của Công ty DIC như t nh h nh hoạt động kinh doanh của Công ty, bảng cân đối kế toán, các chỉ số tài chính, cơ cấu nhân sự, Luận văn cũng thu thập các thông tin về

dữ liệu có liên quan trực tiếp cũng như gián tiếp đến nội dung đề tài về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty từ các báo cáo của các cơ quan quản lý về xây dựng, báo, sách, các tài liệu khác đã công bố tại những hệ thống khác nhau, hệ thống mạng Internet có liên quan đến nội dung nghiên cứu Từ những số liệu này, tác giả có căn cứ để phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Các công cụ sử dụng trong nghiên cứu như:

+ Thống kê: Phương pháp thống kê là cách thức sử dụng nguồn dữ liệu sẵn

có tại đơn vị để tiến hành xử lý, sắp xếp theo một quy luật, trật tự mà tác giả muốn

tr nh bày để giải thích cho thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty được sáng rõ hơn bằng chính các kết quả đó Việc này cũng giúp cho tác giả cũng như người đọc có thể dự đoán một số nội dung, diễn biến có thể xảy ra trong tương lai đối với phạm trù đang t m hiểu

+ Tổng hợp: Từ những kết quả nghiên cứu liên quan đến từng khía cạnh trong việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty, tác giả tổng hợp lại để có nhận thức đầy đủ, đúng đắn cái chung, t m ra được bản chất, quy luật vận động trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

+ So sánh, đối chiếu: phương pháp này được sử dụng nhằm nghiên cứu các mối quan hệ bản chất giữa các chỉ tiêu có quan hệ với nhau thông qua việc xem xét

mức biến động tương ứng về trị số của các chỉ tiêu qua từng năm của Công ty trong giai đoạn nghiên cứu

+ Phân tích: là cách thức sử dụng quá tr nh tư duy logic để nghiên cứu và so sánh các mối quan hệ đáng tin cậy giữa các số liệu, các thông tin thu thập được nhằm đánh giá tính hợp lý hoặc không hợp lý của các thông tin thu thập được liên quan đến đánh giá thành quả hoạt động của Công ty

3.1.2 Phạm vi vận dụng

Sau khi hoàn tất việc xây dựng mô hình BSC, sẽ tiến hành triển khai đến từng

bộ phận của Công ty đứng đầu là các quản lý cấp trung dưới sự quản lý của Ban Tổng giám đốc chịu trách nhiệm triển khai sâu rộng và xuyên suốt

Bảng 3.1: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC

TÀI CHÍNH - Ban Tổng Giám đốc

ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN

3.2 Thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần đầu

tư và thương mại DIC

Công ty xác định hệ thống quản lý chất lượng đóng vai trò rất quan trọng để đảm bảo những mục tiêu, chiến lược đề ra, Công ty sẽ liên tục được cải tiến, điều chỉnh linh hoạt phù hợp với từng thương vụ cụ thể nhằm mang lại những hiệu quả cao nhất

Tăng cường xây dựng các chương tr nh đào tạo nội bộ nhằm đảm bảo tất cả các nhân viên hiểu rõ được hệ thống quản lý của Công ty, giúp họ áp dụng và duy

tr hệ thống này trong công việc

3.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu tư và Thương mại DIC

3.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính

Doanh thu chủ yếu của Công ty ở lĩnh vực thương mại đến từ việc mua bán kinh doanh mặt hàng clinker trong nước cũng như xuất khẩu và mặt hàng than nhập khẩu cung cấp các nhà máy nhiệt điện Trong đó, ứng với mỗi năm th mỗi mặt hàng chiếm tỷ trọng doanh thu khác nhau

Bảng 3.2: Báo cáo doanh thu theo mặt hàng năm 2017 - 2018

STT Mặt hàng Doanh thu thuần 2017 Doanh thu thuần 2018

1 Clinker nội địa 117,650,418,164 287,368,229,546

2 Clinker xuất khẩu 287,005,916,852 265,465,530,856

9 Khác 39,519,809,008 15,409,666,399

Cộng 2,255,771,696,988 1,447,841,539,117

( Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty DIC năm 2018)

Công ty có cơ cấu về doanh thu hàng năm không ổn định, điển h nh vào thời điểm năm 2017 do thỏa thuận và ký kết thành công gói thầu “Cung cấp than nhập khẩu phục vụ chạy thử, nghiệm thu Nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân 4 (trực thuộc EVN)” giữa Tập đoàn Điện lực Việt Nam với đại diện Nhà thầu liên danh Công ty

Cổ phần Đầu tư và Thương mại DIC, Công ty PT.SUMBER GLOBAL ENERGY

và Công ty Cổ phần Viên Lâm Hà Nội Đây là gói thầu mà DIC và đối tác liên danh

sẽ cung cấp khối lượng than là 922,450 tấn Tổng giá trị hợp đồng vào khoảng 1,100 tỷ đồng (≈ 47.8 triệu USD) đã đẩy doanh thu năm này lên con số cao ngất ngưởng từ mặt hàng than Sau đó, năm 2018 hoàn thành gói thầu thì doanh thu sụt giảm, mặt hàng mang lại doanh thu then chốt phát sinh từ việc mua bán và xuất khẩu clinker với hơn 500 tỷ doanh thu đến từ mặt hàng này

Bảng 3.3: Tổng hợp các chiểu tiêu tài chính năm 2017 – 2018

% 2018/2017 Cty mẹ Hợp nhất Cty mẹ nhất Hợp Cty mẹ nhất Hợp

1 Tổng giá

trị tài sản

1,442,080

1,446,059

1,638,505

1,669,977 88%

1,280,940

2,255,772

2,311,380 55%

4.459

17.086

12.956 44.9%

2.130

13.562

9.111 37.9%

23.4

%

( Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty DIC năm 2018)

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ thể hiện sự chênh lệch giữa doanh thu và lợi nhuận năm

2016 - 2018

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Doanh thu và lợi nhuận Công ty tăng, giảm đột biến không ổn định Giai đoạn Công ty chưa thực hiện các dự án cung cấp than cho hệ thống nhà máy nhiệt điện mặc dù doanh thu không cao nhưng lợi nhuận sau thuế lại tương đối cao Đến thời điểm tiến hành thực hiện các gói thầu nêu trên thì doanh thu tăng 23% nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm đến 27% Và sau ở niên độ tiếp theo, doanh thu giảm đáng

kể cụ thể giảm 44% so với năm 2017 và 31% so với 2016 đồng thời lợi nhuận sau thuế giảm so với năm 2017 và 2016 lần lượt là: 76% và 83%

Những năm gần đây, trước những biến động phức tạp của nền kinh tế thế giới tác động đến kinh tế Việt Nam nói chung và ngành VLXD nói riêng, Hội đồng Quản trị và Ban Tổng giám đốc Công ty đã bám sát mục tiêu, theo dõi tình hình

thị trường Tuy nhiên, trong suốt một năm vừa qua, Công ty đã gặp phải nhiều khó khăn trong ngành dẫn đến kết thúc niên độ 2018, doanh thu thuần hợp nhất chỉ đạt 1,281 tỷ đồng giảm 45% so với năm 2017, lợi nhuận trước thuế ở mức 4.5 tỷ đồng giảm 66% so với thực hiện năm 2017 Nguyên nhân dẫn đến sự giảm mạnh về giá trị của các chỉ tiêu lợi nhuận là do các sự hoạt động không hiệu quả cuả một số Công ty con, song song đó việc chậm thanh toán tiền từ dự án cung cấp than cho việc chạy thử của nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân 4 của tập đoàn điện lực EVN đã ảnh hưởng đến nguồn vốn sản xuất kinh doanh Điều này đã làm ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty hợp nhất Xét trên tổng thể lợi nhuận chủ yếu của Công ty được đóng góp từ hoạt động của Công ty mẹ Doanh thu thuần Công ty mẹ đạt 1,240 tỷ đồng giảm 45% so với năm 2017, lợi nhuận trước thuế đạt 7.7 tỷ đồng Cùng với những cố gắng cũng như sự nỗ lực to lớn của toàn thể cán bộ nhân viên chính là một trong những nhân tố giúp Công ty có thể đạt được kết quả vượt trội như trên mặt dù trong những năm vừa qua Công ty phải chịu ảnh hưởng bởi nhiều khó khăn trong ngành

Ngoài ra, thị trường bất động sản trong năm 2018 đang trên đà phát triển tốt và

có dấu hiệu tăng trưởng mạnh, có thể nói đây là một trong những tin vui đối với các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực VLXD Tuy nhiên, tình hình tiêu thụ của các doanh nghiệp trong ngành lại đang có dấu hiệu chững lại và gặp phải khá nhiều khó khăn Những năm gần đây, các doanh nghiệp trước khi thực hiện dự án đều nghiên cứu kỹ về thị trường, đáp ứng nhu cầu thực thay vì tập trung vào căn hộ diện tích lớn như trước đây Thêm vào đó, từ năm 2017 đến nay, Chính phủ thực hiện “rà phanh” đề phòng xảy ra bong bóng trong đó có siết chặt cho vay tín dụng bất động sản, thị trường bất động sản vì vậy mà có xu hướng tăng chậm lại so với thời gian trước đó đã phần nào ảnh hưởng đến ngành VLXD và Công ty DIC-Intraco cũng không ngoại lệ

Là doanh nghiệp có uy tín và vị thế trên thị trường xuất khẩu clinker, hơn năm qua, xuất khẩu clinker vẫn là mặt hàng kinh doanh chính mà Công ty chú trọng đầu

tư và đóng góp tỷ trọng cao vào cơ cấu doanh thu của cả Công ty Tuy nhiên xuất