Vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần xây lắp Sonacons Luận văn thạc sĩ

Xây d ng ph ng pháp đánh giá thành qu Balanced Scorecard t i Công ty B.S Vi t Nam Footwear... Ph ng di n tài chính The Financial Perspective ii.. Ph ng di n khách hàng The Customer Pers

CÔNG TY C PH N XÂY L P SONACONS

TP H Chí Minh ậ N mă2014

CƠNG TY C PH N XÂY L P SONACONS

Chuyên ngành: Kế toán Mã ngành: 60340301

TP H Chí Minh ậ N mă2014

L IăCAMă OAN

Tôi xin cam đoan lu n v n th c s v i đ tƠi ắV n d ng th đi m cơn b ng

(BSC) trong đánh giá thƠnh qu ho t đ ng t i công ty C ph n Xơy L p SonaconsẰ lƠ công trình nghiên c u do chính b n thơn tôi th c hi n d i s h ng d n khoa h c c a

Trang TRANG PH BÌA L I CAM OAN M C L C DANH M C HÌNH V DANH M C HÌNH V PH N M U 1

CH NG 1: C S LÝ LU N CHUNG V B NG I M CÂN B NG (BALANCED SCORECARD) 7

1.1 S ăl c l ch s raăđ i c a Balanced Scorecard-BSC: 7

1.2 Khái ni m Balanced Scorecard-BSC: 8

1.3 S c n thi t ph i s d ngăBalancedăScorecardătrongăđánhăgiáăthƠnhăqu ho t đ ng 9

1.3.1 S gia t ng c a tƠi s n vô hình: 9

1.3.2 H n ch c a các th c đo tƠi chính truy n th ng: 10

1.4 Các n i dung ch y u c a Balanced Scorecard: 12

1.4.1 T m nhìn, chi n l c: 12

1.4.2 Vai trò c a BSC: 13

1.4.3 B n ph ng di n c a BSC: 14

1.4.3.1 Ph ng di n tƠi chính 14

1.4.3.2 Ph ng di n khách hƠng 15

1.4.3.3 Ph ng di n qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b : 16

1.4.3.4 Ph ng di n h c h i vƠ phát tri n: 18

1.5 Ph ngătrìnhămôăhìnhăTh đi m cân b ng: 20

1.6 Liên k t nh ngăth căđoătrongăBSCăv i chi năl c c a t ch c: 21

1.6.1 M i quan h nhơn qu : 21

1.6.2 Các nhơn t thúc đ y hi u qu ho t đ ng: 23

1.6.3 Liên k t v i nh ng m c tiêu tƠi chính: 23

1.7 M t s doanh nghi p Vi t Nam v n d ng thành côngăBSCătrongăđánhăgiáă thành qu ho tăđ ng và bài h c kinh nghi m 24

1.7.1.2 Công ty h th ng thông tin FPT (FPT Information System-FPT IS):25

1.7.1.3 Công ty c ph n công ngh Tiên Phong: 26

1.7.2 BƠi h c kinh nghi m v n d ng BSC các doanh nghi p Vi t nam 27

K T LU N CH NG 1 30

CH NG 2: TH C TR NG V ÁNH GIÁ THÀNH QU HO T NG C A CÔNG TY C PH N XÂY L P SONACONS 31

2.1 Gi i thi u v Công ty C ph n Xây L p Sonacons: 31

2.1.1 L ch s hình thƠnh vƠ phát tri n Công ty C ph n Xây L p Sonacons: 31

2.1.2 c đi m ho t đ ng kinh doanh: 32

2.1.3 T ch c qu n lỦ c a công ty : 32

2.2 Th c tr ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng t i Công ty CP Xây L p Sonacons: 34

2.2.1 Th c tr ng đánh giá thƠnh qu ph ng di n tƠi chính: 34

2.2.1.1 Tình hình tƠi chính c a công ty 34

2.2.1.2 ánh giá thƠnh qu ho t đ ng ph ng di n tƠi chính 36

2.2.2 Th c tr ng đánh giá thƠnh qu ph ng di n khách hƠng: 37

2.2.2.1 Tình hình đ i t ng khách hƠng c a công ty 37

2.2.2.2 ánh giá thƠnh qu ho t đ ng ph ng di n khách hƠng 39

2.2.3 Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b : 43

2.2.3.1 Tình hình kinh doanh n i b hi n t i c a doanh nghi p 43

2.2.3.2 ánh giá thƠnh qu ho t đ ng v ph ng di n quy trình kinh doanh n i b hi n t i c a doanh nghi p 46

2.2.4 Ph ng di n h c h i vƠ phát tri n: 46

2.2.4.1 Tình hình nhơn s vƠ h th ng thông tin 46

2.2.4.2 ánh giá tình hình nhơn s vƠ h th ng thông tin 49

2.3 Nh n xét v th c tr ngăđánhăgiáăthƠnhăqu ho tăđ ng hi n t i c a Công ty C ph n Xây L p Sonacons: 52

2.3.1 Ph ng di n tƠi chính: 52

2.3.2 Ph ng di n khách hƠng: 53

2.3.3 Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b : 53

2.3.4 Ph ng di n h c h i vƠ phát tri n: 53

K T LU N CH NG 2 54

3.1 Quanăđi m v n d ng Th đi m cân b ngătrongăđánhăgiáăthƠnhăqu ho tăđ ng:

55

3.2 V n d ngăcácăph ngădi n c a Th đi m cân b ngătrongăđánhăgiáăthƠnhăqu t i công ty C ph n Xây L p Sonacons: 56

3.2.1 T m nhìn vƠ chi n l c c a Công ty c ph n xơy l p Sonacons: 56

3.2.1.1 S m nh, giá tr c t lõi: 58

3.2.1.2 T m nhìn vƠ chi n l c c a công ty C ph n Xơy L p Sonacons 59

3.2.2 V n d ng các khía c nh c a Th đi m cơn b ng trong đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a Công ty c ph n Xơy l p Sonacons 62

3.2.2.1 Ph ng di n tài chính: 62

3.2.2.1.1 M c tiêu c a ph ng di n tƠi chính: 62

3.2.2.1.2 Th c đo c a ph ng di n tƠi chính: 63

3.2.2.2 Ph ng di n khách hƠng: 64

3.2.2.2.1 M c tiêu c a ph ng di n khách hƠng: 64

3.2.2.2.2 Th c đo c a ph ng di n khách hƠng: 66

3.2.2.3 Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b : 68

3.2.2.3.1 M c tiêu c a ph ng di n quy trình kinh doanh n i b : 68

3.2.2.3.2 Th c đo c a ph ng di n quy trình kinh doanh n i b : 70

3.2.2.4 Ph ng di n h c h i & phát tri n: 72

3.2.2.4.1 M c tiêu c a ph ng di n h c h i & phát tri n: 72

3.2.2.4.2 Th c đo c a ph ng di n h c h i và phát tri n: 73

3.3 Ph ngătrìnhăcơnăb ngăđi m c a vi c tri n khai chi năl c trong b năph ngă di n c a BSC: 76

3.4 Tri n khai s d ng Th đi m cân b ng trong vi căđánhăgiáăthƠnhăqu ho t đ ng c a công ty CP xây l p Sonacons: 77

K T LU N CH NG 3 80

PH N K T LU N CHUNG 81

TÀI LI U THAM KH O

Ph l c 01: Phi u kh o sát khách hàng

Ph l c 02: Qui trình đ u th u, thi công, thanh toán

Ph l c 03: B ng đánh giá, nh n xét nhơn s

Ph l c 04: Phi u kh o sát, c i thi n công tác ch m sóc n i b

Ph l c 06: Cách tính các th c đo ph ng di n khách hƠng

Ph l c 07: Cách tính các th c đo ph ng di n ho t đ ng kinh doanh n i b

Ph l c 08: Cách tính các th c đo ph ng di n h c h i vƠ phát tri n

Ph l c 09: B ng tri n khai chi n l c v ph ng di n tƠi chính

Ph l c 10: B ng tri n khai chi n l c ph ng di n khách hƠng

Ph l c 11: B ng tri n khai chi n l c ph ng di n ho t đ ng kinh doanh n i b

Ph l c 12: B ng tri n khai chi n l c ph ng di n h c h i vƠ phát tri n

Ph l c 13: Th đi m cơn b ng Công ty c ph n xơy l p Sonacons 2015

Hình 1.1: BSC đ a ra m t mô hình đ bi n chi n l c thành nh ng hành đ ng c

th 8 Hình 1.2: M i quan h các th c đo c a ph ng di n khách hàng 15 Hình 1.3: Chu i giá tr c a ph ng di n qui trình ho t đ ng n i b 17 Hình 1.4: M i quan h c a các th c đo trong ph ng di n h c h i và phát tri n 19

Hình 1.5 : Quan h nhân qu gi a các th c đo trong BSC 23

Hình 2.1: S đ t ch c Công ty 33

Hình 2.2: S đ t ch c b máy k toán 33

Hình 2.3: th th hi n c c u doanh s theo đ i t ng khách hàng qua các n m.

38 Hình 2.4: th bi u di n k t qu kh o sát ch t l ng h ng m c thi công 41

Hình 2.5: th bi u di n k t qu kh o sát ch t l ng ch tiêu ngoài h ng m c thi

công 42 Hình 2.6: Quy trình kinh doanh c a công ty 46

DANHăM CăB NGăBI U

B ng 1.1: Các m c tiêu và thang đo c a ph ng di n tài chính 14

B ng 1.2: Các m c tiêu và thang đo c a ph ng di n khách hàng 16

B ng 1.3: Các m c tiêu và thang đo c a ph ng di n qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b 17

B ng 1.4: M c tiêu và th c đo c a ph ng di n h c h i và phát tri n 19

B ng 2.1: B ng so sánh doanh thu và l i nhu n c a Sonacons t 2011-2013 34

B ng 2.2: B ng cân đ i k toán và Báo ho t đ ng s n xu t kinh doanh rút g n Công

ty C ph n Xây L p Sonacons n m 2012- 2013 35

B ng 2.3: B ng ch s tài chính Công ty C ph n Xây L p Sonacons n m 2012 –

2013 36

B ng 2.4: B ng theo dõi doanh thu khách hàng c và khách hàng m i 39

B ng 2.5: B ng th ng kê k t qu kh o sát ch t l ng h ng m c thi công n m 2013

40

B ng 2.6: B ng th ng kê k t qu kh o sát ch t l ng ngoài h ng m c thi công n m

2013 41

B ng 2.7: B ng th ng kê k t qu kh o sát ti n đ thi công n m 2012 42

B ng 2.8: C c u nhân viên n m 2013 theo trình đ , gi i tính và đ tu i 47

DANH M C CH VI T T T

BSC: (Balanced Scorecard): Th đi m cân b ng

MCE: (Manufacturing Cycle Efficiency): Hi u qu c a quy trình

ROA:(Return on Assets): T su t sinh l i trên t ng tài s n

ROE: (Return on Equity): T su t sinh l i trên v n ch s h u

ROCE:(Return on Capital Employed): ch s thu nh p trên v n s d ng

SWOT: (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threat): i m m nh, đi m y u, c

h i, thách th c

P H NăM ă U

1 LỦădoăch năđ ătƠi

N n kinh t Vi t Nam trong nh ng n m g n đơy ch u tác đ ng r t l n c a s suy y u

n n kinh t toƠn c u và nh ng c ng th ng ngƠy m t gia t ng trên Bi n ông gi a Trung

Qu c vƠ m t s n c trong khu v c Trong môi tr ng kinh doanh nh hi n nay, doanh nghi p mu n t n t i vƠ phát tri n thì ph i ch n cho mình m t h ng đi vƠ m t chi n l c phù h p Nh ng lƠm th nƠo đ bi n chi n l c thƠnh hƠnh đ ng l i lƠ v n đ khó h n vƠ khó nh t lƠ vi c đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a đ n v đ kh ng đ nh con đ ng mƠ đ n

v đang đi không b ch ch h ng vƠ chi n l c h đang th c hi n phù h p v i m c tiêu đ t

ra

Nh ng th c đo tƠi chính truy n th ng s d ng trong đánh giá thƠnh qu ho t đ ng

c a m t t ch c ậ ch y u lƠ cung c p các thông tin tƠi chính trong quá kh , không th d

báo thành qu ho t đ ng trong t ng lai đư tr nên l c h u, không còn phù h p v i th i k

c nh tranh thông tin khi mƠ ho t đ ng t o ra giá tr c a t ch c ngƠy cƠng chuy n t s

ph thu c vƠo tƠi s n h u hình, tƠi s n v t ch t sang tƠi s n vô hình, tƠi s n phi v t ch t

Rober S.Kaplan vƠ David Norton đư phát tri n h th ng Th đi m cơn b ng (Balanced

Scorecard ậ BSC) giúp các t ch c chuy n t m nhìn chi n l c thƠnh m c tiêu vƠ th c đo

c th thông qua vi c thi t l p h th ng b n ph ng di n tƠi chính, khách hƠng, qui trình

ho t đ ng kinh doanh n i b vƠ h c h i vƠ phát tri n đ đo l ng thƠnh qu ho t đ ng c a doanh nghi p

Công ty C ph n Xơy L p Sonacons lƠ đ n v có h n 35 n m ho t đ ng trong l nh v c xơy l p t i ng Nai, chính th c đ c c ph n hóa vƠo n m 2009, đang đ ng tr c m i đe

d a c nh tranh ngƠy cƠng t ng vƠ g p ph i nh ng thách th c vƠ khó kh n trong nh ng n m

v a qua Chính vì đi u nƠy nên vi c xơy d ng đ c m t chi n l c t t vƠ m t h th ng đo

l ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng m t cách h u hi u vƠ hi u qu s giúp Công ty v t qua khó kh n, t o đƠ cho s phát tri n b n v ng trong t ng lai Xu t phát t v n đ nêu

trên, vi c nghiên c u vƠ l a ch n đ tƠi ắV nă d ngă Th ă đi mă cơnă b ng (Balanced Scorecard)ă trongă đánhă giáă thƠnhă qu ă ho tă đ ngă t iă Côngă tyă C ph nă Xơyă L pă SonaconsẰ v i mong mu n tìm hi u th c tr ng v qui trình đánh giá thƠnh qu ho t đ ng

c a Công ty nh m ch ra nh ng thƠnh t u vƠ h n ch , đ t đó đ a ra ph ng pháp v n

d ng BSC đ Công ty có đ nh h ng chi n l c phát tri n b n v ng trong t ng lai

2 M cătiêuăc aăđ ătƠi

2.1 M c tiêu chung:

Tìm hi u th c tr ng h th ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng t i Công ty c ph n Xơy L p Sonacons vƠ ph ng h ng v n d ng BSC đ hoƠn thi n h th ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng t i công ty

2.2 M c tiêu c th :

- M c tiêu 1: Nghiên c u t ng quan v Th đi m cân b ng v m t lý lu n nh

m t h th ng đo l ng thành qu ho t đ ng c a m t t ch c đ đ nh h ng cho

vi c ng d ng lý thuy t này vào th c ti n

- M c tiêu 2: Nghiên c u, phân tích th c tr ng qui trình đánh giá thành qu ho t

đ ng c a Công ty C ph n Xây L p Sonacons t đó th y đ c nh ng h n ch

mƠ công ty đang g p ph i

- M c tiêu 3:V n d ng Th đi m cân b ng (Balanced Scorecard) đ đ a ra m t s

gi i pháp nh m đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a Công ty m t cách xác th c và

h p lý h n

3 Câu h i nghiên c u:

- C s lý lu n nƠo đ đo l ng thành qu ho t đ ng c a m t t ch c hi u qu

nh t trong th c ti n?

- Các đ c đi m ho t đ ng nào c a Công ty Sonacons nh h ng đ n vi c v n

d ng Th đi m cân b ng hi u qu ?

- Th c tr ng v n d ng Th đi m cân b ng t i Công ty nh th nào?

- M t s gi i pháp nƠo đ c đ a ra nh m v n d ng Th đi m cân b ng đ đánh

giá thành qu ho t đ ng c a công ty m t các xác th c và h p lỦ h n?

4 iăt ngăvƠăph măviănghiênăc u:

 i t ng nghiên c u : V n d ng Th đi m cơn b ng ( Balanced Scorecard ậ BSC)

đ đánh giá thƠnh qu ho t đ ng

 Ph m vi nghiên c u : T i Công ty Sonacons trong n m 2013

5 Ph ngăphápănghiênăc u:

S d ng ph ng pháp đ nh tính: đi u tra, ch n m u, th ng kê, phân tích, so sánh,

t ng h pầ nghiên c u các v n đ th c ti n m t cách logic, có c s khoa h c đ

th y rõ nh ng u đi m c ng nh nh ng h n ch c a nó, t đó đ a ra nh ng

ph ng h ng v n d ng BSC đ đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a Sonacons phù

h p vƠ có kh n ng th c hi n đ c

6 T ng quan các nghiên c uătr căđơy:

 oàn ình Hùng C ng (2010) Xây d ng ph ng pháp đánh giá thành qu

Balanced Scorecard t i Công ty B.S Vi t Nam Footwear Lu n v n th c s kinh t

Tr ng i H c Kinh T Thành Ph H Chí Minh

M c tiêu nghiên c u: nghiên c u v th đi m cân b ng và vi c ng d ng

c a nó vào vi c đánh giá thƠnh qu ho t đ ng t i Công ty B.S Vi t Nam

Footwear T đó, phơn tích đi m m nh, đi m y u, bài h c kinh nghi m giúp

cho vi c ng d ng vào qu n lý hi u su t đ i v i toàn b nhân viên

đ t đ c m c tiêu nghiên c u: tác gi xây d ng các m c tiêu vƠ th c đo đánh giá đ qu n lý hi u su t công vi c d a trên các tiêu chí c a th đi m

cân b ng

 Th Lan Chi,(2010) V n d ng b ng cân b ng đi m đ hoàn thi n h th ng k

toán qu n tr t i công ty TNHH MTV Kinh doanh Ô tô Sài Gòn Lu n v n Th c s

Tr ng i h c kinh t Tp.H Chí Minh

M c tiêu nghiên c u: Xây d ng đ c ph ng pháp Th đi m cân b ng phù

h p v i công ty TNHH MTV kinh doanh Ô Tô Sài Gòn giúp công ty đo

l ng đ c các tài s n vô hình và h u hình đ có th s d ng chúng hi u

qu t o đi u ki n th c thi chi n l c thành công

đ t đ c m c tiêu nghiên c u, đ tài ti n hành v n d ng ph ng pháp

th đi m cân b ng đ đánh giá thƠnh qu tài chính và qu n tr t i công ty

TNHH MTV kinh doanh Ô Tô Sài Gòn Sau đó tác gi ti n hành xây d ng

ph ng pháp đánh giá thƠnh qu ho t đ ng thông qua th đi m cân b ng t i

công ty

 Lý Nguy n Thu Ng c (2010) V n d ng B ng Cân B ng i m (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành qu ho t đ ng t i Tr ng Cao ng S Ph m Trung ng Thành Ph H Chí Minh Lu n v n th c s kinh t Tr ng i H c

Kinh T Thành Ph H Chí Minh

M c tiêu c a nghiên c u: u tiên là gi i thi u v BSC, ti p đó lƠ phơn tích

th c tr ng h th ng đánh giá thành qu ho t đ ng c a Tr ng Cao đ ng S

ph m Trung ng thƠnh ph H Chí Minh t đó th y đ c m t s khó

kh n tr ng đang g p ph i, và cu i cùng nghiên c u h ng t i m c tiêu v n

d ng b ng cân b ng đi m đ đ a ra m t s ki n ngh đ kh c ph c nh ng

khó kh n mƠ Tr ng đang đ i m t

đ t đ c các m c tiêu đ ra, đ tài ti n hành s d ng ph ng pháp th ng

kê mô t , thu th p nh ng s li u th c p v tình hình tài chính c a Tr ng,

tình hình sinh viên c a Tr ng, qui trình ho t đ ng c a Tr ng và nhân l c,

h th ng thông tin c a Tr ng đ t đó th y đ c m t s khó kh n mƠ

Tr ng đang ph i đ i di n trong h th ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng Và

t nh ng khó kh n nƠy, tác gi ti n hành v n d ng BSC đ đ a ra m t s

ki n ngh nh m gi i quy t nh ng khó kh n cho Tr ng

 Nguy n Th H ng H nh (2013) Áp d ng b ng cân b ng đi m trong các doanh

nghi p Vi t Nam Lu n v n th c s kinh t Tr ng i h c kinh t H Chí Minh

M c tiêu nghiên c u: Th 1 là nêu b t s phù h p c a BSC cho các doanh

nghi p Vi t Nam thông qua kh o sát các doanh nghi p và t p đoƠn l n Vi t Nam đư áp d ng BSC Th 2 là xác đ nh nh n th c c a các doanh nghi p

Vi t nam v t m quan tr ng c a vi c th c hi n BSC Th 3 xác đ nh n ng l c

c a các doanh nghi p Vi t Nam đ th c hi n BSC

đ t đ c các m c tiêu c a nghiên c u này, d li u đ c thu th p t các

doanh nghi p thông qua m t b ng câu h i đ c thi t k đ c bi t

7 Nh ngăđóngăgópăc aăđ ătƠi:

 V ălỦălu n :

Ch ra nh ng h n ch c a th c đo tƠi chính truy n th ng vƠ s c n thi t ph i

s d ng BSC trong đánh giá thƠnh qu ho t đ ng

Trình bƠy m t cách h th ng hóa b n ph ng di n trong BSC theo t ng m c tiêu, th c đo, hƠnh đ ng c th vƠ ch rõ m i liên h nhơn qu c a các ph ng di n

 V ăth căti nă:ă

tài giúp cho Công ty C ph n Xơy L p Sonacons có đ nh h ng chi n

l c thƠnh nh ng m c tiêu vƠ hƠnh đ ng c th đ phát tri n b n v ng h n v i công

c đo l ng h u hi u

8 K tăc uăc aăđ ătƠi:

 M đ u

 Ch ng 1: C s lỦ lu n chung v Th đi m cơn b ng (Balanced Scorecard)

 Ch ng 2: Th c tr ng v đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a Công ty C ph n Xây

L p Sonacons

 Ch ng 3: V n d ng Th đi m cơn b ng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thƠnh

qu ho t đ ng t i Công ty C ph n Xơy L p Sonacons

 K t lu n

CH NGă1:ăC ăS ăLụăLU NăCHUNGăV ăTH I MăCÂN

B NG (BALANCED SCORECARD)

1.1 S ăl c l ch s raăđ i c a Balanced Scorecard:

Khi mƠ th i đ i công nghi p d n b thay th b i th i đ i thông tin vƠ kéo theo là

s gia t ng c a tƠi s n h u hình, thì các cách th c đo l ng hi u qu ho t đ ng hi n

t i, ch y u d a vƠo các th c đo tƠi chính đư d n tr nên l i th i vƠ không th giúp doanh nghi p đánh giá đ c thƠnh qu ho t đ ng, đ nh h ng phát tri n trong t ng

lai

N m 1990, David Norton- thu c nhóm t v n vùng Boston và Giáo s Robert

S.Kaplan ậ m t giáo s chuyên ngƠnh k toán thu c Tr ng i h c Kinh doanh

Harvard đư phát tri n Th đi m cơn b ng (Balanced Scorecard) v i b n ph ng di n:

tài chính, khách hàng, qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b , đƠo t o vƠ phát tri n Tác ph m ắThe Balanced Scorecard: Translating Strategy into ActionẰ (Th đi m cơn b ng: bi n chi n l c thƠnh hƠnh đ ng) đ c xu t b n n m 1996, tác gi lƠ Robert Kaplan vƠ David Norton Sau đó đ c d ch ra 22 th ti ng vƠ dành huy

ch ng vƠng gi i th ng Wildman n m 2001 do Hi p h i k toán Hoa K trao t ng

vì tính thi t th c c a nó (Kaplan and Norton, 1996)

ắTh đi m cơn b ngẰ (Balanced Scorecard-BSC) đư ph n ánh s cơn b ng gi a các m c tiêu ng n h n vƠ dƠi h n, gi a các th c đo tài chính và phi tƠi chính BSC

c ng cho ta cái nhìn t ng quan vƠ cơn b ng v t t c các ngu n l c đ t đó đ a ra công th c đánh giá phù h p v i m c tiêu vƠ chi n l c c a t ch c

S d ng BSC đ chuy n t m nhìn vƠ chi n l c c a doanh nghi p thƠnh nh ng

m c tiêu c th , nh ng phép đo vƠ ch tiêu rõ rƠng thông qua vi c thi t l p m t h

th ng đo l ng hi u qu trong qu n lỦ công vi c Nh ng phép đo c a ph ng pháp

ắTh đi m cơn b ng" th hi n s cơn b ng gi a b n ph ng di n: tài chính, khách hƠng, quy trình n i b , đƠo t o vƠ phát tri n

BSC đ c áp d ng r ng rưi trong các t ch c phi l i nhu n, chính ph , ngƠnh công nghi p vƠ kinh doanh trên toƠn th gi i

1.2 Khái ni m Th đi m cân b ng (Balanced Scorecard-BSC):

Balanced Scorecard (Th đi m cân b ng) là m t h th ng qu n lý nh m chuy n t m

nhìn và chi n l c chung c a doanh nghi p thành nh ng m c tiêu ho t đ ng vƠ th c

đo c th thông qua vi c thi t l p m t h th ng đo l ng thành qu ho t đ ng c a

doanh nghi p trên các ph ng di n sau: (Hình 1.1)

i Ph ng di n tài chính (The Financial Perspective)

ii Ph ng di n khách hàng (The Customer Perspective)

iii Ph ng di n qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b (The Business Process

Perspective)

iv Ph ng di n h c h i và phát tri n (The Learning and Growth Perspective)

Hình 1.1: BSC đ a ra m t mô hình đ bi n chi n l c thƠnh nh ng hƠnh đ ng c

th

(Ngu n: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson (1996) Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action)

B năph ngădi n này cho phép t o ra s cân b ngăđóălƠ:ă

- Cân b ng gi a m c tiêu ng n h n ậ m c tiêu dài h n

- Cân b ng gi a nh ng đánh giá bên ngoƠi liên quan đ n các c đông, khách hàng ậ nh ng đánh giá n i b liên quan đ n qui trình x lỦ, đ i m i, h c h i

và phát tri n

- Cân b ng gi a k t qu mong mu n đ t đ c (t ng lai) ậ nh ng k t qu

trong th c t (quá kh )

- Cân b ng gi a nh ng đánh giá khách quan ậ đánh giá ch quan

Nh v y, BSC không ph i là m t t h p các th c đo tƠi chính vƠ phi tƠi chính

không theo th th c mà nó là qui trình t trên xu ng d i g n li n t m nhìn và chi n

l c c a t ch c H th ng nƠy giúp đ nh h ng hành vi c a toàn b các b ph n và cá

nhân trong công ty - đ m i ng i cùng h ng t i m c tiêu chung c ng nh s phát

tri n b n v ng c a doanh nghi p vƠ lƠm c s cho h th ng qu n lỦ vƠ đánh giá công

vi c Các phép đo đ c l a ch n là công c dƠnh cho nhƠ lưnh đ o truy n đ t t i ng i lao đ ng và các bên liên quan nh ng đ nh h ng v k t qu và hi u qu ho t đ ng mà qua đó t ch c s đ t đ c nh ng m c tiêu chi n l c c a mình

1.3 S c n thi t ph i s d ng Balanced Scorecardă trongă đánhă giáă thƠnhă

qu ho tăđ ng

1.3.1 S giaăt ngăc a tài s n vô hình:

Cu c cách m ng khoa h c công ngh trong nh ng th p niên cu i c a th k 20 đư

đ a nhơn lo i ti n đ n k nguyên thông tin v i s chuyên môn hóa, ng d ng khoa h c

công ngh đ có máy móc thi t b hi n đ i và khai thác chúng ph c v cho vi c s n

xu t s n ph m hàng lo t, s c t gi m chi phí, qu n lý t t tài chính, tài s n và các kho n

n ầ Tuy nhiên vi c này đư không còn t o ra l i th c nh tranh cho các t ch c mà

thay vào đó, l i th c nh tranh c a các t ch c là kh n ng huy đ ng và tri n khai tài

s n vô hình Thông th ng, ng i ta chia tài s n vô hình thành 2 nhóm: nhóm có giá thƠnh đ c th hi n trong s sách k toán và nhóm không th hi n trong s sách k

toán, mà ch th hi n trong các giao d ch liên quan (mua bán, nh ng quy n, góp v n)

Các y u t nhân l c, quy trình qu n lý, ch t l ng, kh n ng sáng t o, quan h v i khách hƠngầ không th xu t hi n trên b ng cơn đ i k toán, khó có th đo đ m đ c

nh ng chúng có giá tr b n v ng, là tài s n quan tr ng nh t c a t ch c

Các doanh nghi p c ng nh n ra vi c t o ra giá tr cho doanh nghi p không ch

thông qua các tài s n v t ch t và tài s n tài chính mà còn ph thu c nhi u vào các tài

s n vô hình c a h (Kaplan and Atkinson, 1998), chính vì th mà ngày nay doanh nghi p ra s c đ u t vào các tài s n vô hình đ nâng cao v th c a mình trong th

tr ng c nh tranh kh c li t S gia t ng giá tr c a tài s n vô hình trong các t ch c t

tài s n vô hình ch chi m 38% ngu n giá tr c a t ch c vƠo n m 1982 thì đ n n m

1992 con s nƠy đư lƠ 62% vƠ đ n nh ng n m đ u th k XXI con s này là 75%

(Niven, 2002)

S gia t ng giá tr c a tài s n vô hình đư đ a đ n m t yêu c u đòi h i h th ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a t ch c ph i ghi nh n đ y đ giá tr và qu n lý tài s n

vô hình đ ngày càng mang l i nhi u ngu n l i cho t ch c Vi c đo l ng chính xác

các giá tr này s giúp các t ch c c i thi n đ c tình hình hi n t i, th m chí trong giai

đo n khó kh n

1.3.2 H n ch c a các th căđoătƠiăchínhătruy n th ng:

Có m t s nghi ng i c a m t s chuyên gia v vi c áp d ng ch y u các ch s tài

chính vƠ ngơn sách đ đo l ng m c đ thành công khi n các Công ty có xu h ng ch

t p trung vào ng n h n và các ch s này ch ph n nh các s vi c đư x y ra trong quá

kh Cho đ n khi x y ra liên t c m t s bê b i c a m t s t p đoƠn kinh t hƠng đ u th

gi i nh s p đ c a t p đoƠn Enron (Hoa K ), t p đoƠn Parlamat (Ý), t p đoƠn

Worldcom (Hoa K ) đư lƠm cho các th c đo tƠi chính b c l m t nhi u khuy t đi m

vƠ không đ m nh khi đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a các t ch c trong th i đ i thông tin i u này có th đ c lý gi i b i nh ng nguyên nhân ch y u sau đơy (Niven,

vì không đ a ra đ c giá tr đáng tin c y Thêm n a, các th c đo tƠi chính ch đ a ra

các k t qu trong quá kh mƠ th ng thi u đi s c m nh d báo vƠ các th c đo tƠi chính th ng đ c s d ng đ đánh giá thƠnh qu c a các nhà qu n lý c p cao, không

th s d ng đ đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a nhân viên c p th p h n

Th hai, không quan tâm l i ích dài h n mà ch quanătơmăđ n m c tiêu ng n

h n Các ho t đ ng t o ra giá tr dài h n trong t ch c có th b nh h ng b i các m c

tiêu tài chính ng n h n nh t i thi u hóa chi phí b ng cách c t gi m lao đ ng i u này

s d n đ n m t s thu h p v qui mô và phá h ng giá tr c a t ch c trong dài h n

Th ba, vi c h ch toán k toán có th b bópăméoăđ ph c v nh ng m căđích tài chính trong ng n h n Nhi u t ch c l i d ng tài kho n ch phân b chi phí đ

t ng l i nhu n, khai kh ng doanh thu và gian l n trong các kho n thu đ đ t m c t ng

tr ng mong mu n trong báo cáo Vì vi c đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a t ch c ch

d a vào các k t qu tài chính th hi n trên báo cáo tài chính nên tình tr ng các ch s tài chính b ắch bi nẰ theo m c đích c a ng i đ ng đ u t ch c th ng xuyên x y ra

Thông tin cung c p cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so v i thông tin n i b c a t ch c

Th t ,ăvi c s d ngăcácăth căđoătƠiăchínhăkhôngătiênăli u đ c nh ng y u t

đ nhăh ng cho s thƠnhăcôngătrongăt ngălai.ăCác ch s tƠi chính đ c tính toán

d a vƠo thông tin đ c ph n ánh trong báo cáo tài chính c a đ n v ó lƠ nh ng thông

tin c a quá kh , không có giá tr d báo t ng lai

Th n m,ăkhôngăcungăc p thông tin k p th i cho nhi u c păđ trong t ch c

Các báo cáo tƠi chính đ c l p ra đ cung c p các thông tin t ng h p c a đ n v Do

đó, nguyên nhơn sơu xa d n đ n vi c kinh doanh b l ho c có l i nhu n không đ c

th hi n rõ ràng

đáp ng yêu c u v h th ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng trong k nguyên

thông tin và kh c ph c nh ng nh c đi m c a các th c đo tƠi chính truy n th ng,

công c đoă l ng thành qu ho tă đ ng c a k toán qu n tr đ că raă đ i đóă lƠă Balanced Scorecard (BSC)

1.4 Các n i dung ch y u c a Balanced Scorecard:

1.4.1 T m nhìn, chi năl c:

- T m nhìn: là m t Ủ t ng cho nh ng gì mà m t t ch c mong mu n đ t đ c trong t ng lai có m t t m nhìn hi u qu thì ph i thoã mãn các tính ch t

m nh và các giá tr quan tr ng trong t ch c

Có th xácăminhăđ c: các tuyên b t m nhìn cho bi t đ c th i gian t ch c

đ t đ c m c đích

Kh thi: T m nhìn ph i đ c đ t trên n n t ng th c t v ng ch c

Truy n c m h ng: tuyên b t m nhìn không ch d n d t mƠ còn thúc đ y khát

v ng chung c a nhân viên

- Chi nă l c: là cách mà t ch c v i nh ng ngu n l c n i t i c a mình n m b t

nh ng c h i c a th tr ng đ đ t đ c nh ng m c tiêu c a t ch c M t Công ty

n u mu n phát tri n Th đi m cân b ng d a trên chi n l c thì ph i hi u rõ chi n

l c c a mình là gì? (Kaplan et al, 2012)

M t chi n l c t t s có hai thƠnh ph n quan tr ng nh sau: S xác đ nh rõ rƠng

v l i th c a công ty trong th tr ng c nh tranh vƠ ph m vi chi n l c, n i mƠ công ty có Ủ đ nh c nh tranh m t cách tích c c nh t

Cóăhaiănhómăchi năl căc nhătranhăc ăb n:

Chi n l c s n ph m khác bi t: là chi n l c mà các doanh nghi p cung c p

cho các khách hàng v i nh ng tính n ng n i tr i ho c có nh ng đi m khác bi t

v i các s n ph m c a các doanh nghi p khác trong nghành

Chi nă l c d năđ u v chi phí: là chi n l c mà doanh nghi p đ t đ c chi

phí th p h n so v i các đ i th c nh tranh thông qua vi c gia t ng hi u qu s n

xu t kinh doanh, th c hi n các bi n pháp h u hi u đ qu n lý chi phí

1.4.2 Vai trò c a BSC:

BSC có vai trò là m t h th ng đo l ng, h th ng qu n lý chi n l c và là công c trao đ i thông tin Trong ph m vi nghiên c u c a đ tài, tác gi ch gi i h n trình bày

vai trò c a BSC là m t h th ng đo l ng thành qu ho t đ ng c a m t t ch c

V i vai trò là m t h th ng đo l ng thành qu ho t đ ng, BSC cho phép làm rõ

t m nhìn và chi n l c c a t ch c b ng cách đ a ra nh ng m c tiêu vƠ th c đo đ đánh giá thƠnh qu ho t đ ng trên b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, qui trình

ho t đ ng kinh doanh n i b và h c h i và phát tri n

th y rõ n i dung này, tác gi đi vƠo chi ti t các m c tiêu vƠ th c đo trong t ng

ph ng di n

1.4.3 B năph ngădi n c a BSC:

1.4.3.1 Ph ngădi n tài chính

Ph ng di n tài chính c a Th đi m cân b ng bao g m các m c tiêu và các thang

đo th hi n cho s thành công toàn b doanh nghi p ơy lƠ y u t quan tr ng nh t c a

Th đi m cân b ng vì nó là n n t ng đánh giá c a t t c nh ng ph ng di n còn l i

Ph ng di n tƠi chính đóng vai trò quan tr ng trong vi c t ng h p tình hình ho t đ ng

và m c tiêu chung c a toàn doanh nghi p M t doanh nghi p đ c g i thành công khi

nó t o ra giá tr t ng thêm cho c đông Hi u su t tài chính c a công ty đ c c i thi n thông qua hai ph ng pháp ti p c n: (1) C i thi n n ng su t bao g m c t gi m chi phí

và s d ng h p lỦ h n tƠi s n tài chính và v t ch t công ty (2) T ng tr ng doanh thu

bao g m t o ra nhi u h n doanh thu vƠ thu nh p t khách hàng hi n t i và t o ra doanh thu t ng thêm b ng cách t o ra nhi u s n ph m m i, bán cho nhi u khách hàng m i và

m r ng th tr ng (Kaplan et al, 2012)

M t s m cătiêuăvƠăthangăđoăc aăph ngădi n tài chính:

:B ng 1.1: Cácăm cătiêuăvƠăthangăđoăc aăph ngădi nătƠiăchính

T ng thêm giá tr cho

c đông

- Ch s thu nh p trên v n s d ng (ROCE)

- Giá tr kinh t t ng thêm (EVA)

- H s giá ghi s trên th tr ng

C i ti n c u trúc chi phí - Chi phí cho m i đ n v , c i thi n ho t đ ng đ c nh

M r ng doanh thu - % doanh thu t s n ph m m i

- % doanh thu t khách hàng m i

(Ngu n: Kaplan et al, 2012, trang 28)

1.4.3.2 Ph ngădi n khách hàng

Trong ph ng di n khách hàng doanh nghi p c n xác đ nh đ c nhóm khách hàng,

phân khúc th tr ng m c tiêu vƠ đo l ng giá tr cung c p cho khách hàng Ph ng

di n này s ch ra ph ng pháp đ doanh nghi p có th thu hút đ c khách hàng m i

c ng nh gi l i m i quan h v i khách hàng m c tiêu.Thông qua ph ng di n này có

th bi t đ c doanh nghi p c n c i ti n cái gì trong l nh v c kinh doanh n i b S

thành công v m t ph ng di n khách hàng s d n đ n s c i thi n các m c tiêu t ng

tr ng trong doanh thu và l i nhu n c a ph ng di n tài chính (Kaplan et al, 2012)

Hình 1.2: M i quan h các th c đo c a ph ng di n khách hƠng

(Ngu n: Robert S Kaplan and David P Norton (1996) Balanced Scorecard:

Translating strategy into Action)

Trong ph ng di n này, doanh nghi p c n ph i gi chơn đ c khách hƠng c vƠ thu

hút khách hàng m i đ doanh nghi p co th gia t ng th ph n khách hàng m c tiêu c a

mình Vi c gia t ng th ph n m c tiêu ph i đi đôi v i gia t ng kh n ng sinh l i c a

khách hàng Hình

M tăs ăm cătiêuăvƠăthangăđoăc aăph ngădi năkháchăhƠng

B ng 1.2: Cácăm cătiêuăvƠăthangăđoăc aăph ngădi năkháchăhƠng

C i thi n l i nhu n thu

đ c t khách hƠng S l ng ho c t l ph n tr m khách hƠng không có l i nhu n

(Ngu n: Kaplan et al, 2012, trang 28)

1.4.3.3 Ph ngădi n qui trình ho tăđ ng kinh doanh n i b :

đ t đ c m c đích gia t ng th ph n m c tiêu và tho mãn nh ng mong đ i c a

c đông v tình hình tài chính thì doanh nghi p s phát tri n nh ng qui trình ho t đ ng

kinh doanh n i b sau khi đư hình thƠnh nh ng m c tiêu vƠ th c đo cho ph ng di n

tài chính và khách hàng

Ph ng di n này giúp doanh nghi p có th đ a ra các tiêu chu n xây d ng vƠ đánh

giá qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b v t tr i h n đ i th c nh tranh nh : tiêu

chu n th i gian, chi phí và s c i ti n c a qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b Trong

m t t ch c, qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b g m ba chu trình (Hình 1.3)

- Chu trình c i ti n: nghiên c u th tr ng nh m xác đ nh nhu c u c a khách

hàng hi n t i vƠ t ng lai vƠ đ a ra gi i pháp đáp ng nhu c u nh trên

- Chu trình ho tăđ ng: ơy lƠ qui trình c b n c a doanh nghi p b t đ u t lúc

ti p nh n đ n hƠng đ n khi hàng hoá đ n tay khách hàng M c tiêu chính c a

qui trình này là c n ph i rút ng n th i gian s n xu t và giao hàng; c i thi n chi phí, ch t l ng và th i gian c a chu k s n xu t,

- Chu trình h u mãi: cung c p d ch v sau khi bán hàng nh m lƠm t ng giá tr

cho khách hàng khi s d ng s n ph m và d ch v c a t ch c

Hìnhă Hình 1.3: Chu i giá tr c a ph ng di n qui trình ho t đ ng n i b

(Ngu n: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson (1998) Advanced

(*) Hi u qu chu k s n xu t (Manufacturing cycle effectiveness: MCE)

Th i gian t o ra giá tr t ng thêm

ơy lƠ ph ng di n n n t ng mà doanh nghi p c n ph i xây d ng đ đ t đ c s

phát tri n trong dài h n Ph ng di n này nh m giúp doanh nghi p c i ti n nh ng

ngu n l c liên quan đ n tài s n vô hình nh : ngu n nhân l c và công ngh thông tin,

đ ng th i g n nhân viên v i m c tiêu c a t ch c (Kaplan et al, 2012)

đ t đ c s phát tri n b n v ng và th c hi n t t m c tiêu và chi n l c thì t

ch c c n ph i có đ i ng nhơn viên n ng đ ng, có ki n th c, k n ng lƠm vi c và giao

ti p t t cùng h p tác v i nhau, đ c tin t ng trao quy n thì nhân viên s phát huy h t

- S hài lòng c a nhân viên thông qua kh o sát

- Th i gian làm vi c t i đ n v bình quân c a m t nhân viên

- T c đ thay đ i nhân viên

- S l ng nhân viên tham gia vào các hi p h i chuyên môn

- Doanh thu trên t ng nhân viên

Kh n ng gi chân nhân viên

K t qu

S hƠi lòng c a nhân viên

C s h t ng

v công ngh

N ng l c c a nhân viên

i u ki n lƠm vi c

Các th c đo c b n

Các y u t t o đi u ki n

Hình 1.4: M i quan h c a các th c đo trong ph ng di n h c h i vƠ phát tri n

Ngu n: Tr.181, Th đi m cân b ng – Bi n chi n l c thành hành đ ng (2011), NXB

Tr , TP.HCM.

1.5 Ph ngătrìnhămôăhìnhăTh ăđi măcơnăb ng:

Th đi m cơn b ng v i s k t h p b n khía c nh tài chính, khách hàng, quy

trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i vƠ t ng tr ng t o ra ắs cơn b ngẰ gi a

th c đo tƠi chính vƠ các th c đo phi tƠi chính, gi a y u t bên trong vƠ bên ngoƠi

t ch c, gi a m c tiêu dƠi h n vƠ ng n h n Tuy r ng, th đi m cơn b ng luôn luôn bao g m c b n khía c nh trên, nh ng m i khía c nh đóng m t vai trò quan tr ng khác nhau trong vi c t o ra thƠnh qu c a doanh nghi p, t ng ng v i nó lƠ tr ng

s K c a t ng khía c nh đ c đ t ra b i nhƠ qu n tr cho t ng lo i hình doanh nghi p c th M i doanh nghi p khác nhau có ph ng trình Th đi m cơn b ng khác nhau Nh ng đ u tuơn th ph ng trình t ng quát th hi n cho Th đi m cơn

(Trích: tƠi nghiên c u khoa h c vƠ công ngh c p c s - ng d ng mô hình BSC trong k toán qu n tr đo l ng n ng l c tƠi chính doanh nghi p s n xu t nh

vƠ v a t i m t s t nh phía Nam Vi t Nam ậ Tác gi - TS Hu nh L i)

Tr ngăs ăK, tùy vƠo nh ng giai đo n khác nhau c a doanh nghi p, hay m c tiêu đ

ra mƠ nhƠ qu n tr quy t đ nh khía c nh nƠo trong b n khía c nh tài chính, khách

hàng, quy trình kinh doanh n i b , h c h i vƠ phát tri n đóng vai trò then ch t hay

th y u trong chu i ho t đ ng phát tri n c a doanh nghi p ng v i tr ng s K l n hay nh thay đ i theo b n khía c nh

TC, KH, QT, HH lƠ ph n đi m đ c tính cho t ng khía c nh d a trên th c t th c

hi n vƠ k ho ch, đi m s c a t ng chi tiêu nƠy do nhƠ qu tr quy đ nh

M c đi m cơn b ng F (i) đ c xác đ nh b i nhƠ qu n tr , ban giám đ c công ty

1.6 L iênăk tănh ngăth căđoătrongăBSC v iăchi năl căc aăt ăch c:

BSC đư đ a ra m t ph ng pháp là chuy n t m nhìn và chi n l c có tính khái

quát r t cao thành nh ng m c tiêu vƠ th c đo c th Các th c đo tƠi chính vƠ phi tƠi chính đ c t p h p thành b n ph ng di n riêng bi t và chúng có s liên k t và tác

đ ng h tr l n nhau đ đ t đ c m c tiêu chung Khi xây d ng m t BSC thì ph i tuân

th 3 nguyên t c cho phép liên k t BSC cân b ng v i chi n l c c a t ch c là:

 M i quan h nhân qu gi a các th c đo

 Các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng

 Liên k t v i nh ng m c tiêu tài chính

1.6.1 M iăquanăh ănhơnăqu :

Vì chi n l c c a t ch c là m t t p h p nh ng m i quan h v nguyên nhân và k t

qu nên nh ng m c tiêu vƠ th c đo trong BSC c n liên k t v i nhau Nh ng m c tiêu

vƠ th c đo nƠy ph i phù h p v i chi n l c c a t ch c vƠ tác đ ng h tr l n nhau

trong m t chu i m i quan h nhân qu đ truy n đ t Ủ ngh a c a chi n l c trong t

ch c

M i quan h nhân qu đ c th hi n b ng m t chu i các m nh đ ắn u-thìẰ, ắM i

quan h nhân qu gi a các ph ng di n trong Th đi m cân b ng v i m c tiêu c i thi n

ch tiêu ROCEẰ Ch s ROCE có th đo l ng trong ph ng di n tài chính ch tiêu ROCE đ t đ c m c t ng nh m c tiêu thì chúng ta c n ph i t ng doanh thu bán hƠng

t khách hàng hi n t i, trong khi đó vi c nâng cao s tho mãn c a khách hàng hi n t i

v i các s n ph m c a Công ty, đ c đo l ng trong ph ng di n khách hàng là nguyên

nhân d n đ n k t qu c a vi c c i thi n doanh thu khách hàng hi n t i c ng nh c i

thi n ch tiêu ROCE t đ c s tho mãn c a khách hàng thì chúng ta ph i ti n hàng

c i ti n quy trình ho t đ ng n i b ch t l ng cao đ rút ng n th i gian s n xu t c ng

nh c i ti n ch t l ng s n ph m và c hai nhân t nƠy đ u đ c th hi n trong ph ng

di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b Mu n c i ti n s n ph m và rút ng n th i

gian s n xu t thì ph i t ng c ng đƠo t o các k n ng cho nhơn viên n m trong ph ng

di n h c h i và phát tri n (Hình 1.5)

M t k t qu đ c hình thành b i nhi u nguyên nhân nên chúng ta ph i cân nh c và

k t h p nhi u y u t trong vi c xây d ng các th c đo vƠ ph i xác đ nh đ c th c đo

nào có vai trò quy t đ nh trong vi c đ t đ c chi n l c đ ra C th là trong th c t

t ng c ng đ o tào thì th i gian s n xu t có th đ c rút ng n nh ng có th không rút

ng n đ c mà nó còn ph thu c nhi u y u t khác

Hình 1.5 : Quan h nhơn qu gi a các th c đo trong BSC

1.6.2 Cácănhơnăt ăthúcăđ yăhi uăqu ăho tăđ ng:

H th ng th c đo c a BSC ph i có s k t h p nh ng th c đo k t qu (kh n ng

sinh l i, th ph n, s hài lòng c a khách hàng, s hài lòng c a nhơn viênầ) và các nhân

t thúc đ y hi u qu ho t đ ng Nh ng th c đo k t qu ho t đ ng dùng đ đánh giá

nh ng m c tiêu gi ng nhau c a t ch c, trong khi đó nh ng nhân t thúc đ y hi u qu

ho t đ ng là nh ng th c đo mang tính đ t thù c a m t chi n l c c th nh phân

khúc th tr ng riêng bi t, m t quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b mang tính đ c

tr ng, ,mƠ công ty đang nh m t i thì hoàn toàn khác bi t

Các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng mang tính d n d t và đ a ra đ c thông tin

b ng cách nào mà t ch c đ t đ c nh ng k t qu nƠy vƠ đơu lƠ đ nh h ng mà h bi t,

li u chi n l c đ c th c hi n có thành công hay không? Trong khi đó nh ng th c đo

k t qu có th làm cho t ch c đ t đ c nh ng c i ti n ho t đ ng trong ng n h n nh ng

l i không th hi n đ c li u nh ng c i ti n này có giúp c i thi n ho t đ ng tài chính

hay g n k t v i nh ng m c tiêu dài h n c a t ch c hay không ?

1.6.3 Liênăk tăv iănh ngăm cătiêuătƠiăchính:

Trong môi tr ng c nh tranh hi n nay, đ t n t i và phát tri n các doanh nghi p ch

y u quan tơm đ n c i thi n s hài lòng khách hàng, ch t l ng s n ph m và c i thi n s

hài lòng nhân viên và không quan tâm nhi u đ n các th c đo tƠi chính Và m t s quan đi m cho r ng khi t ch c có nh ng c i ti n c b n trong ho t đ ng thì nh ng k t

qu tài chính t nó c ng đ c c i thi n

Tuy nhiên, trong th c t doanh nghi p c i thi n ch t l ng s n ph m, tho mãn nhu

c u khách hƠng nh ng m c tiêu tƠi chính không nh mong đ i Trong khi đó, m c tiêu tƠi chính lƠ đích cu i cùng c a t ch c ngo i tr các t ch c phi l i nhu n N u tình

hình tài chính không t t kéo dài thì t ch c có th b khánh ki t Chính vì v y mà BSC

v n gi l i s nh n m nh v k t qu tài chính và m i th c đo trong BSC ch là

ph ng ti n ch không ph i là m c đích cu i cùng n u không liên k t v i k t qu tài

chính Khi xây d ng BSC, các t ch c xây d ng ch ng trình c i ti n ph i liên k t v i

m c tiêu c th nh m c i thi n hi u qu v m t khách hàng, và cu i cùng là c i thi n

k t qu tƠi chính ng th i các th c đo ph i đ c xác đ nh chính xác, mang tính đ i

di n cho m c tiêu đ ra và có m i quan h nhân qu đ d n d t đ n k t qu tài chính

1.7 M tăs ădoanhănghi pă ăVi tăNamăv năd ngăthƠnhăcôngăBSCătrongăđánhăgiáă thƠnhăqu ăho tăđ ngăvƠăbƠiăh căkinhănghi m

1.7.1 M t s doanh nghi p Vi t Nam v n d ngăthƠnhăcôngăBSCătrongăđánhăgiáă thành qu ho tăđ ng :

di n h c h i và phát tri n nh m nâng cao k nâng nhân viên giúp nhân viên

g m bó v i công ty t đó nơng cao đ c ch t l ng s n ph m d ch v trong

ph ng di n ho t đ ng kinh doanh n i b s lƠm hƠi lòng, t ng m i quan h

v i khách hàng góp ph n gia t ng th ph n và cu i cùng m c gia t ng l i

nhu n đ c th c hi n C th trong th i gian t n m 2007-2011, l i nhu n

c a doanh nghi p t ng t 25,886 t đ ng (2007) đ n 52,765 t đ ng (2011)

 Thu n l i: Công ty xây d ng cho mình m t chi n l c phát tri n dài h n, đ i

ng ngu n nhân l c d i dào và có kinh nghi m làm vi c lơu n m

 Khóăkh n: Trong th i gian đ u, các nhà qu n lỦ đ a quá nhi u ch tiêu và

th c đo mƠ không t p trung vào các m c tiêu chi n l c d n đ n vi c m c

tiêu b ph n đ t, tuy nhiên m c tiêu chung không đ t Trong khi đó, v i

nhi u nguyên nhân khác nhau ch tiêu tài chính gi m đáng k - L i nhu n

17.78 t đ ng (n m 2008) so v i 25.866 t đ ng (n m 2007), đi u này làm

gi m ý chí ti p t c tri n khai BSC b ph n lưnh đ o H n n a, có m t s

nhân viên không h ng hái tham gia th c hi n vì h cho r ng công vi c c a h

t ng lên so v i hƠng ngƠy nh ng thu nh p v n không thay đ i nên công vi c

tri n khai g p khó kh n vƠ đ t k t qu không nh mong mu n, tình hình đư

c i thi n nhi u h n khi ban lưnh đ o xây d ng h th ng l ng th ng d a vƠo thƠnh tích, đ ng th i m thêm các khóa đƠo t o nâng cao k n ng cho

nhân viên

1.7.1.2 Công ty h th ng thông tin FPT (FPT Information System-FPT IS):

NgƠy 15 tháng 03 n m 2013, T ng giám đ c FPT Tr ng Gia Bình kỦ vƠo biên

b n tri n khai BSC t i Công ty thƠnh viên FPT-IS

 K t qu đ tăđ c: BSC mang l i s thay đ i t duy chi n l c c a ban lãnh

đ o FPT-IS; Các ch tiêu kinh doanh, l i nhu n, khách hàng trong k ho ch

đ c th hi n m t cách chi ti t, khoa h c vƠ đúng ng i, đúng vi c T đó t t

c nhân viên hi u rõ v trí c a b n thân, trách nhi m và kh n ng đóng góp

vào s phát tri n chung c a Công ty; Các b ph n đ t đ c m c tiêu đ ra,

ch đ l ng th ng t t h n, môi tr ng làm vi c đ c c i thi n t o đ ng l c

cho h làm vi c và k n ng lƠm vi c t ng lên

 Thu n l i: i ng nhân l c d i dƠo, trình đ nhân l c cao, chuyên nghi p

và nhi u kinh nghi m vƠ cùng đ i ng các chuyên gia FPT-IS là m t công ty

có n n v n hóa riêng, giƠu b n s c bao g m các nguyên t c chu n m c quy

đ nh các ho t đ ng kinh doanh c ng nh các ho t đ ng ngo i khóa Và cu i

cùng là s hi u bi t và cam k t đ n cùng c a ban lưnh đ o công ty vi c tri n

khai BSC

 Khóă kh n: FPT ậIS có quy mô l n và ho t đ ng kinh doanh đa d ng nên

vi c l ng hóa hay đo l ng m t s ch tiêu còn g p nhi u khó kh n và còn

m t s ho t đ ng ch a l ng hóa đ c hay đo l ng t t Công vi c xây d ng

các m c tiêu vƠ th c đo d a trên chi n l c c a công ty g p nhi u khó kh n

vƠ th ng x y ra k t qu sai sót ho c đi ch ch v i chi n l c c a công ty

ho c không phù h p v i tình hình th c t Trong quá trình theo dõi th c hi n, ban ch đ o BSC đư phát hi n ra v n đ trên và đ a ra các gi i khác kh c

ph c BSC đi vƠo ho t đ ng c a FPT-IS c n có th i gian dài kho ng 2-3 n m, đơy c ng lƠ thách th c quy t tâm c a ban lưnh đ o v i vi c tri n khai BSC

1.7.1.3 Công ty c ph n công ngh Tiên Phong:

Khi nh n th y đ c s c n thi t vƠ tác d ng c a BSC trên con đ ng phát tri n

c a doanh nghi p N m 2007, Ban lưnh đ o công ty quy t đ nh tri n khai BSC

 K t qu đ tăđ c: Giúp doanh nghi p qu n lý t t chi n l c c a mình, k t

qu kinh doanh c a công ty đư phát tri n b n v ng trong th i gian qua

 Thu n l i: Các nhà qu n lỦ đi u hành th c hi n đ c nh ng gì h nói và h

có s hi u bi t và cam k t th c hi n đ n cùng S đoƠn k t và chia s thông

tin r ng rưi đ m i ng i d dƠng có đ c thông tin khi c n thi t c ng đ c

th c hi n khá t t

 Khóăkh n:ăBan lưnh đ o ch quan tâm nhi u vào k t qu ch tiêu tài chính

ng n h n Trong khi đó, vi c xây d ng chi n l c trong dài h n c ng nh v n hóa công ty không đ c chú tr ng Chính vì l đó, Ban lưnh đ o đ a quá

nhi u ch tiêu vƠ th c đo mƠ không t p trung đ c vào chi n l c tr ng tâm

c a công ty, đi u này s làm cho công vi c tri n khai BSC g p nhi u khó

kh n, d x y ra sai sót và đ t đ c k t qu không nh mong mu n Ngoài ra,

v i s hi u bi t và nh n th c h n ch , có m t s nhơn viên vƠ tr ng m t s

b ph n không nhi t tình tham gia và khi tham gia ch mang tính hình th c

(Ngu n: Nguy n Th H ng H nh, 2013 Áp d ng b ng cơn b ng đi m

(BSC-Balanced Scorecard) trong các doanh nghi p Vi t nam)

Các công ty mƠ tác gi nêu trên lƠ ví d đi n hình cho vi c đư vƠ đang áp d ng thƠnh công công c BSC vƠo đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a doanh nghi p Vi t

Nam

1.7.2 Bài h c kinh nghi m v n d ng BSC các doanh nghi p Vi t nam

 Thi uăs ăcam k t và hi uăbi tăv ăBSCăc aălưnh đ o

S cam k t và quy t tâm đ n cùng c a lãnh đ o c p cao là đi u ki n tiên

quy t đ có th tri n khai thành công c a d án BSC Vi c tri n khai d án

BSC liên quan đ n vi c thúc đ y t t c các b ph n c a doanh nghi p tham gia

S cam k t c a đ i ng qu n lý c p cao ph i xu t phát t hi u bi t c a lãnh đ o

v BSC và hi u rõ t i sao h c n nó

 Trìnhăđ nhân l c còn h n ch :

Trình đ qu n lỦ cao c p h n ch nh h ng r t l n đ n s truy n đ t, ph bi n thông tin v BSC đ n toƠn b nhơn viên d n đ n nhơn viên m h v BSC và chi n

l c c a công ty Bên c nh đó, n ng l c vƠ trình đ h n ch c a nhơn viên c ng

nh h ng không nh đ n vi c ti p thu ki n th c, hi u đ c chi n l c c a công ty

 Khóăkh nătrongăvi căxácăđ nhăđúngăchi năl căkinhădoanhăvƠă xơyăd ngă cácăth căđo

Ph n l n các doanh nghi p Vi t nam th ng xác đ nh k ho ch chi n l c theo

ki u truy n th ng, đ a ra k ho ch, th c hi n m c tiêu ng n h n d a trên các con

s tƠi chính, sau đó phơn tích k t qu tƠi chính đ kh c ph c đ c nh ng nh c

đi m vƠ phát huy các u đi mầ mƠ h không có đ c m t k ho ch vƠ chi n l c

c th đ phát tri n m t cách b n v ng

 Phát tri năk ăho chă/ăbi năpháp, ngân sách th c hi năcác m cătiêu ch aă

t t

M t s doanh nghi p đư m c m t sai l m là coi vi c thi t l p xong h th ng

m c tiêu, ch tiêu là k t thúc giai đo n xây d ng BSC và ch đ i đ đánh giá

Th c t , các m c tiêu không bao gi th c hi n đ c n u doanh nghi p không xác

đ nh đ c các ch ng trình đ u t và hành đ ng c ng nh k ho ch phân b

ngu n l c c n thi t

 Thi uăt păchungăvƠoăcácăch ătiêuăchi năl c:

Trong quá trình xác đ nh m c tiêu cho các vi n c nh c a BSC, các nhà qu n

lý trong các doanh nghi p luôn có xu h ng đ a nhi u m c tiêu và ch tiêu vào

do tâm lý n u không xu t hi n trên BSC thì các m c tiêu đó s không đ c quan

tâm ho c th c hi n T duy này s thay đ i b n ch t c a BSC t công c qu n

lý và ki m soát chi n l c thành công c qu n lý tác nghi p truy n th ng H u

qu là có th làm phân tán n l c và ngu n l c c a doanh nghi p thay vì t p

trung vào các u tiên chi n l c

 H th ngătheoădõiăk tăqu ăth căhi n

Thi t l p xong BSC m i ch là m t ph n c a công vi c BSC th c s đi

vào ắcu c s ngẰ c a doanh nghi p, doanh nghi p c n xây d ng thêm h th ng

theo dõi và c p nh t k t qu th c hi n các ch tiêu Vi c theo dõi k t qu

th c hi n trong quá trình tri n khai đ có s đi u ch nh phù h p v i tình hình th c t thì ph n l n các doanh nghi p không chú tr ng

 Ch aă chúă tr ngă vi că xơyă d ngă h th ngă l ng,ă th ngă d aă trên thành tích:

Các doanh nghi p Vi t Nam th ng ch a có bi n pháp khuy n khích th c thi BSC lƠm cho các nhơn viên c m th y không nh ng h không đ c l i ích gì khi doanh nghi p tri n khai BSC mƠ th m chí công vi c h lƠm th ng ngƠy l i nhi u h n i u nƠy d n đ n vi c tri n khai BSC thi u hi u qu M t h th ng đưi ng (l ng, th ng) d a trên thành tích là nhân t quan tr ng đ tri n khai

thành công BSC trong doanh nghi p

 V năhóaădoanhănghi păch aăđ c chú tr ng:

Vi t Nam, đa s các doanh nghi p v n ch a chú tr ng nhi u đ n vi c xây

d ng v n hóa kinh doanh, các doanh nghi p ch y u ch y theo các m c tiêu ng n

h n và gi i quy t các khó kh n ng n h n mà ph t l vi c xây d ng v n hóa t

ch c s nh h ng và t n t i lơu dƠi Trong khi đó, v n hóa doanh nghi p là m t

trong y u t chi ph i cách qu n lý, t ch c và làm vi c c a các thành viên và t o

ra môi tr ng khác bi t c a doanh nghi p V n hóa doanh nghi p nh h ng

không nh khi doanh nghi p áp d ng chính sách m i, ph ng th c qu n lý m i,

đ t bi t là vi c tri n khai BSC

K TăLU NăCH NGă1

Th đi m cân b ng (Balanced Scorecard-BSC) ra đ i đ u th p niên 90 c a th k

20, là công trình nghiên c u c a giáo s Robert Kaplan vƠ David Norton Nó đ c phát

tri n trong b i c nh s gia t ng ngày càng l n c a tài s n vô hình vƠ th c đo tƠi chính

truy n th ng đư b c l nh ng h n ch BSC là công c đ c r t nhi u t p đoƠn, công

ty, các t ch c trên th gi i s d ng đ đánh giá thƠnh qu ho t đ ng

BSC là công c nh m chuy n t m nhìn và chi n l c c a m t t ch c thành các

m c tiêu, th c đo c th trong b n ph ng di n: Tài chính, Khách hàng, Qui trình

ho t đ ng kinh doanh n i b và H c h i và phát tri n Các m c tiêu vƠ th c đo nƠy có

m i quan h nhân qu , liên k t tác đ ng l n nhau NgoƠi ra c ng có s liên k t ch t ch

c a ba ph ng di n, khách hàng, qui trình ho t đ ng n i b và h c h i và phát tri n v i

ph ng di n tài chính khi t ch c thi t l p BSC đ đo l ng thành qu ho t đ ng c a

mình

BSC không nh ng là h th ng đo l ng mà còn là h th ng qu n lý chi n l c và là

công c trao đ i thông tin BSC đ t đ c s cân b ng gi a m c tiêu ng n h n và dài

h n, cân b ng gi a th c đo bên ngoƠi vƠ n i t i c a doanh nghi p, th c đo tài chính

và phi tài chính, gi a các th c đo k t qu và th c đo giúp đ nh h ng ho t đ ng và

m i quan h nhân qu trong các m c tiêu vƠ th c đo c b n ph ng di n

Ch ng 1 lƠ c n c đ tác gi ti p c n kh o sát th c tr ng v n d ng BSC t i Công

ty C ph n Xây L p Sonacons vƠ đ a ra nh ng nh n xét, đánh giá v tình hình v n

d ng BSC trong đánh giá thƠnh qu ho t đ ng t i Công ty trong ch ng 2